יצאנו לסיור נוסף, במסגרת סיורי עמותת PMI, והפעם ביקרנו במפעל תעש גבעון שמומחיותו הנעה רקטית.

מארחינו במפעל היו :

נתן וקסלר- מנהל גבעון

צביקה הראל- מנהל מפעל היצור

אריה מידליק- מנהל פרויקט רמ"מ

חיים יפה- ר' מנהלת בתחום הנעה

מיכל טל- תכנון ובקרה מנהלת חץ

המפגש כלל הרצאה על תעש גבעון, סיור רכוב ברחבי המפעל והרצאה נוספת על ניהול פרויקט רמ"מ (רקטה מתוקנת מסלול).

תעש גבעון, מאת נתן וקסלר, מנהל גבעון :

גבעון קיימת עשרות שנים ועובדת בשיתוף פעולה עם משרד הבטחון עבור צה"ל ולקוחות רבים בעולם.

בגבעון 4 חטיבות: הנעה רקטית, אמצעי נגד ופירוטכניקה, חימוש רקטי, וטכנולוגיות (חימוש אישי).

האסטרטגיה העיסקית של גבעון היא מעבר למוצרים מערכתיים חכמים וזולים בעלי ערך לידע.

הנישה של גבעון ביחס למתחרים בעולם היא רקטה מתוקנת מסלול, להבדיל מרקטות חופשיות או טילים מונחים פגיעה נקודתית.

רקטות חופשיות הן זולות באופן יחסי אך גם מאד לא מדויקות. טילים מונחים הם מאד מדויקים (עד 1 מ') אך גם מאד יקרים. תעש גבעון היתה הראשונה בעולם להפוך רקטה חופשית לרקטה מתוקנת מסלול, שהיא מחד זולה למדיי ומאידך מדויקת פי 10 מרקטה חופשית.

עשרות שנות ניסיונה הובילו אותה להיות מוכרת על ידי מדינת ישראל כ"מוקד ידע לאומי".

כיום, על אף פגיעה משמעותית בהכנסות בשנת 2009 עקב המשבר הכלכלי וביטול הזמנות, תעש מיצאת למדינות רבות בעולם, בינהן תורכיה, צ'ילה, ארה"ב, יפן, הודו ועוד. צפי לשנת 2010 מדבר על גידול אדיר בהזמנות.

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

פרויקט רמ"מ, אריה מידליק, מנהל פרויקט:

פרויקט הרקטה מתוקנת מסלול, כמו כל פרויקט צבאי, הוא ארוך טווח.

הפעילות התחילה בשנות ה-80 עם חקר, התכנות, הדגמה, ובשנות ה-90 – פיתוח והצטיידות.

בשנת 2005 הסתים הפיתוח ובשנת 2006 בוצע הניסוי האחרון. מיד בתום יצור הסדרה הראשונה פרצה מלחמת לבנון השניה ובמהלך זריז אושרה המערכת לשימוש בצה"ל ליחידות שכבר עברו הסבה ואימונים. ביום הרביעי למלחמה המערכת כבר היתה בשימוש בליוי מדריכים מתעש. הביצועים עלו על הציפיות.

הסבר טכני

הפתרון של תעש הוא בין רקטה לטיל. הרמ"מ משוגר כרקטה חופשית, אך באמצע הדרך משתלטים עליו מיחידה קרקעית חכמה והוא מתוקן מסלול והופך למעשה לטיל.

הפרויקט

220 מ'$, מורכבות גבוהה טכנית וניהולית.

כולל מט"ח סיוע (FMF) גבוה ולכן רוב היצור התרחש בארה"ב. מספר רב של קבלנים בארה"ב הקשה ניהולית על התקשורת והאינטגרציה.

סוג ההתקשרות- מחיר קבוע וסופי, מה שמקשה גם הוא בפרויקט פיתוח כה עתיר טכנולוגיה.

תכולת הפרויקט כוללת 4 מכלולים: משגר, מארז רקטות, תחנה קרקעית (מפי"ק) ומע' שו"ב שנמצאת במפי"ק.

צוות- מינהלת פרויקט שכוללת עשרות אנשים. וקבלני משנה, שרובם מארה"ב כאשר לכל אחד מארבעת המכלולים כ-3-4 קבלני משנה.

אתגר ניהולי- תיאום בין קבלנים רבים הפזורים בכל רחבי ארה"ב. בנוסף במהלך התקופה פרצה מלחמת עיראק שהסיטה את מאמצי הקבלנים לטובת הצטיידות למלחמה שם.

