info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

דף הביתAuthor Galit
פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
אפריל 02 2020 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, נדל"ן, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט, תחבורה, תשתיות

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונהמשבר הקורונה שתוקף את העולם בעוצמה בימים אלו, מכה בעסקים ללא רחם וגם בפרויקטים המתנהלים בהם.

 

אז ראשית והכי חשוב- שכולם יהיו בריאים!
מעבר לכך, מסתבר שההשפעה על הפרויקטים מגוונת. כמו במשברים אחרים בהיסטוריה, כל אחד מושפע אחרת. אותי מסקרנת ההשפעה השונה של סיטואציה כזו על פרויקטים שונים. באופן טבעי אנחנו רואים את הדברים מנקודת מבטנו ואז מסתבר שאצל מישהו אחר זה נראה לגמרי אחרת.
גם הפעם אני נתקלת בתופעה דומה, כשבזמן שאצלי פרויקטים נעצרים, יש כאלו שממשיכים כרגיל ומתקדמים, וכאלו שפתאום מקבלים boost או טוויסט, מאיצים ו"עפים קדימה".

אז זו לא מתיימרת להיות סקירה כללית ובטח לא סטטיסטית, אלא קצת פוקוס על כמה פרויקטים ומה קורה איתם, בעיקר מתוך ראייה אופטימית שלא הכל נעצר ולא הכל נתקע ויש לא מעט דברים שמסתבר שקורים.

פרויקטים שנעצרים

טוב, על פרויקטים שנעצרים כולם מכירים ושומעים, ולצערנו לא מעטים מאיתנו חווים באופן אישי.

פרויקטים שנדחיםבין אם בענפי התיירות, מלונאות ותעופה, או תחום התרבות והפנאי (דחיית האירוויזיון, אולמיפיאדת טוקיו וכו)- פרויקטים נעצרו או הוקפאו.

אבל כיוון שעל זה כולנו שומעים או חווים לצערנו, אז אין צורך להרחיב. השאיפה היא שפרויקטים שהוקפאו- בבוא הזמן יופשרו וימשיכו. אותי משמח יותר לדבר על מה שממשיך ובעיקר- מה שמועצם.

 

פרויקטים ממשיכים

במקומות רבים הפרויקטים ממשיכים כרגיל או כמעט כרגיל.

זה קורה או בענפים שהוגדרו כחיוניים, או בעסקים שמצליחים לתמרן בכפוף להנחיות משרד הבריאות.

פרויקטים חיוניים

כיכר השבתמסתבר שתכלס יש לא מעט ענפים חיוניים*. אמנם בהרבה מהמקומות האלו, על אף שהעסק מוגדר חיוני, הוא עדיין נדרש לצמצם כמות עובדים, אבל זה אומר שלפחות חלק מהפרויקטים ממשיכים.

למשל פרויקטי הבנייה שהוגדרו כענף חיוני (בינתיים…). עם הרבה פועלים סיניים ופחות פועלים מהשטחים, עם מחסור שמתחיל להיווצר בתחום חומרי הבניה, ועדיין- ממשיכים לבנות. סקירה מענינת נוספת שקראתי בגלובס מבחינה בין בניה למגורים, בניה למשרדים, לנדל"ן מסחרי, ולמבני לוגיסטיקה (מחסנים, מרלו"גים ועוד).

 

פרויקטים שפועלים תחת ההגבלות

פרויקטים אחרים שממשיכים הם בעסקים שאינם בהכרח מוגדרים חיוניים אבל מצליחים לעבוד בכפוף להנחיות, תוך שילוב של עבודה מהבית עם עבודה בעבודה תחת ההנחיות.

לדוגמא ההי טק, בדגש על פרויקטי תוכנה. כיוון שבפרויקטים מסוג זה אופי העבודה בימים כתיקונם כולל הרבה עבודה עצמאית, ועבודת הצוות והאינטראקציה מתבצעת באופן מקוון – הרי שהפרויקטים ממשיכים ומתקדמים.

יש לי דוגמא פרטית של בעל שעובד בסטארטאפ בעולם התוכנה, שעבר לעבוד מהבית בימים אלו. הצוות כולל אנשים בארץ, בארה"ב ובאיטליה- והם ממשיכים לעבוד במרץ, בין אם באיפיון, תיכנות, שיווק ועוד. הם נמצאים הרבה יחד בפגישות "זום", ונכון לעכשיו לוח הזמנים לפרויקט בתקף, ובראשו הדד-ליין…פרויקטי תוכנה

דוגמאות אחרות הן של פרויקטי פיתוח מוצרים מולטידיספלינריים. הדרך לעשות זאת היא באמצעות תכנון מוקפד של מי כח האדם שממשיך לעבוד מהבית, ומי מגיע פיזית למקום העבודה. למקום העבודה נדרשים להגיע אנשי צוות פרויקט שלשם ביצוע עבודה זקוקים לציוד שאינו יכול להימצא בבית, בין אם מסיבות תפעוליות של מקום, בין אם מסיבות של סיווג בטחוני או אחר. למשל- בדיקות מוצר שדורשות ציוד מעבדה, או פיתוח מוצר מסווג שחייב להיעשות במחשבי החברה. ברגע שמפעילים צוות זה במשמרות- מתקבל ניצול יעיל של הזמן והפרויקטים מתקדמים.
אני נתקלת בלא מעט פרויקטים כאלו לשמחתי.

פרויקטים בתנופה

והסוג השלישי, הוא פרויקטים שדווקא העת הזו מהווה עבורם הזדמנות, והם זוכים לboost של התפתחות והאצה.

פרויקטים שהואצו עקב המצב

פרויקטי בריאותאיך לא, ענף הבריאות. על מנת לסבר את האוזן להלן מספר דוגמאות של פרויקטים במערכות מידע: עדכונים למערכות ניהול לקוחות שיכללו יכולות חדשות הנדרשות בהקשר של הקורונה (למשל הוספת פיצ'ר התראה כאשר מטופל נכנס לבידוד), בניית מערכת לטיפול בבדיקות הקורונה, הוספת סוג ביקור טלפוני/ וידאו לרופאי משפחה ומומחים שיתאפשר ביקור חולים מבלי לבקר במרפאה, דו"חות  BI לסוגיהם, ריכוז כלל ההנחיות וההוראות שמשתנות כל הזמן במקום אחד, עבור הרופאים, ועוד היד נטויה.

פרויקטי תקשורתפרויקטים נוספים הם בתחום התקשורת, כגון אלו שמאפשרים טכנולוגיה לתקשורת מרחוק, הללו זוכים לעדנה מטורפת. מי לא שמע בימינו על Zoom? לסבים ולסבתות האפליקציה כבר מותקנת ואפילו הממשלה קראה לקיים את ליל הסדר בזום. ראיון מענין התקיים עם עודד גל, סמנכל ניהול מוצר בזום (ישראלי), שתיאר את הבום הגדול שקורה אצלם עכשיו, העבודה האינטנסיבית והצורך להתאים את המוצר לקהל משתמשים לא רק גדול הרבה יותר בהיקפו, אלא בעיקר עם צרכים משתנים: "אנחנו עובדים כמעט מסביב לשעון, קודם כל כדי לתת מענה לכל המשתמשים בכל העולם, אבל גם כדי לפתח פיצ'רים חדשים שיתאימו למשתמשים החדשים שלנו".

 

פרויקטים שמצליחים למנף את המצב לטובה

מעניינים במיוחד הם ארגונים שמצליחים למנף את המצב כדי לקדם פרויקטים. דוגמא כזו ניתן למצוא בהקשר של תשתיות לאומיות. כולנו מתעניינים כאזרחים, ועוקבים אחר התקדמות של פרויקטים כמו הרכבת הקלה, פרויקט חישמול רכבת ישראל והקו מהיר תל אביב ירושלים (עליו גם כתבנו פוסט ייעודי) ועוד. פרויקטים אלו סובלים באופן תדיר מעיכובים, שיבושים וחריגות בלוחות זמנים. והנה עכשיו- הזדמנות ! הזדמנות לנצל את הכבישים הריקים יחסית ממכוניות ומנוסעים, ולקדם את הפרויקטים במרץ. איזו בשורה טובה. כשנצא סופסוף מהסגר, אולי יחכו לנו תשתיות טובות יותר פרויקטי תשתית

בענפים אחרים, אמנם לא בהכרח הפרויקטים עצמם מקודמים, אבל יש ניצול של ידע ותשתיות ארגוניות קיימות לייזום פרויקטים חדשים רלבנטיים. למשל בחברות הביטחוניות ברפאל והתעשיה האווירית, מנסים להירתם ולעזור לחברות הרפואיות לייצר מספר גבוה של מכונות הנשמה בתוך זמן קצר עקב המחסור.

לא יודעת מה איתכם, אבל אותי כל זה מחזק ונוסך בי אופטימיות.

מה זה אומר?

שכמו שתמיד אומרים- כל סיכון הוא גם סיכוי, ובכל משבר יש גם הזדמנות, במקרה דנן- פרויקטים חדשים או מואצים. אני מאחלת לנו לחפש ולמצוא הזדמנויות אלו. לנצל את היכולת שיש לנו, כמנהלי פרויקטים, לשאת חוסר וודאות ולגלות גמישות.

ובכל מקרה, כמו שלמדתי השבוע מרעות מהמכון לחדשנות של הכללית- "לכל קורונה יש מוצאי קורונה!" (אגב, הם מחפשים PMO- המעונינים מוזמנים לפנות), אז גם פרויקטים שנעצרו, או מתעכבים, זמנם ישוב ויפרח. אמן!

אני מאחלת לכולנו בריאות איתנה וחוסן נפשי,

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

* ענפים חיוניים הם: בנקאות, הגופים המוסדיים, משק החשמל, משק המים, ענף המזון והמשקאות (כל שרשרת הייצור כמו ייצור, ייבוא, עיבוד, הובלה, אחסנה, אספקה, מכירה קמעונאית וכו'), ענף החקלאות (כל שרשרת הייצור), תחבורה (תחבורה ציבורית מצומצמת ומוניות) טואלטיקה, ניקיון ותמרוקים (כל שרשרת הייצור כולל חברות התרופות), שירותי תקשורת (שירותי טלפוניה, אינטרנט, דואר, טלוויזיה ועיתונים, שירותי שליחות), נמלים וספנות, שירותי הובלה אחסנה ועמילות מכס, מפעלים ואתרים לסילוק פסולת, עבודות הבנייה והפיתוח של שכונות מגורים ותשתיות כבישים, ענפי הכרייה והחציבה החיוניים לענף הבנייה (מלט, חצץ, פלדה, בטון, ברז וכו') ועוד.

קרא עוד
1877 0
PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
פברואר 29 2020 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, מיכשור רפואי, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, פרויקט

PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?

מה כולל התפקיד שלPMO  בחברת מכשור רפואי, והאם זה כמו להיות PMO  בחברה מסוג אחר?

תפקיד ה- Pדותן רביבMO

אם גם אתם עובדים בארגון בו מתבצעים פרויקטים (וביננו- באיזה ארגון היום לא מתבצעים פרויקטים), בטח גם אצלכם יש פונקציית PMO. ואם עוד אין- אז חושבים להקים אחת כזו…

סביב התפקיד הזה מתקיים כבר תקופה ארוכה שיח מה זה PMO, מה מהות התפקיד, מה הוא כולל ומה הוא לא כולל. בשנים האחרונות התעצמה השאלה מהו ה-PMO העכשווי,  עקב הדינמיות העסקית הגוברת ותופעות ה"עולם בהפרעה".

