איך נאס"א* מנהלת את תוכנית הפרויקטים השנתית

http://leadera.co.il/

תכנון שנתי

כולנו צריכים לבצע תכנון שנתי, לא משנה אם אנחנו ארגון קטן או גדול, תוכנה חומרה או משולב, אג'ילי יותר או פחות כדאי שנדע את התוכניות (או יותר נכון התוצרים) שנקבל במהלך השנה.

כל ארגון נערך לתכוניות השנתיות באופן קצת שונה ובעיתוי קצת אחר. אנחנו עכשיו ביולי, ויש ארגונים שזה הזמן בו הם מתחילים את איסוף הדרישות באופן שיאפשר להם "לגזור" את הפרויקטים הנחוצים ולתת מענה למגוון הדרישות הארגוניות.

לתוכנית יש השלכות (ויש שיגידו שבעצם היא נובעת) על תקציב, מכירות, יצור ועוד. בארגונים קטנים שאנחנו פוגשים התהליך בדרך כלל יותר פשוט וכמובן גם מהיר יותר. כשיש לך מוצר אחד, התכנון בעיקר מבוסס על יכולת היצור שלך והשנה נבנית סביב גרסאות המוצר בהתחשבות בתקציב (האם אפשר להגדיל את כמות כ"א).

אבל מה קורה בארגונים גדולים? הפעם בחרנו להסתמך על דעת גדולים ולתאר את התהליך כמו שהוא מבוצע בנאס"א. כבר שנים רבות נאס"א משמשת כקטר מוביל בתחומים של ניהול פרויקטים. בין אם זה בשימוש ב-WBS, הפקות לקחים וטכניקות מוכרות נוספות בניהול פרויקטים. בעבר כבר התיחסנו לדברים שניתן ללמוד מנאס'"א, בפוסט שנקרא "מת האדם האחרון שהלך על הירח".
על התהליך שמפורט להלן, של ניהול תוכנית פרויקטים שנתי, שמענו בפודקאסט של PM Podcast"".

אני מניחה שבשלב זה אתם אומרים לעצמכם שאתם לא נאס"א, אל דאגה, ניתן ללמוד הרבה על איך ליישם את התהליך גם בחברות קטנות מתוך הבנת השלבים בנאס"א. יותר מכך, זה למעשה ניהול פורטפוליו פרויקטים, כפי שחלקנו מכירים מהארגונים שלנו.

תוכנית ששת השלבים של נאס"א

כדי ליצר תוכנית שנתית שתהיה מקובלת על כלל האוכלוסייה שלהם החליטו בנאס"א על בניית תוכנית שנתית בשישה שלבים

1. בניית תוכנית אסטרטגית
2. קריאה להצעות
3. ציונים ועדיפויות
4. איחוד
5. התכנסות
6. תכנית שנתית

לפני שנצלול להבין את השלבים נזכור שחלק מהפרויקטים של נאס"א לוקחים יותר משנה וכל שנה הם נבחנים מחדש כחלק מהתהליך. חלק מהבדיקה היא לבדוק אם צריך להמשיך בפרויקט או לסגור אותו אפילו אם הושקעו בו מיליונים רבים.

1. בניית תכנית אסטרטגית

התכנית האסטרטגית מבוססת על החלטות הנהלה ועל הפרויקטים הראשיים שאמורים להתבצע השנה. כל מחלקה שמבצעת את התכנית השנתית (למשל גוף ה IT) "מתרגמת" חלק מהפרויקטים לפרויקטים ספציפיים של המחלקה שנדרשים כדי לתמוך בפרויקטים הראשיים. למשל מחלקת ה- IT יכולה ליצר פרויקט של שדרוג קווי תקשורת כדי להתמודד עם צפי לעליה בצרכי התקשורת של פרויקטים אחרים. בבניית התכנית משתתפים גופים רבים, ארכיטקטים, פיתוח, הנהלה, PMO, ניהול סיכונים, תפעול ועוד.  התהליך מתבצע לקראת סוף השנה התקציבית, פעם בשנה.

2. קריאה להצעות

הרעיון שמאחורי שלב זה הוא שתמיד יש מישהו נוסף שיכול לספק עוד אינפורמציה וידע לגבי הפרויקטים המוצעים. אחרי שהתכנית מוכנה, היא מופצת לכל הגורמים הרלוונטיים שמשתפים אותה עם הארגונים שלהם והמטרה לבדוק אם לאותם גורמים יש רעיונות לפרויקטים שיותר חשובים (לדעתם) ויוכלו לעזור לארגון לעמוד במטרות שלו בצורה טובה יותר. הגופים מכינים רשימה עם פרטים על אותם פרויקטים, כמו שם, מטרה, תיאור קצר, כמה יעלה, מי ישתתף וכולי. במסגרת השלב גורמי התכנון חוזרים אל האנשים שהעלו רעיונות ועוזרים להם ליצור תכנית טובה יותר עבור הרעיון שלהם כדי שלא יפסל בגלל חוסר אינפורמציה או חוסר יכולת של בעל הרעיון להציג אותו כראוי.

