info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

Category Archives: ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים

דף הביתArchive "ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים"
פרויקט חישמול הרכבת ותחנת יצחק נבון ירושלים
אוגוסט 01 2018 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, בטחון, בקרת פרוייקטים, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, תחבורה, תשתיות

מה קורה כשישראלי, ספרדי, גרמני ואנגלי נכנסים לרכבת?

סיור ברכבת ישראל,  יולי 2018

מקור: רכבת ישראל

מקור: רכבת ישראל

מי שעוקב אחרי הפוסטים שלי יודע שאני מסיירת בפרויקטים רבים, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא ב- PMI  ישראל.
והפעם הצצה לפרויקט החישמול ותחנת יצחק נבון בירושלים.
בחודש יולי 2018 התארחנו חברי PMI  ישראל בסיור בתחנת "ירושלים- יצחק נבון" באדיבות רכבת ישראל.

 

מארחינו היו:

בת שבע שגב, מרכז המבקרים של הרכבת

נעמה ברקוביץ, מנהלת התארגנות רכבתית

עמית צלקה, סמנכל, ראש מינהלת החישמול

 

הביקור כלל התיחסות לשני פרויקטים של הרכבת:

האחד פרויקט החישמול, והשני פרויקט הקמת תחנת האומה- יצחק נבון,

וסדר היום היה:

  • הרצאה על הרכבת והקו המהיר לירושלים
  • מבט על פרויקט החישמול
  • הרצאה בנושא ניהול צוות בינלאומי- עבודה בסביבה בינתרבותית
  • הרצאה של שיטת ההתקשרות בשלב הביצוע
  • סיור בתחנת האומה

ת.ז. לקו המהיר, בפרויקט שנקרא "מהירה לבירה"

ת.ז. לפרויקט הקו המהיר ירושלים- תל אביב

ת.ז. לפרויקט הקו המהיר ירושלים- תל אביב

 

30 דקות,  זהו זמן הנסיעה הצפוי מתל אביב לירושליים
57  ק"מ של מנהרות וגשרים
65  מיליון נוסעים בשנה
93%  אחוזי דיוק בהגעת הרכבת
500  רכבות נוסעים ביממה
1700  ק"מ המסילה, 1200 מתוכם יחושמלו
67  תחנות נוסעים ברחבי הארץ
38  ק"מ מנהרות שנבנו בשתי שיטות כריה: פיצוץ ו-. TBM
3000  נוסעים קיבולת בשעת שיא צפויה ב- 2020

רכבת ישראל- רקע

55_רכבת-1

לרכבת תוכניות לטווח הארוך שמתיחסות לכלל צרכי המדינה ותנועת הנוסעים הצפויה, תוכנית שנקראת  " תוכנית 2040". על פי התוכנית צפויה הכפלה של מסילות החוף, הכפלה של רכבת העמק, דיונים בדבר הרכבת לאילת ועוד.

מדובר בתקציב של כ 100 מיליארד שח כאשר חלק מהתוכנית יבוצע על ידי רכבת ישראל (כל מה שמשיק לקווים קיימים), וחלק יבוצע על ידי נת"י (מע"צ לשעבר) בעיקר בכל הקשור לקווים חדשים ובתוליים

פרויקט חישמול הרשת הרכבתית

פרויקט החישמול_רכבת ישראל

פרויקט החישמול_רכבת ישראל

פרויקט חישמול הרשת הרכבתית נועד להחליף את שיטת ההנעה הקיימת כיום שהיא הדיזל, על מנת לעבור לשיטה מתקדמת יותר שנחשבת לאמינה וכלכלית יותר ביחס לדיזל, והיא גם השיטה הנהוגה באירופה.

 

הפעלת רכבות נוסעים חשמליות תתבצע בהתאם לתוכנית לתשתית לאומית 18 ("תת"ל 18"), בצורה מדורגת בכל הרשת הרכבתית. בשלב ראשון תוקם תשתית רשת מגע עילי (OCS)  מעל קווי הרכבת על מסילות בקווים ראשיים באורך של כ- 420 ק"מ. רכבות המטען אינן כלולות בתכנית החשמול וצפויות להמשיך ולפעול על בסיס הינע דיזל.

ביצוע הפרויקט החל בשנת 2016, והרשת המסילתית תחושמל בהדרגה עד 2022. הקו הראשון שיחושמל הוא הקו המהיר בין ת"א לירושלים.  מי שעומד בראש פרויקט החישמול הוא עמית צלקה, מארחנו בסיור.

עושה רושם ששני אתגרים משמעותיים בפרויקט קשורים לסביבת העבודה הרב- תרבותית, ושיטת ההתקשרות שמכתיבה התנהלות מסוימת. להלן:

 

 

1.    סביבת העבודה

בעלי ענין בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

בעלי ענין בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

סביבת העבודה מאופיינת בריבוי תרבויות:

כמו בבדיחות: פרויקט ישראלי נכנס לבר, הוא "סלב"- כל הזמן בתקשורת, מקבל כותרות על ימין ועל שמאל ועוסק בנושא מרכזי במדינה;

הוא פוגש בקבלן ספרדי, שחושב שהוא אירופאי אבל בעצם יש לו מנטליות של לבנט;

מצטרפת אליהם קבוצת יועצים גרמניים;

ואיתם חברת ניהול בריטית.

סוגר את החבורה רגולטור ישראלי.

 

יוצא שהאתגר שבלנהל את כל החבורה הזו הוא זה שדורש את מירב תשומת הלב הניהולית והזמן המוקדש לפרויקט. העיסוק המתמיד ביצירת סביבת עבודה:

  • לחבר בין הגרמני לספרדי בדיון מה זה עבודה טובה ואיכותית
  • לגשר בין הבריטי שעובד לפי צ'קליסטים לספרדי שמעדיף ניסוי וטעיה
  • להגדיר מתי זה "מחר" בכל הנוגע לאספקות

ועוד. כלומר שהאתגר המרכזי הוא לא ההנדסה אלא ניהול תרבויות. החלטות ואחריות על החלטות של תרבות בלבד. נטו.

2. התקשרויות

שיטת התקשרות בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

שיטת התקשרות בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

שיטת ההתקשרות שהוחלטה היא   Design Build Maintain והזוכה הוא אחד- קבלן ספרדי. כלומר שקבלן אחד אחראי גם על התכן, גם על הביצוע וגם על האחזקה.

סוג כזה של חוזה מתאים ונכון במקרים שבהם היזם מקבל מהקבלן את הפרויקט, ובודק תפוקות וביצועים, כאשר הדרך שהובילה לשם לא רלבנטית מבחינתו.

יתרה מכך, התערבות בדרך ובמה שקורה תוך כדי- לא רק שאינה נחוצה היא אפילו מזיקה משום שפרושה שהיזם לוקח אחריות על החלטות שלא מתפקידו להחליט.

בארגון שלא מורגל לעבוד בסוג כזה של חוזה, קשה מאד לשנות פתאום שיטות עבודה. המהנדסים מעירים, מגיבים, אומרים את דעתם ורוצים להשמיע את קולם- וזה לא נכון במקרה הזה.

ולכן, גם כאן, כמו בדוגמא הקודמת, קיים אתגר ניהולי של ללמד קבוצת אנשי מקצוע לעבוד בשיטה בה הם לא רגילים.

 

אז איזה תובנות היו לי מהפרויקטים המורכבים האלו?

שהפער הבינתרבותי מתחדד כשיש גרמני וספרדי שהם בשני תפקידים שונים והם באותו Level. יצא לי לנהל צוותים רב תרבותיים בפרויקטים (הודו, פולין, ארה"ב וכד), אבל חלוקת התפקידים בצוות ברורה, ולי כמנהלת פרויקט היכולת להכריע.

במקרה הנוכחי, כאשר הקבלן והמבקר צריכים לעבוד יחד, וסוג ההתקשרות החוזית הוא Design Build-  האתגר הניהולי מאד גדול, להכריע בינהם כשהפער נובע מהבדלי תרבות ותפיסות ולא על רקע מקצועי.
בנוסף, היה מאד בולט שכמות הדברים שצריך לחשוב עליהם בפרויקט תשתית לאומי – היא אינסופית: למשל בפרויקט בניית התחנה- פח"ע; פיזור נוסעים בתחנה ( 2 דרגנועים החוצה ואחד פנימה); כמות הסנכרון שנדרשת עם גופים בפרויקטים משיקים בסביבת העבוה הפיזית ( חיבור לחברת מוריה לחניון שנבנה בבנייני האומה לטובת רכבי הנוסעים ברכבת, חיבור לחברת "סיטיפס" לתיאום סנכרון שעות הרכבת הקלה שיגיעו כאשר הרכבת מתל אביב מגיעה; בארוע שריפה מי אחראי- משטרה? ואז אם כיבוי אש יגיעו קודם, האם יש להם סמכות להוריד את השאלטר לפני שהמשטרה מגיעה?) ועוד ועוד. אינסוף של נושאים ופרטים שדורשים התיחסות וקבלת החלטות. מורכב ומאתגר.

בתום ההרצאות המאלפות של עמית, זכינו לסיור מודרך ברחבי התחנה בידיה האמונות של בת שבע, שלקחה אותנו  80 מטר לעומק הקרקע. התחנה מרשימה, גדולה, כל פרט מחושב, וממש מסקרן יהיה לראות אותה כבר בפעולה.

 

תודה למארחינו ולכל העוסקים במלאכה, מי יתן ונזכה לסוע ברכבת הזו במהרה,

ולהתראות בסיורים הבאים, גלית

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

קרא עוד
2338 0
פרויקט שיפוץ בבית הזיקוק באשדוד
פברואר 17 2018 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, אנרגיה, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

פרויקט שיפוץ בבית הזיקוק באשדוד- למה שיפוץ בית זיקוק מורכב יותר מפרויקט מבניית נמל?

מי שעוקב אחרי הפוסטים שלי יודע שאני מסיירת בפרויקטים רבים, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא ב- PMI  ישראל.
הפעם הגענו, קבוצה של מנהלי פרויקטים, לבית הזיקוק באשדוד, זאת ביוזמתו של גיורא לביא, ראש ועדת ביקורת ב PMI ישראל. היה אירוח למופת, והעשרה בלתי רגילה בתחום ניהול הפרויקטים, להבין את המורכבות והייחודיות של פרויקט שיפוץ בסדר גודל שכזה.

בית הזיקוק באשדוד

קשת מקבלת את פנינו בבית הזיקוק אשדוד

המארחים שלנו היו מלאכי אלפר, מנכ"ל בית הזיקוק פז"א (פז אשדוד), ומשה בנטוב, מנהל תמיכה ושירות מחברת מובידאו.

  • סדר הביקור כלל:
  • פתיחה והסבר על מפעלי הזיקוק מאת מנכ"ל פז אשדוד, מלאכי אלפר
  •  תכנון ויישום פרוייקט שיפוץ מאת מנהל שיפוץ פז אשדוד, דורל מוסקוביץ
  •  סיור ברחבי האתר
  •  בנייה ועדכון לוח הזמנים לעבודה מול המערכת מאת אלי רודיטי, אחראי לוחות זמנים
  •  דיגיטיזצייה של תהליכי עבודה בפרוייקטים מורכבים מאת אמיר גרין, מנכ"ל מובידאו

 

 רקע כללי על בתי זיקוק

מלאכי אלפר, מנכ"ל פז"א (פז אשדוד),  הכניס אותנו לעולם בתי הזיקוק עם הסבר על התחום בעולם בכלל ובאתר של אשדוד בפרט. בית הזיקוק באשדוד הוקם על ידי המדינה בשנות ה-70 ונרכש על ידי פז ב- 2007.