אחת התובנות היא שהתפקיד מאד מגוון, ולא רק שמשתנה מעת לעת, אלא גם שמשתנה מארגון לארגון בהתאם לעולם התוכן ואופי העבודה של אותו ארגון. לכן כשדותן רביב, חבר וקולגה ותיק מהימים ששנינו עבדנו במוטורולה, אמר לי שיש לו תובנות על מה מייחד את תפקיד ה- PMO בחברת מיכשור רפואי ( Medical Device ) לבין PMO בחברות אחרות בהן עבד )"מוטורולה סולושנס", "התעשייה האוירית לישראל")- "קפצתי" על ההזדמנות לראיין אותו בנושא.

 

 

חברת Nuvo Group

דותן מוביל בשנתיים האחרונות את הPMO בחברת Nuvo Group בתפקיד VP Program Management . החברה נוסדה ב-2014. מייסד החברה, אורן עוז, חווה עם אשתו הריון בסיכון גבוה, שדרש מעקב ובקרה רוויי מתח ואתגרים. במזל טוב הזוג עבר לידה תקינה ויילוד בריא, אבל החוויה הלא פשוטה הובילה להקמת הסטארט-אפ "קבוצת נובו", שמטרתו לפתח ולהמציא מחדש את הדור החדש והמתקדם לטיפול רפואי בהריון, בטכנולוגיה ובכלים המתאימים למאה ה-21.

נובו-גרופ היא חברת סטארט-אפ ישראלית. משרדיה הראשיים של החברה נמצאים בתל אביב. לחברה קיימת חברת בת בארה"ב ואתר נוסף באוקראינה. בחברה עובדים כ-50 עובדים בנוסף לקבלני משנה ויועצים בארץ ובחו"ל. בישראל עובדים כ-40 מתוכם.

המוצר העיקרי של חברת "נובו", נקרא "INVU by Nuvo”. המוצר מאפשר ניטור מרחוק באמצעות כוחות מיחשוב מתקדמים ונועד לשפר את בריאות האם והעובר, לחסוך כסף למטופלת ולמרפאות ולהקטין חשיפה למחלות. פתרון זה, "INVU", מאפשר לרופאים לנטר מרחוק את הבריאות והתפקוד התקין של אמהות לעתיד. לחברה 15 פטנטים ייחודיים רשומים ועוד 70 פטנטים נוספים בסה"כ

המוצר זכה לאחרונה לאישור לשימוש בארה"ב ע"י הFDA – ברכות.

 

INVU by Nuvo

 

Medical Device PMO

שאלתי את דותן מה כולל תפקיד ה-PMO בחברת medical device, ובמה זה שונה מתפקיד PMO בחברה אחרת?

PMO Objectives

לדבריו המטרה המרכזית של התפקיד זהה כמו לכל PMO- לקדם הצלחת פרויקטים בארגון תוך עמידה ביעדי איכות, ביצועים, תכולה, תקציב ולו"ז. בהקשר הזה גם דותן מקדם את הפרויקטים ב"נובו" תוך הקפדה על מסגרת האילוצים של תכולה, תקציב ולו"ז.

למשל באחד הפרויקטים הוגדר יעד של סיום פיתוח תוך מספר חודשים מוגדר, וחלק ניכר מהעבודה היה לוודא ולאפשר עמידה בזמנים.

Resource Management

כמו כן, כיוון שהפעילות בחברה דורשת מעורבות רוחבית של פונקציות רבות, וחיבור בין מספר דיספלינות- הרי שהתפקיד גם מחייב ניהול משאבים וכל המשתמע מכך: תקשורת וסנכרון בין המשאבים, תכנון פרויקטים אינטגרטיבי, הקצאות משאבים, מעקב והסטת משאבים ועוד.

דיספלינות מעורבות הן: מחלקות הפיתוח השונות הכוללות אלקטרוניקה, מכניקה ומגוון קבוצות תכנה וData Science שונות, נוסף על צוותי הקליניקה, רגולציה, פיתוח עסקי, ייצור ועוד.

לכן תכנון פרויקט למשל, כולל את סך הערסלים והפעילויות של כלל המחלקות, ודורש בניית גאנט משותפת של ה-PMO עם ראשי צוותים ממגוון הדיספלינות השונות.

אז מה שונה?

Regulatory Compliance

הרגולציה והתקנים בתחום המכשור הרפואי הם כה מחמירים, שיש להם השפעה משמעותית לא רק על אופן פיתוח המוצר, אלא על כלל התהליכים בחברה: פיתוח, אספקות, תחזוקה, ואפילו על אופן קבלת ההחלטות בהנהלה. כל הפעולות צריכות להיות מנוהלות ומבוקרות לטובת סקרים (Audit) של ה-FDA, מנהל המזון והתרופות האמריקאי. אי עמידה בתנאי זה או אחר, עלולה להוביל לעצירת משלוחים ואפילו ל- recall, החזרת מוצרים ששווקו ללקוחות.

תקינה מסוג זה היא בעלת השלכות על הגדרת המוצר, איפיון הבדיקות, תכנון האיכות, הפעילות הקלינית, אחסנת הרכיבים, ועוד.
לא כל כך טריביאלי להבין שכל החלטה ניהולית צריכה להיות מתועדת ושמורה, תחת תבנית מוגדרת מראש, כחלק מהדרישה לעמידה בתנאי הרגולציה הקפדניים. זה כולל גם החלטות שלכאורה אין להן קשר עם המוצר. לדוגמא, החלטה ניהולית לשנות תמהיל מיומנויות בחברה במחלקת הפיתוח או שינוי שווקי יעד או תיעדוף עסקי כזה או אחר. גם החלטה כזו נדרשת להיות מנוהלת ומבוקרת כחלק מהדרישה לעמידה בתנאי הרגולציה המאפיינים חברות רפואיות בתעשיה.

שיתוף פעולה בין הPMO וגופי הרגולציה, הקליניקה והQA בחברה קרדינלי בהצלחת כל פרויקט. שת"פ פורה בין מחלקות אלו עשוי להוות ערובה להצלחת הפעילות העסקית של החברה.

Risk Management

שוני נוסף בא לידי ביטוי בתחום ניהול הסיכונים. בכל פרויקט צריך לנהל סיכונים, ובחברות רבות ה-PMO מוביל תהליך זה/ מסייע למנהל הפרויקט.

בחברת מיכשור רפואי בכל אופן, התהליך הזה הוא מהותי, מושרש, מורכב, ולמעשה מחויב עלאישה בהריון ידי הרגולציה.

אמנם שלבי תהליך ניהול הסיכונים: זיהוי, כימות, פיתוח תוכניות תגובה (Mitigation) ובקרה- הם זהים. גם הטמפלייטים והטבלאות נראים דומה. אבל ההשקעה בתחום, כמות המשתתפים בתהליך ומנעד הבכירות שלהם, החל מהעובד הזוטר וכלה באחרון המנהלים- מקיפים ביותר.

בנוסף, אופי והיקף הסיכונים הוא רחב הרבה יותר מהרגיל. לדוגמא- בפרויקט של פיתוח מוצר "רגיל", שאינו מסוג מיכשור רפואי, זיהוי סיכונים יכלול גם סיכונים שבוחנים איך המוצר משפיע על המשתמש, usability. למשל- בפרויקט פיתוח טלפון ישאלו האם הטלפון עלול להתחמם בעת פעילותו ועל ידי כך לגרום לכוויה באוזן של המשתמש.
במקרה של המכשיר של נובו, סיכון של שימוש לא תקין של הנבדקת שבהריון במכשיר, ישפיע לא רק עליה, אלא עלול להשפיע גם על הרופא שמשתמש בנתונים שהמכשיר משדר. שימוש שגוי של המשתמשת במכשיר עלול להוביל לפרשנות לא נכונה של המצב על ידי הרופא. וכיוון שעסקינן במערכת רפואת ובהחלטות על חיי אדם- מערכת ניהול הסיכונים היא קריטית ורחבה.

פרושו של דבר שחלק ניכר מתפקידו של ה-PMO בחברה מושקע בתהליך ניהול הסיכונים.

PMO בסטארט- אפ

דותן מעיד שהוא מאד נהנה מהתפקיד, מהעשייה ומהחדשנות.

מעבר לשונות ולענין שיש לו בתפקיד הזה בחברת מכשור רפואי, מהסיבות שצוינו לעיל, נוספת גם העובדה שהוא פועל בסטארט-אפ קטן-בינוני.

גודל הארגון ורמת המורכבות של המוצר דורש שתפקיד ה-PMO יהיה VP חבר צוות משמעותי בהנהלה. המיקום ההירככי הזה מקנה לו השפעה רבה, לא רק טקטית אלא גם אסטרטגית.  בכל דיון הנהלה, ה-PMO מתבקש להציג את המשמעויות האופרטיביות של החלטות שונות. לדוגמא- אם שוקלים להגדיל נפח של שימוש בבינה מלאכותית במוצר מבלי לפגוע במסגרת ההוצאות, ה-PMO נדרש לתת נתונים וחוות דעת לגבי כמה אנשים יחסר לנו, מה יפגע, כמה זה יעלה לנו, איפה נוכל ל"התכווץ" מבי לפגוע בתוכניות קיימות וכד'. אין ספק שזה הופך את התפקיד למענין ומספק.

יחד אם זאת סביר להניח שזה אינו מאפיין שייחודי ל-PMO בחברת מכשור רפואי, אלא נובע מעצם המיקום במבנה הארגני. כנראה שגם PMO בסטארט אפ אחר, שלא מתחום המיכשור הרפואי, כשהוא מתפקד כחבר הנהלה- ימצא עצמו עוסק בהחלטות כבדות משקל שכאלו.

אם כך, מה מייחדPMO  בסטארט-אפ של מיכשור רפואי?

בעיקר העבודה שנובעת מהצורך לעמוד בדרישות הרגולציה, ובכללותן ניהול הסיכונים המוקפד.

ככל הנראה PMO נוספים, שפועלים בסביבות עבודה הנתונות לרגולציה מחמירה, כגון בנקאות, תעופה, רכב וכד'- חווים גם הם מאפיינים דומים של התפקיד.

תודה רבה דותן על התובנות והנכונות להתראיין. אני מאחלת לך המשך עשיה פורה!

ולך הקורא/ת של פוסט זה – אם גם לך יש תובנות, הארות, לקחים, שיכולים לעניין קוראים נוספים- אשמח לשמוע ממך ולתת לך במה בבלוג שלנו.

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
1651 0
האם פרויקט בראשית הצליח?
יולי 20 2019 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, הצלחת פרויקטים, יעדי פרויקט, מדדים, מהו פרויקט מצליח, מערכות מידע, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

החללית בראשית לא הצליחה לנחות על הירח ועוררה את הדיון האם פרויקט בראשית הצליח, ואיך מודדים הצלחת פרויקט? 

הירח

האם פרויקט בראשית הצליח?

כפי שסקרתי בפוסט הקודם את כנס PMI שהתקיים לאחרונה ביוני 2019, פרויקט "בראשית" של עמותת SpaceIL  זכה בפרס פרויקט השנה. הזכייה עוררה דיון שכן החללית בראשית לא הצליחה לנחות על הירח, ועם ישראל, שעקב אחריה בהתרגשות שיא במהלך השידור החי ב- 11 באפריל 2019, התאכזב קשות כאשר אבד הקשר עם החללית והסתבר שהיא התרסקה.

אז האם פרויקט בראשית הצליח על אף שהחללית לא הגיעה לירח?!