ניהול פרויקטים

ניהול הפרויקטים התבצע בצורה מאד מתודולוגית ועל פי כל הכללים. חברת אורנטק ליוותה את תעש בתהליך.

• חוזים- מול משרד הבטחון נחתמו החוזים כולל חוזה כללי, SOW, T&C. החוזים האלו תורגמו ל-4 חוזים משניים מול ארבעת הקבלנים הראשיים (בינהם לוקהיד מרטין, אלביט ואלישרא). התרגום התבצע "גב אל גב" מבחינה כספית על מנת ליצור מינימום חשיפה.
• WBS- חלוקת פעילויות לחבילות עבודה כשלכל חבילה ממונה אחראי. האחראי הוא בעל סמכות טכנית ותקציבית (שעות). לאחראי 90% מהשעות ו-10% רזרבה ניהולית אצל מנהל הפרויקט.
• לו"ז- הלו"ז נוהל ב- MS PROJECT ותוכנה נוספת צרפתית שאינה מוכרת בארץ. הלו"ז כלל כ-1,000 אבני דרך (!) לתשלום מתוך כוונה לפיקוח הדוק. בפועל הצריך תעסוקה רבה.
• תקציב- דגש על CTC= Cost To Complete.
• מסמכים- הפרויקט כלל אלפי מסמכים ועל כן מונה מנהל ארכיון שהיה אחראי על ניהול תצורה. המערכת בשימוש היתה PDM.
• מטלות- נוהלו במערכת AIMS.
• בקרה- פרויקט בסדר גודל שכזה מצריך בקרה מקיפה והיא אכן היתה כזו:
  8 פורומים המתכנסים בתדירויות שונות בהתאם לנושא הנדון. פורומים כגון: הנדסת מערכת, צוות פרויקט, דיווח סטטוס, סטטוס אלביט, סטטוס תקציב, PMR בהשתתפות לקוח ועוד.
  דו"חות מגוונים כאשר רק דו"ח התקדמות כולל 6 דו"חות שונים מקבלני המשנה השונים. דו"חות נוספים הם דו"ח שינויים, דו"ח תקציבי (CTC) ועוד.
  הלו"ז כלל כאמור אלפי שורות ועבר בקרה פרטנית ברמה שבועית.
  ניהול סיכונים בתדירות קבועה.
  בקרה תקציבית על צריכת שעות עבודה פנימי כמו גם מעקב הוצאות קבלני משנה.
  בקרת מסמכים חוזיים- אדם שתפקידו לעבור על ההתחיבויות החוזיות ולהתריע על מה שלא סופק.

הישגי הבקרה

מעקב הלו"ז איפשר התראה בזמן אמת וזו איפשרה תכנון וישום תוכניות התאוששות.

שקיפות המידע ללקוח עזרה בהסרת התנגדויות.

המעורבות בעבודת קבלני המשנה איפשרה פיקוח הדוק.

הפקת לקחים

בימים אלו אמור להתחיל שלב ב' של הפרויקט. הלקחים העיקריים מפרויקט רמ"מ הם:

• יש לבנות תשתית לבקרה כבר משלב המענה ל-RFP, דרך שלב המו"מ. למשל, להקים את מינהלת הפרויקט שתתן מענה ל-RFP, לבנות תוכנית עבודה ותקציב שמהוות חלק מה- SOW ולתחזק אותן באופן דינאמי בהתאם לשינויים במו"מ.
  חתימת החוזה מהווה הקפאת Baseline.
• פרק ניהול ובקרה ב- SOW שעוסק בקבלני משנה חייב להיות מחמיר (נגמרו החברים…).
• העברת אחריות למנהלי חבילות העבודה תוך השארת "רזרבה ניהולית".
  10% שהושארו- זה לא מספיק.
• להאמין לדו"חות ולא ליפות. לכפות יישום מיידי של פעולה מתקנת.
• לא להסכים שנית ללו"ז עם 1,000 אבני דרך על אף שמאפשר תזרים נוח יותר. ריבוי אבני הדרך מעמיס רבות על הפיקוח והבקרה.

לסיכום- הסיור היה מעשיר גם בהיבטים טכנולוגיים וגם בהיבטי ניהול פרויקטים.
ניתן ללמוד רבות מפרויקט שנוהל "לפי הספר" וביחוד מפרק הפקת הלקחים.

יתרה מכך, תחושת הגאווה מילאה את כולנו, להיווכח, שוב, שמדינת ישראל נמצאת בחזית הטכנולוגיה עם ידע וכישורים יוצאי דופן כל כך. חזק ואמץ!

אני רוצה להודות לתעש גבעון ולמארחינו על הזמן וההשקעה בארגון וליווי של סיור למופת.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/