בבית זיקוק מעבדים נפט גולמי (יש 400 סוגי של נפט גולמי…) אותו הופכים באמצעות תהליכים כימיים למוצרים שונים, כגון בנזין, סולר, דלק סילוני וכו. פז אשדוד מתמקד בעיקר בייצור דלקים לתחבורה ובמיוחד בנזין ומספק כ- 42% מצריכת הדלק לתחבורה בישראל. בית הזיקוק בחיפה להבדיל הוא מוכוון ייצור דיזל.

 

פרויקט השיפוץ

בית הזיקוק נזקק לשיפוץ, שהתקיים במהלך 2017. בתי זיקוק עוברים שיפוץ אחת ל-3-5 שנים, מהלך קריטי שכן מחד שיפוץ הוא מחויב המציאות, ומאידך הוא משבית את המפעל שבימים כתיקונים פועל 365 יום בשנה/24 שעות. להשבתה הזו הרבה השלכות כלכליות ולוגיסטיות, על כן פרויקט שיפוץ נחשב מהלך מאד מורכב אליו מתכוננים שנתיים מראש על אף שהפרויקט עצמו נמשך כ-5 שבועות!!

 

"תעודת זהות" לפרויקט השיפוץ

דוראל מוסקוביץ, מנהל פרויקט השיפוץ, סיפר לנו על הפרויקט ועל סדרי הגודל:
תקציב 45 מיליון דולר; שנתיים הכנות; 45 יום שיפוץ; 1800 כניסות עובדים ביום לעומת 400 ביום רגיל;  קבלנים מ 13 מדינות; הרבה ציוד, לדוגמא-  91  מצנני אוויר. 29 תנורי תהליך ויצרני קיטור ועוד.

 

הפרויקט מאד מורכב ודורש תיאום בין גופים רבים, תכנון השיפוץ, הזמנת רכש מוקדם, מציאת הקבלנים המתאימים מחו"ל, עדכון משרד האנרגיה, בדיקה שאין שיפוץ בתקופה מקבילה בבית הזיקוק בחיפה, ועוד.

יש מספר אלמנטים משמעותיים בפרויקט שיפוץ, שדורשים היערכות מעמיקה, כגון בטיחות (מניעת ארועי בטיחות, שריפות ופגיעה בגורמי אנוש) ולוגיסטיקה (הצטיידות במלאים שתאפשר המשך אספקה סדירה לבעל הרכב הישראלי שצריך לתדלק).

Time is money

יום הדממה של המפעל עלותו אדירה, 800 אלף דולר!!, ולכן הזמן קריטי ולא חוסכים במשאבים.

לא פלא שהמנכ"ל הכריז על לוח הזמנים כקדוש. במקרה כזה לדבריהם, שם המשחק זמינות. זמינות של הציוד. זה מאפשר גמישות. למשל להעמיד בצד מנוף ספייר. לקחת כמויות אקסטרה, להזמין פיגומים מעבר למה שצריך וכד'. אמנם זה עולה יותר, אבל כאשר אילוץ הזמן הוא החשוב ביותר- שווה להשקיע יותר משאבים שיבטיחו עמידה באילוץ הזמן.

 

הפרויקט תוכנן ל 45 ימים, ולוח הזמנים נבנה ברזולציה של שעות…

כך התקבל שלוח הזמנים של הפרויקט כולל קרוב ל 20,000 שורות ב MS Project !!, בעוד פרויקט בניית נמל ימי שנמשך 5 שנים דורש הרבה פחות משימות למעקב (כ 2000)… ולכן, גם מבחינת ההעירכות וגם מבחינת לחץ הזמנים ועבודה בתוך מתקן- פרויקט השיפוץ מורכב יותר.

על פי פורומים מקצועיים בינלאומיים בתחום, הנתונים מראים שבתעשיה שלהם מעל חצי חורגים בזמן מעל ל-20 אחוז ומעל 80 אחוז חורגים ב-10 אחוז תקציב.  "עמדנו בזמנים ואפילו הקדמנו ביומיים!", מעיד דורל, אז איך עושים את זה ועומדים בלו"ז של פרויקט כל כך מורכב?

פרויקט שיפוץ

לדורל יש 2 טיפים:

כח עבודה מקצועי:

ביום רגיל עובדים במתקן 400 איש, בכל יום שיפוץ נכנסו ויצאו 1400 איש!.

לקחנו את כח האדם המקצועי המתאים, גם אם הוא יקר, בתנאי שהוא מקצועי. פעולה שמתבצעת במקצועיות ובאיכות גבוהה, חוסכת תקלות, בעיות ועבודה חוזרת ויקרה. לכן גויסו קבלנים, מומחים ויועצים מ 13 מדינות !!

פסילת ריתוך היא הפסד של 3 ימי עבודה. לרתך ישראלי 30 אחוז פסילה ולרתך גרמני חצי אחוז. לכן שווה לשלם לרתך גרמני עשרות אלפי דולר שכר ומלון ולחסוך זמן.

הגורם השני הוא שליטה ובקרה:

תכנון הוא קריטי והוא לקח שנתיים אבל זו חוכמה קטנה. הבעיה היא כש"המלחמה" מתחילה. איך אתה שולט ב=20,000 שורות בגאנט ברמה שעתית,  איך אתה מתמודד תוך כדי, איך אתה יודע כל יום בשעה ארבע לתת תמונת מצב לועדת ההיגוי? זו החוכמה לדעת דורל בפרויקט קצר טווח.

מידי יום, בסוף היום, מתכנסת ועדת ההיגוי של הפרויקט כדי לבחון תמונת מצב ולקבל החלטות.
יש חדר בקרה עם אנשי הלוז. משעה 11 המפקחים זורמים לחדר הבקרה ומתחילים לעדכן. זה מאד מאתגר כי עד 4 זה כל הזמן משתנה.
הרעיון הוא בפגישה לא לנסות להבין את תמונת המצב אלא לדעת אותה ואת הבעיות ולהתמקד בתיקון הבעיות.
ההתחלה היתה רעה. היתה שביתה בנמלים והמכולות עם הציוד של העובדים הזרים היו תקועות.  כמו בכל פרויקט, היו הרבה בלת"מים (בלתי צפויים מראש):

  • - לרתך גרמני בתיבת הכלים יש טיפות עיניים. לשחרר את זה מהמכס צריך אישור משרד הבריאות…
  • - הקבלן הפולני הגיע עם הסמיטריילר.  אמרו לו שישראל היא באירופה. אז הוא עלה על מעבורת. כשהגיע לארץ עצרו אותו כמסתנן והיה צריך לשחרר את ה"מסתנן" באמצעות עורכי דין…

הרעיון איך לעשות זאת, לפי דורל, הוא לעדכן את התוכנית כל הזמן אבל בתוך משך הפרויקט בלי לחרוג. כל הזמן לדרוש עדכונים ולראות את התמונה המלאה.
אלי רודיטי, כאמון על לוח הזמנים (scheduler), יחד עם תוכנת מובידאו בהנהלת אמיר, סייעו לדורל לממש את אופן הפעולה הנ"ל, ובכך קידמו עמידה ביעד המאתגר של לוחות הזמנים.

מובידאו מאפשרת לקשור בין הוראות העבודה למשימות בגאנט ובכך לודא שהמשימה אכן מבוצעת כפי שנדרש.  בנוסף, כיוון שהמימשק למובידאו הוא גם באמצעות טלפונים ניידים וטאבלטים, הרי שהמידע נגיש ומונגש בכל רגע נתון. שיטה זו איפשרה לועדת ההיגוי של הפרויקט לראות את תמונת המצב במדויקת והעדכנית בישיבתה כל יום בארבע, ולהתמקד כפי שציין המנכ"ל, בפתרון הבעיות ולא בניסיון להבין מה הבעיות…

עוד על מובידאו בלינק הבא .

 

חוץ מהרצאות זכינו גם לסיור רכוב במתקן, ביקור בחדר הבקרה המרשים, והסבר אישי מפי מלאכי המנכ"ל.

תודה למשה, מלאכי, אלי ואמיר, שאירחו, הסבירו וקיבלו אותנו באירוח לבבי ואישי. תודה גם לויקי שסייעה מאחורי הקלעים. מאחלים לכם שיעבור עוד  הרבה זמן עד לשיפוץ הבא…

להתראות בסיורים הבאים, גלית

קרא עוד
2248 3
איך לעשות כסף מזבל?
יולי 27 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים, הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, רגולציה, תשתיות

הקמת מפעל מיחזור RDF בחיריה

מבט אחר על חיריה

לשמחתי אני מזדמנת לסיורים רבים, כחלק מהסיורים של PMI ישראל, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא בעמותה. הפעם הגענו, קבוצה של מנהלי פרויקטים, למפעל למיחזור RDF בחיריה, זאת ביוזמתו של דני בן יונס, מנהל פרויקט הקמת המפעל ומשתתף פעיל ב PMI.

הפרויקט והסיור מעניינים ומעשירים, גם ברמת ניהול הפרויקט אבל גם מהזווית הפרטית, שהרי כולנו זורקים זבל…

ברמה האישית הופתעתי לראות כמה ניתן ללמוד עלינו מהאשפה אותה אנו זורקים, שלא לדבר על היכולת לאפיין "אשפה ישראלית" ובתוכה אבחנה לפי אזורי מגורים/ ערים/ שכונות- מדהים.

 

רקע והצורך בפרויקט

מפעל המיחזור בחיריה הוא כיום המפעל הגדול במזרח התיכון מבין המפעלים הקיימים, כולל בארץ.
בעבר הוא שימש כאתר הטמנה לפסולת (הר חיריה המפורסם שנראה למרחוק), אך רשות שדות התעופה/ נתבג התלוננו על ציפורים וסכנה לטיסות. על כן התקבלה החלטת ממשלה להעביר את ההטמנה לאתר "דודאים" ולהשאיר בחיריה רק תחנת מעבר.
חשיבה ארוכת טווח ושיקולי קיימות ואיכות סביבה שינתה את התמונה, ועל העיריות הוטל לשלם אגרת הטמנה על הזבל שתושבי העיר מייצרים.
בנוסף, כמות הזבל רק עולה לאורך השנים. האתר משמש כיום את כל גוש דן: תל אביב, רמת גן, בני ברק, גבעתיים, חולון, אור יהודה וכו'. בעבר היו כלולות ערים נוספות כגון ראשלצ ורמה"ש, אך עקב כמויות הזבל הגדלות, ערים אלו ואחרות מקבלות כיום שירותי מיחזור והטמנה מאתרים אחרים. משקל הזבל מגוש דן מגיע כיום לכמות של מיליון טון בשנה, 200 מיליון שקל העלות של הזבל…

כך נולד צורך לצמצם את כמות הזבל המוטמנת ואיתה את אגרת ההטמנה. צמצום כמות הזבל המוטמנת יכולה להתקבל בין השאר על ידי מיחזור חלק ממנו.