קודם כל, ולמען הסר ספק, לדעתי האישית- פרויקט בראשית הצליח ובגדול, אבל זה לא כזה ברור ולא כולם חושבים כמוני.

נתחיל רגע במהו פרויקט "בראשית", לטובת מי שלא היה כאן בכמה חודשים האחרונים:

הכל התחיל מפוסט בפייסבוק…

בסוף שנת 2010 שלושה יזמים צעירים- כפיר דמרי, יהונתן וינטראוב ויריב בש, החליטו להרשם לתחרות בינלאומית בשם Google Lunar X Prize, שהכריזה על מרוץ בינלאומי מודרני להנחתת חללית בלתי מאוישת על הירח.

שלושת היזמים הקימו את עמותת SpaceIL  במטרה להיות אלו שינחיתו את החללית הישראלית הראשונה על הירח.

SpaceIL היא הקבוצה ה-33 והאחרונה שהצטרפה לתחרות- כשנה וחצי אחרי פתיחת ההרשמה ורגע לפני סגירתה.

אז מה התחרות כללה?

  1. לשגר חללית לירח כאשר על החללית לנחות נחיתה על הירח,
  2. לנוע למרחק של 500 מטר,
  3. ולשלוח תמונות ווידאו מהירח לכדור הארץ.

התחרות הסתיימה במרץ 2018 ללא מנצחים אבל ב-SpaceIL הוחלט להמשיך במשימה.

משהתחרות הפסיקה, המרוץ לירח של  SpaceIL אינו הסתכם רק בהשתתפות בתחרות הבינלאומית, ו-  SpaceIL  לקחה על עצמה משימה לאומית כשהיא מתכוונת להשתמש בסיפור מעורר ההשראה של החללית, כדי להשיג השפעה חינוכית בקרב הדור הבא, ולקדם את תעשיית החלל בישראל.

אז האם הפרויקט הצליח?

איך מודדים הצלחת פרויקט?

או, שאלה טובה, ומסתבר שהתשובה לא כזו פשוטה.
יש דיון ער בתעשיה איך נכון למדוד הצלחת פרויקטים. הסוגיה מורכבת בין השאר כי תלוי מי מודד ובאיזה נקודת זמן. למה הכוונה?

האם מנהל הפרויקט מודד או הלקוח שמקבל לידיו את הפרויקט בסיומו, והאם זה נעשה מיד בתום הפרויקט ועם המסירה, או תקופת זמן לאחר מכן?

אחת הדוגמאות המפורסמות שמרבים לציין בהקשר הזה היא פרויקט הקמת בית האופרה בסידני. ביום סיום הפרויקט, ניהול הפרויקט היה כושל ביותר- תוכנן שבנייתו תמשך 5 שנים, והוא פתח את דלתותיו לציבור רק כעבור 16 שנים!; עלותו היתה אמורה להיות 7 מיליון דולר אוסטרלי כאשר עלותו הסופית היתה יותר מ 100 מיליון דולר…

אבל אם מסתכלים על בנין האופרה כיום, הוא סמל לאומי שמביא תהילה לאוסטרליה בכלל וסידני בפרט, ומבקרים בו מיליוני תיירים ומבקרים בשנה מה שמאפשר זרם הכנסות מרשים ומתמשך.

 

אז האם הפרויקט הצליח או לא? כאמור- אין דיעה אחת.

מה שכן מקובל הוא להפריד בין בדיקת ההצלחה על אופן ניהול הפרויקט, לבין בדיקת השגת התוצאות שלשמן הפרויקט נועד מלכתחילה.

בדיקת ניהול הפרויקט יכולה להעשות מיד בתום הפרויקט בהשוואת תכנון מול ביצוע בהיבטי "המשולש הפרויקטלי" של תכולה, זמן ועלות, ולראות האם הפרויקט עמד ביעדיו אלו. כלומר- האם הפרויקט הסתיים ללא חריגות בזמן ותקציב, תוך השלמת התכולה הנדרשת. קוראים לזה "יעילות פרויקטלית".

בדיקת השגת התוצאות נעשית כמעט תמיד תקופה מסוימת לאחר סיום הפרויקט כאשר ניתן לבחון האם התוצר בשימוש, והאם הוא השיג תוצאות נדרשות, ריווחיות, מכירות וכד'.

 

בדוגמת בית האופרה בסידני, הפרויקט ללא עוררין נפל בהיבט היעילות הפרויקטלית תוך שהוא חורג בחריגות מטורפות מהמתוכנן, אבל נחשב כיום להצלחה מסחררת ולסמל אוסטרלי לאומי.

דוגמא אחרת, הפוכה, היא של בניית מערכת מידע לארגון, שעמדה ביעדי התקציב, לו"ז, תכולה, אבל כעבור שנה הסתבר שאף אחד לא משתמש במערכת, היא לא מופעלת, ועובדי החברה ממשיכים להשתמש בתוכנה הקודמת לה הם רגילים ומורגלים…

בואו נחזור לבראשית

התעשיה האווירית

https://www.israeldefense.co.il/he/node/37490

מסעה של החללית הישראלית ארך קרוב לחודשיים, כשהיא גומעת 6.5 מיליון ק"מ- המסלול הארוך ביותר בהיסטוריה של משימות חקר לירח- וזאת במטרה לחסוך בדלק על ידי הקפות הולכות וגדלות של כדור הארץ.

אם בוחנים את הפרויקט בהיבטי יעילות פרויקטלית-

  1. לוז- הוא לא עמד במועד התחרות המקורית,
  2. תקציב- על אף שאין לי נתונים אם היה תקציב מקורי ומה היתה העלות הסופית, אין ספק שהתקציב היה נמוך משמעותית משיגור של חלליות אחרות לירח.
  3. תכולה- אבל הכי חשוב- החללית לא נחתה על הירח ולא נעה 500 מטר…

 

יחד עם זאת, אם מסתכלים על ההשפעה של הפרויקט לטווח הארוך, וכנגד המטרות הנוספות שהעמותה שמה לנגד עיניה כשהחליטה להמשיך למרות סיום התחרות של גוגל, והן:

  • להשיג השפעה חינוכית בקרב הדור הבא,
  • ולקדם את תעשיית החלל בישראל.

או, אז התמונה נראית אחרת, וכנגד מטרות אלו ההצלחה היא ענקית!.

ישראל הצטרפה למועדון מכובד מאד והיא המדינה השביעית בעולם שהגיעה לירח, גם אם לא בנחיתה רכה כפי שתוכנן (שהרי אז היינו המדינה הרביעית, אחרי בריה"מ, ארה"ב וסין). כך או כך, מדובר בהישג בקנה מידה עולמי.

אבל ההישגים של בראשית אינם רק תוספת ישראלית למורשת המכובדת של משימות לירח. הם הוכחת יכולת מהפכנית לתעשיות החלל בעולם – ולתכניות להגיע לירח בעתיד. בראשית היא החללית הלא-ממשלתית הראשונה בהיסטוריה, וכמובן החללית הישראלית הראשונה בהיסטוריה שהשתחררה מבאר הכבידה של כדור הארץ – נכנסה למסלול סביב עולם אחר. ולהישגים אלה יש השלכות דרמטיות על פתיחת החלל ליזמים.

אחת המטרות המוצהרות של העמותה כאמור היתה חינוכית. לעורר השראה לדור הצעיר- ליזום, ללמוד, ולדחוף קדימה. הכוונה היתה לשחזר את מה שנודע לימים כ"אפקט אפולו" כאשר אחרי הנחיתה המפורסמת של החללית האמריקאית "אפולו" על הירח על הירח ב- 1969, הייתה נסיקה בהרשמה למקצועות מדעיים. "אנו רוצים לשכפל את אפקט אפולו: עידוד לימודי מדעים והנדסה", אמר מוריס קאהן, המממן העיקרי של פרויקט בראשית ונשיא Space IL.

המשימה החינוכית הוגדרה:

  • לעודד את התלמידים לבחור במקצועות ה-STEM
  • לגרום לתלמידים לחשוב אחרת על התחומים האלה
  • לייצר תחושות של יכולת
  • לאפשר לתלמידים לחלום חלומות גדולים גם במדינה הקטנה שלנו

כדי לממש מטרה זו התגיסו למשימה כ-400 מתנדבים בהעברת שיעורים לאלפי תלמידים. מתנדבים אלו העבירו פעילויות חינוכיות בבתי ספר והרצאות, במהלכן הובא סיפורה של העמותה במטרה לעורר השראה.

העמותה מדווחת שהגיעה ללמעלה מ-1,000,000 תלמידות ותלמידים בישראל!

והתוצאות? מספיק היה להסתכל הכמות הילדים שהגיעה לתעשיה האווירית בליל הנחיתה כדי להבין את האימקפט. אני חוויתי את זה אישית אצלנו בבית עם הילדים הפרטיים שלי.

בראשית ציור ילדים בראשית ברכה ילדים

בראשית תעודת הוקרה

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

לענין קידום תעשיית החלל בישראל- כפי שד"ר ענתבי, מנכ"ל SpaceIL, סיפר במהלך הרצאתו בטקס קבלת הפרס בכנס PMI, כבר במהלך הפרויקט נאס"א, סוכנות החלל האמריקאית, מיהרה וחתמה על הסכם שיתוף פעולה עם ישראל. הסכם שנחתם במהירות שיא של חודשיים, תוך ההבנה שלהישגים האלה יש השלכות דרמטיות על פתיחת החלל ליזמים, ועל האופן שבו ישוגרו חלליות לחלל מהיום ואילך.

שותפה מרכזית בפרויקט, התעשיה האווירית, זכתה גם היא מהתובנות של הפרויקט, שקידמו אותה משמעותית ביכולות חדשות למרוץ לחלל. מנהל מפעל החלל של התעשייה האווירית, עופר דורון, אמר: "יכול להיות שייצאו לנו עסקאות מפרויקט בראשית. השיגור שם על המפה את פעילות החלל האזרחית בארץ. קיבלנו מהעולם תגובות מפרגנות למרות חוסר ההצלחה בנחיתה, אני מאמין שנצליח למכור חלליות נוספות מהסוג הזה".

אז כנראה שגם המטרה הזו הושגה.

מה הלאה?

נראה שמבחינת Space IL ההצלחה כל כך גדולה, שעל אף שהוכרז שתהיה גם "בראשית 2", העמותה פרסמה בפייסבוק ש- "חזרה על מסע דומה אינה מציבה רף הנדרש ממשימות פורצות דרך. על כן הוחלט לחפש אתגר משמעותי אחר"…

בראשית ההמשך

אז מסתבר שהשמיים הם כבר לא הגבול… ושכדי להגשים צריך קודם כל לחלום…

אני מאחלת לכם חלומות נעימים!,

ותודה לאריק קליין על המידע שסייע בכתיבת הפוסט.

 

נ.ב.- בפברואר 2020 התפרסם ב-Ynet תחקיר על הכשלים שהובילו להתרסקות של בראשית, אותו ניתן לראות בלינק הבא.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
2680 0
רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019
יוני 24 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI

רשמים מהפרויקטים הזוכים בפרס פרויקט השנה, בכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019

חברי הנהלת PMI ישראל- צילום: אנשים ומחשבים

חברי ההנהלה. צילום: אנשים ומחשבים

 

התרגשתי לקחת חלק בכנס PMI ישראל ה-23 שהוא גם חלק מחגיגות 50 שנות פעילות PMI העולמית.

הכנס התקיים ב-18 ליוני ב-LAGO בראשון לציון, בנושא "יוצאים מהקופסה- מובילים את השינוי". ואכן הכנס שינה כמה מהמאפיינים שליוו אותו במשך שנים רבות:

  • ראשית, המיקום הוחלף. ובמקום מלון אינטרקונטיננטל בתל אביב הכנס התקים הפעם באולם האירועים LAGO שבראשון לציון;
  • הרצאות המליאה היו סיפורי פרויקטים מוצלחים שסופרו על ידי מי שהוביל אותם;
  • מסלולי המושבים בחלקם תוקשרו באמצעות אוזניות;
  • הארוע הסתיים במופע מוסיקלי של קובי אפללו מלווה בבירות וקינוחים ייחודיים;
  • וגולת הכותרת, מבחינתי, היא פעילות נרחבת של "מומחה לרגע", בהמשך לפיילוט משנה שעברה.

פרויקטים מעניינים שזכו בפרס פרויקט השנה של PMI

אז על "מומחה לרגע", הפעילות בכנס שבהובלה שלי, כתבתי בפוסט נפרד שנמצא באתר PMI.

בפוסט הזה בחרתי להתמקד בכמה מהפרויקטים הזוכים, שבעיניי משקפים את העשייה המרתקת שקורית בשטח.

השנה היו מספר פרסים במספר קטגוריות.

אל"מ גילה שלזינגר, רמ"ח תאו"ם בחיל אוויר

אל"מ גילה שלזינגר. צילום: אנשים ומחשבים

 

בגזרת הבטחון זכו כמה וכמה פרויקטים של חיל אוויר, ושמחתי והייתי גאה לראות בזה אחר זה עולים על הבמה מנהלי פרויקטים שלמדו אצלי בקורסים של PMP או CAPM בחיל אוויר. איזו גאווה :)

זכה פרויקט הסבת מטוסי 15F דו מושבי אמריקאים לתצורה ישראלית, בניהולם של סרן איתי פרג'ון ורס"ן אור בינר; פרויקט מערך הדרכה חדש לטייסי הקרב בחיל אוויר למטוס "הלביא", בניהולם של סא"ל חיים עופרי, רס"ן תדי קניטל ורס"ן גיא שקד; וזכו בתעודות הוקרה רס"ן אילייה קויפמן ורס"ן ניסים מנור על פרויקט רכש וקליטת מטוסי ה"שמשון".

שוב נוכחתי כמה הכשרה מקצועית של אנשים, בטח כשמדובר בכמות גדולה של אנשים שצריך להכשיר בזמן קצר- היא פרויקט לכל דבר וענין. זהו נושא שאני נתקלת בו על בסיס קבוע עם לקוחותיי שמבקשים להכשיר מנהלי פרויקטים אצלם בארגון, להקנות שפה משותפת ולייצר שיטות עבודה אחידות. זה למעשה פרויקט הכשרה.

אגב, הרצאה נוספת בכנס עסקה בנושא הזה- הרצאתו של סא"ל רן שניאור, ראש ענף אנשים והדרכה במערך הטכני של חיל האוויר, שדיבר על חדשנות בהכשרת טכנאים לתחזוקת מטוס האדיר (F35).

אל"מ גילה שלזינגר, רמ"ח תאו"ם בחיל אוויר, עלתה לבמה לברך את הזוכים.

 

רפי אלבז, לשעבר סמנכ''ל להנדסה ותכנון ברשות שדות התעופה

רפי אלבז. צילום: אנשים ומחשבים

בקטגוריית תשתיות לאומיות, זכה הפרויקט של הקמת שדה התעופה רמון.
עלה לקבל את הפרס ולספר על הפרויקט רפי אלבז, לשעבר סמנכ"ל להנדסה ותכנון ברשות שדות התעופה. "רמון" הוא נמל תעופה בינלאומי שמחליף את נמלי אילת ועובדה, והוקם על בסיס החלטת ממשלה משנת 2011. לראשונה בישראל מתוכנן ומבוצע שדה תעופה בינלאומי מהמסד עד הטפחות.

רפי אלבז סיפר על כמה וכמה מהאתגרים שעמדו בפני צוות הפרויקט, בין השאר עקב מיקומו המיוחד, אתגרים של סביבה, בטיחות, צרכים ביטחוניים, והנדסה.

גם פרויקט זה, כמו פרויקטי תשתיות רבים בעולם, חרג בלו"ז ובתקציב, והעלה פעם נוספת את השאלה כיצד לבחון הצלחה של פרויקטי תשתית לאומיים- האם הם צריכים להבחן ביום סיומם במימד של יעילות פרויקטלית (עמידה בזמן, תקציב וביצועים)? או להבחן לאורך זמן במימדים של  שימוש במתקן, שביעות רצון משתמשים, סמל לאומי, הצלחה אל מול האזרחים והתיירים וכד'? כמו למשל הדוגמא המפורסמת של בנין האופרה בסידני:  פרויקט עם חריגות מטורפות בזמן ותקציב שנחשב היום למומנט לאומי, אתר תיירות מרכזי, אם לא "ה-", בסידני ומיליוני מבקרים בשנה. אז האם הוא הצליח או לא? שאלה…

עוד על הפרויקט ניתן לקרוא בכתבה של "אנשים ומחשבים"

 

במסלול חדשנות זכה פרויקט של קופת חולים מאוחדת בתחום "רפואה היברידית". פרויקט שמשלב במימשק בין החולה לרופא, ערוץ חדש ושלישי, בנוסף לשניים הקיימים. באופן הזה מתאפשרים 3 ערוצי תקשורת בין חולה לרופא: 1- הגעה פיסית למרפאה, 2- פניה מקוונת- תקשורת במייל,/ הודעה לרופא באתר, 3- ערוץ שלישי, והוא החידוש- ביקור דיגטלי, כלומר שיחת וידאו באון ליין עם הרופא. בכך מתאפשר גם טיפול מהבית, מה שמצמצם זמנים, מקרב פריפריה רחוקה, משפר יעילות ועוד.

חנה שילדר, ראש מטה חטיבת הרפואה בקופת חולים מאוחדת

חנה שילדר. צילום: אנשים ומחשבים

מסתבר שזו פרויקט חלוצי לא רק בארץ אלא גם בעולם, וחנה שילדר, ראש מטה חטיבת הרפואה בקופת חולים מאוחדת, מוצאת את עצמה מציגה, מסבירה ומרצה בימים אלו בהרבה מדינות על איך מיישמים רפואה היברידית.

אז אני לא חברה בקופת חולים מאוחדת ולכן לא יכולה להעיד מקרוב על השירות, בכל אופן הוא עורר דיון ביני לבין קולגות שמנהלים פרויקטים בתחום הציוד הרפואי. לכאורה פרויקט פורץ דרך שמתווה את אופן הטיפול הרפואי העתידי, אבל כרגע הוא יותר בגדר תשתית מאשר באמת מאפשר דיאגנוזה מרחוק. נכון לעכשיו, להבנתי, לרופא יש מעט אמצעים, חיישנים ומכשירים, לזיהוי רפואי ומדויק של מצב החולה מרחוק. אבל אין לי ספק שבעודנו כותבים/קוראים את הסקירה כבר מפותחות מערכות נוספות, ולא יחלוף זמן רב וגם הדיאגנוזה המבוקשת תהיה בנמצא.

.

העיקר הבריאות!

עוד על הפרויקט ניתן לקרוא בכתבה של "אנשים ומחשבים".

 

במסלול טכנולוגיה זכו בשני פרסים מערכות מידע מכי"ל ישראל. גם פה יש לי נקודה אישית בעבודה משותפת עם צוות ה-PMO של יחידת מערכות מידע, בניהולה של איזית בוסטין, שגם עלתה לקבל פרס הוקרה אישי על בניה של מערך למצוינות בניהול פרויקטי מערכות המידע בכי"ל ושיפור משמעותי בהישגי והצלחות הפרויקטים בשנתיים האחרונות- עליה של 50% בכמות הפרויקטים שמבוצעים, כולם באיכות ניהולית ועמידה בכל היעדים. ברכות לאיזית, לטל, לעדי, לרונה, להילה, למורן ולכל צוות ה-PMO !!

כי"ל ישראל

כי"ל ישראל זוכה בפרס. צילום: אנשים ומחשבים

הפרויקטים הזוכים בכי"ל הם- פרויקט מערכת ממוחשבת לניהול ואופטימיזציה של שינוע ימי בניהולו של עמוס כהן. מערכת שינוע ימי שמאפשרת לנהל, לבקר ולמקסם את כל תהליכי השינוע הימי הגלובלי של הדשנים בכיל ישראל, שבעבר נוהלו באופן ידני וללא ראייה גלובלית. המהלך מפחית את התלות בספק צד 3, ובעיקר מוריד את עלות המשלוחים בדולר לטון, מה שמסתכם בעלות שנתית של מאות אלפי דולרים.

פרויקט זוכה נוסף של כי"ל הוא מערכת מידע גלובלית לניהול משאבי אנוש, בניהולו של עודד גרמן. המערכת מכסה יותר מ90% מעובדי כי"ל בעולם ומהווה פלטפורמת HR דיגיטלית לכלל תהליכי כח אדם: מגיוס ועד פרישה, ניהול למידה, ניהול ביצועים והערכת עובדים ועוד.

 

פרס ראשון בקטגורית טכנולוגיה קיבל פרויקט "בראשית", פרויקט שיגור חללית ישראלית לירח, פרויקט במימון פרטי, המדינה הרביעית שהגיעה לירח והראשונה שעשתה זאת באופן פרטי. לקבלת הפרס והצגת הפרויקט עלה לבמה ד"ר עידו ענתבי, מנכ"ל Space IL, שסיפר על הפרויקט, האתגרים, הסיכונים ומה קרה שם בעת הנחיתה. הוא שיתף בתובנות, בהצלחות שבדרך, ומה צפוי בהמשך.

הפרויקט עצמו מרתק ושווה להקדיש לו פוסט נפרד, בחרתי לשתף פה בזווית קצת אחרת-

כמי שישבה בסמוך לשני נציגי PMI  העולמית שהגיעו לכנס, ראיתי את הפרויקט מנקודת מבטם.  ארצות הברית היתה הראשונה להגיע לירח בפרויקט שאפתני וראשון מסוגו, "אפולו", ששינה את פני המדינה והעולם כולו. ב1969 נחת האדם על הירח, ובמפתיע או לא, זוהי גם השנה בה נוסדה PMI. והנה, PMI חוגגת 50 ועכשיו תורה של ישראל להגיע לירח, ואמנם להשאיר שם שריטה בלבד, ובכל זאת- הישג מדהים! שני האורחים שלנו התרגשו, וביקשו להצטלם עם ד"ר עידו ענתבי. לדעתי גם להם זה הרגיש כמו חתיכת היסטוריה ותמונה שכזו היא בהחלט משהו להראות לנכדים.

ד"ר עידו ענתבי, מנכ"ל Space IL,

ד"ר עידו ענתבי. צילום: אנשים ומחשבים

אלו היו חלק מהפרויקטים שזכו השנה, אין ספק שכל אחד מהם הוא עולם ומלואו ומאפשר ללקוחות והמשתמשים שלו יכולות ואפשרויות שלא עמדו בפניהם קודם. זה היופי בניהול פרויקטים.

 

לאחר הצגת הפרויקטים עמד בפני משתתפי הכנס מגוון של הרצאות במסלולים מקבילים, לאחר מכן הגיעה הרצאה מרכזית של ד"ר חיים שפירא בנושא קבלת החלטות, ושל נציגת PMI  העולמית לואן פיקארד בנושא ניהול פרויקטים בעידן טכנולוגי. סגר את הכנס הזמר קובי אפללו במופע סוחף לצד בירות וארטיקים.

להתראות בכנס של שנה הבאה!,

גלית יסקרביץ'-טיץ, Leadera

קרא עוד
2684 0
ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי, ראיון לקראת הכנס השנתי 2019
יוני 22 2019 Galit ללא קטגוריה 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים

ראיון איתי ב"אנשים ומחשבים" לקראת הכנס השנתי ה-23 של PMI, העמותה לניהול פרויקטים בישראל, יום ג' 18 ביוני האולם ארועים LAGO ראשון לציון

 

"מנהל פרויקטים נדרש לסקרנות, מנהיגות – ומקצוענות"

אמרה גלית יסקרביץ'-טיץ, סגנית נשיא לקשרי תעשייה וממשל ב-PMI ישראל, העמותה לניהול פרויקטים; לדבריה, "השיח של ניהול פרויקטים כיום הוא סביב ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי"

פורסם במגזין אנשים ומחשבים

כנס PMI 2019

כתב: הילל יוסף

"על מנת להצליח בתפקידו, מנהל פרויקטים נדרש לשלושה מרכיבים באופי שלו: סקרנות, מנהיגות – ומקצוענות", כך אמרה גלית יסקרביץ'-טיץ, סגנית נשיא לקשרי תעשייה וממשל ב-PMI ישראל, העמותה לניהול פרויקטים.

יסקרביץ'-טיץ התראיינה לקראת הכנס השנתי של העמותה. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, יתקיים ביום ג', 18 ביוני, באולם אירועים LAGO, ראשון לציון. לצד פעילותה, בהתנדבות, ב-PMI ישראל, יסקרביץ'-טיץ מנהלת את Leadera – חברה שעוסקת בייעוץ מתודולוגי ובהדרכות לניהול פרויקטים.

המאפיין הראשון שנדרש שיהיה למנהל הפרויקט, אמרה יסקרביץ'-טיץ, "הוא סקרנות תמידית, לצד היכולת להבין מה כן ומה לא רלוונטי לפרויקט. המאפיין השני הנדרש ממנהל פרויקטים הוא מנהיגות והובלה, כולל הובלת צוות שיודע לנהל טכנולוגיה, כדי להתמודד נכון ויעיל יותר בסביבה הטכנולוגית שמקיפה אותנו. המאפיין השלישי הוא מקצוענות, לצד הנכונות להתחדש תמידית במגמות החמות בתחומים השונים הקשורים לפרויקט".

לדברי יסקרביץ'-טיץ, "בעקבות ההצלחה של "מומחה לרגע" בשנה שעברה, הרחבנו השנה מסלול זה, והוא יכלול שני חלונות זמן של יעוץ עם מומחים מגוונים. באופן הזה נגדיל את היכולת של יותר אנשים מבאי הכנס לקבל את אותה הכוונה ויעוץ קצרים, מקבוצה של אנשי מקצוע בתחומים שונים". היא הסבירה כי "מסלול 'מומחה לרגע', נותן למשתתפי הכנס הזדמנות למפגש אישי, בן חצי שעה, עם מומחים בתחומי ניהול פרויקטים במגוון נושאים, אפשרות למשתתפי הכנס להתעדכן ולהתחדש בתחומים הרלוונטיים לעולמות התוכן שלהם".

12 מומחים בשני חלונות זמנים

במסלול, פירטה יסקרביץ'-טיץ, "ישתתפו 12 מומחים בשני חלונות זמנים. קבוצת המומחים שלנו כוללת מקצוענים בתחומים של: אג'ייל, SAFe שהיא טכניקת אג'ייל, לוחות זמנים של ניהול פרויקטים, סייבר, ניהול סיכונים, הגשת מכרזים, תפקיד ה-PMO, רכיבים רפואיים, פרויקטי IT ועוד. ההתייעצות אינה דורשת רישום מראש ואורכת עד חצי שעה לכל נועץ. בין השעות 11:30-13:00 תהיה לנו קבוצת מומחים אחת, ובין 14:00-16:30 – קבוצת מומחים שניה".

"השיח של ניהול פרויקטים כיום", אמרה יסקרביץ'-טיץ, " הוא סביב ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי. הכוונה לאו דווקא לפרויקטים טכנולוגיים, אלא לכך שהטכנולוגיה מקיפה אותנו בכל אשר נלך. לכן, יש לה השפעה על ההתנהלות שלנו בניהול הפרויקט: ניידים, טאבלטים, אפליקציות, תוכנות, ענן, אינטרנט של הדברים, בינה מלאכותית, ביג דאטה ועוד".

"בסביבה שכזו", ציינה יסקרביץ'-טיץ, "מעבר לצורך להיות גמישים לשינויים ואג'יליים – נושא הכנס בעבר, ההתנהלות בפרויקט נדרשת להיות אחרת: להגיב מהר, לקבל החלטות שמבוססות על נתונים, להבין במספר רב של תחומים, לתקשר בדרכי תקשורת מגוונות בין בעלי ענין, ולבנות ממשקים בפרויקט".

היא סיכמה באומרה כי "להיות מנהל פרויקט, או PMO, בעל מאפיינים שכאלה – זו עבודה תמידית. הכנס הוא אחת הדרכים שמאפשרת למנהל הפרויקט להתעדכן, להתחדש ולתת מענה לדרישה הזו. אתם מוזמנים לבוא אלינו ל'מומחה לרגע' במהלך הכנס, להתייעץ, להתרשם, לקבל רעיונות איך לפעול/לשנות/לחדש אצלכם בפרויקט".

 

 

קרא עוד
2363 0
ניהול פרויקטים ואג'ייל- הצהרת מלחמה?
מאי 18 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, אג'ייל, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, פרויקט

ניהול פרויקטים ואג'ייל- הצהרת מלחמה?

לא מזמן לקחתי חלק בכנס אג'ייל של חברת אג'ימה. הזמינו אותי להרצות כדי לתת מקום לנקודת מבט של ניהול פרויקטים והחיבור שלו לעולם האג'ילי. נעניתי לאתגר בשמחה. ככל שהכנס התקרב התחלתי לקבל תגובות מפתיעות ואפילו קצת מרחמות, של "ניהול פרויקטים קלאסי זה ציר הרשע"…, "אג'ייל וניהול פרויקטים בהצהרת מלחמה"… ועוד כהנא וכהנה. מעבר לזה שזה קצת מלחיץ, לא הבנתי עד הסוף את החשש.

הרי אין ויכוח שגם אג'ייל היא דרך לניהול פרויקטים, דרך שמתאימה ורלבנטית לסיטואציות מסוימות ולסביבות עבודה מתאימות. וזה נהדר ופותח בפני מנהל הפרויקט עוד ערוץ פעולה לבחור מתוכו ולהתאים את אופן ניהול הפרויקט לצרכי השטח.

אז בחרתי לדבר בכנס על שיתוף פעולה בין PMI העולמית ו- Agile Alliance, שני גופים שמייצגים באופן הטוב ביותר את עולם ניהול הפרויקטים והתפיסה האג'ילית. הם חברו יחד לגבש  קונצפט משותף שבא לידי ביטוי בספר מדריך חדש (שבתמונה).

 Agile Practice Guide

Agile Practice Guide

המדריך נוצר בעקבות התובנה שגישת האג'ייל מתפתחת ומתרחבת גם לפרויקטים שאינם בהכרח תוכנה, ועל כן יש צורך בבניית שפה משותפת והסדרה של האפשרויות. יש דרכים רבות לניהול פרויקטים ויצירת "דליברי" (אספקה) מוצלח לפרויקט, ומטרת המדריך היא לשקף את המגוון הזה של כלים, טכניקות, ומסגרות עבודה פוטנציאליות. הצוות יבחר ויתאים את השיטה המתאימה לפרויקט ולתרבות הארגונית לטובת השגת היעדים.

לשם כך בספר מפורטים נושאים כמו: עקרונות האגייל ודרך החשיבה; אספקה מכוונת ערך; מעורבות בעלי ענין; ביצועי הצוות; תכנון מותאם; עיקוב ופתרון בעיות; ושיפור מתמיד.

בנוסף יש הסדרה מאד פשוטה של הגישות השונות/ "מחזורי חיים" שונים. האבחנה בין הגישות מבוססת על היכולת לחזות את מה שיקרה בפרויקט, יכולת זו קשורה כמובן לסביבת הפרויקט ולרמת היציבות שלה.

ככל שהסביבה יותר דינאמית ומשתנה עם כמות שינויים בתדירות גבוהה מחד, והצורך לספק ללקוח מוצרי ביניים לפני המוצר הסופי היא יותר גבוהה מאידך- הרי שיכולת החיזוי יורדת, ואיתה הצורך לנקוט בגישת ניהול פחות "חזויה" (פרדקטיבית) ויותר "ניתנת להתאמה" (אג'ילית).

גרף האפשרויות נראה כך:

Source: Agile Practice Guide, PMI& Agile Alliance

מה אומרת כל גישה?

הסבר קצר על כל אחת מהגישות:

Predictive/ חזוי- מסורתי יותר, תכנון שנעשה פעם אחת בהתחלה, ולאחריו ביצוע של מה שתוכנן- תהליך כרונולוגי

iterative /חוזר ונשנה- גישה שמאפשרת משוב תוך כדי עבודה כדי לאפשר שיפורים מסבב ביצוע אחד לשני, שיפור מסבב לסבב, כולל שיפור של הערכות זמן ועלות
Incremental/ תוספתי- גישה שמספקת ללקוח תוצרי ביניים מוכנים שהוא יכול לעשות בהם שימוש מיידי, וכל חזרה מרחיבה את הפונקציונליות של המוצר במסגרת זמן קבועה מראש. התוצר ייחשב תוצר שהושלם רק לאחר החזרה הסופית שאז הוא כולל את היכולת הנחוצה והמספיקה.
Agile/ אג'ייל- גישה שהיא גם חוזרת ונשנית וגם תוספתית.
בנוסף יש את ה-היברידי- שהוא שילוב של מחזור חיים ניתן לחיזוי ומחזור חיים ניתן להתאמה. מרכיבי הפרויקט המוכרים היטב או שלגביהם קיימות דרישות קבועות, מתנהלים לפי מחזור חיי פיתוח ניתן לחיזוי; והמרכיבים שעדיין מתפתחים, מתנהלים לפי מחזור חיי פיתוח ניתן להתאמה.

דוגמאות…

 

אתן דוגמאות של פרויקט בינוי תשתית, פרויקט תוכנה בענן, ופרויקט פארמה היברידי שמשלב בין העולמות:

פרויקט בינוי- הוא ניתן לחיזוי. אי אפשר שלא לעשות תכנון מלא לפני שאפשר להתחיל לבנות ולשפוך את הבטון. וגם הביצוע מתבצע ברצף- אי אפשר למסור בניין לפני שהוא גמור…

 

פרויקט של סטארט-אפ בעולם הענן- עובד אג'ילי מלא. כל שבועיים יוצאת גרסת תוכנה או אפליקציה חדשה, קטנה או גדולה, שעולה לענן.

 

ופרויקט היברידי של פיתוח מוצר פארמה שצריך לקבל אישור FDA (מינהל המזון והתרופות האמריקאי). חלקו, החלק הפיתוחי שלו, הוא אג'ילי, וברגע שיש מוצר, מתחיל החלק שניתן לחיזוי, שזו הדרך היעילה לעבוד מול ה-FDA שדורש תוצר מוגמר וכל שינוי בו מתחיל את כל תהליך האישור מהתחלה. לכן זה היברידי, מתחיל אגייל וממשיך פרדקטיבי.

איך זה נראה בפרקטיקה?

באופן טבעי, ככל שהעולם נהיה דינאמי יותר ו"משובש" יותר- הנטיה היא לכיוון ניהול אג'ילי יותר, לתפיסת ניהול גמישה יותר (Agile mindset).

זה אומר שיש מספר אפשרויות לניהול הפרויקט, ולנו כמנהלי פרויקטים יש יכולת בחירה והתאמה של שיטת הניהול לצרכי הפרויקט. יש המון סוגי פרויקטים והמון סוגי ארגונים, ובכל סיטואציה הצורך שונה- ולכן שם המשחק הוא טיילורינג- התאמה: אם אתה פרויקט בינוי כנראה תמשיך להתנהל פרדיקטיבי בשנים הקרובות, ואם אתה פרויקט תוכנה- כנראה תהיה אג'ילי, ואפשר להיות גם וגם= היברידי, כמו בדוגמא שראינו. אז להפעיל שיקול דעת ולהתאים את השיטה הניהולית לצורך.

באמת ניתן לראות כיום בהרבה ארגונים שילובים כאלו ואחרים של שיטות. מחלקה אחת עובדת אג'ייל ואחרת שלידה "איטרטיבי"; צוות התוכנה עובד אג'ייל וצוות החומרה פרדקטיבי; אזור הפיתוח עובד אג'ייל והיחידות העסקיות, שמנהלות את ההסכם מול הלקוח, עובדות "תוספתי"; ועוד כהנה וכהנה שילובים, כל ארגון ומה שמתאים לו.

 

אני לא נכנסת פה לאתגרים שיש ביישום השיטות הנ"ל, ויש הרבה… בטח ובטח שבסופו של יום היישום לא תלוי רק במנהל פרויקט ובהחלטה שלו/ה איך לנהל, אלא בעוד אלמנטים רבים ונוספים של תרבות ארגונית, תפיסת עולם של האנשים הרלבנטיים, תכתיבי ההנהלה, דרישות הלקוח, וכו. ויחד עם זאת, אני מאד מאמינה ב- bottom up. תעשו כמיטב יכולתכם ב"חלקת אלוהים הקטנה שלכם", אל תחפשו את ה"ישועה" ממקום אחר, אלא תפעלו בגבולות הגזרה שלכם, במה שבמסגרת ההשפעה שלכם.

מחזקת את ידיכם!, גלית

אז בהצלחה בניהול הפרויקטים! אנחנו כאן ב- Leadera  כדי לסייע.

גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
2863 1
ניהול פרויקטים בעברית- המשך
אפריל 19 2019 Galit ללא קטגוריה 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

חברים יקרים,

הפוסט האחרון על "ניהול פרויקטים בעברית" בהחלט עורר דיון והוביל לשיחות מענינות וגם מצחיקות.

שמחתי לראות ולפגוש עוד אנשים שהשפה העברית יקרה להם והם נהנים להשתעשע איתה.

אז קיבלתי כמה וכמה תגובות, חלקן אגב היו שהמילה פרויקט היא מעולה, ולמה לשנות. בהחלט אפשרות.

אחרים הציעו הצעות שונות ומגוונות, להלן:

  1. מיזמון- בדומה למיזם, הצעה של אלכס דומשלק
  2. פעימון- משום שמדובר במאמץ חד פעמי, הצעה של אורן אופנהיים
  3. ביצועון- עבור ביצוע תחום בזמן, הצעה של אביטל מאור
  4. מישם- על משקל מיזם לצורך יישום, הצעה של אורי מוסקוביץ

מה דעתכם?

פניתי לאקדמיה העברית ללשון והצגתי להם את הסוגייה. יאמר לזכותם שהם ענו במהירות. תשובתם המלאה נמצאת כאן למטה. בשורה התחתונה- הם לא רואים טעם לחדש עוד מילים, ונשארים עם המילה "פרויקט".

 

בנתיים, קיבלנו אתגר חדש לפצח- מילה עברית תקינה ל"דשבורד פרויקט", אותו שיקוף מצב שמנהל פרויקט נוהג לתת לגורם שלישי, לרוב ההנהלה שלו, שמתורגם באופן כללי ל"לוח מחוונים" (לקוח מעולם הרכב).

אז גם לאתגר הזה כבר יש הצעות, להלן:

  • מחוון פרויקט
  • חיתוך מצב
  • מחווניאדה
  • מצבון
  • מחריגון
  • מצווית (מלשון מצב, צוות, ציווי)
  • מה-צווית
  • מצבית
  • דישדושית

 

בהחלט מגוון הצעות מכובד!

פרויקט, מישם, ביצועון או מיזם- שיהיה לנו הרבה מוצלחים כאלו!

גלית וצוות Leadera

 

התשובה של האקדמיה ללשון כפי שהתקבלה, באפריל 2019:

"שלום רב,

תודה על פנייתך.

אתחיל דווקא מהשאלה הרווחת למדי "מדוע באנגלית יש הבחנה בין [act/play; accountable/responsible; tree/wood ועוד] ובעברית לא?"

כל שפה מחלקת בצורה אחרת את המציאות, והמשמעויות השונות של מילים מתפתחות ומתקבעות בלשון באופן טבעי. לדוגמה המילה play באנגלית מחזיקה לא פחות מארבע משמעויות שונות, אם מקבילים אותה לעברית: לשחק, לנגן, להפעיל, להציג. במילוני אנגלית כגון אוקספורד או מרים-ובסטר אפשר למצוא משמעויות נוספות. act באנגלית היא גם נקיטת פעולה, גם ייצוג רשמי וגם משחק בתיאטרון או בקולנוע.

באנגלית wood (או למעשה woods) הוא גם יער שלם. ומצד שני העברית מבחינה בין קיר (של בית) לחומה (של עיר), ואילו האנגלית לא הרגישה צורך בהבחנה זו.

אשר לפרויקט – באנגלית המילה משמשת הן למיזמים גדולים כמו שיקום שכונות וסלילת כבישים הן לעבודות שורשים ולמטלות למידה, ואילו דווקא בעברית מונחים שונים משמשים בהקשרים שונים: תָּכְנִית, מֵיזָם, מִפְעָל, מַטָּלָה, עֲבוֹדָה ועוד. אם כן, מדוע צריך לחדש עוד מילים?

בברכה,

ויקי טפליצקי בן-סעדון

האקדמיה ללשון"

קרא עוד
2047 0
Ata menahel proyekt?
מרץ 09 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

ניהול פרויקטים בעברית

את/ה מנהל/ת פרויקט?

על ניהול פרויקטים והשפה העברית- אנחנו מזמינים אתכם בזאת להציע שמות ותרגומים ראויים למילה פרויקט.

 

קרדיט תמונה- האתר גלים

קרדיט תמונה- האתר גלים

אני חובבת השפה העברית, נהנית ללמוד מילים חדשות, משחקי מילים, סלנג, וגם משבשת מילים ויוצרת מילים חדשות משלי (תשאלו את הילדים שלי…).

 פרויקט

כבר לפני הרבה שנים, ידיעה קצרה של רוביק רוזנטל בטור שהיה לו בעיתון מעריב בשם "הזירה הלשונית" על השפה העברית, העירה את תשומת ליבי שאין מילה עברית ראויה למילה הלועזית "פרויקט". וואללה (מילה עברית כשרה …) הופתעתי.

אם תחפשו במילון אנגלי-עברי את המילה Project, למשל ב"מורפיקס" תמצאו או – "פרויקט"… או "מיזם" או "תוכנית". זה גם מה שמופיע באתר של האקדמיה ללשון.

האמת, לא "יושב" לי טוב. לא כל פרויקט הוא מיזם, בטח לא באומת הסטראטאפ שבה ל"מיזם" יש קונוטציות אחרות. אז כולם משתמשים במילה הלועזית "פרויקט". אפילו בבתי ספר מכנים את שיטת ה- Project Based Learning (PBL) בשם "למידה מבוססת פרויקטים".

באותה ידיעה נושנה (משנת 2007. ירשתי מאבא שלי את הנטיה לגזור ידיעות מענינות מהעיתון, וגזיר העיתון הזה נמצא אצלי גם היום…) רוזנטל מצטט את אפריים אבן שאומר: " בצדק אתה קובע כי אין במילה "מיזם" את מלוא המשמעות של המילה הלועזית "פרויקט". גם במילה שחודשה לענין זה, "מטלה", אין את מלוא המשמעות של פרויקט. הצעתי לפני שנים רבות את המילה "אֶזְרָק" על משקל "אתגר", לציון פרויקט. כמו זרקור שנקבע עבור "פרויקטור". היא מציינת רעיון יוצא מן הכלל במהותו או בהיקפו, ה"נזרק" לביצוע ציבור או יחיד, והוצאתו לפועל היא אתגר עבורם".

אז מה אתם אומרים, אני מנהלת אזרקים?….

אנחנו ב- Leadera מזמינים אתכם בזאת להציע שמות חלופיים לתרגום "פרויקט". בפוסט הבא שלנו נפרסם את ההצעות המוצלחות שיגיעו, ואם תהיה הצעה זוכה, נוכל לנסות ולקדם אותה בישראל.

 

לאחרונה, בעזרתו של עדי בביוף, ובעידודו של אריה דהן, לקוחות יקרים, גילינו שהאתגר השפתי הוא הרבה יותר מהמילה פרויקט לבדה. הסכיתו ושימעו:

תכנון?

שאלתם לאחרונה את מהנדס הפרויקט/ ארכיטקט המערכת/ מהנדס המוצר על התוכנית שלו?

סביר להניח שהפעולה שהוא עשה היא "תכנון" והתוצר של הפעולה היא "תוכנית".

אז איפה האבחנה שקיימת באנגלית בין Plan לבין Design?

נכון שבעברית יש "תכנון" ל- Plan ו"תֶכֶן" ל- Design אבל בהרבה מקומות לא עושים את האבחנה הזו. יצוינו לטובה ראשי הפרויקטים ברפאל, שמשתמשים במונחים העבריים התקינים.

בעולמות התוכנה קצת עקפו את המשוכה הזו כשמשתמשים במילים "לאפיין" ו-"איפיון". יוצא דופן הוא חיל אוויר שם משתמשים במילה "אופיון" שכל פעם כשאני שם זה מזכיר לי עוף בתנור. עוד לא הבנתי את מקור המילה, למישהו פיתרונים?…

ומה עם אחריות?

עם המילה "אחריות" בכלל יש לי רומן. יש הררי הגיגים וגרסאות להגדרת תפקיד מנהל פרויקט. ומבחינתי זה די פשוט ומסתכם במילה אחת- "אחריות"- האדם שנבחר ע"י הארגון להוביל את הפרויקט להשגת יעדיו, מי שראשו יהיה על הגרדום במידה והפרויקט יכשל (אבל להצלחות יש הרבה אבות…).

אז למה באנגלית יש שתי מילים שונות: Accountable ו- Responsible? ואיך זה שבעברית יש רק מילה אחת לשתיהן והיא "אחריות"?

נכון שיש סיפור יפה סביב המילה הזו: שהיא בעלת משמעות מצטברת וכל אות מייצגת משמעות אחרת וכן הלאה.

ובכל זאת, איך מסבירים את ההבדל? אני נתקלת בזה בעיקר בשימוש בטכניקת ה- RACI  שם אי אפשר להתחמק מהשוני בין שתיהן.

