info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

Category Archives: הצצה לפרויקט

דף הביתArchive "הצצה לפרויקט"
האם פרויקט בראשית הצליח?
יולי 20 2019 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, הצלחת פרויקטים, יעדי פרויקט, מדדים, מהו פרויקט מצליח, מערכות מידע, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

החללית בראשית לא הצליחה לנחות על הירח ועוררה את הדיון האם פרויקט בראשית הצליח, ואיך מודדים הצלחת פרויקט? 

הירח

האם פרויקט בראשית הצליח?

כפי שסקרתי בפוסט הקודם את כנס PMI שהתקיים לאחרונה ביוני 2019, פרויקט "בראשית" של עמותת SpaceIL  זכה בפרס פרויקט השנה. הזכייה עוררה דיון שכן החללית בראשית לא הצליחה לנחות על הירח, ועם ישראל, שעקב אחריה בהתרגשות שיא במהלך השידור החי ב- 11 באפריל 2019, התאכזב קשות כאשר אבד הקשר עם החללית והסתבר שהיא התרסקה.

אז האם פרויקט בראשית הצליח על אף שהחללית לא הגיעה לירח?!

קודם כל, ולמען הסר ספק, לדעתי האישית- פרויקט בראשית הצליח ובגדול, אבל זה לא כזה ברור ולא כולם חושבים כמוני.

נתחיל רגע במהו פרויקט "בראשית", לטובת מי שלא היה כאן בכמה חודשים האחרונים:

הכל התחיל מפוסט בפייסבוק…

בסוף שנת 2010 שלושה יזמים צעירים- כפיר דמרי, יהונתן וינטראוב ויריב בש, החליטו להרשם לתחרות בינלאומית בשם Google Lunar X Prize, שהכריזה על מרוץ בינלאומי מודרני להנחתת חללית בלתי מאוישת על הירח.

שלושת היזמים הקימו את עמותת SpaceIL  במטרה להיות אלו שינחיתו את החללית הישראלית הראשונה על הירח.

SpaceIL היא הקבוצה ה-33 והאחרונה שהצטרפה לתחרות- כשנה וחצי אחרי פתיחת ההרשמה ורגע לפני סגירתה.

אז מה התחרות כללה?

  1. לשגר חללית לירח כאשר על החללית לנחות נחיתה על הירח,
  2. לנוע למרחק של 500 מטר,
  3. ולשלוח תמונות ווידאו מהירח לכדור הארץ.

התחרות הסתיימה במרץ 2018 ללא מנצחים אבל ב-SpaceIL הוחלט להמשיך במשימה.

משהתחרות הפסיקה, המרוץ לירח של  SpaceIL אינו הסתכם רק בהשתתפות בתחרות הבינלאומית, ו-  SpaceIL  לקחה על עצמה משימה לאומית כשהיא מתכוונת להשתמש בסיפור מעורר ההשראה של החללית, כדי להשיג השפעה חינוכית בקרב הדור הבא, ולקדם את תעשיית החלל בישראל.

אז האם הפרויקט הצליח?

איך מודדים הצלחת פרויקט?

או, שאלה טובה, ומסתבר שהתשובה לא כזו פשוטה.
יש דיון ער בתעשיה איך נכון למדוד הצלחת פרויקטים. הסוגיה מורכבת בין השאר כי תלוי מי מודד ובאיזה נקודת זמן. למה הכוונה?

האם מנהל הפרויקט מודד או הלקוח שמקבל לידיו את הפרויקט בסיומו, והאם זה נעשה מיד בתום הפרויקט ועם המסירה, או תקופת זמן לאחר מכן?

אחת הדוגמאות המפורסמות שמרבים לציין בהקשר הזה היא פרויקט הקמת בית האופרה בסידני. ביום סיום הפרויקט, ניהול הפרויקט היה כושל ביותר- תוכנן שבנייתו תמשך 5 שנים, והוא פתח את דלתותיו לציבור רק כעבור 16 שנים!; עלותו היתה אמורה להיות 7 מיליון דולר אוסטרלי כאשר עלותו הסופית היתה יותר מ 100 מיליון דולר…

אבל אם מסתכלים על בנין האופרה כיום, הוא סמל לאומי שמביא תהילה לאוסטרליה בכלל וסידני בפרט, ומבקרים בו מיליוני תיירים ומבקרים בשנה מה שמאפשר זרם הכנסות מרשים ומתמשך.

 

אז האם הפרויקט הצליח או לא? כאמור- אין דיעה אחת.

מה שכן מקובל הוא להפריד בין בדיקת ההצלחה על אופן ניהול הפרויקט, לבין בדיקת השגת התוצאות שלשמן הפרויקט נועד מלכתחילה.

בדיקת ניהול הפרויקט יכולה להעשות מיד בתום הפרויקט בהשוואת תכנון מול ביצוע בהיבטי "המשולש הפרויקטלי" של תכולה, זמן ועלות, ולראות האם הפרויקט עמד ביעדיו אלו. כלומר- האם הפרויקט הסתיים ללא חריגות בזמן ותקציב, תוך השלמת התכולה הנדרשת. קוראים לזה "יעילות פרויקטלית".

בדיקת השגת התוצאות נעשית כמעט תמיד תקופה מסוימת לאחר סיום הפרויקט כאשר ניתן לבחון האם התוצר בשימוש, והאם הוא השיג תוצאות נדרשות, ריווחיות, מכירות וכד'.

 

בדוגמת בית האופרה בסידני, הפרויקט ללא עוררין נפל בהיבט היעילות הפרויקטלית תוך שהוא חורג בחריגות מטורפות מהמתוכנן, אבל נחשב כיום להצלחה מסחררת ולסמל אוסטרלי לאומי.

דוגמא אחרת, הפוכה, היא של בניית מערכת מידע לארגון, שעמדה ביעדי התקציב, לו"ז, תכולה, אבל כעבור שנה הסתבר שאף אחד לא משתמש במערכת, היא לא מופעלת, ועובדי החברה ממשיכים להשתמש בתוכנה הקודמת לה הם רגילים ומורגלים…

בואו נחזור לבראשית

התעשיה האווירית

https://www.israeldefense.co.il/he/node/37490

מסעה של החללית הישראלית ארך קרוב לחודשיים, כשהיא גומעת 6.5 מיליון ק"מ- המסלול הארוך ביותר בהיסטוריה של משימות חקר לירח- וזאת במטרה לחסוך בדלק על ידי הקפות הולכות וגדלות של כדור הארץ.

אם בוחנים את הפרויקט בהיבטי יעילות פרויקטלית-

  1. לוז- הוא לא עמד במועד התחרות המקורית,
  2. תקציב- על אף שאין לי נתונים אם היה תקציב מקורי ומה היתה העלות הסופית, אין ספק שהתקציב היה נמוך משמעותית משיגור של חלליות אחרות לירח.
  3. תכולה- אבל הכי חשוב- החללית לא נחתה על הירח ולא נעה 500 מטר…

 

יחד עם זאת, אם מסתכלים על ההשפעה של הפרויקט לטווח הארוך, וכנגד המטרות הנוספות שהעמותה שמה לנגד עיניה כשהחליטה להמשיך למרות סיום התחרות של גוגל, והן:

  • להשיג השפעה חינוכית בקרב הדור הבא,
  • ולקדם את תעשיית החלל בישראל.

או, אז התמונה נראית אחרת, וכנגד מטרות אלו ההצלחה היא ענקית!.

ישראל הצטרפה למועדון מכובד מאד והיא המדינה השביעית בעולם שהגיעה לירח, גם אם לא בנחיתה רכה כפי שתוכנן (שהרי אז היינו המדינה הרביעית, אחרי בריה"מ, ארה"ב וסין). כך או כך, מדובר בהישג בקנה מידה עולמי.

אבל ההישגים של בראשית אינם רק תוספת ישראלית למורשת המכובדת של משימות לירח. הם הוכחת יכולת מהפכנית לתעשיות החלל בעולם – ולתכניות להגיע לירח בעתיד. בראשית היא החללית הלא-ממשלתית הראשונה בהיסטוריה, וכמובן החללית הישראלית הראשונה בהיסטוריה שהשתחררה מבאר הכבידה של כדור הארץ – נכנסה למסלול סביב עולם אחר. ולהישגים אלה יש השלכות דרמטיות על פתיחת החלל ליזמים.

אחת המטרות המוצהרות של העמותה כאמור היתה חינוכית. לעורר השראה לדור הצעיר- ליזום, ללמוד, ולדחוף קדימה. הכוונה היתה לשחזר את מה שנודע לימים כ"אפקט אפולו" כאשר אחרי הנחיתה המפורסמת של החללית האמריקאית "אפולו" על הירח על הירח ב- 1969, הייתה נסיקה בהרשמה למקצועות מדעיים. "אנו רוצים לשכפל את אפקט אפולו: עידוד לימודי מדעים והנדסה", אמר מוריס קאהן, המממן העיקרי של פרויקט בראשית ונשיא Space IL.

המשימה החינוכית הוגדרה:

  • לעודד את התלמידים לבחור במקצועות ה-STEM
  • לגרום לתלמידים לחשוב אחרת על התחומים האלה
  • לייצר תחושות של יכולת
  • לאפשר לתלמידים לחלום חלומות גדולים גם במדינה הקטנה שלנו

כדי לממש מטרה זו התגיסו למשימה כ-400 מתנדבים בהעברת שיעורים לאלפי תלמידים. מתנדבים אלו העבירו פעילויות חינוכיות בבתי ספר והרצאות, במהלכן הובא סיפורה של העמותה במטרה לעורר השראה.

העמותה מדווחת שהגיעה ללמעלה מ-1,000,000 תלמידות ותלמידים בישראל!

והתוצאות? מספיק היה להסתכל הכמות הילדים שהגיעה לתעשיה האווירית בליל הנחיתה כדי להבין את האימקפט. אני חוויתי את זה אישית אצלנו בבית עם הילדים הפרטיים שלי.

בראשית ציור ילדים בראשית ברכה ילדים

בראשית תעודת הוקרה

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

לענין קידום תעשיית החלל בישראל- כפי שד"ר ענתבי, מנכ"ל SpaceIL, סיפר במהלך הרצאתו בטקס קבלת הפרס בכנס PMI, כבר במהלך הפרויקט נאס"א, סוכנות החלל האמריקאית, מיהרה וחתמה על הסכם שיתוף פעולה עם ישראל. הסכם שנחתם במהירות שיא של חודשיים, תוך ההבנה שלהישגים האלה יש השלכות דרמטיות על פתיחת החלל ליזמים, ועל האופן שבו ישוגרו חלליות לחלל מהיום ואילך.

שותפה מרכזית בפרויקט, התעשיה האווירית, זכתה גם היא מהתובנות של הפרויקט, שקידמו אותה משמעותית ביכולות חדשות למרוץ לחלל. מנהל מפעל החלל של התעשייה האווירית, עופר דורון, אמר: "יכול להיות שייצאו לנו עסקאות מפרויקט בראשית. השיגור שם על המפה את פעילות החלל האזרחית בארץ. קיבלנו מהעולם תגובות מפרגנות למרות חוסר ההצלחה בנחיתה, אני מאמין שנצליח למכור חלליות נוספות מהסוג הזה".

אז כנראה שגם המטרה הזו הושגה.

מה הלאה?

נראה שמבחינת Space IL ההצלחה כל כך גדולה, שעל אף שהוכרז שתהיה גם "בראשית 2", העמותה פרסמה בפייסבוק ש- "חזרה על מסע דומה אינה מציבה רף הנדרש ממשימות פורצות דרך. על כן הוחלט לחפש אתגר משמעותי אחר"…

בראשית ההמשך

אז מסתבר שהשמיים הם כבר לא הגבול… ושכדי להגשים צריך קודם כל לחלום…

אני מאחלת לכם חלומות נעימים!,

ותודה לאריק קליין על המידע שסייע בכתיבת הפוסט.

 

נ.ב.- בפברואר 2020 התפרסם ב-Ynet תחקיר על הכשלים שהובילו להתרסקות של בראשית, אותו ניתן לראות בלינק הבא.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
2852 0
חוות הרוח- פרויקט אנרגיה מתחדשת
אפריל 08 2018 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: איכות סביבה, אנרגיה, בניה ירוקה, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

"הצצה לפרויקט" בטיול משפחות בפסח

פרויקט תשתיות| Leadera

חוות הרוח בגלבוע

בחול המועד פסח יש לנו מסורת רבת שנים לטייל בצפון הארץ עם חברים ותיקים, טיול משפחות בחבורה גדולה ומלוכדת.

כל שנה מגוונים במסלולי הליכה, כאלו שגם מתאימים לדרגת הקושי הנדרשת, גם לא עמוסים מידיי במטיילים, וגם תואמים את מזג האוויר. ת'כלס אלו לא מעט דרישות לעמוד בהם, ומזל שיש לנו את גלית (גלית אחרת, אנחנו 3 גלית בחבורה הזו ) שמצליחה לעמוד במשימה בכבוד כל שנה מחדש :)

אז השנה חוץ מכמה מסלולים מוצלחים, החלטנו לגוון גם בסיור קצת אחר, סיור ב"חוות הרוח לאנרגיות מתחדשות" על שם שלמה שמלצר ז"ל, בקיבוץ מעלה גלבוע. והקרדיט על הרעיון לעינת.

את הסיור הזמנו מראש, וקיבלנו את ציפי המדריכה הנהדרת, בת הקיבוץ, שמתמחה בסיורי משפחות. הסיור כולל הסברים וסרטים על האזור, על מקורות של אנרגיה מתחדשת ועל פרויקט הקמת החווה ותפעולה.

חוות הרוח

חוות הרוח היא למעשה שתי חוות של טורבינות רוח בצפון הארץ, האחת ממוקמת ברמת סירין וכוללת 11 טורבינות והשניה במעלה גלבוע וכוללת 14 טורבינות, יחד 25 טורבינות בגובה 44 מטר כל אחת שמייצרות סה"כ 22 MW חשמל ירוק.

את החוות הקימה חברת אפקון והיא נקראת על שמו של שלמה שמלצר ז"ל, מבעלי החברה.

החווה חוברה לרשת החשמל הארצית באפריל 2016 (חוגגת שנתיים בימים אלו), כחלק מרגולציה שקבעה רשות החשמל ולאחר אישור של תוכנית מתאר ארצית ייעודית למתקני ייצור חשמל מרוח.

אנרגיה ירוקה

אנרגיה ירוקה הוא כינוי כללי למגוון סוגי אנרגיות אשר אינן מזהמות את הסביבה הטבעית וכוללות הפקת חשמל ממקורות אנרגיה ירוקים של שמש, מים ורוח.

אנרגיה ירוקה היא מגמה גוברת בעולם על מנת להקטין את פליטת הפחמן הדו-חמצני שמאיצים את התחממות כדור הארץ. היא משלימה ותחליפית לאנרגיה "מסורתית" של תחנות כח שמפיקות חשמל באמצעות פחם, נפט וגז טבעי. על כן יש אינטרס עולמי לעודד ייצור אנרגיה ירוקה.

 

מה בין אנרגיה ירוקה לפרויקטים?

כאשר ממשלה מחליטה לעודד שימוש באנרגיה ירוקה במדינה בה היא פועלת, היא יוזמת ומעודדת יזמים להוביל פרויקטים של תכנון, הקמה ותפעול של מתקנים וחוות לייצור אנרגיה ירוקה.

בבריטניה הוקמה חווה מהגדולות בעולם עם כ-200 טורבינות; בנורבגיה מתכננים להקים עד 2020 חוות רוח יבשתית הגדולה באירופה בגודל כולל של 1 ג'יגה-וואט; בפולין מוקמות חוות רוח במימון הבנק האירופי; 2015 היתה שנת שיא לחוות רוח ימיות ברחבי העולם; ובמפתיע או שלא- סין "מתחמשת" ולוקחת הובלה עולמית בתחום של אנרגית רוח.

ומה בארץ?

ישראל הציבה לעצמה יעדים בתחום האנרגיה הירוקה, כשהיעד הלאומי הוצב על 10% ייצור חשמל מאנרגיות מתחדשות וירוקות עד 2020.

כתוצאה מהחלטה זו התקיימו ומתקיימים בימים אלו בארץ כמה וכמה פרויקטים של הקמת מתקנים לייצור אנרגיה ירוקה.

באשלים שבדרום לדוגמא מוקמות 3 תחנות כח בטכנולוגיות שונות מתוקף 3 מכרזים שהמדינה הוציאה ב 2004; שדה סולארי פועל בנאות חובב; מיזם נוסף פועל להקמת חוות רוח נוספת בצפון באזור רמת הגולן אבל עוד אין וודאות ביצוע.

בנוסף הרגולציה משתנה חדשות לבקרים- ב 2014 משרד האנרגיה הסיט מכסות מהקצאת אנרגיית רוח לתחום הפוטו-וולטאי, ורשות החשמל הורידה את תעריפי חוות הרוח, ב 2016  אישרה רשות החשמל ייצור חשמל מאנרגיות ירוקות, וניתנו הקלות בדרישות הבסיס התשתיתיות הנדרשות מהיזמים ועוד.

כל אלו לא מקלים על השגת היעד הלאומי, שעוסקים בתחום סקפטיים לגבי אפשרות השגתו בזמן שנקבע.

אולי לכן מוצאות את עצמן חברות ישראליות מקימות חוות בחו"ל, כמו חברת סאנפלאואר הישראלית שמפעילה חוות רוח בפולין…

 

על רקע כל האמור לעיל, פרויקט הקמת והפעלת חוות הרוח במעלה גלבוע הוא בהחלט הישג מרשים, ויש מי שטוען שזו תהיה מבין חוות הרוח הראשונות וגם האחרונות בישראל…

פרויקט חוות הרוח במעלה גלבוע

ההקמה החלה בסוף 2014 לאחר עשר שנות הכנה, והמתקן החל לפעול ב 2016, כאשר כמו בפרויקטי תשתיות רבים בארץ, הוא כלל סקרים מרובים, אתגרים בהשגת ההיתרים הדרושים, שילוב גורמים בינלאומיים בהקמה ואיך אפשר בלי ההתנגדויות …

פרויקט תשתיות| Leadera

סקרים

  • * בוצעו סקרי קרקע לאור העובדה שהאזור נמצא על השבר הסורי אפריקאי. ואכן כל טורבינה הוקמה על 8 יסודות בעומק 19 מטר ומעליהן עוד יציקת בטן בעומק 2.5 מטר.
  • * בוצע סקר ספקים על מנת לוודא שהטורבינות מגיעות ממדינה עם תנאים דומים לישראל. חוות רוח שייבאו טורבינות מהולנד גילו שהן לא מתאימות לאקלים בארץ, ואילו טורבינות מספרד מתאימות יותר. כך הגיעו בהובלה ימית מיוחדת מספרד 25 טורבינות בגובה 44 מטר כל אחת עם 3 כנפיים בכל טורבינה באורך 29 מטר מפיברגלאס. נאמר לנו שזה שווה ערך לבנין בן 10 קומות אבל האמת שקשה היה לאמוד את הגובה במבט מלמטה.
  • * בנוסף בוצע סקר עופות, לבדוק את אוכלוסיית בעלי הכנף באזור ולוודא שאזור הקמת הטורבינות אינו בקו הנדידה של הציפורים. גם כיום, כאשר החווה פועלת, פקח של רשות הטבע מקיים ביקורות על בסיס קבוע ובודק את תמותת הציפורים בקירבת הטורבינות. מסתבר שהתמותה גבוהה יותר בתל אביב למרגלות המגדלים עם חלונות המראה…
    ועוד

היתרים והתנגדויות (או כמו שאנחנו קוראים להם בניהול פרויקטים- בעלי ענין)

נדרשו עשר שנים של הכנות, הקצאת קרקעות, הליכי רישוי וסגירה פיננסית על מנת להתחיל את הפרויקט.

כמות בעלי העניין בפרויקט זה גדולה וההתנגדויות רבות:

  • * פעילי איכות הסביבה חוששים מפגיעת הטורבינות בציפורים, שכידוע ישראל היא מקום אסטרטגי עבור הציפורים שנודדות באביב ובסתיו מאירופה לאפריקה ובחזרה. מלבד הסקר שבוצע והביקורות שתוארו לעיל, גם הוצב מכ"ם מיוחד שפועל בשעות הלילה, שעלותו כמיליון דולר, ומטרתו לצמצם את הפגיעה בעטלפים.
  • * גופים ביטחוניים טוענים לבעיה משמעותית עליה לא יכולים להרחיב, שמהווה מכשול גדול גם אווירית וגם קרקעית,
  • * והאזרחים חוששים ממפגעי רעש, פגיעה בנוף, ואפילו חשש לחוסר יכולת לכיבוי אווירי של שריפות במקום בו יש טורבינות.

גם כיום, לאחר הקמת החווה, הדיונים בנושא אנרגית הרוח עדיין ערים, וועדת המשנה לקידום טכנולוגיות לאנרגיה מתחדשת שבוועדת המדע והטכנולוגיה, בראשות יו"ר ועדת המשנה, ח"כ יעל כהן פארן, קיימה דיון סוער בפתרון החסמים בתחום אנרגיית הרוח – ציפורים, רעש ומערכת הביטחון.

יש גם קבוצה בפייסבוק של ההתנגדויות, בקבוצה שנקראת " עוצרים את אסון טורבינות הרוח".

בעלות ושילוב גורמים בינלאומיים

רויטרס, גלובס

טורבינות רוח, רויטרס גלובס

חברת אפקון של שלמה שמלצר בשותפות עם ד"ר אלי בן-דוב, חברו למיזם משותף להקמת הפרויקט בהשקעה של כ-200 מיליון שקל, ש-80% ממנו מומנו על ידי בנק הפועלים.

הלקוח הבלעדי לחשמל המיוצר, הוא חברת החשמל, כאשר מחיר החשמל נקבע על ידי רשות החשמל ל 20 שנה מראש. החשמל מספק תצרוכת של כ-6000 בתי אב בישראל.

הקמת החוות בוצעה על ידי חברת אפקון התקנות ושירותים, חברת בת של אפקון חזקות, ותחת פיקוח חברת GAMESA הספרדית ממנה נרכשו הטורבינות. ההקמה והאחזקה מתבצעת על ידי צוותים של אנשי הקיבוצים באזור, שעברו הכשרה והסמכה בחצרות המפעל בספרד.

הצוות הטכני התיפעולי מונה 2 ישראלים ו-2 ספרדים שמבצעים אחזקה מונעת אחת לחצי שנה. אורך חיי הטורבינה הוא 25 שנה כאשר חלפים ניקנו מראש, וביצוע ההחלפה דורש שימוש במעלית מיוחדת המותקנת בתוך כל טורבינה.

להלן סרטון הקמת הפרויקט מטעם חברת אפקון.

על התחלת הפעלת החווה ניתן לקרוא באתר "תשתיות".

אנרגיה שאובה

בנוסף מוקם באזור פרויקט אנרגיה ירוקה נוסף מסוג "אנרגיה שאובה". מדובר בתחנת כח שמסתמכת על יכולת ייצור חשמל עודפת בשעות השפל על מנת לספקה בשעות שיא. זאת באמצעות שאיבת מים ממקום נמוך למקום גבוה בשעות שפל, והמרתה לאנרגיה חשמלית לשימוש בשעות השיא.

אבל על כך בהזדמנות אחרת…

בקיצור, ביקור מומלץ עם הילדים, שמשלב סרטונים, חידונים ומרכז מבקרים אינטראקטיבי.

פרטים על מרכז המבקרים של חוות הרוח. 

פרויקטים נוספים עליהם "הצצנו" במהלך טיולים של משפחת טיץ הם:

פרויקט "קון טיקי" במהלך טיול בנורבגיה

פרויקט "הכבל הטרנס אטלנטי הראשון" במהלך טיול באירלנד

 

בברכת פרויקטים מוצלחים, כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
2258 0
פורים בונציה
מרץ 03 2018 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: איכות סביבה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

חג פורים

ממש לאחרונה חגגנו את פורים. כמו הרבה מנהגים ומסורות, אנחנו לא היחידים שחוגגים בלהתחפש, בין אם זה "ליל כל הקדושים" בארה"ב, הקרנבל בברזיל, וגם- קרנבל המסיכות בונציה.

לשמחתי השנה נסעתי לונציה לבלות בפסטיבל, שמתקיים ממש בסמוך לפורים שלנו. מלבד הקור העז, בין 2-7 מעלות, מצאתי ארוע משמח והמוני. בניגוד לארצינו, בה מתחפשים בעיקר הילדים, שם להיפך- ככל שאתה יותר מבוגר כך סביר יותר שתתחפש באופן מושקע.  סיבוב אקראי ברחובות הצרים והכיכרות רחבות הידיים מגלה תחפושות צבעוניות, אותנטיות ויפות.

ניהול פרויקטים בונציהניהול פרויקטים בונציהניהול פרויקטים בונציה

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

פסטיבל המסיכות בונציה

קרנבל המסכות בוונציה הוא מסורת ארוכת שנים. כבר בימי הביניים לבשו אנשי ונציה תחפושות, יצאו לרחובות ופרקו עול בחסות האנונימיות. בזמנו היו מוכרות מספר סוגי מסיכות כמו ה – Bauta, וה- Medico Della Peste, כל אחת ומטרתה:

מסיכות בונציה

 

הבאוטה בנויה באופן שמאפשר ללובש אותה לדבר ולאכול מבלי להסירה, ובאופן כזה לשמור על אנונימיות מוחלטת. לפיכך זו מסיכה ששימשה באופן פורמלי במהלך ארועים פוליטיים מסוימים, או להבדיל -בקזינו…

מסיכת הרופא בעלת אף ארוך, שכן שימשה רופאים בעיקר בתקופת מחלת הדבר במאה ה -17, אז היו שמים בה חומרים ריחניים שהיו אמורים לרכך את הריח הנורא שעלה מהחולים והגופות, וקיוו שהיא תעזור במניעת הדבקה.

כיום כבר יש אינסוף לצורות ולצבעים, ואומני המסיכות בונציה פעילים במשך כל השנה ולא רק במהלך הקרנבל.