גלית יסקרביץ טיץ ומנהל הפרויקט דני בן יונס

מפעל ה RDF- Refuse Derived Fuel

כמות הזבל המגיעה מגוש דן למפעל, שמשתרע על פני 22 דונם,  עומדת כאמור על כמיליון טון בשנה. חצי טון ממוחזר והשאר הולך להטמנה.

הלקוחות מהם מתקבל הזבל הן העיריות. הרעיון הוא להפיק כמה שיותר מכל טון זבל ולמכור הלאה כדי לייצר רווחיות. הלקוח המרכזי והיחיד לטובת חומר ה RDF המיוצר הוא מפעל נשר לייצור מלט, שמשתמש בחומר כדלק. החוזה בין נשר למפעל מיחזור הוא לתקופה של 10 שנים, כאשר ה- RDF שמשונע לנשר מהווה רק 10% מהדלקים הפוסיליים שהם צריכים והם היו שמחים לעוד. מפעל המיחזור מייצר חומרים נוספים מלבד RDF, למשל קומפוסט.

מיחזור הזבל מאפשר WIN-WIN לכמה גורמים: חברת המיחזור Veridis, שהיא חברה אמריקאית שמרוויחה מהכנסות המפעל; חברת נשר, כלקוח, חוסכת בהוצאות הדלק; העיריות שאמנם משלמות על מיחזור כמו הטמנה, אבל חוסכות את הוצאות השינוע לדודאים.

 

היעדים שהעמיד לעצמו המפעל הם:

  • הפחתה של שיעור הפסולת המוטמנת
  • הגדלה של שיעורי המחזור
  • הוזלת עלויות בטיפול בפסולת לאורך זמן
  • התאמה להפרדת פסולת במקור
  • ייצור אנרגיה חלופית מפסולת
  • הקטנת פליטות גזי חממה

הפסולת שמגיעה למפעל מגוונת וכוללת:

  • 40% חומר אורגני
  • 8% קרטון
  • 17% נייר
  • 4% טקסטיל
  • 13% פלסטיק
  • 5% חיתולים
  • אחר – מתכות, מוצרי חשמל ביתיים ועוד

כאשר הזבל מגיע למפעל, השלב הראשון הוא למיין.

את החיתולים למשל אין טעם למחזר (משיקולים מובנים…) ועל כן משאיות מאזורים מרובי ילדים וחיתולים הולכים הישר להטמנה…
פסולת פלסטיק, נייר וטקסטיל, לעומת זאת, נחשבים לבעלי ערך קלורי גבוה והם עוברים גריסה, בקרה וניפוי לשם הפיכת ל FDR שנמכר כדלק ירוק וידידותי לסביבה. כיום בגדים נזרקים הרבה יותר מבעבר וניתן למצוא אותם בפסולת שמגיעה בכמויות גדולות. נכון הדבר עוד יותר בחילופי עונות כשאנחנו מסדרים ארונות וזורקים מכל הבא ליד…
פלסטיק כמעט ואינו מתכלה בהטמנה, אבל כחומר דלק הוא בוער נהדר ולכן השימוש בפלסטיק לייצור RDF הוא רב הישגים: גם נחסכת ההטמנה, גם התוצר נמכר לנשר ומרוויחים כסף, וגם נחסכות הוצאות ההובלה לנגב להטמנה.
אגב, בקבוקי השתיה שנאספים בכלובים נפרדים אינם מגיעים למפעל המיחזור ונשלחים למקום אחר, שם ייעודם הוא בעיקר לבגדי פליס. חשבתם פעם כמה הבגדים שאנו לובשים דליקים?…
על פי מנהל המפעל, חוק "עשר אגורות" לשקיות הסופר, לא עשה אימפקט גדול עד כה, ולא ניכר כי כמות השקיות קטנה.
מהזבל האורגני מייצרים קומפוסט. לכן משאיות זבל שמגיעות מאזורי מסעדות בתל אביב, דוגמת הנמל, מופנות למיחזור קומפוסט.
כאב הראש הגדול של המיחזור היא הזכוכית כיוון שהיא נשברת. כשזה קורה, אין יכולת להפריד בין השברים לשאר הפסולת ולא ניתן להשתמש לזבל אורגני שמא השברים יגיעו דרך הדישון לפירות וירקות אותם אנו אוכלים.

המפעל כולל 3 קווי ייצור: 2 קווי פסולת ביתית וקו אחד תעשייתי, ועובד 24 שעות למעט ימי שבת.

המיון נעשה בשיטות מגוונות כגון מיון לפי גודל חור בתוף, מיון אופטי באמצעות החזר אור, מסרק אוויר, וכו', ללא מגע יד אדם. ועל אף זאת, כיוון שמדובר במיון סטטיסטי הרי שהוא לא מדויק (פחית קולה יכולה להתפס עם שקית למשל). ועל אף זאת המפעל נחשב הצלחה ואם ניתן היה להגדיל עוד יותר את היקף המיחזור- היה לכך ביקוש.

פרויקט הקמת מפעל RDF

פרויקט ההקמה

בשנת 2009 נחתם הסכם בין דן איגוד ערים (עיריית ת"א), לבין חברת נשר. נשר הביאה קבלן משנה בשם וייאוליה (כיום Veridis), שהביא איתו את הטכנולוגיה.

כמו הרבה פרויקטי בינוי בארץ, הפרויקט "בילה" שנתיים בבתי משפט, ובשנת 2011 התחיל התכנון עם מתכננים ישראלים. ב 2014 החל שלב הביצוע, שנמשך שנתיים וחצי, עם תקציב הקמה של 400 מיליון שקל. הפעלת המפעל תוכננה ליולי 2016.

מנהל הפרויקט הוא דני בן יונס, ומהנדס המפעל הוא מוטי ויינשטוק. למרבה ההפתעה לשניהם ניסיון כעובדי אינטל ב Clean room והנה עכשיו הם בפרויקט בחיריה.

הם וכלל צוות הפרויקט עמדו בכל היעדים, והעמידו מפעל בן 22 דונם, מתוכם 11 דונם שטח בנוי, הגדול באירופה בהיקף הזבל שממחזר. בנוסף עמדו בלוחות הזמנים ואף הקדימו בחודש וחצי.

לדבריהם ההצלחה נזקפת להכנה טובה, גם בהיבט ההנדסי וגם בהיבט הניהולי.

אתגרים ותובנות בניהול הפרויקט

  • הנדסי- תכנון תלת מימד חוסך זמן ומקדם משמעותית את הפרויקט בהיבטיו ההנדסיים. בפרויקט הנ"ל היה תכנון תלת מימד אך רק לציוד, ואם היה תכנון מלא- מעריכים שהיה נחסך זמן נוסף.
  • ניהולי- הפרויקט הזכיר את מגדל בבל- קבלן ישראלי, טכנולוגיה גרמנית, משפצים מכל העולם. צריך לדעת לעבוד בצוות מגוון ובינתרבותי שכזה.
  • ניהולי- תוכנית ההיתרים, שמהווה צוואר בקבוק בכל פרויקט תשתית, היתה כאן משמעותית אף יותר כיוון שדרשה התמודדות עם דברים שנעשים פעם ראשונה. למשל, כיבוי אש. אין עוד מפעלי מיחזור בסדר גודל הזה ולכן לנציגות כיבוי אש היה קושי להציב את דרישותיהם מהמפעל. ההתמודדות נעשתה באמצעות הזמנת נציגות מכבי אש לסיור במקום גם לפני וגם תוך כדי הקמה כדי ל"ראות בעיניים" ולהבין יחד מה הצרכים למניעת/ כיבוי שריפות. בסיור שלאחר מכן ראינו את תותחי הקצף המותקנים במקום, בייחוד באולם התוצר הסופי, ה- RDF, שהלוא הוא דלק לכל דבר. נפיץ ביותר.
  • ניהולי- הנהלת הפרויקט היתה שותפות המורכבת מאיגוד דן וויאוליה. מבחינה ניהולית זה אומר דיווח כפול והתנהלות בין שני גורמים, מה שמייצר מורכבות ועומס על מנהל הפרויקט. צריך לדעת להתנהל בתבונה. היה מעקב צמוד על לוח הזמנים של הפרויקט והנתיב הקריטי שלו, בעזרת PMO לפרויקט, שאיפשר לשקף להנהלה את הסטטוס וההתקדמות בכל רגע נתון.
  • הנדסי- תוכנית הביסוס היתה מאד מורכבת שהרי לא מדובר בקרקע יציבה, אלא בהר זבל (חיריה). כדי להתמודד עם אתגר זה הובאו 600 עמודים מוכנים מראש, שנדחפו לקרקע כשהם מוכנים, באמצעות מכונה שהובאה מספרד. חלק מהעמודים באורך 40 מטר… לפרויקט היו שני קבלני ביצוע, אחד לביסוס, שהיה מורכב, והקבלן השני לשאר. דרישה הנדסית נוספת היא לעגורנים ייחודיים לטיפול בזבל. הצורך הוא ברמת דיוק גבוהה במיוחד שלא בנמצא בארץ.
  • הנדסי- נפח המיחזור הגדול היווה אתגר לטכנולוגיה שלא התנסתה בהיקפים כאלו. יתרה מכך הטכנולוגיה גרמנית אבל האשפה ישראלית… מסתבר שההבדלים בין התרבויות ניכרים גם באשפה: בישראל זורקים לזבל כלי חשמל, מה שהטכנולוגים הגרמנים לא מכירים מהבית…, בנוסף יש באשפה כמות גדולה משמעותית של פירות וירקות, העונתיות מורגשת כאשר באפריל למשל יש עומס עקב ניקיונות הבית לקראת הפסח…וכד'.
    כדי להתמודד עם המאפיינים הייחודיים האלו הושקעה עבודת תכנון, ובוצע פיילוט לטכנולוגיה. לשלב הביצוע כבר הגיעו מנוסים.

וכמובן שתמיד יש מה עוד לשפר ואיך לייעל.

לאחר ההרצאה יצאנו למפעל לראות במו עיננו את תיפקוד המפעל. מלבד הניחוח ממנו קשה להתעלם… המראה מרשים ובאמת מלהיב לראות איך ניתן לעשות כסף מזבל.

תודה לדני ומוטי על האירוח המענין והמכבד. בהצלחה בפרויקטים הבאים!

אלו סרטונים המתארים את פעילות המפעל:

https://www.youtube.com/watch?v=PJ_a_WQVi8g
https://www.youtube.com/watch?v=7HqV9UmoE7g

 

 

להתראות,

גלית

 

קרא עוד
2508 1
סיור בקיסריה ההרודיאנית
יוני 09 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים, הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMI, TOC, איכות סביבה, מנהל פרויקט, תורת האילוצים, תשתיות

רקע

קיסריה מנקודת מבט של ניהול פרויקטים

לואיס

לואיס טריגר, מנהל פרויקטים מנוסה ומורה דרך,  פיתח סיור מיוחד במינו, המשלב טיול עם תובנות בניהול פרויקטים.