3. ציונים והעדפות

כדי למיין ולבחור אילו פרויקטים חדשים יכנסו לתכנית ואילו יצאו ממיינים את הפרויקטים לפי מספר קטגוריות:

• Compliance: אליו פרויקטים שהארגון מחויב אליו על פי דרישות רגולציה
• חזון: פרויקטים שיעזרו לארגון לעמוד במטרות ארוכות הטווח שלו
• חדשנות: רעיונות שאף אחד לא עשה קודם
• יכולות חדשות: פרויקטים שיכניסו יכולות חדשות לארגון
• שימור של יכולות: פרויקטים שנדרשים כדי לשמר יכולות קיימות (למשל שדרוג גרסה למוצר לפני End of life)

ואז מתחיל תהליך ההערכה. מספר קבוצות בודקות כל אחת את התחום שלה:

• אסטרטגיה – האם הפרויקט בהלימה עם האסטרטגיה הארגונית
• ערך לחברה – האם יוסיף ערך לחברה
• כספים – האם יש כסף, כמה יעלה, איך ימומן
• טכנולוגיה – האם זה משהו חדש, מוכר, האם "ממציאים את הגלגל"
• בטחון – מה הביטחון שלנו ביכולת לעמוד ביעד (בהיפוך למה הסיכון שבפרויקט)

כל קבוצה נותנת ציון התחום שלה לכל הפרויקטים והחיבור ביחד נותן את הציון המשוקלל של הפרויקט.

מענין לראות את התחומים שנבדקים. למשל מה הבטחון לעמוד ביעד. הקו המנחה בדרך כלל בשלב הזה הוא מינונים: שחלק מהפרויקטים יהיו חדשניים וחלק ישמרו קיים, שחלק יהיו עם בטחון גבוה וחלק מסוכנים יותר, וכד'.

4. איחוד

בשלב הזה חוזרים לחלק מהגורמים וכחלק מהתשובה מראים להם שיש כבר פרויקט כזה דומה אצל מישהו אחר ובעצם מגשרים על פערי תקשורת ולפעמים מצליחים לאחד פרויקטים שיועדו עבור מחלקה אחת לכזה שחוצה מספר מחלקות.

5. התכנסות

זהו שלב בוא כל הגורמים הארגוניים מתכנסים יחדיו ועוברים על כל הפרויקטים שנשארו בתוכנית ועוברים של כל הפרויקטים ואיך הם משרתים את הארגונים השונים. למשל גוף ה IT יכול להראות איך פרויקט שדרוג הרשת יעזור לשאר הגורמים להוריד כמויות מידע גדולות יותר מהר יותר.

6. תכנית שנתית

בשלב זה מפרסמים את התכנית לקהל הרחב. הפרסום  הוא לפי העדיפות שכל פרויקט קיבל. כדי לא ליצר מתח מיותר לא מפורסם הדירוג המלא אלא חלוקה לשליש עליון, אמצעי ותחתון.

מה הלאה

התכנית עוברת בקרה שוטפת ודוחות מופקים להנהלה כל הזמן. כל רבעון עוברים מחדש על התכנית ומוודאים שהתכנית עדיין רלבנטית ושעדיין עומדים ביעדים, ומבצעים את השינויים הנדרשים.

בגוף הידע בניהול פרויקטים, ה-PMBOK יש תרשים שמתאר את מעגל ה- Organizational Project Management בצורה פשוטה:

Figure 1-4. PMBOM ver 6, PMI

לסיום

נשמע הגיוני ומוכר?

גם אם המציאות דינאמית, תכנון קדימה נחוץ לארגון כדי להיערך. ואם כבר תכנון- אז שווה להשוות וללמוד מאחרים, ונאס"א היא תמיד דוגמא מעניינת.  חשוב להיות מודעים שתוכנית שנתית אין פרושה קבעון, נהפוך הוא, כל תוכנית היא בסיס לשינויים והתאמות תוך כדי פעולה.

בארגונים לא מעטים בימים אלו גוף ה-PMO, בעיקר EPMO מסייע, מתכלל ומנגיש מידע שרלבנטי ומאפשר את תהליך בניית התוכנית כפי שמתואר לעיל, כול התיקוף הרבעוני/ עיתי הנדרש. תפקיד מענין ובעל השפעה.

בהצלחה גם לכם בתהליך בניית תוכנית הפרויקטים השנתית.
ואם גם אצלכם מצליחים לממש רק חלק ממה שתוכנן- רק תדעו שאתם לא לבד…

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

*

נאס"א- מנהל האווירונאוטיקה והחלל הלאומי

NASA= National Aeronautics and Space Administration: