סגנון ניהול של מנהלי פרויקטים

מיהו אדיג'ס?

על אדיג'ס בכלכליסט

פרופ' יצחק אדיג'ס, מומחה עולמי לניהול והתנהגות ארגונית, ובעל מתודולוגיית ניהול הקרויה על שמו, הוא ישראלי שעלב ארצה ב 1948, שירת בצה"ל, למד לתואר ראשון וב־1963 היגר לארה"ב.

את לימודי הדוקטורט במינהל עסקים עשה באוניברסיטת קולומביה, אחר כך לימד ב־UCLA וב־1982 הקים את מכון אדיג'ס לייעוץ ארגוני. כיום הוא מתגורר בקליפורניה, ומשם מפיץ את תורתו.

)אני נתקלתי בו כאחד מיני ישראלים שהצליחו להטביע חותמם בעולם האמצעות המודלים שלהם (ישראלי נוסף שהטביע חותם הוא )ד"ר אליהו גולדרט ז"ל

מודל אדיג'ס

אדיג'ס ידוע בשל המודל שלו להבנת יחסים בין קולגות, זאת באמצעות איפיון אנשים על פי סגנון הניהול שלהם. הבנת הסגנון הניהולי תורמת לא רק למודעות לאיך מישהו מתנהג, אלא ובעיקר מאפשרת להבין איך נכון לתקשר איתו על בסיס הסגנון הניהולי שלו.

כיוון ש"האני מאמין" של אדיג'ס מתיחס לעבודת צוות כמפתח להצלחת ארגון, ולניהול קונפליקטים, הרי שמיפוי הסובבים אותנו על פי הסגנון שלהם, יתן בידינו כלים לתקשר איתם באופן מיטבי.

מה הסגנון שלי?

תמיד זה מסקרן לדעת מי אני?, מה הסגנון שלי?, איך אני נתפס על ידי אחרים?

ע"פ המודל, קיימים ארבעה סגנונות ניהול עיקריים, .P.A.E.I:

• Producer
  ביצועיסט, יצרן תוצאות. איש הת'כלס והשורה התחתונה.

• Administrative
  מינהלן של ארגון וסדר. איש תהליכים, שיטות, פרטים ועובדות.

• Entrepreneur
  יזם. איש הרעיונות והיוזמות. יצירתי וגם לוקח סיכונים.

• Integrator
  מתכלל, אינטגרטור. איש של אנשים, מחפש הסכמות ופשרות.

אז מי שטרם מילא את שאלון אדיג'ס- מוזמן לעשות זאת. השאלון ותיק, מוכר, להלן דוגמא.

הרעיון הוא שבכל אדם יש מינונים שונים של הטיפוסים הנ"ל, כאשר סגנון אחד מהם הוא הסגנון המוביל, העיקרי. כמובן שלכל סגנון יתרונות וחסרונות.

האמירה של אדיג'ס היא שאין מנהל מושלם ואין סגנון אחד ויחיד שהוא ה"נכון". לדבריו  "אין אדם בודד בכל החברות המצליחות שהציל את החברה. גם סטיב ג'ובס הקים צוות", קצת מתחבר לנושא "גיוון והכלה" עליו כתבתי בפוסט לא מזמן. כלומר, שעל מנת להגיע לתוצאות טובות, צריך צוות מגוון שכולל שילוב של מספר סגנונות.

אדיג'ס וניהול פרויקטים

מה ניתן לעשות עם המודל הזה בעולם של ניהול פרויקטים?

קודם כל, כמו בכל עבודה אחרת, אפשר להבין ולהיות מודע לסגנון שלי ולסגנון של הסובבים אותי, ולדעת לתקשר עם כל אחד בהתאם לסגנון המתאים לו.

אבל מעבר לכך, מענין לראות מה רלבנטי לעבודת ניהול הפרויקט ומתי?

אז במסגרת אחת הסדנאות עם קבוצה של מנהלי פרויקטים בעולם טכנולוגי, קיימנו דיון בנושא הזה. ככלל הקבוצה הסכימה שטיפוסים P ו- E משלימים אחד את השני- היזם מעלה רעיון והביצועיסט מבצע. על אותו משקל טיפוסים A ו- I משלימים כאשר המינהלן אחראי על הצד התהליכי – אדמינסרטיבי והאינטגרטור על האנשים ומערכות היחסים.

ובאופן יותר קונקרטי, בשלל הפעילויות של ניהול הפרויקט, היתה הסכמה בקרב הקבוצה על המיפוי שלהלן:

בפעילויות של בניית Roadmap, העלאת הצעות, בחינת חלופות, Scenario planning, , בחירת קונצפט וכד'- כדאי להיות בעל אופי יזמי (E) עם רעיונות, חשיבה מחוץ לקבוצה, יצירתיות וחדשנות. כך גם כאשר נתקלים בבעיות לאורך הפרויקט.

בפעילויות לוגיסטיות, מעקב לו"ז, הקצאת משאבים, הוצאת דו"חות סטטוס, סיכומי ישיבות, מעקב ביצוע משימות ועוד פעילויות מתחום בקרת הפרויקט- כדאי להיות עם מינון של טיפוס מינהלן (A). חשיבה סדורה ומאורגנת שמאפשרת לצלוח את הפרויקט כתהליך עם התחלה, אמצע וסיום.

בפעילויות של ישיבות, צוות, סיעור מוחות, תכנון ובניית תוכנית כוללת לפרויקט (PMP, PEP), פתרון קונפליקטים בין בעלי ענין והבנת הפוליטיקה הארגונית-אנושית- סגנון אינטגרטור (I) יכול לעזור. גם ראייה מערכתית אבל בעיקר הגישה לאנשים, סבלנות, והיכולת לגבש קונצנזוס בין אנשים מגוונים.

ובאופן כללי על מנת לבצע את הפרויקט, להביא תוצאות ו"לדלבר" (מלשון Delivery)- צריך להיות ביצועיסט (P) עם התמסרות לעשיה, עבודה אינטנסיבית וחתירה לתוצאות.

הדיון הזה עורר בנו חשיבה מי כדאי שיהיה לצידנו בכל סיטואציה, ואת מי כדאי לשבץ כאחראי על אילו משימות בפרויקט.

ומה לגבי מנהל הפרויקט עצמו?

הקביעה היא שבכל אחד מאיתנו יש מינונים שונים של הטיפוסים הנ"ל.
אז אותי סיקרן לדעת האם יש מאפיינים דומים בקרב מנהלי פרויקטים המשתייכים לאותו תחום מקצועי?

אחת ההשערות היתה שמנהלי פרויקטים באופן טבעי נוטים לסגנון P, ביצועיסט, שהרי הם אחראים על השגת מטרות הפרויקט ויעדיו.

מסתבר שלא בהכרח-

בלא מעט מקרים A הוא סגנון קלאסי למנהל פרויקט מצליח- תכליתי ומסודר בדגש עם יעילות ותהליכים.

למשל, באחד הקורסים שהדרכנו, עם קבוצה של מנהלי פרויקטים הנדסיים, מילאנו את שאלון אדיג'ס. מדובר במנהלים של פרויקטים כגון הקמת מתקני ייצור, שיפור מערכות בקרה, שיפוץ מערכות ואתרים וכד'.

סקירת התוצאות של חברי הקבוצה העלתה נטיה בולטת של רבים מחברי הקבוצה לסגנון A- על פי מפתח התוצאות, סגנון זה מצטיין בטיפול בפרטים ושיטתיות; בעל תכונות אישיות בולטות של זהיר, מחושב, אנליטי; מקבל החלטות על בסיס תקדימים מהעבר וכללי הלוגיקה.
ברגע הראשון הופתעתי, זה לא תאם את ההשערה שהרוב יהיו בעל סגנון P,
במחשבה שניה זה נראה סביר ונובע בין השאר ממקצועם כמהנדסים, שמגיעים מרקע של הנדסת מכונות, הנדסה אזרחית וכד', שהגיעו עם השנים וצבירת הניסיון לתפקידי ניהול פרויקטים בתחומם. אז כיום הם מנהלי פרויקטים, אבל במקור הם מהנדסים ואנשי תהליכים.

בכל מקרה, וכפי שראינו מעלה, הטיפוס המשלים של A הוא I: אין ספק שבעולם של ניהול פרויקטים ארוכים ומורכבים, מרובי בעלי ענין, ולפעמים גם ארצות שונות, כדאי להיות בנוסף גם קצת אינטגרטור I, שמאפשר יכולות גישור, חיבור לפסיפס של הפוליטיקה הארגונית, כישורים של תקשורת אפקטיבית ואיש של אנשים.

האם זה מייצג או מיקרי? האם קבוצה אחרת בעולם  מקצועי שונה, כמו למשל מנהלי פרויקטים בתחום משאבי אנוש, שצמחו לרוב מתחומים של יעוץ ארגוני, לימודי עבודה, סוציולוגיה וכד', תעלה סגנון ניהולי מוביל אחר על פי אדיג'ס?

אם מי מכם מכיר ונתקל בעוד מקרים, אתם מוזמנים לשתף.

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קורס בניהול פרויקטים

העברת מקל בפרויקט

שוב אנו מתכוננים לקורס נוסף בניהול פרויקטים, וכהכנה לקורס נפגשנו עם מספר בעלי תפקיד בארגון כדי ללמוד ולאתר דגשים לקורס. כבר במפגשי הכנה הבנו את מה שהתבהר לנו מאוחר יותר במסגרת הקורס, והוא שהתהליך הארגוני מתנהל כמרוץ שליחים, בו המקל נופל בין שליח לשליח, ולא תמיד יש זמן ואנרגיה להרים את המקל ולהשלים את ההעברה המסודרת.

"מה עושים" שאלו אותנו. והתשובה? "מעבירים מקל מסודר בדיוק כמו במרוץ שליחים"! כל ארגון והתהליך הארגוני שלו, כל ארגון והעברות המקל שלו. אחד הנפוצים הוא העברת המקל מארגון המחקר והפיתוח לארגון התפעול והייצור. בארגונים יצרניים שונים, הפרויקט מתחיל את דרכו בשלב הייזום במחלקת מחקר ופיתוח ועובר למחלקת התפעול והייצור בהמשך דרכו. בארגונים אחרים המקל עובר מהקמה לתחזוקה, יש כאלו בהם המקל עובר מיישום לשירות וכד'. בכל מקרה מדובר בתום הפרויקט ומעבר לשלב הבא כחלק מה- Life Cycle Cost (LCC).

פעמים רבות המבנה הארגוני מחלק את האחריות בין מחלקות שונות בארגון, כך שממונה "אחראי" פרויקט במחלקת המחקר והפיתוח/הקמה/יישום ו"אחראי" אחר במחלקת הייצור והתפעול/תחזוקה/שירות.

שתי מחלקות, שני אחראים שונים (לפעמים יותר) ופרויקט אחד – איך מביאים אותו לסיום המוצלח?

אז המקל נפל – מה הבעיה?

אחת הבעיות הנפוצות בהפלת המקל הוא חוסר זרימת הידע והמידע הרלוונטי לפרויקט. צד א' חוגג את סיומו המוצלח של שלב המחקר והפיתוח וצד ב' יוצא לדרך חתחתים רצופת קשיים, סיכונים שמתממשים, בדיקות שלא מצליחות, עלויות בלתי צפויות. איבוד המידע הכל כך קריטי בשלב הזה, יפגע בתוצאות בטווח הקצר בוודאות אך גם בטווח הארוך. בניתוח לאחר מעשה נגלה שכל אחראי, מכל צד של הארגון, עשה את המיטב ובמקצועיות רבה ובכל זאת, משהו לא צלח.
הבעיה הזו, שנגרמת עקב אינטרסים שונים של שני הצדדים, היא כה נפוצה, שזכתה לכינוי- לזרוק את הפרויקט "מעבר לחומה".