מתכונת משולבת זו משמשת אותו בקיסריה בפעם השנייה, אחרי שסיורים דומים על ידי PMI ישראל התקיימו בהצלחה מרובה בירושלים.

הסיור הנוכחי מתקיים בקיסריה העתיקה, ומתמקד בהורדוס ופועלו הרב באזור. מסתבר שהורדוס ניהל פרויקטים רבים ותוכניות, על מנת לתת מענה לצרכים אסטרטגיים פוליטיים וכלכליים. הסיור בוחן את פורטפוליו הפרויקטים האלו מנקודת מבט של ניהול מודרני.

 

 

מהלך הסיור

 

System of systems

הסיור התחיל בתוך התאטרון הרומי הגדול ביותר בארץ.  משורות הישיבה העליונות, צפינו על השרידים של קיסריה ההרודיאנית שמהווה תוכנית בנייה מושלמת של System of Systems . הרבה מומנטים ומרכיבים שמתחברים לעיר אחת ולמערך אחד: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד.

כמו כל פרויקט גם הפרויקט של הורדוס התחיל עם  צורך.  אחד הצרכים המרכזיים היה צורך פוליטי.  העיר נקראה על שם הקיסר אוגוסטוס, פטרונו של הורדוס, ראשון הקיסרים של האימפריה הרומית.

Re-use ורידוד תכולה

קיסריה מנקודת מבט של ניהול פרויקטים

עמודי השייש דוגמא לצמצום עלויות

צמוד לתאטרון יש גן של עמודי שיש וגרניט שמשדרים את היופי והעושר שהקיף כל פינה של העיר היפיפייה הזאת.   כל הבסיס של  התכנון של הורדוס שירת את קיסריה  קרוב ל1300 שנה.
הורדוס הצליח  לצמצם עלויות ולעמוד בתקציב ולו"ז ע"י מניעת אפיון יתר שבא בביטוי בעיצוב חכם של עמודי קיסריה ההרודיאנית. הוא עשה זאת על ידי שימוש בעמודים מקומיים, קיימים, אותם לקח וציפה  בשייש מבחוץ, על מנת למקסם ניצול משאבים ולחסוך בעלויות.

 

 

 

TOC- תורת האילוצים

21_ארמון הורדוס

ארמון הורדוס ותורת האילוצים

לאחר מכן המשכנו צפונה צמוד לחוף, וצפינו על האזור של הארמון המפואר של הורדוס. ארמון זה הוא בדיוק כמו הארמון הצפוני במצדה, שניהם מהווים דוגמה של הבלתי אפשרי מבחינת הבנייה הארכיטקטונית שלהם.  הורדוס תמיד היה איש של חזון והארמון שלו שהיה בנוי על הים מבטא את זה.

בנוסף מדובר על יישום של אחד מעקרונות היסוד של חשיבה יצירתית, ותורת האילוצים, שאומר שאתה לוקח את המכשול ואתה הופך אותו לנכס, לוקח את האילוץ וממקסם אותו.  כך עשה הורדוס. הוא לקח את המכשול של הים והפך אותו לנכס בעיצוב הארמון שלו. מינוף האילוץ של הים לבניית הארמון על הים כעדות לחשיבה יצירתית ועשיית הבלתי אפשרי.

 

 

 

מימשק משתמש

בבמת ההיפוסטודיום, שמוקמה בפינה למעלה ביחס להיפודרום, ניתן לראות הנדסת אנוש בפעולה. המשתמש המרכזי, הלוא הוא הורדוס, רצה להנות מכל הטוב שהיה למופעים להציע. הוא הזמין קהל ומקורבים שיהנו גם, אך לעצמו שמר את המקום הטוב ביותר ממנו רואים את כל האקשן, וגם "על הדרך",

באמצעות ממשק משתמש, דאג להוכיח מי שולט וקובע. מרוצי מרכבות הסוסים הסתיימו ממש בקו עם הבמה הגבוהה עליה ישב הורדוס, שזו כאמור הנקודה הטובה ביותר לתצפית.

 

חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים

לכל פינה שהגענו נהננו, לא רק מהיופי של העיר אלא גם מהחשיבה המתוחכמת שניכרת בכל פינה ובכל אתר.  חשיבה זו באה לידי ביטוי בהיפודרום, באזור הווילות, בבריכות הציבוריות , במקדש אוגסטוס שבנוי על ההר שצופה על כל העיר, ובנמל.

הנמל בתקופתו של הורדוס  היה גדול פי 5 מהנמל של היום.  מדובר על הנמל השלישי בגודלו באימפריה הרומית והגדול ביותר באימפריה שנבנה בצורה מלאכותית באותה תקופה.  בפרויקט האדיר הזה של פיתוח ובניית הנמל יש "ים" של תובנות ניהוליות.  התחלנו עם  הצורך הכלכלי,  מדובר בפיתוח עסקי מתוחכם ביותר של הורדוס.   המלך ניצל עד הסוף הזדמנות עסקית בתחום של סחר ששינה לטובה את כל המשק הכלכלי של האזור.  את מה שהמלך הורדוס עשה ניתן להשוות למה שהונג קונג עשתה עבור האימפריה הבריטית מלפני 150 שנה.  בביצוע פרויקט הנמל ישנם  אלמנטים  של חדשנות טכנולוגית וגם של  ניהול סיכונים.  בניית הנמל נעשתה בשיטות חדשניות של שיקוע סלעים ואבנים בארגזי עץ לתוך המים לבניית שובר הגלים. על מנת להתמודד עם הסיכון שמא חול יסתום את המערכת, תכננו בקירות מנהרות פנימיות כדי שהחול יסחף עם הזרמים ולא יגרום לסתימה.

21_אני בקיסריה

מבחינה ארגונית הפועלים עבדו כמו בכל הפרויקטים האחרים בקיסריה, במבנה פרויקטאלי  ובסביבה רב פרויקטאלית.

גם האלמנט של הנדסת מערכת נכנס לעניין,  איך?, שובר הגלים הדרומי שיצא כחצי קילומטר לכיוון הים הוא זה שאיפשר את בניית החוף הדרומי על ידי הפניית כוחות הטבע של זרימת חול הים.  כתוצאה מכך ניתן היה לבנות את ההיפודרום שנמצא דרומית לנמל.

 

 

 

הסיור הסתיים בצל של בריכה רומאית ציבורית בכיוון היציאה של השער הצלבני המערבי של העיר, כאשר לואיס מסכם את שלל התובנות הניהוליות שלמדנו במשך היום הייחודי הזה.

סיכום התובנות בניהול פרויקטים

  • System of Systems – סינרגיה. הרבה מומנטים שמתחברים לעיר אחת: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד.
  • עקרונות של Re-use- שימוש בעמודים מקומיים קיימים תוך ציפויים בשייש, על מנת למקסם ניצול משאבים ולחסוך בעלויות.
  • רידוד תכולה- רידוד מפרט ומניעת איפיון יתר מסיבות תקציביות ועל מנת לעמוד במשולש האילוצים.
  • TOC, תורת האילוצים- מינוף האילוץ של הים לבניית הארמון על הים כעדות לחשיבה יצירתית ועשיית הבלתי אפשרי.
  • עקרונות של הנדסת אנוש עבור המשתמש הסופי- במקרה הזה הורדוס כמשתמש, שקיבל את המקום הטוב ביותר לצפייה בהיפודרום.
  • חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים- בניית הנמל נעשתה בשיטות חדשניות של שיקוע סלעים ואבנים בארגזי עץ לתוך המים לבניית שובר הגלים. על מנת להתמודד עם הסיכון שמא חול יסתום את המערכת, תכננו בקירות מנהרות פנימיות כדי שהחול יסחף עם הזרמים ולא יגרום לסתימה.
  • ועוד

הסיור היה מרתק ולואיס מעניין ומצחיק כתמיד. אין ספק שלראות את ההיסטוריה דרך פריזמה של ניהול מודרני זה מרענן ומעשיר.

כן ירבו הסיורים,

גלית

קרא עוד
2160 0
עשרת הדיברות למנהל פרויקט מערכות מידע באיקאה
ינואר 19 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, איקאה, בקרת פרוייקטים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורום בניהול פרויקטים, תשתיות

סיור  במטה איקאה ישראל בנתניה

דצמבר   2016

 תמונת קופה איקאה_1

מנסיוני כמנהלת פרויקטים, וכיועצת לארגונים בהבניית שיטות עבודה בניהול פרויקטים, אני יודעת שביקורים וסיורים בחברות אחרות, והתרשמות בלתי אמצעית מהאופן בו הם מנהלים פרויקטים, הם מקור מידע והשראה בלתי יסולא בפז, מה שאוהבים לכנות Benchmark .

לכן, אני מקפידה בתפקידי כסגנית נשיא בהתנדבות לקשרי תעשיה ומימשל ב- PMI   ישראל, לייצר ביקורים כאלו אצל ארגונים ולקוחות שמוכנים לשתף ולספר איך מתנהלים הפרויקטים אצלם.

הביקור הפעם היה במטה איקאה ישראל שבנתניה. הביקור כלל הסבר מפי יסף בורשן, מנהל תשתיות IT  ואחראי אבטחת מידע באיקאה ישראל, על האופן בו מנהלים פרויקטי מערכות מידע במטה איקאה ישראל. לאחר מכן קיבלנו סיור מודרך בחנות איקאה נתניה על ידי ענבר אדדי מנהלת החנות.

 

על איקאה

 

איקאה היא חברה גלובלית למוצרי ריהוט לבית, הפועלת תחת קונצפט של "עיצוב דמוקרטי", דהיינו עיצוב שהוא שילוב בין צורה, פונקציה, איכות, קיימות ומחיר נמוך, מתוך אמונה כי ריהוט איכותי לבית צריך להיות נגיש לכולם .

לאיקאה 390 חנויות ב- 48 מדינות (נכון ל-31 באוקטובר, 2016.)

איקאה ישראל פועלת בזכיינות ולה 4 אתרים: קרית אתא, נתניה חנות +מטה, ראשל"צ.

עתידים להפתח סניפים בבאר שבע ובירושלים.

החברה פועלת בהתאם לערכים מסוימים ושאיפתה "חיי יומיום טובים יותר לאנשים רבים ככל האפשר".

 

 

ניהול פרוייקטים במערכות מידע באיקאה

יסף בורשן, מנהל תשתיות  IT ואחראי אבטחת מידע, מוסמך  PMP ועובד איקאה מעל 5 שנים, חלק איתנו כיצד מתנהלים הפרויקטים במערכות מידע.

על המחלקה חולשת אורית מאורי, סמנכ"לית מ"מ, ואיתה 19 איש.

יסף, כמנהל התשתיות ואבטחת מידע אחראי על 4 מנהלי רשת. צוות מצומצם שמטפל בכ-70 מערכות שונות: מערכות תומכות; מערכות תשתית מערכות מידע (מ"מ); ומערכות ליבה.

התפיסה האיקאית הינה שכל סניף מהווה כיחידה עיסקית בפני עצמה. המשמעות מבחינת מ"מ היא שמערכות המכר והלוגיסטיקה, שהן קריטיות לתפעול החנות,  מנוהלות עצמאית על ידי כל סניף. החלטה זו הוכחה כנכונה בעת השריפה בסניף נתניה, שלא השפיע על סניף ראשון לציון, המהווה את הסניף הגדול של איקאה בארץ, גם מבחינת שטח וגם מבחינת תנועת קונים. סניף ראשון לציון נפתח כבר בערב השריפה ותיפקד ללא דופי.