 

 

מעוף המלאך, THE “FLIGHT”of the Angle

"מעוף המלאך" הוא אחד מהאירועים המרכזיים בקרנבל. במהלכו דמות מלאך "עפה" ממרומי מגדל הפעמון בגובה של מעל 90 מטר, ועד למטה לכיכר סן- מרקו הגדולה.

זו הגרסה המודרנית של האירוע המקורי שנקרא בזמנו Flight of the Turk, איפשהו במאה ה-16. אז אקרובט תורכי צעיר הצליח להלך על חבל שהיה קשור בין סירה עוגנת למגדל.

מאז המאורע זכה לגרסאות מגוונות במהלך השנים, פעם הליכה על חבל, פעם שימוש בסוס, הדמייה של תעופה באמצעות כנפיים ועוד.

באחת הפעמים המופיע התרסק על הקהל- ומאז שונו "כללי המשחק", והמעופף קשור ומעוגן בחבלים עליהם הוא פשוט משתלשל למטה. ועדיין זה מרשים לראות אותו בין שמיים לארץ, המגדל גבוה, המסע לאורך החבל לא קצר, והנחיתה בכיכר זוכה לתשואות הקהל.

 

Do it right the first time

בפסטיבל 2018

Do it right the first time, או – איפה נכנס פה ניהול הפרויקטים?

יש עקרון מוכר בעולם הניהול והאיכות, שמדבר על הצלחה בפעם הראשונה. מאחורי העיקרון עומד הרעיון שהצלחה "במכה ראשונה" חוסכת זמן וכסף של עבודה חוזרת, ומאפשרת שביעות רצון לקוח.

כלומר- ככל שהמוצר המשוחרר לשוק יהיה יותר איכותי ועם פחות בעיות- הרי שיהיו פחות תופעות של עבודה חוזרת (rework), בקשות לשינויים, החזרת מוצר (recall) ועוד, והלקוח יהיה מרוצה יותר.

לחלופין, מוצר לא איכותי, עם בעיות מרובות, שדורש להשקיע בתיקון הבעיות והתקלות, דורש השקעה גדולה של זמן וכסף על מנת לתקן את התקלות ולהשביע את רצון הלקוח, שלא לדבר על מוניטין החברה שנפגע.

 

ואיך עושים את זה?- משקיעים בפרויקט פיתוח המוצר בשלב התכנון, הפיתוח והבדיקות על מנת לודא איכות גבוהה של המוצר.

ההנחה אומרת שככל שתיטיב לתכנן את המוצר שלך ולבדוק אותו בטרם יצא את שערי המפעל- כך תגדיל את הסיכויים שיהיו פחות בעיות, ופחות בעיות שווה לקוח יותר מרוצה.

 

כשעבדתי כמנהלת פרויקטי פיתוח מוצר במוטורולה זה היה עקרון מוביל לפיו נדרשנו לתכנן פרויקטים ואף נמדדנו על פיו. אחד המדדים נקרא Cost of Quality, שבוחן את עלות ההשקעה בבניית האיכות, ביחס לעלות הכסף שיוצא על תיקון ה"אי-איכות" בדיעבד, כאשר התקלות מתגלות.

 

כדאי לציין שיש החולקים על עקרון זה וטוענים שדוקא הניסוי וטעיה הם הם המפתח להצלחה. שפעילות תכנון ופיתוח ממושכים הם טעות בעולם שמשתנה תדיר, וצריך לנסות ולבדוק את המוצר בצורה תדירה יותר. תפיסת האג'ייל תואמת עקרון זה.

 

כך או כך, חשבתי על זה בעודי צופה במלאכית שמשייטת לה ממרומי המגדל. לא בכל מקרה ניתן לבצע בדיקות או פיילוט נרחב. בפרויקטים של פיצוצי מבנים או יירוט טילים ועוד- עושים הרבה בדיקות וסימולציות אבל את האירוע עצמו אפשר לקיים רק ברגע האמת.
תהיתי האם "המלאך המעופף" ביצעה "פיילוט" וכמה פעמים, אם בכלל, היא התאמנה על המעוף הזה, כדי להבטיח שברגע האמת, כשעשרות אלפים צופים בה (המשטרה מגבילה את כניסת הקהל לכיכר ל20,000 איש)- היא תצליח?…

אז השנה- היא הצליחה!

עוד על הקשר בין איכות לניהול פרויקטים- בפוסט הזה

ועל "פרויקט בתחפושת"- בפוסט הזה.

 

איחולי פרויקטים איכותיים!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
1439 1
כמה זמן לקח למלכת אנגליה להעביר מסר לנשיא ארה"ב?
אוגוסט 28 2017 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: מנהל פרויקט, פרויקט, תשתיות

הצצה לפרויקט- הנחת הכבל הטרנסאטלנטי הראשון

זה קרה בטיול באירלנד…

האי ולנשייה

האי ולנשייה, אירלנד

אם בפוסט הקודם כתבתי על עתיד מנהלי הפרויקטים, הרי שבפוסט הזה אני רוצה לכתוב על משהו מהעבר.

לאחרונה ביליתי עם משפחתי באירלנד (מקווה שגם אתם הייתם, או בדרך ל-חופשה כלשהי). מעבר לעובדה שמצאנו אי ירוק, עם טבע פראי ויפה, ומזג אוויר שכישראלים אפשר רק להתקנא, אני, כמו בכל טיול, מצאתי הקשר לניהול פרויקטים, איך לא :)
בטיול לנורבגיה למשל, זה היה הפרויקט של קון טיקי…

אז קודם כל, טיול באירלנד הוא מומלץ, בייחוד עכשיו כשיש טיסות ישירות. יש הרבה מה לראות, למי שאוהב טבע. במגבלת הזמן של שבוע אחד שהיתה לנו לטייל, נאלצנו לתעדף ולבחור מה לראות. אחד ממקומות החובה הוא אזור שנקרא "טבעת קרי", Ring of Kerry. זה מסלול מעגלי של הרים, כפרי דייגים, עיירות וחופים. ניתן לטייל בו ברכב, אופניים, טיולי הליכה ואפילו כרכרות בחלק מהמקומות. יש במהלכו נקודות ענין לעצירה, כמו חוף ים לרחצה (קפוא למדיי), צוק קרי המדהים, עיירה בשם Watreville בה אהב צ'ארלי צ'אפלין להתאכסן ועוד.

האי ולנשייה

אבל היתה נקודת ענין נוספת, כזו שלא ראינו בספר או באינטרנט, אלא, כמו הרבה דברים טובים, שמענו מישראלים מטיילים אותם פגשנו בדרך. המקום נקרא Valentia Island. זה אי קטן באורך 11 קילומטר, אליו מגיעים בנסיעה על גשר, שמהווה את הנקודה הדרום- מערבית ביותר באירלנד. יש בו מרכז אורקולי והליכה קצרה לתצפית של הים האטלנטי והצוקים שלחופיו. הנוף כל כך נרחב ומרשים, שעצרנו לפיקניק קטן של כריכים לצהריים. האי זרוע בנקודות עצירה ותצפיות, וכל מקום משולט עם נושא אחר:

– סיפורים מהמיתולוגיה האירית (ידעתם שיש דבר כזה?…),

פוקסיה

פרח הפוקסיה, אירלנד

הסברים על פרחים וציפורים נפוצות באזור (ככה התוודעתי שהפרח היפהפה בצבעי סגול ואדום עז הוא הוא הפוקסיה המדוברת),

-ו- הסברים על החיים סביב האיים.

שם, בין השלטים, מצאתי שלט שנושא את הכותרת The First Cable. עיון מעמיק יותר גילה לי, שזה המקום בו בוצע פרויקט טכנולוגי גלובלי עם הישג הנדסי אדיר של הנחת הכבל הטראנסאטלנטי הראשון בשנת 1858!

 

 

ישר הסתקרנתי וחקרתי, ולהלן מה שמצאתי:

פרויקט הנחת הכבל

פרויקט הכבל הראשון

פרויקט הכבל הראשון

מדובר בכבל שעובר במעמקי האוקינוס האטלנטי ושימש לתקשורת טלגרף. הכבל הראשון הונח בין Valentia Island, Ireland ל-   Newfoundland, Canada כאשר התקשרות הראשונה התבצעה ב 16 באוגוסט 1858 וקיצרה את זמן העברת המסר מצפון אמריקה לאירופה מעשרה ימים בספינה ל 17 שעות בלבד באמצעות הכבל. ברבות הימים כבלים אלו הוחלפו בקווי תקשורת מתקדמים.

רקע על הפרויקט והצורך בו

כבל תת ימי הוא כבל תקשורת המונח על קרקעית הים כדי לחבר בין שתי נקודות שאין בינהן חיבור אפשרי או נוח ביבשה. הנחת כבלי תקשורת תת ימים החלה עוד לפני החיבור בין אירופה לארה"ב, בחיבור איזורים קרובים יותר דוגמת חיבור אנגליה וצרפת. הדרך היחידה להעברת מסרים ללא הכבל הייתה בספינה. לספינה לקח 10 ימים ויותר, כתלות במצב הים. לכן נוצר צורך לחבר את היבשות על מנת לקצר זמן זה.
לאור ההצלחות בחיבורים הקצרים יותר החלו הכנות לפרויקט העצום הזה. בעוד הכבל בין אנגליה לצרפת, שהונח ב- 1850, כלל גיד אחד ומעטפת ונקרע על ידי סירת דייגים 3 ימים לאחר שהונח, הכבל התת ימי בפרויקט הנ"ל היה מורכב ממספר רב של שכבות והגיע למשקל של 550 ק"ג לק"מ. אגב, כיום השימוש הוא בסיבים אופטיים שמאפשרים מעבר כמות גדולה בהרבה של מידע ובאיכות טובה בהרבה מבחינת רעשי רקע ועוצמות שמע בלתי יציבות.

איתחול הפרויקט והשגת מימון

הפרויקט ממון ואושר על ידי ממשלות בריטניה וארה"ב, שם עברה ההחלטה על חודו של קול…
בצד המאמצים המדיניים- ניהוליים בוצעו גם פעולות הנדסיות- סקר ימי לאיתור מסלול הכבל וההיתכנות של הפרויקט, בוצע בהצלחה.
שתי חברות נבחרו לבצע את הפרויקט ועקב חוסר תאום הן הצליבו את הכבלים בצורה שונה… הפתרון של הבעיה היה פשוט להתאים את החיבורים בצורה נכונה אבל הנזק התדמיתי היה גדול.

ביצוע הפרויקט והאתגרים

הנחת הכבל לאורך 2,000 מייל, בוצעה על ידי שתי ספינות מלחמה שהוסבו לצורך המשימה. כל אחת הפליגה מצד אחר, ובוצע קישור בין הכבלים באמצע הדרך. קחו בחשבון שכל התיאומים וההחלטות הללו בוצעו ללא אמצעי תקשורת זמין בין הצדדים!
כשאנחנו מנהלים פרויקטים כיום, התקשורת כל כך זמינה וכוללת המון אמצעי תקשורת, כולל הווטסאפ המיידי. מייל שלא מקבל מענה תוך יום לכל היותר כבר נתפס כחשוד… אני לא מצליחה לדמיין איך זה לנהל פרויקט כשכל שאלה ותשובה היא במכתבים שלוקח להם מינימום 10 ימים להגיע….
הכבל נקרע מספר פעמים במהלך ניסיונות ההנחה שלו ורק בפעם השלישית שיצאו הספינות- הן הצליחו במשימה. גם לאחר ההצלחה נותר עדיין ויכוח גדול בין המהנדסים בשני הצדדים על שיטות השימוש בכבל (מתח גבוה או מתח נמוך), לפחות הפעם היתה להם דרך לתקשר…..

סיום הפרויקט כולל המסרים שהוחלפו בין מלכת אנגליה לנשיא ארה"ב

הפרויקט הסתיים בתחילת אוגוסט,  וב- 16 באוגוסט 1858 בוצעה התקשורת הראשונה. המסר הראשון שנשלח על ידי הטכנאים היה:

"Europe and America are united by telegraphy. Glory to God in the highest; on earth, peace and good will toward men,"

ולאחריו שלחה ויקטוריה, מלכת אגליה מסר לג'יימס ביוקנן, נשיא ארה"ב, ונענתה במסר חוזר. הפעם המסר עבר בכמה שעות ולא ב-10 ימים.

ההישג היה גדול והניב תוצאות בשטח, אך האיכות הטכנית קצת פחות- איכות הקו הלכה וירדה. הכבל החזיק רק שלושה שבועות, ואחריהם הפסיק לעבוד. לקח מספר שנים וכבל איכותי יותר החליף את הכבל הישן. למרות הכשלון, הפרויקט סלל את הדרך לתקשורת זמינה ומהירה בשנים שיבואו.

בנוסף הוא איפשר לאי הקטן באירלנד להפוך למרכז תקשורת עם הקמת Cable Station שהביאה שגשוג ויוקרה למקום בעיתות של עוני, ולמאה השנים הבאות.

ניתן לראות שכמו בכל פרויקט, גם בפרויקט זה אתגרים ניהוליים והנדסיים כאחד שדרשו מענה. מיומנויות של ניהול בעלי ענין, תקשורת בין חברי הצוות, ויכולת שכנוע והתמדה- היו אלו שסייעו בידי הצוות המוביל להשיג את מטרות הפרויקט.

לסיכום, עבר מפואר של פרויקטים ישנו שם בחוץ, חלק מהפרויקטים כולנו מכירים: פרמידות מצריים, החומה הסינית, פרויקט מנהטן, פרויקט אפולו ועוד, אבל חלקם מתגלים לנו בטעימות קטנות בביקורים בעולם ובהגעה לפינות חמד מסקרנות. כך שהעבר המפואר לרשותנו לחקור, העתיד המבטיח והמסעיר לפנינו, וזה זמן מצוין לאחל לכולנו שנה טובה ומסקרנת, עם פרויקטים מוצלחים והרבה בריאות. איחולי פתיחת שנת לימודים מוצלחת!

גלית יסקרביץ-טיץ

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון שמקבל עדכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
1740 1
איך לעשות כסף מזבל?
יולי 27 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים, הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, רגולציה, תשתיות

הקמת מפעל מיחזור RDF בחיריה

מבט אחר על חיריה

לשמחתי אני מזדמנת לסיורים רבים, כחלק מהסיורים של PMI ישראל, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא בעמותה. הפעם הגענו, קבוצה של מנהלי פרויקטים, למפעל למיחזור RDF בחיריה, זאת ביוזמתו של דני בן יונס, מנהל פרויקט הקמת המפעל ומשתתף פעיל ב PMI.

הפרויקט והסיור מעניינים ומעשירים, גם ברמת ניהול הפרויקט אבל גם מהזווית הפרטית, שהרי כולנו זורקים זבל…

ברמה האישית הופתעתי לראות כמה ניתן ללמוד עלינו מהאשפה אותה אנו זורקים, שלא לדבר על היכולת לאפיין "אשפה ישראלית" ובתוכה אבחנה לפי אזורי מגורים/ ערים/ שכונות- מדהים.

 

רקע והצורך בפרויקט

מפעל המיחזור בחיריה הוא כיום המפעל הגדול במזרח התיכון מבין המפעלים הקיימים, כולל בארץ.
בעבר הוא שימש כאתר הטמנה לפסולת (הר חיריה המפורסם שנראה למרחוק), אך רשות שדות התעופה/ נתבג התלוננו על ציפורים וסכנה לטיסות. על כן התקבלה החלטת ממשלה להעביר את ההטמנה לאתר "דודאים" ולהשאיר בחיריה רק תחנת מעבר.
חשיבה ארוכת טווח ושיקולי קיימות ואיכות סביבה שינתה את התמונה, ועל העיריות הוטל לשלם אגרת הטמנה על הזבל שתושבי העיר מייצרים.
בנוסף, כמות הזבל רק עולה לאורך השנים. האתר משמש כיום את כל גוש דן: תל אביב, רמת גן, בני ברק, גבעתיים, חולון, אור יהודה וכו'. בעבר היו כלולות ערים נוספות כגון ראשלצ ורמה"ש, אך עקב כמויות הזבל הגדלות, ערים אלו ואחרות מקבלות כיום שירותי מיחזור והטמנה מאתרים אחרים. משקל הזבל מגוש דן מגיע כיום לכמות של מיליון טון בשנה, 200 מיליון שקל העלות של הזבל…

כך נולד צורך לצמצם את כמות הזבל המוטמנת ואיתה את אגרת ההטמנה. צמצום כמות הזבל המוטמנת יכולה להתקבל בין השאר על ידי מיחזור חלק ממנו.

גלית יסקרביץ טיץ ומנהל הפרויקט דני בן יונס

מפעל ה RDF- Refuse Derived Fuel

כמות הזבל המגיעה מגוש דן למפעל, שמשתרע על פני 22 דונם,  עומדת כאמור על כמיליון טון בשנה. חצי טון ממוחזר והשאר הולך להטמנה.

הלקוחות מהם מתקבל הזבל הן העיריות. הרעיון הוא להפיק כמה שיותר מכל טון זבל ולמכור הלאה כדי לייצר רווחיות. הלקוח המרכזי והיחיד לטובת חומר ה RDF המיוצר הוא מפעל נשר לייצור מלט, שמשתמש בחומר כדלק. החוזה בין נשר למפעל מיחזור הוא לתקופה של 10 שנים, כאשר ה- RDF שמשונע לנשר מהווה רק 10% מהדלקים הפוסיליים שהם צריכים והם היו שמחים לעוד. מפעל המיחזור מייצר חומרים נוספים מלבד RDF, למשל קומפוסט.

מיחזור הזבל מאפשר WIN-WIN לכמה גורמים: חברת המיחזור Veridis, שהיא חברה אמריקאית שמרוויחה מהכנסות המפעל; חברת נשר, כלקוח, חוסכת בהוצאות הדלק; העיריות שאמנם משלמות על מיחזור כמו הטמנה, אבל חוסכות את הוצאות השינוע לדודאים.

 

היעדים שהעמיד לעצמו המפעל הם:

  • הפחתה של שיעור הפסולת המוטמנת
  • הגדלה של שיעורי המחזור
  • הוזלת עלויות בטיפול בפסולת לאורך זמן
  • התאמה להפרדת פסולת במקור
  • ייצור אנרגיה חלופית מפסולת
  • הקטנת פליטות גזי חממה

הפסולת שמגיעה למפעל מגוונת וכוללת:

  • 40% חומר אורגני
  • 8% קרטון
  • 17% נייר
  • 4% טקסטיל
  • 13% פלסטיק
  • 5% חיתולים
  • אחר – מתכות, מוצרי חשמל ביתיים ועוד

כאשר הזבל מגיע למפעל, השלב הראשון הוא למיין.

את החיתולים למשל אין טעם למחזר (משיקולים מובנים…) ועל כן משאיות מאזורים מרובי ילדים וחיתולים הולכים הישר להטמנה…
פסולת פלסטיק, נייר וטקסטיל, לעומת זאת, נחשבים לבעלי ערך קלורי גבוה והם עוברים גריסה, בקרה וניפוי לשם הפיכת ל FDR שנמכר כדלק ירוק וידידותי לסביבה. כיום בגדים נזרקים הרבה יותר מבעבר וניתן למצוא אותם בפסולת שמגיעה בכמויות גדולות. נכון הדבר עוד יותר בחילופי עונות כשאנחנו מסדרים ארונות וזורקים מכל הבא ליד…
פלסטיק כמעט ואינו מתכלה בהטמנה, אבל כחומר דלק הוא בוער נהדר ולכן השימוש בפלסטיק לייצור RDF הוא רב הישגים: גם נחסכת ההטמנה, גם התוצר נמכר לנשר ומרוויחים כסף, וגם נחסכות הוצאות ההובלה לנגב להטמנה.
אגב, בקבוקי השתיה שנאספים בכלובים נפרדים אינם מגיעים למפעל המיחזור ונשלחים למקום אחר, שם ייעודם הוא בעיקר לבגדי פליס. חשבתם פעם כמה הבגדים שאנו לובשים דליקים?…
על פי מנהל המפעל, חוק "עשר אגורות" לשקיות הסופר, לא עשה אימפקט גדול עד כה, ולא ניכר כי כמות השקיות קטנה.
מהזבל האורגני מייצרים קומפוסט. לכן משאיות זבל שמגיעות מאזורי מסעדות בתל אביב, דוגמת הנמל, מופנות למיחזור קומפוסט.
כאב הראש הגדול של המיחזור היא הזכוכית כיוון שהיא נשברת. כשזה קורה, אין יכולת להפריד בין השברים לשאר הפסולת ולא ניתן להשתמש לזבל אורגני שמא השברים יגיעו דרך הדישון לפירות וירקות אותם אנו אוכלים.

המפעל כולל 3 קווי ייצור: 2 קווי פסולת ביתית וקו אחד תעשייתי, ועובד 24 שעות למעט ימי שבת.

המיון נעשה בשיטות מגוונות כגון מיון לפי גודל חור בתוף, מיון אופטי באמצעות החזר אור, מסרק אוויר, וכו', ללא מגע יד אדם. ועל אף זאת, כיוון שמדובר במיון סטטיסטי הרי שהוא לא מדויק (פחית קולה יכולה להתפס עם שקית למשל). ועל אף זאת המפעל נחשב הצלחה ואם ניתן היה להגדיל עוד יותר את היקף המיחזור- היה לכך ביקוש.

פרויקט הקמת מפעל RDF

פרויקט ההקמה

בשנת 2009 נחתם הסכם בין דן איגוד ערים (עיריית ת"א), לבין חברת נשר. נשר הביאה קבלן משנה בשם וייאוליה (כיום Veridis), שהביא איתו את הטכנולוגיה.

כמו הרבה פרויקטי בינוי בארץ, הפרויקט "בילה" שנתיים בבתי משפט, ובשנת 2011 התחיל התכנון עם מתכננים ישראלים. ב 2014 החל שלב הביצוע, שנמשך שנתיים וחצי, עם תקציב הקמה של 400 מיליון שקל. הפעלת המפעל תוכננה ליולי 2016.

מנהל הפרויקט הוא דני בן יונס, ומהנדס המפעל הוא מוטי ויינשטוק. למרבה ההפתעה לשניהם ניסיון כעובדי אינטל ב Clean room והנה עכשיו הם בפרויקט בחיריה.

הם וכלל צוות הפרויקט עמדו בכל היעדים, והעמידו מפעל בן 22 דונם, מתוכם 11 דונם שטח בנוי, הגדול באירופה בהיקף הזבל שממחזר. בנוסף עמדו בלוחות הזמנים ואף הקדימו בחודש וחצי.

לדבריהם ההצלחה נזקפת להכנה טובה, גם בהיבט ההנדסי וגם בהיבט הניהולי.

אתגרים ותובנות בניהול הפרויקט

  • הנדסי- תכנון תלת מימד חוסך זמן ומקדם משמעותית את הפרויקט בהיבטיו ההנדסיים. בפרויקט הנ"ל היה תכנון תלת מימד אך רק לציוד, ואם היה תכנון מלא- מעריכים שהיה נחסך זמן נוסף.
  • ניהולי- הפרויקט הזכיר את מגדל בבל- קבלן ישראלי, טכנולוגיה גרמנית, משפצים מכל העולם. צריך לדעת לעבוד בצוות מגוון ובינתרבותי שכזה.
  • ניהולי- תוכנית ההיתרים, שמהווה צוואר בקבוק בכל פרויקט תשתית, היתה כאן משמעותית אף יותר כיוון שדרשה התמודדות עם דברים שנעשים פעם ראשונה. למשל, כיבוי אש. אין עוד מפעלי מיחזור בסדר גודל הזה ולכן לנציגות כיבוי אש היה קושי להציב את דרישותיהם מהמפעל. ההתמודדות נעשתה באמצעות הזמנת נציגות מכבי אש לסיור במקום גם לפני וגם תוך כדי הקמה כדי ל"ראות בעיניים" ולהבין יחד מה הצרכים למניעת/ כיבוי שריפות. בסיור שלאחר מכן ראינו את תותחי הקצף המותקנים במקום, בייחוד באולם התוצר הסופי, ה- RDF, שהלוא הוא דלק לכל דבר. נפיץ ביותר.
  • ניהולי- הנהלת הפרויקט היתה שותפות המורכבת מאיגוד דן וויאוליה. מבחינה ניהולית זה אומר דיווח כפול והתנהלות בין שני גורמים, מה שמייצר מורכבות ועומס על מנהל הפרויקט. צריך לדעת להתנהל בתבונה. היה מעקב צמוד על לוח הזמנים של הפרויקט והנתיב הקריטי שלו, בעזרת PMO לפרויקט, שאיפשר לשקף להנהלה את הסטטוס וההתקדמות בכל רגע נתון.
  • הנדסי- תוכנית הביסוס היתה מאד מורכבת שהרי לא מדובר בקרקע יציבה, אלא בהר זבל (חיריה). כדי להתמודד עם אתגר זה הובאו 600 עמודים מוכנים מראש, שנדחפו לקרקע כשהם מוכנים, באמצעות מכונה שהובאה מספרד. חלק מהעמודים באורך 40 מטר… לפרויקט היו שני קבלני ביצוע, אחד לביסוס, שהיה מורכב, והקבלן השני לשאר. דרישה הנדסית נוספת היא לעגורנים ייחודיים לטיפול בזבל. הצורך הוא ברמת דיוק גבוהה במיוחד שלא בנמצא בארץ.
  • הנדסי- נפח המיחזור הגדול היווה אתגר לטכנולוגיה שלא התנסתה בהיקפים כאלו. יתרה מכך הטכנולוגיה גרמנית אבל האשפה ישראלית… מסתבר שההבדלים בין התרבויות ניכרים גם באשפה: בישראל זורקים לזבל כלי חשמל, מה שהטכנולוגים הגרמנים לא מכירים מהבית…, בנוסף יש באשפה כמות גדולה משמעותית של פירות וירקות, העונתיות מורגשת כאשר באפריל למשל יש עומס עקב ניקיונות הבית לקראת הפסח…וכד'.
    כדי להתמודד עם המאפיינים הייחודיים האלו הושקעה עבודת תכנון, ובוצע פיילוט לטכנולוגיה. לשלב הביצוע כבר הגיעו מנוסים.

וכמובן שתמיד יש מה עוד לשפר ואיך לייעל.

לאחר ההרצאה יצאנו למפעל לראות במו עיננו את תיפקוד המפעל. מלבד הניחוח ממנו קשה להתעלם… המראה מרשים ובאמת מלהיב לראות איך ניתן לעשות כסף מזבל.

תודה לדני ומוטי על האירוח המענין והמכבד. בהצלחה בפרויקטים הבאים!

אלו סרטונים המתארים את פעילות המפעל:

https://www.youtube.com/watch?v=PJ_a_WQVi8g
https://www.youtube.com/watch?v=7HqV9UmoE7g

 

 

להתראות,

גלית

 

קרא עוד
2504 1
סיור בקיסריה ההרודיאנית
יוני 09 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים, הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMI, TOC, איכות סביבה, מנהל פרויקט, תורת האילוצים, תשתיות

רקע

קיסריה מנקודת מבט של ניהול פרויקטים

לואיס

לואיס טריגר, מנהל פרויקטים מנוסה ומורה דרך,  פיתח סיור מיוחד במינו, המשלב טיול עם תובנות בניהול פרויקטים.

מתכונת משולבת זו משמשת אותו בקיסריה בפעם השנייה, אחרי שסיורים דומים על ידי PMI ישראל התקיימו בהצלחה מרובה בירושלים.

הסיור הנוכחי מתקיים בקיסריה העתיקה, ומתמקד בהורדוס ופועלו הרב באזור. מסתבר שהורדוס ניהל פרויקטים רבים ותוכניות, על מנת לתת מענה לצרכים אסטרטגיים פוליטיים וכלכליים. הסיור בוחן את פורטפוליו הפרויקטים האלו מנקודת מבט של ניהול מודרני.

 

 

מהלך הסיור

 

System of systems

הסיור התחיל בתוך התאטרון הרומי הגדול ביותר בארץ.  משורות הישיבה העליונות, צפינו על השרידים של קיסריה ההרודיאנית שמהווה תוכנית בנייה מושלמת של System of Systems . הרבה מומנטים ומרכיבים שמתחברים לעיר אחת ולמערך אחד: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד.

כמו כל פרויקט גם הפרויקט של הורדוס התחיל עם  צורך.  אחד הצרכים המרכזיים היה צורך פוליטי.  העיר נקראה על שם הקיסר אוגוסטוס, פטרונו של הורדוס, ראשון הקיסרים של האימפריה הרומית.

Re-use ורידוד תכולה

קיסריה מנקודת מבט של ניהול פרויקטים

עמודי השייש דוגמא לצמצום עלויות

צמוד לתאטרון יש גן של עמודי שיש וגרניט שמשדרים את היופי והעושר שהקיף כל פינה של העיר היפיפייה הזאת.   כל הבסיס של  התכנון של הורדוס שירת את קיסריה  קרוב ל1300 שנה.
הורדוס הצליח  לצמצם עלויות ולעמוד בתקציב ולו"ז ע"י מניעת אפיון יתר שבא בביטוי בעיצוב חכם של עמודי קיסריה ההרודיאנית. הוא עשה זאת על ידי שימוש בעמודים מקומיים, קיימים, אותם לקח וציפה  בשייש מבחוץ, על מנת למקסם ניצול משאבים ולחסוך בעלויות.

 

 

 

TOC- תורת האילוצים

21_ארמון הורדוס

ארמון הורדוס ותורת האילוצים

לאחר מכן המשכנו צפונה צמוד לחוף, וצפינו על האזור של הארמון המפואר של הורדוס. ארמון זה הוא בדיוק כמו הארמון הצפוני במצדה, שניהם מהווים דוגמה של הבלתי אפשרי מבחינת הבנייה הארכיטקטונית שלהם.  הורדוס תמיד היה איש של חזון והארמון שלו שהיה בנוי על הים מבטא את זה.

בנוסף מדובר על יישום של אחד מעקרונות היסוד של חשיבה יצירתית, ותורת האילוצים, שאומר שאתה לוקח את המכשול ואתה הופך אותו לנכס, לוקח את האילוץ וממקסם אותו.  כך עשה הורדוס. הוא לקח את המכשול של הים והפך אותו לנכס בעיצוב הארמון שלו. מינוף האילוץ של הים לבניית הארמון על הים כעדות לחשיבה יצירתית ועשיית הבלתי אפשרי.

 

 

 

מימשק משתמש

בבמת ההיפוסטודיום, שמוקמה בפינה למעלה ביחס להיפודרום, ניתן לראות הנדסת אנוש בפעולה. המשתמש המרכזי, הלוא הוא הורדוס, רצה להנות מכל הטוב שהיה למופעים להציע. הוא הזמין קהל ומקורבים שיהנו גם, אך לעצמו שמר את המקום הטוב ביותר ממנו רואים את כל האקשן, וגם "על הדרך",

באמצעות ממשק משתמש, דאג להוכיח מי שולט וקובע. מרוצי מרכבות הסוסים הסתיימו ממש בקו עם הבמה הגבוהה עליה ישב הורדוס, שזו כאמור הנקודה הטובה ביותר לתצפית.

 

חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים

לכל פינה שהגענו נהננו, לא רק מהיופי של העיר אלא גם מהחשיבה המתוחכמת שניכרת בכל פינה ובכל אתר.  חשיבה זו באה לידי ביטוי בהיפודרום, באזור הווילות, בבריכות הציבוריות , במקדש אוגסטוס שבנוי על ההר שצופה על כל העיר, ובנמל.

הנמל בתקופתו של הורדוס  היה גדול פי 5 מהנמל של היום.  מדובר על הנמל השלישי בגודלו באימפריה הרומית והגדול ביותר באימפריה שנבנה בצורה מלאכותית באותה תקופה.  בפרויקט האדיר הזה של פיתוח ובניית הנמל יש "ים" של תובנות ניהוליות.  התחלנו עם  הצורך הכלכלי,  מדובר בפיתוח עסקי מתוחכם ביותר של הורדוס.   המלך ניצל עד הסוף הזדמנות עסקית בתחום של סחר ששינה לטובה את כל המשק הכלכלי של האזור.  את מה שהמלך הורדוס עשה ניתן להשוות למה שהונג קונג עשתה עבור האימפריה הבריטית מלפני 150 שנה.  בביצוע פרויקט הנמל ישנם  אלמנטים  של חדשנות טכנולוגית וגם של  ניהול סיכונים.  בניית הנמל נעשתה בשיטות חדשניות של שיקוע סלעים ואבנים בארגזי עץ לתוך המים לבניית שובר הגלים. על מנת להתמודד עם הסיכון שמא חול יסתום את המערכת, תכננו בקירות מנהרות פנימיות כדי שהחול יסחף עם הזרמים ולא יגרום לסתימה.

21_אני בקיסריה

מבחינה ארגונית הפועלים עבדו כמו בכל הפרויקטים האחרים בקיסריה, במבנה פרויקטאלי  ובסביבה רב פרויקטאלית.

גם האלמנט של הנדסת מערכת נכנס לעניין,  איך?, שובר הגלים הדרומי שיצא כחצי קילומטר לכיוון הים הוא זה שאיפשר את בניית החוף הדרומי על ידי הפניית כוחות הטבע של זרימת חול הים.  כתוצאה מכך ניתן היה לבנות את ההיפודרום שנמצא דרומית לנמל.

 

 

 

הסיור הסתיים בצל של בריכה רומאית ציבורית בכיוון היציאה של השער הצלבני המערבי של העיר, כאשר לואיס מסכם את שלל התובנות הניהוליות שלמדנו במשך היום הייחודי הזה.

סיכום התובנות בניהול פרויקטים

  • System of Systems – סינרגיה. הרבה מומנטים שמתחברים לעיר אחת: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד.
  • עקרונות של Re-use- שימוש בעמודים מקומיים קיימים תוך ציפויים בשייש, על מנת למקסם ניצול משאבים ולחסוך בעלויות.
  • רידוד תכולה- רידוד מפרט ומניעת איפיון יתר מסיבות תקציביות ועל מנת לעמוד במשולש האילוצים.
  • TOC, תורת האילוצים- מינוף האילוץ של הים לבניית הארמון על הים כעדות לחשיבה יצירתית ועשיית הבלתי אפשרי.
  • עקרונות של הנדסת אנוש עבור המשתמש הסופי- במקרה הזה הורדוס כמשתמש, שקיבל את המקום הטוב ביותר לצפייה בהיפודרום.
  • חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים- בניית הנמל נעשתה בשיטות חדשניות של שיקוע סלעים ואבנים בארגזי עץ לתוך המים לבניית שובר הגלים. על מנת להתמודד עם הסיכון שמא חול יסתום את המערכת, תכננו בקירות מנהרות פנימיות כדי שהחול יסחף עם הזרמים ולא יגרום לסתימה.
  • ועוד

הסיור היה מרתק ולואיס מעניין ומצחיק כתמיד. אין ספק שלראות את ההיסטוריה דרך פריזמה של ניהול מודרני זה מרענן ומעשיר.

כן ירבו הסיורים,

גלית

קרא עוד
2159 0
מת האדם האחרון שהלך על הירח
ינואר 20 2017 Galit הצצה לפרויקט 2 תגובות תגיות: אפולו, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, נאס"א, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ספונסר, פרויקט

בימים אלו התבשרנו בחדשות שמת האדם האחרון שהלך על הירח.

החדשה ב Ynet  הכריזה ש" האסטרונאוט יוג'ין סרנן מת בארה"ב בן 82. ב-1972 היה מפקד "אפולו 17". ב-2012 סיפר: שכחתי מצלמה על הירח, היא עדיין שם."

הידיעה הזו גרמה לי לחשוב שוב על הפרויקט המרתק, שרובנו שמענו עליו, פרויקט אפולו, שמשימתו היתה להנחית אדם על הירח ולהחזיר אותו ארצה בשלום.

בסוף המאה ה-20 נשאלו מנהיגים בארצות הברית ומובילי דעה, מהם 100 הארועים המשפיעים ביותר במאה. ארוע הנחיתה על הירח דורג רק שני לביקוע האטום וחשיבותו במלחמת העולם השניה.

אחד ההיסטוריונים ציין שגם בעוד 500 שנה, המאה ה-20 תזכר כזו שבה החל חקר החלל, כאשר פרויקט אפולו, שהביא את האדם אל הירח, נתן תחושה שהכל אפשרי.

https://aehistory.wordpress.com/1969/10/09/1969-apollo-11-first-man-to-land-on-the-moon/as11-40-5875hredit/

https://aehistory.wordpress.com/1969/10/09/1969-apollo-11-first-man-to-land-on-the-moon/as11-40-5875hredit/

פרויקט "אפולו"

הכל החל כשהנשיא ג'ון פ' קנדי הכריז ב 25 למאי 1961, שאדם אמריקאי ינחת על הירח עד סוף העשור. המשימה הוטלה על נאס"א, סוכנות החלל של ארה"ב.

בזה ניתן הסימן להתחיל את "תוכנית הירח" (Moon Program) ופרויקט אפולו.
כמובן שאז נחיתה על הירח נשמעה כמו בדיחה מבזוקה… אינטרנט לא היה אז, הטכנולוגיות בזמנן ההוא היו: IBM 7090, Xerox copier, UNIX, ומיקרוסופט רק נוסדה…

James Webb, מנהל נאס"א בשנים 1961-1968, ציין שמכל האתגרים בפרויקט הזה, האתגר הגדול ביותר היה ניהולי- איך לוודא שכל הכישורים הטכנולוגיים מנוהלים כהלכה, שלא לדבר על האספקטים הפוליטיים… ולכן ההצלחה הגדולה של הפרויקט היתה במידה רבה הצלחה ניהולית.
בכל אופן, המורשת הגדולה ביותר שפרויקט זה השאיר אחריו היא הידע וההבנה איך לתכנן, לתאם, ולבקר את האוסף העצום והבלתי סביר של המשימות והפעולות בפרויקט. ולזה אנחנו קוראים כיום "ניהול פרויקטים".
כך שאפשר להגיד שהפרויקט הזה תרם וביסס לא מעט את הדרך שבה אנחנו מנהלים פרויקטים כיום.

 

 גורמי הצלחה בפרויקט

מה שעוד מעניין, שבהררי המידע, התיעוד והקבצים ההיסטוריים שמתעדים פרויקט זה, גורמי ההצלחה שנימנו ככאלו שתרמו להצלחת הפרויקט, הם כאלו שגם כיום מנהלי פרויקטים מציינים אותם כמאפשרים הצלחה (וזאת כמעט 50 שנה אחרי, ועם סביבת עבודה וטכנולוגיות אחרות לגמרי).

גורמי הצלחה כגון:

כח אדם איכותי-

בדיוק נסגר מתקן באנגליה שסיפק לפרויקט אפולו מהנדסי אווירונאטיקה מעולים, אנשים יוצאים מן הכלל.

האצלת סמכויות-

אמרו לצוות הפרויקט שמצפים מהם ללכת ולהבין איך לעשות שהדברים יעבדו.

תרבות ואווירה-

השרו תרבות של שקיפות, אמירת אמת והודאה בטעויות, כולל בעבודה מול ספקים. (היו מי שאמרו שתנאי זה לא התקיים בפרויקטי חלל בהמשך, מה שגרם להתרסקויות ואבדן חיי אדם).

מבנה ארגוני לצוות הפרויקט-

העמיקו את התפיסה המטריציונית של תעשיית התעופה : תפעול, בדיקות תעופה ועוד.

וכאמור, תמיכת הנהלה-

לא רק שההנהלה האמינה ותמכה בצוות, אלא בעיקר דאגה לסיוע ותמיכה פוליטיים, כלפי חוץ, מהקונגרס. באמצעות שיקוף סטטוס חודשי, והצפת סיכונים ודרכי ההתמודדות איתם, התאפשרה תמיכה שוטפת של הקונגרס בפרויקט. מה שכיום מכנים ספונסרשיפ לפרויקט (ועל זה סופר בפוסט אחר).

 

אז אולי יוג'ין סרנן, האדם האחרון מפרויקט אפולו שנחת על הירח, מת, אבל מורשת ניהול הפרויקטים, והגורמים שחשוב ליישם כדי לאפשר את הצלחת הפרויקט- חיים ובועטים.

 

פרויקטים מוצלחים ואיחולי בריאות ואריכות ימים לכולנו,

גלית

 

ותודה לאלכס דן,  שהפנה את תשומת ליבי להשפעה של הפרויקט הזה.

קרא עוד
4273 1
"הצצה לפרויקט" קון טיקי
אוקטובר 09 2015 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: יעדי פרויקט, כישורים נדרשים בניהול פרויקטים, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מטרות הפרויקט, מים, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מסמך ייזום, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר, תחבורה

החופש הגדול רק נגמר ומיד הגיעה תקופת החגים העמוסה בחופשות מבורכות.

אחרי שבפוסט הקודם שיתפתי בדעתי על פיה ארגון חופשה משפחתית זה פרויקט, שמחתי לגלות שרבים מכם חולקים איתי את אותה הדיעה.

עכשיו, כשה״פרויקט״ האישי שלי, חופשה משפחתית בנורבגיה בקראוואן (!), מאחוריי- אני יכולה להמליץ בחום על המדינה היפיפייה והקרירה הזו, יחד עם תובנה שטיול בקראוואן הוא בהחלט פרויקט J

בילינו שבועיים בצפייה בנופים מסעירים, הרים מושלגים ופיורדים תכולים.

בין לבין למדנו גם על כמה פרויקטים מדהימים, שדרשו חזון, מעוף, אומץ ואמונה. על חלקם שמענו במרכז נובל לשלום, בו נמצאים גם כמה מ״שלנו״- מנחם בגין, שמעון פרס ויצחק רבין. על אחרים, במוזיאון פראם שמתאר את מסעות ספינת העץ החזקה בעולם שנבנתה על מנת לחצות לראשונה את הקוטב הצפוני וגם הדרומי, כך שתעמוד בעומס לחצי הקרח. ופרויקט נוסף הוא של ״קון טיקי״ –

קון-טיקי הוא שמה של רפסודה שחצתה בשנת 1947 את האוקיינוס השקט מפרו לפולינזיה, בניסיון להוכיח כי המסע ניתן היה לביצוע בתקופה הפרה-היסטורית, ובכך לחזק את ההשערה כי איי פולינזיה יושבו במקור על ידי מהגרים מאמריקה הדרומית.

בחרתי לשתף אתכם בסיפור פרויקט זה, עליו למדתי במוזיאון קון טיקי הממוקם באוסלו, וההשראה שהוא מעורר.

 

מסמך יזום לפרויקט קון טיקי

 

רקע

הכל התחיל בשנת 1938 כאשר תור היירדאל הנורבגי בן העשרים סיים את לימודיו בזואולוגיה באוניברסיטת אוסלו ועבר להתגורר במשך כשנה עם אשתו באי פאטו היבה (Fatu-Hiva) שבקבוצת איי מרקיז בפולינזיה. שם הוא שמע סיפור על פיו ראש שבט בשם ״טיקי״ היה זה שהביא את ראשוני האנשים לפולינזיה, כאשר לפני כן הם חיו מעבר לים בארץ שהיתה ממזרח לפולינזיה. כיוון שהיבשת הקרובה ביותר מכיוון מזרח היא אמריקה הדרומית, העלה היירדאל את ההשערה שמשם הגיע הגזע הלבן לפולינזיה.

 

התאוריה המקובלת אז התייחסה להגירה בשלבים לפולינזיה  מיבשת אסיה דווקא. על פי תאוריה זו, הפולינזים יישבו קבוצת איים אחרי קבוצת איים במרכז ודרום האוקיינוס השקט בגלי הגירה ממערב למזרח. אשתו של היירדאל הפנתה את תשומת ליבו שהמים מגיעים תמיד בגלים מכיוון מזרח, ואכן-  על פי סיבוב כדור הארץ נושבת הרוח כמעט תמיד ממזרח למערב, כלומר מחופי אמריקה הדרומית אל פולינזיה, וכך גם זרמי המים. כלומר על פי התאוריה המקובלת, יושבו איי מרכז ודרום האוקיינוס השקט, המצויים במרחק 10,000 ק"מ מחופי אסיה, על ידי תושבים מאסיה שעשו את כל הדרך כנגד הרוח!

 

תור היירדאל  מנהל פרויקט קון טיק

מטרת העל של פרויקט קון טיקי

תור היירדאל הציע תאוריה חלופית, על פיה מקורם של הפולינזים אינו באסיה אלא

בדרום אמריקה.

על בסיס הסיפורים ששמע, הוא האמין ששליטם של האנשים הלבנים הוא מלך השמש, הלוא הוא ״קון טיקי״ אשר גורש מפרו אל הים. ההערכות דיברו על שנת 500 לספירה. כיוון שלא היתה אז דרך יבשתית שמחברת את איי פולינזיה עם יבשות שכנות, היה ברור לו שהם עשו דרכם בים. כיוון שאז גם לא היו סירות- הדרך היחידה למסע היא ברפסודה.

התאוריה שלו זכתה לזלזול מוחלט ואי הסכמה גורפת מצד מדענים. הדרך היחידה שעמדה בפניו להוכחת התאוריה שלו היא לבצע את המסע בעצמו ולהוכיח למתנגדיו את צידקתו.

 

היעד

לבנות רפסודה בשיטות מסורתיות ומחומרים מקוריים, ולהפליג איתה רק בעזרת הזרמים, מאמריקה הדרומית לפולינזיה.

 

תכולה

בניית רפסודה והטענתה בציוד, למסע של כמאה יום לאורך 8,000 ק״מ באוקיינוס, בעזרת הרוח והזרמים בלבד, להוכחת התאוריה.

זמן

בניית הרפסודה- ככל שידרש ובהתאם לאילוצי המימון

פלוס זמן השייט עצמו- שהוערך במאה יום/ ארבעה חודשים

תקציב

נדרש תקציב לבניית הרפסודה, חומרי גלם, צוות עבודה, עלויות הובלה, רכישת ציוד והטענתו לרפסודה.

 

הנחות בסיס

  • שהגעה לפולינזיה תוכיח את התאוריה שלו
  • שיש לו הידע הנדרש והחומרים לבניית הרפסודה
  • שזרמים ורוח בלבד יובילו אותו ליעד
  • שלא נדרש ידע ימי בהשטת הרפסודה, כשם שידע זה לא היה בנמצא אצל המפליגים המקוריים. על פי הסיפור תור הילד לא ידע ולא אהב לשחות…

 

אילוצים

בעיקר אילוצי מימון ותקציב

 

סיכונים ראשוניים

מעבר לסיכון של כשלון הקיים בכל פרויקט, במקרה זה היה גם סיכון חיים ממשי. לשוט ברפסודה באוקיינוס. כאשר כל תנועת לוויתן תמימה או לא יכולה להפוך את הרפסודה, זה סיכון גדול. כמו כן הזרמים החזקים הם אלו שיביאו את הרפסודה ליעדה אך יחד עם זאת הם כה חזקים שנפילה של איש צוות למים לא תאפשר החזרתו לרפסודה.

סיכון נוסף הגיע מכיוון מומחים שטענו שהחבלים המחזיקים את קורות העץ זו לזו יקרעו עקב החיכוך והרפסודה תתפרק תוך 14 יום לכל היותר.

 

קדם פרויקט

גיבוש הצוות

המטרה כאמור היתה למצוא צוות חסר ניסיון ימי כדי שהמקטרגים לא יטענו שהצלחת המסע מבוססת על מקצוענים ואינה משקפת את התנאים שהיו בעבר. למשימה גויסו 6 איש, 5 נורבגים ושבדי אחד:

תור היירדאל- היזם ומנהל פרויקט. בעל חזון, אמונה, קשרים ויכולת שכנוע, שאיפשרו לו לממש את רעיונו ה״משוגע״, כשאף אחד לא האמין.

אריק- אמן, ששימש במסע כנווט. כישוריו בציור איפשרו לו לצייר על מפרש הרפסודה את סמל קון טיקי המפורסם.

בנגט- סוציולוג שבדי, ששימש כאחראי אספקה.

תורשטיין ונוט, שניהם לחמו במלחמת העולם השניה ונעזרו בכישורי הרדיו שלהם לתקשורת על הרפסודה.

לצוות התלווה תוכי כחיית מחמד במהלך המסע.

 

מימון

המסע מומן מהלוואות פרטיות, כאשר בעזרת קשריו של היירדאל עם שגרירות נורבגיה בוושינגטון, התקבל מהצבא האמריקאי  ציוד מדידה, אלחוט ומפות. בנוסף, פגישה של היירדאל עם נשיא פרו, בה סיפר לו על מטרת המסע להוכיח שמקור הפולינזים הוא בדרום אמריקה, הצליח לרתום גם אותו לסייע למשימה.

 

הפרויקט- שלב 1: בניית הרפסודה

הרפסודה נבנתה על פי שיטות מסורתיות על מנת להוכיח את היכולת לבצע מסע כזה בימים קדומים. לשם כך נדרשו בולי עץ מסוג בלזה. נדרשו 9 כאלו לבניה, ורק מציאתם (באקוודור), כריתתם, הכנתם לצורך הספציפי והובלתם ליעד (הגזעים הנבחרים הושטו במורד הנהר עד לנמל משם הועלו על אוניית משא)- היו פרויקט בפני עצמו.

הקורות נקשרו יחד בחבלים קלועים ועליהן הונחו מחצלות קנים.

על המשטח הבסיסי נבנה תא קטן מבמבוק שכוסה בעלי בננה ושימש כמקום מגורים. נבנה גם תורן ומפרש מרובע שעליו צייר הלסברג את דיוקנו האגדתי של "קון טיקי", השם שקיבלה הרפסודה.

לא נעשה שימוש במתכת.

המבנה הנ״ל שיחזר רפסודות עתיקות בפרו.

 

הערכה, שהתבססה על מהירות הרוח, הניחה מסע בן 97 יום, ולפיכך הרפסודה צוידה במים ומזון לארבעה חודשים. מהר מאד גילה הצוות שכל לילה תמנונים ודגים קופצים נוחתים להם על סיפון הרפסודה וכל שנותר בבוקר הוא לאסוף אותם. גם לגבי מים- במהרה הגיעו לאזורים גשומים ויכלו לשתות את מי הגשמים.

 

לרפסודה העמיסו גם את הציוד שקיבלו מהצבא- מפות, ציוד מדידה ואלחוט. במהלך המסע היה קשר עם לא מעט חובבי רדיו ששמעו על המסע המתוקשר והתעניינו במהלכו.

 

 

הפרויקט- שלב 2: המסע

 

 

ב-28 באפריל 1947 יצאה  ה"קון טיקי" לדרכה מנמל קלאו כשהיא קשורה לגוררת ומלווה בקהל רב, עיתונאים וצלמים, שבאו לצפות בארוע. הגוררת הביאה את ה"קון טיקי" למרחק 80 ק"מ מהחוף ושם יצאה הרפסודה לדרכה.

 

ההתחלה היתה קשה עקב ים סוער וצוות חסר ניסיון שהיה צריך זמן לימוד לתפעול הרפסודה. אך מרגע שיצאו מתחום הזרמים של החוף עבר המשך המסע בצורה חלקה יחסית. הרוח שנשבה קבוע השיטה את הרפסודה מערבה בקצב של כ-80 ק"מ ליממה. התברר כי העובדה כי הרפסודה נבנתה בשיטות העתיקות הצילה את חייהם של אנשי הצוות: עצי הבלזה שלא עברו יבוש על החוף ספגו לתוכם מים, מה שריכך אותם ואיפשר לחבלים הקלועים "להבלע" בקורות – דבר שמנע חיכוך בין החבלים והקורות וששמר על יציבותה המבנית של הרפסודה. עובדה זו מנעה את התממשותו של הסיכון הראשוני.

 

לצוות היה סדר יום קבוע, שכלל תורנות היגוי והכנת הארוחות, וביניהן היו חופשיים לעסוק בתחביביהם: קריאה, ציור ונגינה. נושא המזון כמתואר לעיל התגלה כזמין ופשוט למדיי, וגם התקשורת עם חובבי רדיו בעולם העסיקה את הצוות. היירדאל סיפר שהמסע, שעימת אותו כבן אנוש מול הטבע ויכולותיו, לימד אותו ענווה מהי.

לקראת סוף המסע הצוות נתקל בשתי סערות חזקות אותן עבר בשלום. לבסוף ראו ציפורים המסמלות את קירבתו של יבשה, אז נסחפו אל שונים אלמוגים שגרמה נזק רב לרפסודה והיא נשארה תקועה על השונית אך הצוות הצליח לעשות דרכו עצמאית אל החוף.

 

סיום הפרויקט-

וכך, ב-7 באוגוסט 1947, ביום ה-101 למסע, הושלם הפרויקט תוך התגברות על הסיכונים, עמידה ביעדיו והשגת המטרה לשמה יצא לדרך.

 

 

מסע קון טיקי זכה לפרסום רב. הספר שכתב תור היירדאל על המסע תורגם לכ-70 שפות, כולל לעברית, והיה לרב-מכר. כמו כן נעשו מספר סרטים המבוססים על הסיפור.

ספר קון טיקי

היירדאל ניצל את הכספים שהתקבלו להמשך פיתוח והוכחת טענותיו, ובהם בניית ספינות ה רע 1,2 למסעות מאפריקה לאמריקה, והטיגריס למסע מעמק הסהר הפורה לעמק האינדוס. מעין ״גרסאות המשך״ לפרויקט שלו.

 

היירדאל בהחלט הוכיח כי האינדיאנים היו מסוגלים, עקרונית, לעבור בשלום את המרחק העצום שבין אמריקה הדרומית לפולינזיה, ולמעשה הים אינו מהווה מבחינתם מכשול אלא אמצעי תחבורה.

יחד עם זאת, מחקרים גנטיים מאוחרים יותר המבוססים על DNA, העלו כי מקור תושבי פולינזיה בכל זאת אסיאתי…

 

סיפורים כאלו מעוררים השראה ומוכיחים, כפי שידוע גם כיום, שכשיש מטרה חשובה, צוות מסור ורתום, ומנהל פרויקט בעל כישורי מנהיגות ויכולת ניהול בעלי עניין- סיכויי הצלחת הפרויקטים עולה.

כן ירבו!

 

 

 

 

קרא עוד
3255 0
הצצה לפרויקט מנהרת תל גיבורים בחח"י, מאי 2008
מאי 10 2008 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, רגולציה, תשתיות

ראיון עם שרון מהלל, מדור ניהול פרויקטים, מחלקת פיתוח מערכות

לאחר שהתרשמנו מאופן ניהול הפרויקטים בחח"י אורות רבין בחדרה, הפעם נציץ לפרויקט מנהרת תל גיבורים של חח"י בתל-אביב.

בחברת חשמל, מחוז דן, מתמודדים בשנים האחרונות עם הצורך להפוך את מערכת החשמל העילית לתת- קרקעית.

כאשר מקימים ערים חדשות, דוגמת מודיעין, רשת החשמל מתוכננת מראש כתת קרקעית.
אך בערים ותיקות, חיות ותוססות כגון תל- אביב, הצורך להפוך רשת עילית קיימת לתת קרקעית- הוא אתגר.

כאשר יש צורך בתיקון או שיפור של חלק מהרשת הקיימת- מנצלים את ההזדמנות שנקרתה כדי להכניס את הכבלים מתחת אדמה. העדיפות היא לכבלים שמוטמנים באדמה, שכן באופן זה לא נדרשת תחזוקה רבה. הגישה לכבלים קשה ועל כן גם אין תקלות ואין צורך בתחזוקה.

אך יש מקרים בהם אין אפשרות להטמנה ישירה באדמה ואז הפתרון הוא בדמות חפירת מנהרה תת קרקעית שמכילה את הרשת החשמלית בתוכה. במקרים אלו העלויות גבוהות פי כמה, גם עבור בניית המנהרה וגם עבור תחזוקתה.
מסתבר שיש כיום בתל אביב 3 מנהרות כאלו מ"תחת לאפינו".

כתבה זו תסקור את אופן ניהול בניית המנהרה השלישית מבינהן, מנהרת "תל גיבורים".

הצורך בפרויקט:

הצורך בפרויקט עלה כאשר בחברת נתיבי איילון רצו להאריך את מסילת רכבת ישראל גם בקטע כביש בו לא היה תוואי לרכבת. נתיבי איילון בנויים מנתיבים לכיוון דרום, נתיבים לכיוון צפון ובינהם מסילת רכבת ותוואי נחל איילון. בקטע כביש מסוים, בו לא עברה מסילת הרכבת,  היה צורך לפנות תוואי עבור הרכבת.

על מנת לעשות זאת, היה צורך לפנות קו מתח עליון של חשמל שהיה קיים שם. במקרה הנדון, מכיוון שלא ניתן להשבית את נתיבי איילון ולסגור אותם לתנועה במשך ביצוע העבודות, לא נותרה ברירה אלא לחפור מנהרה מתחת לנתיבי איילון שתכיל את קו החשמל.

הפרויקט:

בניית מנהרה באורך 160 מטר, בעומק 14 מ' מתחת לפני הקרקע (כ4 קומות), שתכיל קו חשמל עליון וקווי חשמל מתח גבוה  ותהיה מותאמת גם לצרכים עתידיים לטווח של ה 50 שנים הבאות.

משך הפרויקט- שנה וחצי: שנה וחודשיים לבניית המנהרה ו-4 חודשים לעבודות חשמל.

משתתפים- לקוח חיצוני ומממן- נתיבי איילון; לקוח פנימי- מחלקת תפעול בחח"י, המחלקה שמתפעלת את הפרויקט עם סיומו; צוות הפרויקט בחח"י; קבלן חוץ לביצוע עבודות בניית המנהרה.

תקציב- 20 מיליון שקל

הפרויקט הוא שיתוף פעולה בין נתיבי איילון וחח"י- מחוז דן.

תכנון מנהרה הוא מאד מורכב וכולל גם תכנון קונסטרוקציה וגם תכנון חשמלי.
תכנון הקונסטרוקציה דורש סקר גאולוגי מקדים, בדיקת השטח, בדיקת מיקום מי תהום ועוד.

התכנון החשמלי כולל את אופן העברת כבלי החשמל והיערכות לצרכי חשמל עתידיים.

כמו כן נדרש תכנון לתחזוקת המנהרה ע"י מערכות תומכות כאלו ואחרות.

מדור פרויקטים של חח"י, עימו נמנה שרון מהלל, היה אחראי על שלב הביצוע מרגע קבלת התכנון ועד המסירה ללקוח הפנימי, הלוא הוא מחלקת תפעול של חח"י.

העבודה כללה- תכנון ובקרת פרויקט, בקרת לוחות זמנים, פתרון בעיות שמתעוררות, ניהול קבלן המשנה שבנה את המנהרה, אינטרקציה עם ספקי המערכות השונות למנהרה ועוד.

יעדי הפרויקט:

שרון מספר שהיעד החשוב ביותר בפרויקט הוגדר כעמידה בלוח זמנים וזאת משתי סיבות:

לעבודות חשמל יש חלון זמן לביצוע שנדרש כתוצאה ממזג אוויר  והצורך בהשבתת קווי חשמל (השבתת הקווים יכולה להתבצע בעונות המעבר בלבד) בעת ביצוע העבודה. שני התנאים האלו מחייבים דיוק מירבי, שאם לא כן, חלון ההזדמנות נסגר/ העונה נגמרת, ויש לחכות כחצי שנה (!) על מנת להמשיך.

חיבור כבלים דורש מעורבות של מומחים מחו"ל שמוזמנים חודשים מראש לבוא ארצה ולהיות נוכחים בעת חיבור הכבלים.  במידה ואין עמידה בלוחות זמנים- לא ניתן לקבל את המומחים כפי שתוכנן, ויש לתאם איתם מועד חדש. מכיוון שהזמינות שלהם נמוכה- זימון חדש עלול לעכב את הפרויקט במספר חודשים, מה שכמובן לא מתאפשר מהסיבות שצוינו בסעיף 1.

ומכיוון שלוחות הזמנים הם קריטיים, מושקעת עבודה רבה בסנכרונם ובבקרה עליהם.

במידה ומתגלה חריגה שמשמעותה דחייה בלוחות הזמנים, היא נדונה מול הקבלן המבצע לנקיטת פעולות מתקנות ובמקביל נעשית אסקלציה להנהלת חח"י. האסקלציה היא מיידית כי השלכות של חריגה הן כבדות (חצי שנה).

על המנהרה:

בניית המנהרה מתבצעת ע"י חפירת שני פירים ואז חיבור בינהם באמצעות מנהרה.
את הפירים יוצקים כיתדות בטון משולבות זו בזו לשם חיזוק.
את המנהרה מבצעים בשיטת דחיקה של גלילי בטון עצומים במצב אופקי בתחתית הפיר לתוך האדמה. בתוך הגליל יושב מחפרון שחופר מתוך הגליל ומוציא את החול לכיוון הפיר ומשם למעלה האדמה. את הגלילים דוחפים זה אחר זה והם מתיישבים בצורת זכר- נקבה. כך מתקדמים עד ש"פוגשים" בפיר שבצד השני.

פגיעה כלשהי בתפקוד המנהרה משמעו פגיעה באספקת החשמל לחלקים ניכרים מתל- אביב ולכן יש במנהרה, מלבד כמובן צנרת החשמל, מערכות תומכות רבות, כגון:

איוורור- כבל חשמל פולט חום ויכול להגיע עד 90 מעלות סלציוס ועל כן נדרשים מאווררים; וכן לצורך הרחקת עשן במקרה של אש.

מערכת אולטרא סוניק להברחת מכרסמים- מרכסמים עלולים למקם את ביתם בתוך המנהרה ולהסב נזקים עצומים לכבלים. על כן מותקנת מערכת שמפיקה צלילים שאינם נשמעים לאוזן אדם אך נשמעים גם נשמעים לאוזן מכרסמים (דוגמת חולדות) שנמנעים מלהכנס למנהרה;

מערכת לגילוי גזים נפיצים; מערכת גילוי אש ועשן; טלויזיה במעגל סגור; מערכת התרעה למקרה של הצפת מים; גנרטור חירום ועוד.

בתום הפרויקט, וכחלק מתהליך ניהול פרויקטים תקין, התבצע תהליך הפקת לקחים. מכיון שזו המנהרה השלישית הנבנית בתל- אביב, ניכרת למידה ממנהרה למנהרה. למשל-

הסתבר שהמערכת לגילוי גזים נפיצים דורשת החלפת גלאים אחת לשנה. הפקת הלקחים היתה שבפעם הבאה כדאי לדרוש מהספקים גלאים עמידים יותר שדורשים תחזוקה רק אחת ל -5 שנים.

או- התגלה קושי של עובדים לרדת למנהרה לצורך תיקונים, עומק של 4 קומות מתחת לאדמה, עם כלי עבודה בידיהם. ולכן- הופק שיש להתקין במנהרה כננות, מעין סלים שמהווים מעלית להורדת והעלאת כלי עבודה.מנהרת איילון שרון מהלל 3

 

שרון, שהוסמך לאחרונה כ- PMP, מדווח שהפרויקט הסתיים בהצלחה, עמד בלוחות זמנים ותקציב, והועבר לאחריות מחלקת התפעול של חח"י.

שרון התפנה לפרויקט הבא…

 

תודה לשרון על שיתוף הפעולה ובהצלחה בהמשך הדרך.

 

 

 

 

קרא עוד
2975 0
הצצה לפרויקט הקמת גוף ניהול פרויקטים בחברת קומברס, מרץ 2008
מרץ 20 2008 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMO, PPM, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מימשקים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

ראיון עם צדוק עובדיה, CPO

קומברס היא הספקית המובילה של תוכנות ומערכות המאפשרות הפעלת יישומי מולטימדיה בעלי ערך מוסף על גבי רשתות קוויות ואלחוטיות. לקומברס קרוב ל- 20 שנות ניסיון בהן היא סייעה לספקיות שירותים להגשים את מטרותיהן העיסקיות דרך פריסתן של מערכות טלקומוניקציה נרחבות. מעל ל-400 מפעילות של רשתות קוויות ואלחוטיות בלמעלה מ-100 ארצות מסביב לעולם מסתמכות על פתרונות השירותים המובנים של קומברס על מנת לחזק זהות מותגים, להגביר נאמנות לקוח ולהגדיל את ההכנסה הממוצעת מכל משתמש.

קומברס היא יחידה של קומברס טכנולוגיות בע"מ- חברה ציבורית הנסחרת בבורסת הנאסד"ק.

Company overview: http://www.comverse.com/about_comverse/overview/

 

קומברס מחולקת לחטיבות, כאשר צדוק עובדיה הואChief Project Office (CPO)  בחטיבת Fun Dial. החטיבה מתפקדת כיחידה עיסקית וכוללת גופי פיתוח, ביזנס, שיווק, ניהול מוצר ועוד.

Fun Dial הוא אחד המוצרים בתחום התוכן של קומברס, שמאפשר למנויים ברשת טלפוניה להגדיר מה ישמעו אנשים שמתקשרים אליהם בטלפון בעת ההתקשרות, במקום הצליל הרגיל.

מפעיל סלולרי או טלפוני, שרוכש את השירות מקומברס, מאפשר למשתמשים שלו להוריד שירים כרצונם ולתכנן פרופיל שימוש ייעודי להם.

Orange FunTone, for example:

http://www.orange.co.il/funtone

הצצה לפרויקט הקמת גוף ניהול פרויקטים בקומברס, מרץ 2008

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

הקמת גוף ניהול פרויקטים בחטיבת Fun Dial  של קומברס

ראיון זה התמקד בהקמת משרד ה- PMO בחטיבת Fun Dial ע"י צדוק עובדיה.

מהלך הקמת ה-PMO החל לפני 3 שנים, עם הצטרפותו של צדוק לקומברס.

הוחלט אז בחטיבה למסד את נושא ניהול הפרויקטים שהיה עד אז חלק מגוף ה- Operations.

צדוק מונה לאחראי תחום פרוייקטים, Chief Project Officer (CPO), תפקיד שמטרתו לנהל את מנהלי הפרוייקטים והפרוייקטים השוטפים במקביל להקמת התשתית הפרויקטלית לחטיבתFun Dial.

בתור פעולה ראשונית, היה צורך להגדיר אחריות של בעלי התפקידים השונים באגף ה- Operations, ובתוך כך הוגדרו ה-R&R (Roles and Responsibilities) של מנהל הפרוייקט. כמו כן הוגדרו כל הפעיליות של מנהל הפרוייקט לכל אורך חיי הפרוייקט (Project Management Life-Cycle).

ואז הוחל בהקמת משרד הפרויקטים, תהליך אשר לראייתו של צדוק, כלל מספר שלבים:

  1. בניית סט כלים ותבניות שישמשו את מנהלי הפרויקטים בתפקידם.
  2. התאמת המבנה האירגוני ותפקידם של מנהלי הפרויקטים לראיה החדשה.
  3. בניית מתודולוגיה לניהול שוטף ובקרה, כולל כלים רלבנטיים.
  4. תהליך Gating, קביעת תהליך אחיד וקבוע לכל הפרויקטים עם שערים.
  5. קביעת מדדים להצלחת פרויקטים ויעד לשיפור המדדים לאורך זמן.

המאמר יסקור בהרחבה את חמשת השלבים בהקמת משרד ניהול הפרויקטים.

שלב 1- בניית סט כלים ותבניות שישמשו את מנהלי הפרויקטים בתפקידם.

בשלב ראשון היה הצורך ליצור תבניות (Templates).

למשל, תבנית עבור מסמך הדרישות שנסגר מול הלקוח. מסמך זה כולל אספקטים טכניים, פירוט התכונות שהלקוח מבקש וכד' ועליו הלקוח חותם.
עד להכנת התבנית המדוברת לא היו הנחיות מדויקות לאיסוף הדרישות שלרוב היו מפוזרות בין מסמכים שונים. האתגר היה ליצור מסמך אחד, סטנדרטי ואחיד, שמדבר בשפה של הלקוח (ולא בעיני המהנדסים).
פיתוח התבנית לווה ביצירת תהליך תואם לפיו את המסמך כותבים בשיתוף עם הלקוח בסדרת מפגשים הנקראים  workshop ואורכים כ- 3 ימים.

תבנית נוספת שזוהתה כחסרה היא תבנית סטנדרטית לגנט פרויקטלי. הפרויקטים חולקו ל:
1. סטנדרטי ו-2. קומפלקס. עבור הפרויקט הסטנדרטי יצרו תבנית ובה השלבים החוזרים על עצמם מפרויקט לפרויקט. הפרויקט מסוג קומפלקס הוגדר כייחודי, ככזה שלא חוזר על עצמו ולכן עבורו אין תבנית ומפתחים גנט רלבנטי לכל פרויקט.

שלב 2- התאמת המבנה האירגוני ותפקידם של מנהלי הפרויקטים לראיה החדשה.

במקביל לארגון התבניות היה צורך להתאים את המבנה הארגוני של משרד ה- PMO בגוף ה- operations  לצרכים. הוחלט על הקמת גוף delivery שירכז תחתיו  את משרד ה-PMO, את הפיתוח הפרוייקטלי ואת הבדיקות הפרוייקטליות. ארתור ויינשטיין מונה להוביל את כל גוף ה-delivery החדש.
תהליך השינוי היה ארוך ובמסגרתו חולקו הפרוייקטים ומנהלי הפרוייקטים לקבוצות וגוייסו מנהלי קבוצות (PMO – Project Manager Officer) שתחתיהם PMs (Project Managers)

כל PMO אחראי לגיזרה גאוגרפית מסוימת ומכיוון שהוגדרו 3 גזרות- מונו שלושה PMOs.
ה- PMs אחראים כל אחד למספר לקוחות ולפיכך כל PM מנהל מספר פרויקטים. לרוב מדובר בשלושה פרויקטים פעילים באורך ממוצע של 5 חודשים אחד, ופרויקטים אחרים שמנוהלים כשינויים/ שיפורים ללקוח.
המבנה הוא מבנה מטריציוני חלש כך שמנהלי הפרויקטים עובדים מול ראשי צוותים של הפיתוח והבדיקות, אשר מקצים את אנשיהם עבור הפרויקטים.
תרשים המבנה החדש:

הצצה לפרויקט בקומברס, מרץ 2008בפועל כיום, קשה לשמור על החלוקה הגאוגרפית בגלל חוסר איזון בעומס העבודה, ולכן פרויקטים חדשים שנכנסים נמסרים לניהולם של PM שעמוסים פחות באותו זמן, ולאו דוקא לפי השתיכות גאוגרפית.

 

 

 

 

שלב 3- בניית מתודולוגיה לניהול שוטף ובקרה, כולל כלים רלבנטיים.

משסודרה התשתית הארגונית והפרויקטים החלו לפעול בסביבה ארגונית מתאימה ועם הכלים והתבניות הרלבנטיים, עלה מצד ההנהלה הצורך בפיקוח ובקרה.
יש בארגון כ- 30 פרויקטים במקביל והיה צורך מובהק לראות אותם בראיה כוללת ובחתך אחיד.

כדי להגיע לתוצר שכזה יש צורך קודם כל באיסוף של כל הנתונים ולאחר מכן בקונסילידציה של סך הנתונים של הפרויקטים השונים. המטרה היא שבלחיצת כפתור הנתונים יציפו להנהלה תמונה כוללת: מי מהפרויקטים חורג בלו"ז או תקציב, מה הסיכונים המרכזיים וכד'.

כדי לתת מענה לצורך זה פותח כלי ב- ACCESS שנקרא:
Project Management Tool = PMT.

הכלי מכיל את כל הנתונים שמנהל פרויקט נדרש להם לצורך ניהול שוטף של הפרויקט, כגון:

תכולת הפרויקט;
אנשי הצוות ותפקידם;
שערים  (Gates)על ציר זמן עם מקום לעדכון תאריכים;
סיכונים;
פעולות לביצוע ((action items;
פרטי הלקוח;
ויומן פרויקט (Log).

מנהל פרויקט מתחזק את הנתונים בכלי אחת לשבוע באופן ידני.

מעל ל- PMT  הוגדרה שכבה נוספת שנקראת Dashboard והיא מוזנת מנתוני ה-PMT ומציגה אותם להנהלה עפ"י החתך שהוגדר מראש.
המידע על הפרויקטים מופיע לפי סדר לקוחות, כל לקוח / פרויקט מתומצת לשורה אחת עם רמזור צבעים למצב הפרויקט: אדום- חריגה, צהוב- במגמה שלילית, ירוק- לפי התכנון.
המנהל יכול לקבל את מלוא פרטי הפרויקט ע"י לחיצה כפולה על שם הלקוח/ פרויקט (drill down).
במסכי הפרויקט, אגב, למנהל יש הרשאות קריאה בלבד.
במידה ויש לקוח עם יותר מפרויקט אחד- המידע ישקף את מצב הפרויקט הגרוע מבין השניים.
המערכת המתוארת לעיל, PMT ו- Dashboard, היתה מוכנה לשימוש לפני כשנתיים וזוכה להצלחה רבה ושימוש יעיל. אחת הסיבות הרבות להצלחה ולעובדה שמנהלי הפרויקטים לא מסתכלים על עבודת העדכון כעל עומס מיותר אלא כעל כלי יעיל, היא שהם היו שותפים מלאים במהלך איפיון הצרכים של המערכת.

השימוש בכלי עוגן בנוהל שעיקרו:
בתחילת השבוע מנהלי הפרויקטים מעדכנים את הנתונים בכלי, ביום שני ה-PMO סוקר את הנתונים, ביום שלישי ה-PMO סוקר את מצב הפרוייקטים עם מנהל ה-delivery וביום רביעי יש דיון הנהלה בהשתתפות ה-PMOs , מנהלי ה- Delivery ומנהלי קבוצות ב-R&D.

 שלב 4- תהליך Gating, קביעת תהליך אחיד וקבוע לכל הפרויקטים עם שערים.

הרעיון היה ליצור אבחנה ברורה בין שלבים שונים בפרויקט, בייחוד כאלו שכוללים "העברת מקל" בין גופים שונים.

לשם כך הוגדרו חמישה שערים:

# Gate name Sender Receiver
1 Readiness for project Pre-sale PM
2 Readiness for development PM Dev
3 Readiness for testing Dev Testing
4 Readiness for Internal Acceptance Test Procedure (IATP) Deployment Testing
5 Readiness for Customer Acceptance Test Procedure (CATP) PM Customer

לכל שער מוגדר מסמך checklist עם שאלות שניתן לענות עליהן כ-Pass/Fail. במידה ו-Gate נכשל, נשלחת הודעה למנהלים הרלוונטים ויש לבצע Gate חוזר ולא ניתן להתקדם לשלב הבא בפרוייקט.

שערים אלו הם חלק ממערכות ה- PMT וה- Dashboard. כלומר- שמנהל הפרויקט צריך להזין תאריכים מעודכנים/ חזויים לכל אחד מהשערים ותאריכים אלו נכללים כחלק מהדיווח להנהלה האם הפרויקט עומד בלו"ז או לא.

ניהול מערכת שערים מעניק יתרונות רבים:

  • תהליך אחיד ושפה אחידה לכל הפרויקטים-
    כדי לדעת התקדמות של פרויקט ניתן לשאול באיזה שער נמצא ולהסיק על מיקומו בתהליך.
  • מסגרת אחריות ברורה של מי אחראי למה ומתי ("העברת המקל" שצוינה לעיל).
    מסיר עמימות ומאפשר תקשורת קולחת יותר.
  • בקרה של ההנהלה ברמה של אבני דרך כאשר השערים מהווים את אבני הדרך.
    ועוד.

שלב 5- קביעת מדדים להצלחת פרויקטים ויעד לשיפור המדדים לאורך זמן.

התהליך המתואר לעיל, הכולל את שלבים 1-4, ארך כשנתיים.

ה"מדרגה" הבאה אליה הארגון שאף להגיע היא מדידת ביצועים ושיפור. כלומר- עכשיו, אחרי שיש תשתית, מתולוגיה ומערכת בקרה תומכת, אפשר להתחיל למדוד ביצועים ולשאוף לשפר אותם.

לשם כך הוגדרו ע"י ההנהלה היעדים אליהם היא שואפת ואותם היה צורך לכמת ולמדוד.
ההנהלה בחרה לשפר את לוחות הזמנים והריווחיות.
בהתאם לכך הוכרזו המדדים של (Profit and Loss (P&L ו-   Time To Market (TTM).
נבנתה מערכת לתקצוב פרויקטים ואיסוף נתוני עלות הפרויקטים. מערכת קיימת איפשרה להתחיל לאתר "זוללי עלויות" ולפעול להקטנתם.

לדוגמא- זוהו עלויות גבוהות בפאזת ה- IATP וחקירה העלתה שהעלות הגבוהה נובעת מ"הקפצות" רבות של עובדי החברה לשטח לצורך בדיקות ומתן פתרון.
הגדרת הבעיה איפשרה למצוא פתרון בדמות יחידה שפועלת אצל הלקוח ומאפשרת בדיקה מרחוק. הימצאותה של יחידה כזו מאפשרת הבנה של הבעיה מרחוק, ללא צורך בטיסה. כעת יכול המהנדס לפתור את הבעיה מהארץ או לפחות לטוס מוכן עם פתרון או אמצעי ציוד הדרושים לו לעבודה בשטח, מה שמייעל ומקצר את משך הנסיעה משמעותית.

נכון להיום המדידה מראה שהעלויות ולוחות זמנים (מיום ההזמנה ועד האספקה ללקוח) קוצצו בחצי!.

השאיפה הנוכחית היא להמשך שיפור המדדים הנוכחיים וקביעת מדדים נוספים לשיפור.

 

עלו והצליחו!

קרא עוד
2879 0
  • 1
  • 2

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019
  • ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי, ראיון לקראת הכנס השנתי 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile

תנאי שימוש | מדיניות פרטיות