ההבדל במשמעות הוא ש- accountable הוא הנושא באחריות בעוד ה-responsible הוא האחראי לביצוע. במורפיקס מתרגמים את זה כ"אחריותיות" כדי להבדיל. ובכל זאת…

טוענים ששפה משקפת תרבות, אז מה זה אומר עלינו?…

 

סיכונים

ואחרון חביב להפעם- ניהול סיכונים בפרויקט.

הרבה השקעה נדרשת כדי ללמד מנהלי פרויקטים להבחין בין סקר סיכונים פרויקטליים- אי וודאויות שמשפיעות על השגת יעדי הפרויקט, לבין סיכוני בטיחות- hazard, hazop וכו'. גם לזה קוראים סקר סיכונים וגם לזה. אז איך מבחינים?

למיטב ידיעתי גם כאן אין מילה עברית ראויה, ידידי ושותפי יהודה ספיר, מומחה לניהול סיכונים, הציע לקרוא לסקר סיכונים פרויקטליים בשם "סקר סיכונים", ולסקר סיכוני בטיחות לקרוא "סקר סכנות". ולמעשה להבחין בין סיכונים לבין סכנות. רעיון יפה.

 

בקיצור, לנהל פרויקטים בעברית זה מאתגר, ולפעמים יותר פשוט וקל להשתמש במונחים המקצועיים באנגלית. זה המקום להזכיר שה-PMBOK תורגם לעברית על ידי צוות חברים נאמן, בהובלה של ג'ני גובר, שהתבסס על מילון המונחים עליו אחראית חגית לנדמן. אתם מוזמנים לעיין בספר המתורגם כדי ללמוד על המונחים המקצועיים בעברית.

מצאתם עוד מילים כאלו? אשמח לשמוע, שתפו.

 

מחכים להצעות שלכם!,

גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

קרא עוד
2729 1
היום מצפים ממנהל פרויקט ליותר!
פברואר 23 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

היום מצפים ממנהל פרויקט ליותר!

http://www.freedigitalphotos.net/

http://www.freedigitalphotos.net/

מיהו מנהל הפרויקט העתידי?

כבר מזמן מדברים על זה שניהול פרויקט הוא מקצוע, ומגוון של הסמכות בתחום מאפשר את ההתמקצעות הנדרשת;

לפני מספר שנים פרסמה PMI את משולש הכישורים למנהל הפרויקט, שכולל, מעבר להיכרות עם עולם התוכן המקצועי של הפרויקט, גם היכרות עם טכניקות לניהול פרויקטים, יכולת מנהיגות, והבנה עסקית ואסטרטגית;

לאחר מכן גברה הדרישה להבנה של הצד העסקי של הפרויקט, על אף ולמרות שמנהל הפרויקט אינו איש השיווק/ מכירות, וזו אינה אחריותו. זה כולל את הדיון מהו פרויקט מוצלח, והאם עמידה בלו"ז אך לא ביעדי המכירות נחשבת הצלחה או לא;

אז מה עכשיו?

תכונות נוספות שמצפים שיהיו למנהל פרויקט

הדיון על מיהו מנהל הפרויקט המתאים והמקצועי נמשך, כמו למשל בסקר של PMI על The Project Manager of the Future . אנחנו ב-Leadera עוסקים בנושא בלא מעט פוסטים (ענווה, גריט, פיצוח אגוזים ועוד). השינויים התכופים שקורים בעולם בקצב גובר והולך, משפיעים גם על התפקיד של מנהל הפרויקט, וזה עוד לפני שנכנסנו לדיון על מהו תפקידו של מנהל פרויקט שעובד בגישה האג'ילית.

ממה שאני חווה ורואה, מנהל הפרויקט נדרש לגלות תכונות נוספות, ולהתנהל בצורה אחרת, על מנת להתמודד עם השינויים:

  • להגיב מהר – כל שינוי שקורה מצריך טיפול מיידי ולא "בגרסה הבאה". אם אני מנהל פרויקט שמכין אפליקציה לטלפונים ויוצאת גרסת אנדרואיד חדשה, אי אפשר לחכות ואני חייב להתאים מיד את האפליקציה לגרסה החדשה.
  • לספק מידע רציף – אם פעם היינו מכינים דוחות ופעם בשבוע/חודש היינו מציגים אותם להנהלה, היום יש ציפייה שהמידע יהיה זמין ולרשות המנהלים יהיה דשבורד עם כל נתוני הפרויקט מעודכנים אונליין.
  • לייעץ ולקשר – בגלל המבנה המורכב של הנהלת הפרויקט יש ציפייה ממנהל הפרויקטים שיהיה לפעמים יותר יועץ ומקשר ממנהל. לדוגמא בפרויקטי אג'ייל שבהם יש מספר מובילים כמו ה- Scrum Masters וה- Product Owner , יש צורך שמנהל הפרויקט יהיה יועץ לאותם אנשים שלפעמים מומחים בתחומם אבל חסרים ידע וניסיון בעולמות ניהול הפרויקטים. דוגמא אחרת היא של פרויקטים בהם מספר רב של קבוצות מדיסיפלינות שונות ואז מנהל פרויקט הוא הגורם שמקשר בין כל הגופים ו"מביא אותם לשולחן" כשיש צורך לפתור בעיות.
  • להתאים את גישת הפרויקט לצורך ולסביבת הפרויקט- כבר לא מדובר במתודה אחת שברגע שאני מכיר אותה- אני מסודר. היום מדברים על ריבוי גישות (דוגמת אג'ייל, ניתן לחיזוי ועוד) שאני צריך להכיר ולדעת לעשות את ההתאמה הרלבנטית לפרויקט שאני מוביל בהתאם למאפייניו, ואף לשלב בין גישות במה שנקרא "היברידי". למשל, האם יש לי תוכנית מוגדרת ויכולת להגדיר את דרישות הפרויקט בצורה מפורטת כבר בתחילתו, או שהדרישות מוגדרות תוך כדי עבודה? כל אחת מהסיטואציות תגרור אופי אחר של תכנון, בראשונה התכנון חד פעמי ובשניה התכנון הוא דינאמי.
  • להבין במספר רב של תחומים –מנהל הפרויקט צריך להיות מעורה בכל חלקי הפרויקט. וכיוון שהפרויקטים פעמים רבות הם מולטי- דיספלינריים, מתקבל שמנהל הפרויקט צריך להבין בתחומים רבים. לא סתם ב-PMBOK יש 10 תחומי ידע הכוללים בין השאר ניהול עלויות, התקשרויות ורכש, איכות, ועוד נושאים שבמבט ראשון לא בהכרח נראים קשורים למנהל הפרויקט.
  • לוודא ולהתנהל בחוזים גמישים – כיוון שהשינויים תכופים, פעמים רבות אנו מוצאים את עצמנו נדרשים לשנות את תכולת הפרויקט תוך כדי תנועה. אם יש לנו קבלני משנה שמסייעים בפיתוח הפרויקט אנחנו חייבים להבטיח שהחוזים איתם גמישים מספיק ומכילים פתרון למצב של שינוי תכולה כך שלא נצטרך לשלם סכומים גדולים בכל שינוי שנעשה.

ועוד

עולם משובש והשפעתו על ניהול הפרויקטים

ולמה כל זה? כי העולם משובש (Disruptive world). ועולם משובש זה אומר כמות שינויים, ובעיקר קצב שינויים גבוה מתמיד. גם שינויים כלכליים ופוליטיים, וגם שינויים טכנולוגיים. להלן סקירה חלקית של שינויים אלו וההשפעה הפוטנציאלית שלהם על הפרויקטים:

השפעת שינויים כלכליים/ פוליטיים על פרויקטים

למשל:

  • אבטחת מידע ופריצות סייבר- "סייבר" הפכה מילה שגורה בפי כל. אנחנו שומעים יותר ויותר על מקרים של איבוד מידע וחדירות של האקרים והרגולציה בנושא משתנה ומתפתחת כל הזמן בתגובה. למשל תקן ה- GPDR שנכנס לאירופה לא מזמן. כמנהלי פרויקטים זה מחייב אותנו להיות ערניים ולתת מענה גם לאיומי הסייבר וגם לדרישות הרגולציה המשתנות חדשות לבקרים (מוזמנים לקרוא את הפוסט על ניהול פרויקט פיתוח מאובטח).
  • שינויים גיאו-פוליטיים- קחו לדוגמא אירוע כמו הברקזיט, שמחייב כל פרויקט אירופאי להיערך לשינויים שיגיעו ברגע שאנגליה תעזוב את גוש האירו. אפילו ברמה של אנשי צוות בפרויקט ומי מהם יכול להמשיך להיות מועסק (כאזרח גוש האירו) ומי לא.
    או הבחירה בטראמפ לנשיאות ארה"ב וההשפעה שיש לה על חברות התעשייה באמריקה. הסכמי הסחר שנפתחו, המכסים שהוטלו ועוד. כל אלו משפיעים השפעה מכרעת על הארגונים וכתוצאה מכך על הפרויקטים המתנהלים בהם ובינהם. הופתעתי לאחרונה לקרוא כמה ההחלטות הללו משפיעות על תעשיית הרכב, העלויות והחוזים עם ספקי החלפים.
    שינויי סביבה ואקלים
  • שינויים בכלכלה העולמית

ועוד

השפעת שינויים טכנולוגיים על פרויקטים

ואם זה לא מספיק אז יש גם שינויים טכנולוגיים או המונח המקובל יותר- Disruptive technology. בשנים האחרונות נכנסות טכנולוגיות חדשות שאי אפשר להתעלם מהן ולפעמים הצורך בהתאמה לטכנולוגיה חדשה עולה תוך כדי הפרויקט. לכן חשוב שכל מנהל פרויקט יבחן את הפרויקט שלו ויבדוק האם ואיך השינויים הטכנולוגיים משפיעים עליו.
בין הטכנולוגיות אפשר למצוא:

  • ענן, Cloud-
    יש האומרים שאם אתה לא שם אתה לא קיים. כמעט כל מוצר ושירות חושב איך לשלב את שרותי הענן בשירותים שלו. גם נושא הרשתות החברתיות (שכולן כמובן בענן) מצריך אותנו לחשוב איך ההשפעה של כל שינוי מגמה משפיעה על הפרויקט שלנו.
  • האינטרנט של הדברים, IOT – Internet of Things-
    היום כמעט כל מכשיר הופך "חכם" ולפעמים זה אומר שגם הפרויקט שלנו צריך להיות "חכם".
  • בינה מלאכותית, AI – ArtificialIntelligence-
    היכולות ההולכות וגדלות של בינה מלאכותית יכולות לגרום לנו לשנות את אופן פיתוח המוצרים שלנו ואת אופן קבלת ההחלטות בפרויקט.
  • Big data-
    יכולות ניתוח המידע שקימות היום יכולות להשפיע על ההחלטות שאנחנו מקבלים וכך גם על כיווני הפיתוח של המוצרים. יש לה השפעות גם בעולם ניהול בפרויקטים. אם למשל תבצעו ניתוח היסטורי של כל הפרויקטים שהתבצעו בחברה תוכלו לזהות סיכונים פוטנציאלים הרבה יותר טוב. היום שמתחיל פרויקט ואנחנו שואלים את האנשים מה הסיכונים, הרוב עדיין אופטימיים וכמות הסיכונים קטנה. אם ננתח מידע היסטורי נוכל לזהות סיכונים שלא עלו בשיחות עם האנשים.
  • Blockchain –
    היום יותר ויותר אנשים רוצים להשתמש במטבעות קריפטוגרפיים וההנחה שהמספר רק ילך ויגדל. אם אני היום מנהל פרויקט של מכירת מוצרים כדאי לי לשאול את עצמי אם לתמוך בתשלומים בביטקוין ודומיו או לא.
  • רובוטים ורכבים אוטונומיים-
    שני תחומים שיכולים להפוך על פיהם פרויקטים רלוונטיים ביחוד בעולמות הייצור והרכב.