פרמטר נוסף שמשפיע על אופן התנהלות מערכות מידע ברשת הוא האבחנה בין מערכות מידע שמוכתבות על ידי איקאה העולמית, כגון מחסן, מלאי, בינה עיסקית ועוד, לבין מערכות עצמאיות בהחלטה מקומית, כגון CRM  וטלפוניה. ככלל הרשת עובדת באופן מאסיבי עם מערכות של מיקרוסופט וסיסקו.

שיטת העבודה היא מילוי צרכי המשתמשים, פנימיים וחיצוניים, באמצעות ספקים חיצוניים. מנהלי הפרויקטים במחלקה אמונים בעיקר על איסוף דרישות מלקוחותיהם, וניהול אופן המימוש של דרישות אלו באמצעות ספקים חיצוניים. במחלקת מערכות מידע עצמה לא נכתב קוד בכלל.

מנהלי הפרויקטים מהווים Second level לטיפול בקריאות שירות, מדובר ב 300 קריאות שירות בשבוע, כאשר 50% מהקריאות מסתימות במוקד הפנימי ( First level).

עשרת הדיברות למנהל פרויקט מערכות מידע באיקאה

אז מה חשוב למנהל פרויקט תשתיותIT   באיקאה ישראל?

 

 

1. להתמנות לנהל את הפרויקט

ראשית לכל פרויקט מוגדרים שני מנהלים: מנהל פרויקט עיסקי מטעם המחלקה הרלבנטית, ומנהל פרויקט מטעם מערכות מידע. זאת על מנת לוודא שהמענה הטכנולוגי פוגש את הצורך העיסקי באופן המיטבי. מטרת העל היא "חיי יומיום טובים יותר לאנשים רבים ככל האפשר", ומערכות המידע נועדו לאפשר למטרה הזו להתממש.

 

2. לנהל בעלי ענין בפרויקט

אחד העקרונות החשובים ביותר למנהל הפרויקט מטעם מ"מ הוא לזהות ולנהל בעלי ענין. בעלי הענין הם רבים וכוללים לדוגמא את הקופאי (זמן תגובה מהיר כדי לא לייצר תורים והמתנה ארוכה של לקוחות בקופה), מתאם ההובלה וההרכבה (מידע ברור ומקיף של כל המידע הנדרש למשימה), ההנהלה (מעקב ביצועים ואינטרוול תדירות העדכון) וכמובן הלקוח הסופי (כמה מיסרוני עדכון הוא מקבל, למשל).
כך למשל, לקופאי חשוב שכל אביזרי העבודה שלו יותקנו בעמדה באופן יעיל – ולכן בתכנון העמדה שותפים אנשי קופות, תפעול, עיצוב ומחשוב גם יחד על מנת לתת לקופאי את הפתרון המתאים ביותר לצרכיו, על מנת שיוכל לספק שירות יעיל ללקוח.

 

3. לנהל ספקים עפ"י ערכי איקאה

עקרון נוסף הוא לבחור לעבוד עם ספקים שחולקים את סולם הערכים של איקאה. למשל הנושא של "עיצוב דמוקרטי" שדוגל שריהוט איכותי לבית צריך להיות נגיש לכולם. או ה"קונצפט האיקאי" ששואל האם ישנה דרך טובה יותר?
הערך המוערך והנדרש ביותר מספקי איקאה הוא אמינות ושקיפות בעת תקלות, הבאה לידי ביטוי בתקשורת רציפה, גם ודוקא בעת בעיה.

4. להבין שפרויקט מ"מ כרוך בהובלת שינוי

מנהל פרויקט באיקאה נדרש להבין שפרויקט IT  כרוך בשינוי ולכן לתת מקום לשינוי הזה ולנהל אותו. למשל באמצעות הקפדה על תיעוד ועל הדרכת משתמשים כחלק מהפרויקט. באחד השידרוגים שנעשו המערכות, חיכו למשתמשים למחרת בבוקר כוסות קפה עם הכיתוב "השתדרגתי".

 

5. לתקשר

התרבות הארגונית באיקאה דוגלת בתיקשור, אתיקה ושקיפות. מנהל פרויקט הפועל בסביבה ארגונית זו נדרש בהתאם לתקשור רציף, אמין ומדויק.
למשל, כאשר התקינו את המערכות בחנות החדשה שהוקמה בקרית אתא, הפעילות תועדה ותוקשרה לכלל העובדים כחלק אינטגרלי מניהול התקשור בפרויקט ומתוך הבנה שתקשור, הוא הרבה יותר מתקשור סטטוס משימות, תקלות ושו"שים.
אירועים חריגים מתוחקרים, סיכומים והמלצות מתוקשרים בערוצים המתאימים לבעלי העניין הרלוונטיים במסגרת הפקת לקחים.

 

6. לעמוד בהתחיבויות

מצופה ממנהל הפרויקט לעמוד בהבטחות ולהתעלות עליהן (גם אם מקובל להתנגד ל gold plating…)
למשל קיצור לוחות זמנים, או הוספת שירותים ותכולה אשר יש לה הצדקה וצורך עסקי, גם אם לא הייתה כלולה בתכולת הפרויקט.

7. לחשוב על המשתמשים

Fit to purpose בדגש על המשתמש: בסורק, בקופה, בטלפון, באתר. קיימת הבנה שאם המערכת לא תתאים למשתמש, זה יחזור כבומרנג על ידי תקלה למוקד השירות או למוקד IT ובסופו של דבר יפגע בחוויית השירות ללקוח.
לכן מקפידים על שילוב משתמשי הקצה כבר בשלב האפיון – למשל, בבחירת סוג הסורק בו יהיה שימוש בעמדת הקופה, עיצוב ומיקום שדות במערכת קופה או CRM וכו'.

 

8. לנהל סיכונים

לנהל סיכונים כל הזמן וזאת על ידי שתשים את עצמך בכסא הנהג ותראה את המשימה מנקודת מבטו.
למשל כאשר נדרשו להעביר חדר שרתים, באמצעות ניהול סיכונים הצליחו להבין שיש לתאם את כניסת הצוות לאתר עם הקב"ט ולקבל תדריך בטחוני של 55 דקות מראש ובכך מנעו עיכוב של קרוב לשעה אצל הש"ג בכניסה שהיה גוזל מהם שעות יקרות של יום שמתחיל בבוקר ומסתיים אי שם באמצע הלילה.

 

9. לחגוג בסיום !

לדעת לחגוג כהלכה פרויקטים שמגיעים לסיומם המוצלח.
למשל העברת השרתים שתוארה לעיל, הסתימה בהצלחה בשתיים בלילה, וכל הצוות הלך לסעוד את ליבו בחגיגה משמחת ומשותפת במסעדת המבורגרים משובחת!

 

10. להמשיך לתחזק את המערכת בגמר הפרויקט

לא לשכוח שאחרי שפרויקט  מסתיים יש להמשיך לתחזק את המערכת, על אף ירידת המתח הטבעית. לעדכן תוכניות עבודה, להשלים משימות בהתאם ללו"ז המשתנה, לתעדף מחדש ולגלות גמישות.

 

ואם עד עכשיו לא השתכנעתם שלנהל פרויקט באיקאה זה מענין, שימו לב לפרט הבא- כל פתיחת סניף באיקאה מלווה בטקס מסורתי שנקרא "יום משפחות" וכולל הזמנת כל העובדים ובני משפחותיהם ליום קניות, יום לפני פתיחת החנות לכלל הלקוחות, עם הילולה, בלונים והחשוב מכל- 20% הנחה!…

 

תודה למארחינו ובראשם יסף, ואיחולי הצלחה לכל מנהלי הפרויקטים,

גלית

קרא עוד
2470 0
קו הרכבת המהיר תל אביב- ירושלים
נובמבר 04 2015 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, איכות סביבה, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, יעדי פרויקט, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, רגולציה, תחבורה, תשתיות

סיור במרכז המבקרים של קו הרכבת המהיר ת"א- ירושלים לחברי PMI ישראל  

אוקטובר  2015

 

הסיור התקיים במרכז המבקרים של מינהלת קו הרכבת המהיר ת"א- ירושלים וכלל הרצאות מפי מנהלת מרכז המבקרים, בת שבע שגב, ואמיר אמסלם – ממונה בקרת איכות מנהלת הקו המהיר לירושלים. לאחר מכן סיור באוטובוס לאורך חלק מתוואי הרכבת המיועד, כולל צפיה בגשרים ונסיעה בתוך המנהרה.

 

ייזום הפרויקט:

הכל התחיל ב 2003 כאשר אריק שרון כראש ממשלה קידם החלטת ממשלה לבנות קו מהיר מתל אביב לירושלים, שיקח 30 דקות נסיעה לכל היותר!

התפיסה המנחה היא ש: "היכן שיש רכבת- יש אנשים".

לפיכך הפרויקט נקבע כהחלטת ממשלה, פרויקט לאומי עם תקציב ממשלתי של 7 מיליארד ש"ח.

תכולת הפרויקט-  הקמת מסילה כפולה באורך של 57 קילומטר, מת"א ההגנה ועד הכניסה לירושלים, סמוך לבנייני האומה.

הפרויקט כולל חמש מנהרות באורך כולל העומד על כ-20 קילומטרים וכן 8 גשרים באורך כולל של כשלושה וחצי קילומטרים, כאשר כל התוואי הוא נתיב כפול, שתי מנהרות/ שני גשרים בכל מקום.

לו"ז- הרכבת תהיה מוכנה לנסיעה ב-2018.

 

מספר החלטות משמעותיות התקבלו בפרויקט:

  • עקב התוואי הגאוגרפי של הרים וגאיות תבנה הרכבת ב"מינהור- גישור", דהיינו גשרים בעמקים ומנהרות בהרים.
  • בנוסף, הרכבת תיבנה בטכנולוגיית חישמול (רכבת הנוסעת על חשמל), וכיוון שחלק מהמסילה עובר על תשתית קיימת הרי שהחלטה זו השפיעה למעשה על כלל תנועת הרכבות בארץ שעוברות בימים אלו גם כן לטכנולוגיית חישמול בפרויקט "חישמול הרכבת".
  • החלטה נוספת התיחסה לשיטת ביצוע הפרויקט כאשר הוחלט שהפרויקט יבוצע על ידי גורמים ישראלים בשיתוף (joint venture) עם חברות בינלאומיות מנוסות בשוק. המשמעות של החלטה זו היא בניית ידע ויכולת בישראל שלא היתה קודם כאשר הפרויקטים עד כה בוצעו בידי גורמי חוץ. כך התקבל פרויקט בו מעורבות כ-20 מדינות…

אתגרים בניהול הפרויקט:

האתגר הטכנולוגי:

המרחק בין ת"א לירושלים עומד על 57 ק"מ, אך תל אביב שוכנת לחוף הים ועל מנת להגיע לירושלים ההררית נדרש לטפס כ-800 מ"ר. יתרה מכך, השיפוע המשמעותי מתחיל רק מאזור ענבה, מה שמותיר מרחק קצר עוד יותר לטיפוס הרכבת.

שיפוע של רכבת לא יעלה על 3% על מנת לאפשר נסיעה ובטוחה ועצירות. חישוב מתמטי פשוט יראה שלא ניתן לטפס בזווית הזו את המרחק הזה ולהגיע לגובה המתאים. אז מה הפתרון?

  • תחנת רכבת תת קרקעית, הנמצאת כ-80 מטר מתחת לבנייני האומה בירושלים, אחת התחנות העמוקות בעולם!

 

מבחינת שיטות החפירה, הפרויקט נעזר במספר שיטות: NATM: פיצוץ, פינוי ודיפון המנהרה;

גם Cut & cover, כריה וכירוי: חפירת תעלה אליה יוצקים קרום ומכסים באדמה;

וגולת הכותרת היא חפירה באמצעות מכונת ה TBM:

https://www.youtube.com/watch?v=EVwen-YGvus

 

האתגר ה"ירוק":

תוואי הרכבת עובר באזורי טבע יפים ומטוילים ולכן נדרש לתכנן את הרכבת כך שהפגיעה בטבע תהיה מינימלית.

למשל באזור נחל יתלה ועל מנת לא לפגוע בערכי הטבע ולא להפריע את תנועת המטיילים, נבנה גשר שאורכו 155 מטרים והוא עומד על ניצב אחד בלבד. הגשר נבנה בשיטת היציקה המאוזנת/ שיטת הזיז המאוזן.

דוגמא אחרת היא שבכל מנהרה, לאחר סיום החפירה, מבצעים שיקום נופי מלא. פרושו שטרם תחילת העבודות צילמו את כל האתרים הרלבנטיים, אז שמרו כל אבן וסלע, ולאחר סיום העבודה מחזירים את האבנים והסלעים שנשמרו בחזרה למקום. בתום שנת השמיטה גם העצים נשתלים מחדש.

בהתחשב בכך שרכבת חשמלית היא שקטה משמעותית ביחס לרכבת הקיימת, הרי שמדובר ביתרון ירוק נוסף.

 

האתגר האנושי:

כמובן שבפרויקט לאומי רבים הם בעלי הענין. כלל אזרחי המדינה מושפעים, ובוודאי ששרי הממשלה וחברי הכנסת רואים עצמם כבעלי ענין.

להוסיף על כך את 20 המדינות המשתתפות בפרויקט והרי אתגר ניהולי הדורש מיומנות רבה ומבנה ארגוני ייחודי.

ואכן בפרויקט נבנתה מינהלת עם כל הפונקציות הניהוליות הרלבנטיות:

חברות ניהול לכל מקטע בפרויקט; קבלנים לביצוע; חברות אבטחת איכות וחברות בקרת איכות; מעבדות שמופעלות עבור הקבלנים; תכנון על ידי מתכננים מהארץ ומחו"ל; בקרת תכנון על ידי יועצים מהארץ ומחו"ל; יועצי לו"ז בכל אחת מחברות הקבלנים ועוד.

מערכות המידע התומכות בניהול הן SAP  לכספים ו MS project לניהול לוחות זמנים.

כראוי לפרויקט בעל השפעה כה רבה, מושקעת גם מחשבה ומשאבים בתקשור הפרויקט לאוכלוסיה ולהלן סרט המחשה:

https://www.youtube.com/watch?v=LG1fvagSlyg

סטטוס הפרויקט:

עד סוף 2015 מרבית קבלני התשתיות אמורים לסיים את עבודתם, במקביל להמשך הקמת מערכות החשמול, המערכות האלקטרו-מכאניות ומיסעות הבטון.

אזרחי ישראל צפויים ליסוע ברכבת בשנת 2018.

בסיום הפרויקט, זמן הנסיעה מתל אביב יעמוד על 28 דקות בלבד, כאשר מהירות התכן תעמוד על 160 קמ"ש. בשנה הראשונה לפעילותה, תפעיל הרכבת בין תל אביב לירושלים ארבע רכבות בשעה לכל כיוון, בשעות השיא, ותבצע כארבע מיליון נסיעות בשנה.

 

גלית

קרא עוד
3375 0
ביקור באלתא- ניהול פרויקטים כמוסיף ערך במפעל כיפת ברזל, ספטמבר 2014
נובמבר 20 2014 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMBOK, בטחון, יעדי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים

על אלתא

אלתא, חטיבה שהיא גם חברה בת של התעשייה האווירית ("אלתא מערכות בע"מ") מתכננת, מפתחת, מייצרת ומוכרת ללקוחותיה מגוון מערכות ומוצרים מתחום האלקטרוניקה הצבאית. החטיבה פועלת כבית מערכות צבאיות המבוססות על חיישנים אלקטרומגנטיים (מכ"ם, לוחמה אלקטרונית, תקשורת) ועל טכנולוגיות מידע.  מוצרי החטיבה מיועדים ומתאימים לכל זרועות הצבא (אוויר, ים ויבשה) ובעיקר לצורכי מודיעין, סיור ותצפית, התרעה מוקדמת ובקרה, מיגון והגנה, הרכשת מטרות ובקרת אש.

מוצרי החטיבה כוללים רכיבים ותת מכלולים שהם פרי תכנון וייצור עצמי. עובדה זו מאפשרת לחטיבה להציע פתרונות כוללים ולמכור מערכות מוצרים מותאמים לדרישות המיוחדות של הלקוחות והמשתמשים, דבר המהווה יתרון תחרותי מול חברות מובילות בעולם. החטיבה מהווה את בית המכ"ם של מדינת ישראל ובתחומי התמחותה מוצריה הם מהמובילים בעולם.

לחטיבה מוקדים טכנולוגיים ייחודיים בנושאים שונים ומגוונים, כמו כן, תשתיות לאומיות ומתקנים ייחודיים ובלעדיים בארץ.

מערכות המכ"ם של כיפת ברזל ומעיל רוח, שזכו לפרסום רחב במבצע צוק איתן, הן מתוצרת אלתא.

ניהול פרויקטים באלתא

באלתא קיים מזה עשר שנים גוף תכנון, בקרה ושיפור תהליכים- PMO.

מטרתו לשפר את ניהול הפרויקטים וכנגזרת להגדיל ריווחיות, לצמצם זמני אספקת הזמנות, להעלות את איכות העבודה ולהשיג יעדי ביצועים.

השיטה לעשות זאת היא באמצעות מתודולוגיה אחידה; סביבה, מבנה ארגוני וכלים תומכים; ותהליכי הטמעה.

בראש תחום תהליכים וניהול פרויקטים עומד רונן פולק.

ביקור באלתא- ניהול פרויקטים כמוסיף ערך במפעל כיפת ברזל, ספטמבר 2014

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

ניהול פרויקטים מוסיף ערך

פרויקטים באלתא מנוהלים כיום בשיטה וכלים אחידים, עם תהליכים וגלופות, על פי מתודולוגיה שפותחה באלתא ומבוססת PMBOK. יתרונות השיטה הם באחידותה.

יישום והטמעת המתודולוגיה הם בדרך כפולה של:

  • מחד להראות לעוסקים בניהול פרויקטים את הערך שביישום המתודולוגיה
  • ומאידך לרתום את ההנהלה הבכירה לתהליך

לדוגמא, אם בתחילה גוף ה-PMO  התמקד בתמיכה בפרויקטים העיסקיים, עד מהרה התגלה שהאתגרים הם אל מול גופי הרוחב, דהיינו גופי ההנדסה הפנים- ארגוניים שנותנים שירות. על כן כיום התמיכה היא מטריציונית וכוללת תהליכים משמעותיים של תכנון ובניית אינטגרציה נכונה בין כל הגופים.

דוגמא נוספת היא ההבנה שהצורך בפרויקטים חדשים בתחילת דרכם שונה מזה של פרויקטים בעבודה, ולכן המענה שגוף ה-PMO  נותן שונה בין פרויקטים חדשים ל"רצים". גם הדיווח להנהלה אחר ומתמקד בנושאים מסוימים עבור פרויקטים שבתחילת הדרך לעומת פרויקטים שנמצאים בשלב המעקב.

אין ספק שניהול הפרויקטים באלתא נמצא בשלב בשל במודל הבגרות הארגונית בניהול פרויקטים. משמעו שניתן ורצוי ללמוד מהצלחות של אחרים, דוגמת אלתא.

בהצלחה!

קרא עוד
2865 0
ביקור בספריה למדעי החברה ולניהול- אוניברסיטת תל אביב, פברואר 2014
פברואר 20 2014 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, חינוך, יעדי פרויקט, מדדים, מימשקים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, תשתיות

בשונה מהסיור הקודם, הביקור הפעם התקיים בספריה למדעי החברה ולניהול באוניברסיטת תל אביב, אחת מחמש ספריות ברחבי האוניברסיטה.

מארחת הביקור היא שלומית פרי, מנהלת הספריה למדעי החברה ולניהול באוניברסיטת תל אביב המשמשת כמנהלת הספריה מזה ארבע שנים, הובילה שינוי משמעותי בספריה ורואה עצמה כ"מוכרת חוויית ספרייה".

הביקור כלל התכנסות וכיבוד קל, הרצאה של שלומית על פרויקט המהפך בספריה, וסיור ברחבי הספריה להתרשמות מחוויית הספריה החדשה.

, פברואר 2014ביקור בספרית אוניברסיטת תל אביב,

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

הביקור החל עם סקירת מצב של האוניברסיטאות בכלל והספריות בפרט,
תוך ציון התחרות המאתגרת עם המכללות,
העולם הדיגיטלי שמייתר במובנים רבים את הצורך בספריה,
ואיום לא פחות משמעותי- מצוקת הנדל"ן בשטחים באוניברסיטה, שנדרשים לטובת מעבדות ומקומות מחקר.

 

במצב זה קיבלה לידיה שלומית את ניהול הספריה והחליטה שנדרשת מהפכה, גם חיצונית אבל בעיקר תפיסתית.

כך נולד פרויקט שיפוץ הספריה והפיכתה מספריה ל"מרכז למידה וחווייה".

הסטודנטים הוגדרו כלקוחות הספריה, והרעיון היה להפוך את הספריה לכזו שנותנת מענה לצרכיהם. שלב ראשון היה לקיים עימם קבוצות מיקוד להבנת הצרכים. התגבשה רשימה הכוללת בין השאר:

  • מקומות קבוצתיים לדיון ולשיח
  • תקעי חשמל ללפטופים
  • אפשרות אכילה ושתייה בספרייה
  • מקום לחיבור לסטודנטים
  • זמינות של 24/7, גם בלילות ובייחוד בתקופות מבחנים
  • מקום ללמוד, לעבוד ולתרגל

ועוד.

בהתאם לכך נבנתה פרוגרמה שפינתה את מרבית שטחי מדפי הספרים (2 ק"מ של כתבי עת שנאספו במשך 35 שנה נשלחו למיחזור). במקום הספרים וכתבי העת שפונו נרכשו  מאגרי מידע דיגטליים, בשטח שהתפנה אורגנו פינות לימוד, שולחנות עגולים מרובי תקעי חשמל, פינת זולה עם פופים למנוחה בין שיעורים ובשעות מתות, חדרי דיונים עם מקרן/צג טלויזיה ולוח מחיק ועוד.

לספריה החדשה ניתן להכנס עם תיקים, לאכול ולדבר!

מהפך זה דרש במקביל גם שינוי בתפקיד הספרניות. לא עוד השאלת ספרים ושמירה על השקט, אלא עזרה לסטודנט במציאת מאגרי מידע, במימשק שהפך גוגלי.

הפרויקט דרש אנרגיה רבה בניהול בעלי ענין 361 מעלות- עובדי הספריה והספרניות, קולגות בספריות נוספות באוניברסיטה והנהלת האוניברסיטה. מכיוון שמדובר בארגון ציבורי עם ועד עובדים ומבנה ארגוני מפותל (רקטור, מנכ"ל, דיקנים, סגל אקדמי וסגל מינהלי ועוד ועוד)- הרי שמדובר בעבודה רגישה ומורכבת של ניהול מימשקים. קיבלנו משלומית טיפים רבים בנושא זה.

בנוסף נעשה שימוש בכלי תכנון פרויקט, בניית פרוגרמה, בניית תקציב, הפעלת ספקים תוך תפעול שוטף של הספריה שהמשיכה לתת שירות גם במהלך השיפוץ, ניהול לוחות זמנים, נטילת סיכונים וסיום הפרויקט תוך מדידת הצלחתו.

אומדן ראשוני וגס לפרויקט העריך עלות של 1.9 מ' ש"ח, אומדן מדויק התיחס ל3.2 מ' ש"ח, התקציב שאושר עמד על 2.7 מ' ש"ח והעלות בפועל היתה 3 מ' ש"ח.

ההכנות לפרויקט ארכו שנה, השיפוץ עצמו/ הביצוע 7 חודשים , וכיום שנה וחצי לאחר סיומו המדדים רק הולכים ומשתפרים, מדדים כמו:

נתוני כניסה לספריה שעלו מממוצע של כ – 20,000 איש בחודש ל  –  57,000  איש (ואנחנו יכולים להעיד שבמהלך הסיור הספריה היתה מלאה ושוקקת), נתוני כניסה גבוהים  למאגרי מידע, סקרים תקופתיים, cost per download, ועוד.

הספריה החדשה נחשבת סיפור הצלחה וממשיכה לעמול  ללא הפסקה כדי להשאר שירותית ורלבנטית.

 

בתום ההרצאה סיירנו ברחבי הספריה וזכינו לראות את האבחנה בין מקומות השקט למקומות הציבוריים (יחס של 2/3 לטובת מקומות בהם ניתן לדבר), פינת הזולה עם הפופים, המטבחון המאובזר שעומד לרשות הסטודנטים (מותר להכניס לספריה תיקים וגם אוכל), וחדרי הדיונים אותם הסטודנטים יכולים לשריין מראש במערכת ממוחשבת להזמנת חדרים (בכל חדר לוח מחיק, צג טלויזיה עם חיבור ללפטופ ושולחן דיונים עגול).

יכולנו להיזכר בימינו כסטודנטים ולהתקנא בתנאים שספריה זו מציעה לבאים בשעריה.

 

אני רוצה להודות לשלומית על הזמן והאירוח ולאחל שהספריה תמשיך לפרוח ולשרת נאמנה את לקוחותיה הסטודנטים.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

קרא עוד
2528 0
ביקור במפעלי ים המלח- סדום, פברואר 2013
פברואר 22 2013 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, איכות סביבה, העברה מפיתוח לייצור, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, רגולציה, תשתיות

יצאנו לבקר במפעלי ים המלח (מי"ה) מבית כי"ל, הממוקמים בסדום,
נכון יותר לאמר שיצאנו לטייל, כיוון שהמפעל ממוקם לשפת ימת ים המלח והביקור כלל, מעבר להרצאות, גם סיור עם מורה דרך מקצועי באוטובוס שהגיע ממש עד לגבול עם ירדן.

מי"ה העמידה לרשותינו אוטובוס מבאר שבע לפתח המפעל בסדום ואת מהלך הנסיעה ניצלנו לנטוורקינג והיכרות מעמיקה יותר עם היושבים לצידנו באוטובוס. בהגיענו למפעל קיבלנו מסיכות מילוט כחלק מתקנות הבטיחות לכל הנכנס בשערי המפעל.

מארחינו בביקור :

לירז הררי- בקרת פרויקטים

אמיר זקין- סמנכ"ל פרויקטים

סדר יום:

  • כיבוד קל ושתייה
  • הרצאה על סמנכ"לות פרויקטים ומורכבות הפרויקטים במפעל- סמנכ"ל פרויקטים אמיר זקין
  • הרצאה על הפקת המים העצמית הנהוגה במפעל – מנהל פרויקטים ניר אלישע
  • הרצאת רקע על הארגון ומוצריו- יובל שחף
  • סיור באוטובוס ברחבי המפעל ובסוללות

ים המלח, הארגון ומוצריו:

ים המלח שוכן בקצה הדרומי של בקעת הירדן, בנקודה הנמוכה ביותר על פני כדור הארץ.
צורתו של ים המלח כוללת אגן צפוני עמוק- בעומק ממוצע של 200 מ', ואגן דרומי נמוך- בעומק ממוצע של כ-6 מ'. בשל נסיגת הים וירידת מפלסו, האגן הדרומי מופרד כיום מהצפוני. האגן הדרומי מכיל את בריכות האידוי המלאכותיות של יצרני האשלג בישראל ובירדן, ואילו האגן הצפוני הינו עדיין ימה טבעית. בתי המלון של אזור ים המלח שוכנים כולם לחופו של האגן הדרומי, דהיינו בריכות אידוי תעשייתיות…

ים המלח מכיל מים עם ריכוז מלחים הגדול פי 10 מריכוזם במי ים וכוללים ארבעה יסודות החיוניים לאדם: מלח, אשלג, ברום ומגנזיום. המינרלים המופקים מים המלח ונגזרותיהם משמשים את האדם בחקלאות, במזון, ברפואה, בתעשיה ועוד.
את הרעיון לנצל את משאבי הים לתועלת האדם הגו בעבר מספר אנשים בינהם בנימין זאב הרצל, ואכן הוקמה חברה בשם "חברת האשלג הארץ ישראלית" ע"י משה נובומייסקי עוד טרום ימי המדינה. מלחמת העצמאות קטעה את פעילות החברה וב1952 הממשלה הישראלית הקימה חברה חדשה- ממשלתית- להפקת אוצרותיו של הים.  ב1961 נחקק חוק הזיכיון שבו קיבלה "מפעלי ים המלח" (מי"ה) באופן חוקי זיכיון להפקת מינרלים מים המלח, זיכיון שכנגדו החברה משלמת מידי שנה תמלוגים, ויפוג ב2030. החברה נמצאת מאז 1968 ועד היום בבעלות חברת כימיקלים לישראל, חברה בת של החברה לישראל.

"מפעלי ים המלח" עוסקת בהפקת מחצבים באזור ים המלח, בעיקר אשלג, ברום ותרכובות ברום. החברה היא אחת מיצרני האשלג והברום הגדולים בעולם.

אשלג מהווה דשן טבעי לגידולים חקלאיים וכן בייצור מגוון מוצרי מלח. לכן ככל שאוכלוסיית העולם גדלה עולה הביקוש לאשלג. תרכובות הברום משמשות רכיב מרכזי בתעשיות ההי  טק, האלקטרוניקה, הטקסטיל והתרופות, בקידוחי נפט, בחקלאות ועוד.

 

היקף ומורכבות הפרויקטים במפעל- סמנכ"ל פרויקטים אמיר זקין:

אמיר תיאר בפנינו את המבנה הארגוני המטריציוני של הארגון, שבבסיסו תפיסת שירות לפיה הפרויקטים הם שירות לתפעול השוטף.

תיק הפרויקטים של החברה כולל פרויקטים רבים לשימור הקיים לצד פרויקטים של שיפור והגדלת תפוקות המפעל לייצור ומכירת דשנים.

דוגמאות לפרויקטים:

אחד הפרויקטים הגדולים שקורים כיום במפעל הוא הקמת תחנת כח לצרכים פנימיים של המפעל ולצריכת חשמל עצמית, שתחליף את תחנת הכח הוותיקה הקיימת.

פרויקט אחר הוא שיקום הסכר שהוקם בשנות ה-60, יש פרויקט איסוף חלקיקיי האשלג הנפלט מהארובות לטובת חוק אוויר נקי, פרויקטים של הובלת חומרי גלם ועוד.

בנוסף תיאר אמיר את שיתוף הפעולה עם מפעלי ים המלח הירדניים, שאינם מוכרים לאותו קהל יעד כמו ישראל  שמוכרת בעיקר להודו ולסין. המפעלים הירדניים נקנו לאחרונה ע"י החברה הקנדית פוטאש, שמתענינת כיום גם ברכישת מפעלי ים המלח הישראלית.

אמיר סיים באנקדוטה: ייצור אשלג בעולם נעשה משכבות מלח, להבדיל מההפקה מימה, ולכן כולל ברזל שצובע אותו בצבע אדמדם. האשלג המופק מים המלח איכותי יותר ולבן. הלקוחות הרגילים לאשלג אדמדם חשבו שהישראלים מוכרים להם מלח במקום אשלג, ולכן צובעים עבורם את האשלג באדום…

 

פרויקטי קידוח מים- מנהל פרויקטים ניר אלישע:

מפעלי ים המלח צורכת כמויות גדולות של מים לצורך הפקת האשלג במפעלים. לשם המחשה, ייצור של 1 טון אשלג דורש כ- 12 טון מים. הצריכה הכוללת של מים מליחים, כ – 24 מיליון מ"ק בשנה, , ובנוסף גם מים מתוקים כ –  4.5   מיליון קוב בשנה, וזאת לצורף יצירת קיטור (תחנת הכוח) ושרותי חצר שונים.על כן אנשי המו"פ של החברה ערכו מחקרים גיאולוגיים רבים ומקיפים על כל האזור החולש מעין גדי ועד חצבה, וזאת על מנת לאתר שכבות ניצול של מאגרי מים תת קרקעיים לשם הפקתם

בנוסף היה צורך בהבנת זרימות הנחלים (נגר עילי) וזרימות בתת הקרקע היכולות לפגום בתהליכי היצור כתוצאה מדילול בריכות האידוי.

על בסיס מחקרים אלו מגישה מי"ה לרשות המים בקשות לביצוע קידוחי  הפקה עבור היצור בהתאם לחוק הזיכיון.

 

יש לציין, מערכת המים הארצית לא מחוברת לאזור ים המלח והערבה ומפעלי ים המלח מספקים בין היתר את רוב המים לצריכה המקומית בתי מלון ,מועצה האזורית תמר, על כן תוכנית הקידוחים השנתית של מי"ה כוללת בתוכה את הכמות השנתית של כל האזור, ולא רק של המפעל עצמו.

אורך החיים של קידוחי ההפקה של מפעלי ים המלח מגיע ברובו לכ- ארבעים שנה.

(אורך חיים של קידוחי מקורות נמדדים בתוחלת של 25 שנה)

ניר תיאר את הקושי והמורכבות הייחודיות של פרויקטי הים ובכלל.

  • אנו נבחנים "בשבע עיניים" על כל תכנון פרויקטים. כל פעולה דורשת תזכירים, סקרים, היתרים ואישורים, ללא גמישות מינימאלית.
  • ולכן מנקודת מבט של מנהל פרויקט, קשה מאד, עד בלתי אפשרי, לתת הערכה ריאלית של לו"ז או תקציב.

לדוגמא- חיבור חשמל לתחנת שאיבה מחברת חשמל, שזו פעולה פשוטה יחסית, הלו"ז יכול לקחת בין חודש לבין שנה, במצבים כאלה קשה להעריך לוחות זמנים ולתקצב פרויקטים

כידוע מדינת ישראל עוברת להתפלת מים מסיבית דבר שיקטין את כמויות המים הנשאבות מהכינרת מקורות קיבלה הנחיה מהמדינה לצמצם את השאיבה מהכנרת ב35% וקרוב היום שתופסק כליל השאיבה מהכינרת

בירדן, לעומת זאת, מצוקת המים קשה ביותר ובין היתר מדינת ישראל מספקת להם כמות מים לא מבוטלת.

ביקור במפעלי ים המלח, פברואר 2013

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

תהליך ייצור האשלג- מורה דרך, יובל שחף:

בנוסף להסברים על ים המלח וההיסטוריה של המקום, הסביר לנו יובל על אופן הפקת האשלג:

תהליך הייצור מבוסס על הפקת מלחים מבריכות אידוי גדולות שנבנו באגן הים הדרומי הרדוד.

בשלב הראשון נשאבים מים מהאגן הצפוני ומובלים אל בריכות באגן הדרומי.

בשלב שני שוקע מלח בישול בבריכות הראשונות. משם מועברת התמלחת (מים) לבריכות אחרות הנקראות בריכות קרנליט, בהן שוקע המלח הבא- הקרנליט. הקרנליט מכיל אשלג, מגנזיום כלורי ומלח, והוא חומר הגלם העיקרי לייצור האשלג והמגנזיום המתכתי. תהליך זה עושה שימוש באנרגיה סולרית ידידותית, הלוא היא השמש, ולמעשה מבוסס כולו על תהליך אידוי המים ע"י השמש.

בשלב השלישי דוברות צפות בבריכות האידוי ואוספות (קוצרות) את הקרנליט ששקע בהן. הקרנליט מועבר באמצעות צינורות למפעל, שם משמש להפקת מוצרי האשלג והמוצרים הנוספים. עודפי המים מושבים לאגן הצפוני של ים המלח.

במפעל משתמשים בתהליכי גיבוש קר וגיבוש חם ליצירת התפוקות. חלק מהחומר עובר תהליך גלעון שנועד ליצור גרגרים גדולים יותר.

 

בתום ההרצאות יצאנו באוטובוס לסייר בסוללות ולצפות בתהליך הייצור בבריכות. ראינו את הדוברות בפעולת הקצירה, וקיבלנו הסבר על אופן פעולתן.

שמענו סקירה מרתקת מפי יובל, כולל על ההיסטוריה של המפעל מימי טרום מדינת ישראל, על ירדן והמפעל הירדני ושיתוף הפעולה.

 

הסיור היה מענין ואיפשר לנו לשמוע, מעבר להסברים על המפעל, מוצריו והפרויקטים המתרחשים בו, גם על ההיסטוריה והטבע של אחד המקומות המיוחדים בעולם.

בתום הסיור שמחנו להחזיר את מסיכות המילוט מבלי לעשות בהן שימוש J, והחלנו את דרכינו חזרה צפונה.

אני רוצה להודות למארגנים- לירז הררי ואמיר זקין, ולחברת מי"ה על האירוח החם ומכניס האורחים.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

קרא עוד
3217 0
ביקור בחברת חשמל "אורות רבין"- חדרה, מרץ 2012
מרץ 20 2012 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, רגולציה, תשתיות

יצאנו לבקר פעם נוספת במתקן אורות רבין של חברת חשמל בחדרה (הביקור הקודם התרחש ב2008), כדי ללמוד מקרוב על פרויקט סביבתי אסטרטגי לשיפור איכות האוויר והסביבה.

מטרת הפרויקט: חברת החשמל מקדמת באתרים "אורות רבין" בחדרה ו"רוטנברג" באשקלון פרויקט סביבתי אסטרטגי ובעל חשיבות לאומית אשר יתרום לשיפור איכות האוויר והסביבה של תושבי מדינת ישראל, באמצעות הפחתת פליטות מיחידות הייצור הפחמיות.

מארחינו בביקור :

     גיורא דקל- מנהל תחנת הכח ומנהל הפרויקט

    משה שיטרית- מחלקת פרויקטים באגף הייצור

 

הרצאת פתיחה- גיורא דקל, מנהל תחנת הכח ומנהל הפרויקט:

באתר פועלות כיום 6 יחידות גדולות לייצור חשמל ו-3 ארובות, כאשר כל ארובה משמשת עבור 2 יחידות ייצור.

שתי ארובות בגובה 250 מ' וארובה שלישית בגובה 300 מטר (כגובהו של מגדל אייפל…)

יחידות הייצור באתר מופעלות באמצעות פחם כדלק ראשי, צריכה של כ-20,000 טון פחם נשרפת ביום ומייצרת כ-2,000 טון פסולת אפר אותו צריך לפנות.

הצורך בהפחתת פליטות נובע מתקינה חדשה:

  • פליטת חלקיקים
  • פליטת תחמוצות גופרית
  • פליטת תחמוצות חנקן

הכוונה בהפחתת פליטת חלקיקים היא מניעה של פיזור האפר שנוצר- לאוויר. יש לכך פתרון טכנולוגי שמיושם כבר בארובות הקיימות כיום.

הפחתת תחמוצות חנקן ותחמוצות גופרית תעשה במסגרת הפרויקט הנוכחי, בשלושה שלבים שמהווים מעין 3 תתי פרויקטים:

  • אמצעים ראשוניים (טיפול באיכות הבעירה בדוד)
  • FDG (טיפול בגזי הפליטה)
  • SCR (טיפול בגזי הפליטה)

תכולת הפרויקט כוללת, בנוסף, גם טיפול במערכות משלימות כגון: מערכות בקרה , חשמל וכו', אספקת חומרי גלם ופינוי תוצרי לוואי (דוגמת גבס), וכל זאת תחת תנאים של תחנה מתפקדת ופועלת והקפדה שלא לפגוע באספקת החשמל השוטפת.

תקציב הפרויקט 8.5 מיליארד ש"ח.

ניהול הפרויקט – משה שיטרית, מחלקת פרויקטים באגף הייצור:

האתגרים בניהול הפרויקט:

  • הפרויקט מתבצע באתר תפעולי המייצר חשמל 24 שעות ביממה, ולכן מהווה אתגר עצום לא לפגוע בייצור השוטף ובפעילות התפעולית שבאתר.
  • מורכבות טכנולוגית – החלפת ציוד קיים, אינטגרציה של ציוד  חדש עם ציוד קיים .
  • תאום זמני השבתה בהתאם לתוכנית השיפוצים וצרכי המערכת.
  • צפיפות, עבודה באזור תפעולי צפוף
  • מורכבות טכנולוגית- מדובר בארובה היחידה בעולם שתכלול מתקנים בתוך הארובה מפאת צפיפות מקום (במקומות אחרים המתקנים מסביב לארובה).
  • תחרות על משאבים עם פרויקטים אחרים- הפרויקט הנ"ל אינו בעדיפות עליונה. המדינה הכתיבה לחח"י להקים 3 תוספות של אמצעי ייצור לקראת העומס של הקיץ, ברמת חובב, אשכול וחגית. על כן הפרויקט הזה הוא רק בעדיפות לאומית שניה וככזה עליו להלחם על משאבים.
  • תרבות ארגונית –פוליטית מורכבת, ומבנה ארגוני מטריציוני חלש.
  • צו אישי של המשרד להגנת הסביבה בו מוגדרים יעדי הפרויקט וערכי הפליטות.

המבנה הארגוני של הפרויקט:

יש וועדת היגוי, תחתיה נמצאות מינהלת פרויקט רבין, ומינהלת פרויקט רוטנברג .

מנהל הפרויקט באתר אורות רבין הוא גיורא דקל, שמתפקד בתפקידו זה בנוסף על תפקידו כמנהל האתר כולו. גם בעלי תפקידים נוספים בפרויקט פועלים בנוסף לתפקידים אחרים אותם הם נושאים.

כמו כן ניתן לשים לב שמדובר במקרה חריג בו מנהל הפרויקט הוא גם הלקוח. לרוב מחלקת פרויקטים בונה ומוסרת את האתר לייצור לתפעול שוטף, אך כאן מנהל האתר המתפעל הוא גם מנהל הפרויקט זאת בשל הצורך בראיית הצרכים התפעוליים כדי לאפשר הקמה תוך כדי עבודה.

כלים לניהול הפרויקט:

  • לפרויקט יש אתר אינטרנט
  • כלי לניהול סיכונים
  • ל"וז אינטגרטיבי ב"מבט- על" ומפורט
  • דיווח התקדמות מוצג למינהלת ולועדת ההיגוי אחת לחודש .

תקציב הפרויקט:

התקציב נבנה בהתחלה כאומדן, ולאחר סגירת החוזים עם הספקים הוא עודכן והפך לתקציב.
מדובר בתקציב שאין לחרוג ממנו והוא כולל רזרבה.
הבקרה עליו נעשית ברמה חודשית.

לסיכום- מדובר בפרויקט מורכב, מאתגר, שעתיד להמשך מספר שנים ולהשפיע על איכות האוויר .

ביקור בחח"י בפרויקט לשיפור איכות הסביבה

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

בתום ההרצאות שיחקנו במשחק נטוורקינג שאיפשר לנו להכיר אחד את השני טוב יותר, לשמוע מאיזה ארגונים המשתתפים השונים מגיעים, וגם על הדרך לזכות בפרס J

לאחר מכן יצאנו לסיור בשטח. קיבלנו קסדות ואטמי אוזניים ועלינו לגובה של מעל 60 מטר כדי לצפות בארובה הרביעית ההולכת ונבנית בימים אלו. קיבלנו הסברים מלומדים מדורון שענה בסבלנות לכל שאלותינו.

היה מרתק, מעשיר ובעיקר- נוגע לכולנו. כמו שאמרה אחת המשתתפות- עכשיו היא תעריך הרבה יותר את צריכת החשמל בכל פעם שתשים קומקום לקפה…

אני רוצה להודות למשתתפים האיכותיים, שגם שיתפו פעולה ושיחקו במשחק הנטוורקינג וגם, במעבר חד, היו אמיצים לעלות לגובה כה רב של מעל 60 מטרים לתצפית והסברים. נראה לי שהמאמץ היה כדאי.

אני רוצה גם להודות למארגנים- גיורא, משה, אילנה ודורון, על הכנסת האורחים וזמנם שהוקדש לנו.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

קרא עוד
2268 0
  • 1
  • 2
  • 3

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019
  • ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי, ראיון לקראת הכנס השנתי 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile

תנאי שימוש | מדיניות פרטיות