ב 14 ליוני התקיים כנס PMI השנתי לניהול פרויקטים במלון דייויד אינטרקונטיננטל בתל-אביב, בנושא "אסטרטגיה- חשיבה יוצרת ערך". הכנס השנתי כמו בכל שנה, גם הפעם גדשו את הכנס מעל אלף מנהלי פרויקטים ועוסקים בניהול פרויקטים מכלל התעשיות והמיגזרים, באים ללמוד כמו גם "להתמנגל". התוכנית המקיפה כללה הרצאות מליאה כמו גם מספר מושבים בנושאים שונים. את הכנס פתח ד"ר טל אספיר, נשיא PMI ישראל החדש, שברך את המשתתפים וביאר את הקשר בין אסטרטגיה ארגונית לניהול פרויקטים. לדבריו כל ארגון וכל מנהל פרויקט בארגון נדרש לשאול את עצמו מהי האסטרטגיה הארגונית, ולאן הוא ולאן הארגון רוצים ונדרשים להגיע – על מנת ליצור ערך עסקי. חשיבה עצמאית לאחר מכן ניתנו מספר הרצאות מליאה. אחת מהן, הרצאה סוחפת, ניתנה ע"י ד"ר אייל דורון, הוא הדגיש והמחיש בהרצאתו את נושא החשיבה העצמאית, כמה היא נדרשת למנהלי פרויקטים ולכל אדם באשר הוא. כדוגמא סיפר שהוא אינו מאפשר לילדיו להכין שיעורי בית לבית ספר שכן הנ"ל דוגלים רק בתשובה אחת נכונה לכל שאלה ואינם מאפשרים למעשה חשיבה עצמאית… באותה נשימה הוא טען שכאשר עוסקים בנושאים מקצועיים אין משמעות לחוכמת ההמונים ויתרה מכך, היא שגויה ואינה מביאה לתובנות פורצות דרך. בעולם של ימינו אנחנו נדרשים, לדבריו, להמציא את עצמנו כל יום מחדש. בהחלט הרצאה […]
רקע לואיס טריגר, מנהל פרויקטים מנוסה ומורה דרך, פיתח סיור מיוחד במינו, המשלב טיול עם תובנות בניהול פרויקטים. מתכונת משולבת זו משמשת אותו בקיסריה בפעם השנייה, אחרי שסיורים דומים על ידי PMI ישראל התקיימו בהצלחה מרובה בירושלים. הסיור הנוכחי מתקיים בקיסריה העתיקה, ומתמקד בהורדוס ופועלו הרב באזור. מסתבר שהורדוס ניהל פרויקטים רבים ותוכניות, על מנת לתת מענה לצרכים אסטרטגיים פוליטיים וכלכליים. הסיור בוחן את פורטפוליו הפרויקטים האלו מנקודת מבט של ניהול מודרני. מהלך הסיור System of systems הסיור התחיל בתוך התאטרון הרומי הגדול ביותר בארץ. משורות הישיבה העליונות, צפינו על השרידים של קיסריה ההרודיאנית שמהווה תוכנית בנייה מושלמת של System of Systems . הרבה מומנטים ומרכיבים שמתחברים לעיר אחת ולמערך אחד: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד. כמו כל פרויקט גם הפרויקט של הורדוס התחיל עם צורך. אחד הצרכים המרכזיים היה צורך פוליטי. העיר נקראה על שם הקיסר אוגוסטוס, פטרונו של הורדוס, ראשון הקיסרים של האימפריה הרומית. Re-use ורידוד תכולה צמוד לתאטרון יש גן של עמודי שיש וגרניט שמשדרים את היופי והעושר שהקיף כל פינה של העיר היפיפייה הזאת. כל הבסיס של התכנון של הורדוס שירת את קיסריה קרוב ל1300 שנה. הורדוס הצליח לצמצם עלויות ולעמוד בתקציב ולו"ז ע"י מניעת אפיון יתר שבא בביטוי בעיצוב […]
לקראת אירוע – PMI – אסטרטגיה חשיבה יוצרת ערך, יום ד' 14 ביוני, מלון דייויד אינטרקונטיננטל, תל-אביב "ניהול פרויקטים ותוכניות – מרכיב הכרחי במימוש אסטרטגיית הארגון" פורסם ב-14 במאי 2017 באתר "אנשים ומחשבים" כתב: הילל יוסף "לתפיסתי, כל הנושא של ניהול פרויקטים וניהול תוכניות הוא הכרחי למימוש האסטרטגיה הארגונית, על מנת לאפשר את ההשגה של היעדים העסקיים שלו", כך אמרה גלית יסקרביץ'-טיץ, סגנית נשיא לקשרי תעשייה וממשל, PMI ישראל, העמותה לניהול פרויקטים. יסקרביץ'-טיץ התראיינה לקראת הכנס השנתי של העמותה לניהול פרויקטים בישראל. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, יתקיים ביום ד', 14 ביוני השנה, במלון דיוויד אינטרקונטיננטל בתל אביב. לצד פעילותה בעמותה, בהתנדבות, יסקרביץ'-טיץ מנהלת את Leadera, העוסקת בייעוץ מתודולוגי והדרכות לניהול פרויקטים. ניהול פרויקטים ככלי למימוש אסטרטגיה לדברי יסקרביץ'-טיץ, "ניהול פרויקטים כמימוש אסטרטיית הארגון הוא תחום אשר מגובה במחקרים אותם עורכת PMI העולמית. מנכ"לים וסמנכ"לים בארגונים עוסקים, במסגרת תפקידם, בחיבור בין התוויית האסטרטגייה הארגונית – ובהוצאתה לפועל. הפרויקטים הם התשובה, הם הכלי אשר מאפשר את מימוש האסטרטגיה". "אם הפרויקט מוצא לפועל בהצלחה – אז מושגות התוצאות האסטרטגיות המיוחלות", אמרה יסקרביץ'-טיץ. "פרויקט אשר לא מביא ערך והוא לא מתואם עם האסטרטגיה הארגונית – אל לו לצאת לפועל. על מנת לממש את התפיסה הזו, מנהלי פרויקטים נדרשים להשיא ערך, וכדי לעשות זאת, עליהם […]
המצוי והרצוי בניהול סיכונים בפרויקטים בבלוג הקודם עסקנו בחשיבות העצומה שבניהול סיכונים פרויקטלים כמתכון בטוח לשינה ערבה של המנהל/ת בלילה. אם ננהל סיכונים בשוטף, ביומיום, ולא רק מסקר סיכונים אחד למשנהו, ונוודא שכל פעם כשיש סיכון חמור/ אדום – אנחנו מיידעים את המנהל/ת שלנו ומביאים את האלטרנטיבות להפחתת הסיכון – נצליח למנוע הפתעה לרעה ונאפשר לו/לה לישון טוב יותר בלילה. אבל מה קורה אם התרבות הארגונית לא מעודדת איתור סיכונים? לא מורגלת בהערכת סיכונים? חוששת מסיכונים משמעותיים/אדומים? למה בכלל צריך להתעסק עם משהו שאולי לא יקרה? מה קורה כשמנהל חושש מסיכונים? אינו מעוניין לראות סיכונים "אדומים"? או לא מעוניין לעסוק באירועים שאולי לעולם לא יקרו? שאלות אלה ואחרות הופנו אלינו ע"י צוות מנהלי הפרויקטים באחד מתהליכי הייעוץ שערכנו. השאלות עוררו אצלנו תמיהה במיוחד לאור מפגש האבחון שערכנו בתחילת הדרך עם מנהל החטיבה שהדגיש את החשיבות העצומה בניהול סיכונים לאור מרבית הפרויקטים אצלו המאופיינים בסיכון גבוה . מסוג הפערים שנראים פשוטים לגישור אבל מסתבכים תודות לתרבות ארגונית רבת שנים שקיבעה דפוסי חשיבה מסוימים. מנהלי הפרויקטים עסוקים בפרויקטים ארוכי טווח, פרויקטים מורכבים מכל בחינה שהיא, אין סוף בעיות ותקלות שצצות ודורשות תשומת לב כאן ועכשיו, לאן מכניסים ניהול סיכונים? הרי כולם כל כך עסוקים בפתרון בעיות שכבר נמצאות לפתחנו ומעמידות בסכנה את […]
שאלתם את עצמכם פעם, מה יאפשר למנהל שלכם לישון בלילה? להיות רגוע? לתת בכם אמון?… בזמנו עבדתי עם מנהל בכיר מאד במערכת שהגדיר את קבוצת הפרויקטים האסטרטגיים מבחינתו לאותה תקופה, וביקש לעקוב אחריהם באופן אישי. הוא מיסד פגישות אחת לשבועיים עם מנהלי .אותם פרויקטים, ואני ביניהם, ואנו הגענו אליו לסקירה אחידה של הפרויקט לפי פרמטרים שהגדיר מראש כמעניינים מבחינתו, כחלק מתהליך של בקרת פרויקטים. חלק מהמדדים היו הבסיסיים של "משולש הזהב" והתייחסו לתכולה, זמן ותקציב. אחרים התייחסו לתוצאות בדיקות המוצר, לעלות חומרי הגלם ועוד. אחד אחד היינו מציגים, לפי הסדר, את הפרויקטים שלנו, והיה מתקיים דיון בנאמר. הפגישות איתו לא תמיד היו נעימות, במיוחד לא כשהיינו צריכים לדווח על חוסר עמידה בתכנון המקורי… לאחר זמן מה, במהלך פגישת סטטוס שכזו של פרויקט מרכזי, הסתבר שיש בעיה, בעיה חמורה שיצרה מהומה רבתי והצריכה משאבים רבים כדי להתגבר עליה. בעיה, שזוהתה לפני כן כסיכון לפרויקט. תהה המנהל כיצד הגענו למצב שהבעיה "מתפוצצת בפנינו" כשידענו עליה לפני חודשים, ויכולנו והיינו אמורים לטפל בה. גמגמנו. כמו מנהלי פרויקטים רבים הצגנו את תוכנית הסיכונים בישיבת התנעה של הפרויקט, "עשינו וי" על המשימה וקברנו את תוכנית הסיכונים במגירה ושכחנו ממנה. המנהל הבהיר לנו אז באותו מעמד, מה מבחינתו נוטע בו אמון שאנו מנהלים את […]