 

אז מה כל זה אומר?

שלא פשוט להיות מנהל פרויקט, כמעט כל דבר שקורה בסביבה החיצונית לפרויקט משפיע.

צריך לדעת ולהכיר תחומים רבים, להבין גם מקצועית וגם איך לגשת לאנשים ולחבר את כל זה להצלחת החברה.  זה מה שעושה את התפקיד הזה לכך כך מגוון ומעניין, יום לא דומה למשנהו. ומצד שני- לא לכולם זה "בא טוב".

לפחות המחקרים מראים שיותר ויותר חברות מבינות את החשיבות הגדולה של מנהל הפרויקט להצלחת החברה. כבר משהו.

 

אז בהצלחה בניהול הפרויקטים! אנחנו כאן ב- Leadera  כדי לסייע.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
1915 1
ניהול היבטי סייבר בפרויקט בשיטה ההוליסטית
פברואר 15 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, אג'יל, ארגון ושיטות, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

עמדנו לא מזמן על החשיבות ההולכת וגדלה של היבטי הסייבר בפרויקטים בפוסט על אבטחת מידע. לכן אני שמחה לארח בבלוג שלנו פוסט מאת אריק קליין, מומחה בהגדרת אסטרטגיית סייבר ויישום שלה, באמצעות תהליכי ניהול פרויקטים ופיתוח ממוקדי סייבר  שירחיב בנושא וישתף בתובנות מניסיונו על ניהול פרויקט תוכנה מאובטח.

 

פרויקט פיתוח תוכנה מאובטח, נשמע לך כמו סינית?

פרויקט פיתוח תוכנה מאובטח

www.pixabay.com

תארו לכם שאתם מתכננים פרויקט ומנהלים אותו בקפדנות אין קץ ורגע לפני מסירתו ללקוח, כשמבצעים את בדיקות חדירות הסייבר של המערכת מגלים שהיא פרוצה לחלוטין ושכל האקר בן 16, פורץ אותה בשעה (ודרך אגב, זה קרה לגופי ממשל בארה"ב).

בשנים האחרונות, אני מנהל ומלווה פרויקטים שהיקף פעילויות הסייבר והפיתוח המאובטח בהם הולך וגדל. בעוד בעלי העניין מבינים את הצורך וטרמינולוגית הטיפול באבטחת הרשתות (כולם מכירים כבר מה זה Firewall), סוגיית פיתוח התוכנה המאובטח נשמע כמו סינית. וכשזה נשמע כמו סינית, התהליך ותוצאותיו צפויים: הפרויקט מבצע השקעה סמלית בתהליכי הפיתוח המאובטח, התוצר אינו מאובטח ואז כל בעיות האבטחה מתגלות בבדיקות החדירות שמבוצעות לקראת מסירת הפרויקט. בשלב זה, תיקון הבעיות יקר מאוד, שלא לדבר על נזקים ישירים ועקיפים כגון עיכוב בעלייה לאוויר ופגיעה במוניטין.

מה צריך לעשות כדי להצליח בניהול פרויקט עם פיתוח מאובטח?

כדי להבין את הסיבות לכך שפרויקטים אינם מתמודדים באופן מוצלח עם פיתוח מאובטח, חקרתי מספר פרויקטים מהעבר בכדי למצוא מכנה משותף להצלחה או לכישלון.

בחרתי לנתח פרויקטים שהציבו לעצמם יעדי הצלחה שקשורים ליכולת ייצור מוצר ויכולות עמידה בביצועים ועומסים (מערכות WEB), משום שלצורך עמידה בהם נדרש ניהול מערכתי אינטגרטיבי (בדומה לסייבר).

המסקנה שמצאתי היתה חד משמעית – בפרויקטים המוצלחים, מנהל הפרויקט ניהל באופן קפדני את העמידה ביעדים בכל אחד מחמשת שלבי הפרויקט: ייזום, תכנון, ביצוע, ניטור ביצועים וסגירה. לעומת זאת, בפרויקטים הפחות מוצלחים, מצאתי שבאחד מהם – היבטי הייצוריות לא נלקחו בחשבון בשלב התכן המערכתי, בפרויקט השני – לא נרכשו בזמן כלי בדיקת ביצועים ועומסים בשלב הביצוע, ובפרויקט השלישי  – לא דרשו יוזמיו שהתוצר שלו יעמוד ברגולציה מסוימת, למרות שכל הסימנים לכך היו כתובים על הקיר.

עם המסקנות האלה, חזרתי לעולם הסייבר והפיתוח המאובטח, בחנתי פרויקטים שהובלתי בהם נדרש פיתוח מאובטח ובמאמר זה אשתף אתכם בלקחים.

ניהול הסייבר בכל שלב בפרויקט

שלב הייזום

שלב הייזום

www.pixabay.com

תקן GDPR הוא אוסף הוראות של גופי ממשל אירופאים, שנועדו להגן על נתונים אישיים ופרטיותם של אזרחי האיחוד האירופי. התקן מתייחס לאיסוף, שמירה והעברה של נתונים אישיים של אנשים פרטיים וקובע כללים אחידים לשמירה על הפרטיות. אי ציות להוראות עלול לגרור אזהרות, קנסות חמורים ופגיעה קשה בתדמית.

הנהלת ארגון שמפתחת מערכת  ש- GDPR רלבנטי לגביה, חייבת להיות מודעת ורתומה להשלכות יישום הרגולציה ולשם כך נדרש להציג בשלב הייזום את כל ההשלכות בהיבטי ההערכות המשפטית, ארגונית וטכנולוגית הנדרשת. לדוגמא, כתיבת תנאי השימוש של המערכת, הערכות ארגונית להתמודדות עם בקשות משתמשים (קבלת מידע, להישכח להתנייד וכד') שמעוגנות בהנחיות ברגולציה ומענים טכנולוגיים ליישום דרישות הפרטיות.

 שלב התכנון

כשנכנסתי לנהל פרויקט שכבר היה בשלב מתקדם שלו , נאמר לי ש-"התחייבנו במכרז, לפתח תוכנה מאובטחת, אבל לא ברור לנו לגמרי מה זה אומר". התחושה היתה שזו תכולת צד, שאפשר לספק אותה בקלות, או כמו שאנחנו,  הישראלים, אומרים – "על הדרך". רק בהמשך, כשפרענו את התחייבותנו, הבנו כמה צמד המילים "פיתוח מאובטח" יקר משום שהיינו צריכים לבצע שינויי תכן, ולשלב תשתיות נוספות. בסופו של דבר עמדנו במחויבות אבל המחיר היה יקר.

להלן מספר המלצות שיישומן ע"י מנהל הפרויקט יוריד את הסיכון בפרויקט:

  • מינוי מהנדס סייבר ראשי – סייבר הוא תחום יידע ומומחיות שעומד בפני עצמו. בדומה לחשיבות מהנדס המערכת הראשי של הפרויקט, כך נדרש מומחה סייבר אשר יגדיר היטב את משימות הפיתוח המאובטח תוך הסתכלות אינטגרטיבית מערכתית על הפרויקט.
  • יישום Design for Security, שיבטיח תכן מאובטח שמספק מענה מיטבי לדרישות הסייבר, ושומר על מסגרות הפרויקט (בדומה (Design for manufacturing.
  • לו"ז הפרויקט ישקלל את תכולות הפיתוח המאובטח הנוספות כגון תהליכי קידוד ארוכים וקפדניים יותר ותכולת בדיקות נוספות.
  • תקציב הפרויקט יגלם את תוספת התכולות ותוספות נוספות ייחודיות כגון , בדיקות חדירות, שכירת מומחים, הדרכות, רכישת כלי פיתוח ייעודיים וכד'

שלב הביצוע

לפני מספר חודשים ביצעתי סקר סיכונים למערכת שפותחה במתודולוגית Agile שנמצאו בו בעיות תכן וקידוד מהותיות. הבעיות תוקנו ובוצע סבב בדיקות מלא למערכת.

ב- Agile, התכן המדויק נקבע בשלב היישום , בניגוד לשיטות פיתוח מסורתיות כמו Waterfall בהן התכן המדויק נקבע בשלב התכנון. אז נשאלת השאלה, כיצד אפשר להבטיח שהפיתוח יהיה מאובטח כשעובדים ב- Agile?

בדומה ל- Waterfall גם ב- Agile דרישות המערכת העיקריות מוגדרות בתחילת הדרך ולכן צריך לבצע תכן על מערכתי בשלב התכנון, להגדיר עקרונות אבטחה שישמשו כבסיס בשלבי התכן המפורט ולהגדיר הנחיות קידוד מפורט מדויקות. האתגר האמיתי הוא להבטיח שבשלב היישום, יבוצע תכן מפורט, משום שאנשי התכן לא בהכרח זמינים, התוכניתנים לא יודעים לעשות את זה וגם ייתכנו שינויים בתכן העל – זה בדיוק המקום של מנהל הפרויקט לנהל את הסיכון הזה ולוודא שהתכן נעשה.

בנוסף Agile מאפשרת בקרה הדוקה יותר על איכות הקוד ומאפשרת לבצע תיקונים בשלבים מוקדמים של הפרויקט כאשר עלותם נמוכה ואני רואה בזה יתרון משמעותי וכלי נוסף בידי מנהל הפרויקט.

עבודה ב- Agile מביאה עימה יתרונות רבים בכלל ולפיתוח המאובטח בפרט. עם חסרונות השיטה ניתן להתמודד באמצעות תהליכים, אך עליהם אפרט בפוסט אחר.

שלב הניטור והבקרה

הלקוח של אחד הפרויקטים שהובלתי, היה ממוקד פיתוח מאובטח והוא דרש לקבל תמונת מצב של הפיתוח המאובטח בפרויקט בכל ספרינט פיתוח. בכדי לעמוד בדרישת הלקוח, יישמנו את התהליכים הבאים:

  • א. ניהול סטטוס התקדמות של משימות הפיתוח המאובטח.
  • ב. הטמעת כלים אוטומטיים לבדיקות פיתוח המאובטח
  • ג. הגדרת KPI -ים לאיכות הסייבר בכלל והפיתוח המאובטח בכל הפרויקט ובחלקיו

שלב הסגירה

האם צריך לדבר על חשיבות הפקת הלקחים, והעברת הידע לדורות הבאים?!

 

לסיכום

מה צריך לעשות כדי להצליח בניהול פרויקט עם פיתוח מאובטח?
במאמר זה הצגתי כיצד ניהול הפיתוח המאובטח במהלך כל שלב במחזור החיים של פרויקט, מוריד את הסיכון הפרויקטלי מחד, ומצמצם את תוספת ההשקעה הנדרשת למינימום. מאחר והשלכות פיתוח לא מאובטח עלולות להוות סיכון פרויקטלי משמעותי מאוד, נדרש מנהל לטפל בהם בראייה אינטגרטיבית רחבה במהלך כל מחזור החיים של הפרויקט.

שלכם, אריק קליין

פוסט אורח ב Leadera

אתם מוזמנים לפנות בכל שאלה ….

קרא עוד
1693 2
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019
  • ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי, ראיון לקראת הכנס השנתי 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile

תנאי שימוש | מדיניות פרטיות