שאלה חשובה בהקשר זה היא סביב "גבולות הגזרה" של מנהל הפרויקט. איפה זה מתחיל, איפה זה מסתיים ומה חלקו בהצלחת הפרויקט. לפעמים השאלה הזו מסתכמת בשאלה סמנטית לכאורה, והיא- האם נקרא להעברת המקל בשם "מסירה" או "קבלה"?… שאלה סמנטית לכאורה אך למעשה עקרונית ביותר- האם אני כמנהל פרויקט מוסר ולא ברור או אכפת במיוחד מה קורה בצד השני, כלומר- מקל נופל; או שאולי אני מוודא קבלה של הצד השני, שמבין, הסכים וקיבל, ולמעשה מאשר לי שקיבל את המקל בהצלחה?

הדיון בקורס היה סוער והפעם עם מחלקת התפעול. בשלב כלשהו בתהליך, "נזרק אליהם" המקל ממחלקת המחקר והפיתוח וכשהפרויקט מגיע אליהם, הוא כבר בשלבים מתקדמים, ההנהלה ממתינה בקוצר רוח להכנסות המובטחות והלקוח כבר ממתין בקוצר רוח למוצר המופלא שייתן מענה לכל צרותיו. בתווך, מחלקת התפעול שאמורה לקחת את הדגם שפותח ולהפוך אותו למוצר נמכר. הדיונים בקורס הבהירו למשתתפים ממחלקת הייצור את החשיבות בהשתלבות בצוות המוביל של הפרויקט עוד משחר ילדותו במחלקת המחקר והפיתוח, ועד להבשלתו למוצר הנמכר ללקוח.

והפתרון?

בדיונים שנערכו בקורס, בהשתתפות מנהל מחלקת התפעול, עלה הצורך למנות מנהל פרויקט שילווה אותו מא' ועד ת' – ובמילה אחת – יקח אחריות על ניהול התהליך כולו, במקום להעביר את המקל בין תחנות שונות בתקווה שלא ייפול בדרך.
פתרון נוסף שעלה לדיון היה להמשיך את מרוץ השליחים הארגוני תוך מתן דגש להעברת העברת המקל (דגש על תיעוד, הקצאת זמן להעברת מידע, בדיקות מוקדמות ועוד). לא עוזבים את המקל עד שהמקבל לא תופס אותו! במילים אחרות, מגדירים בתהליך המתודולוגיה הארגונית לניהול פרויקטים את שם השלב הזה כ-"קבלת הפרויקט", ומגדירים במדויק מה הוא כולל בהתאם לצרכי המחלקה המקבלת.

לסיכום

מנהל פרויקט פרואקטיבי, יכול לייעל את תהליכי העברות המקל. הארגון המדובר בחר בפתרון האולטימטיבי. הפחתת הסיכון שבנפילות המקל ומינוי מנהל פרויקט שיבקר ויבטיח העברת מקל מסודרת ויפחית את הסיכון שבנפילת המקל. על הדרך הרווחנו גם הבנה טובה יותר של תפקיד מנהל הפרויקט וגם ניהול סיכונים אפקטיבי! לכולם כבר היה ברור שנדרש שינוי לקראת תרבות ניהולית אחרת במחלקה, והקורס היווה את יריית הפתיחה.

אנחנו מזמינים גם אתכם להגדיר ולוודא שהמקל בפרויקטים שלכם לא נופל, להיות מקצוענים ולהצליח במרוץ השליחים.

גילית סגל, מנהלת פרויקטים ויועצת בכירה Leadera

מומחית למצוינות וניהול פרויקטים בפריסה גלובלית

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

עולם הפרויקטים הופך למורכב הרבה יותר במקרים בהם צוותי הפרויקט מבוזרים בין מדינות שונות והמבנה המטריציוני מורכב.  או- אז נדרש ניהול פרויקטים גלובלי.
חוקרים משווים באופן כללי התנהלות גלובלית כדומה לספורט אתגרי, כזה שמשלב רמה גבוהה של סיכון, מהירות, גובה, מאמץ פיזי ודורש לעיתים אף ציוד מיוחד. פעילויות מסוג זה דורשות רמה גבוהה ושונה של ניסיון מצטבר ותעוזה, כאלה שלא ניתן למצוא עבורם הנחיות בזק באינטרנט.

http://www.freedigitalphotos.net/

 גלובלי, מקומי – מה ההבדל?

ניהול פרויקטים גלובלי מחייב בראש ובראשונה ידע נרחב חוצה פונקציות וגבולות לאומיים, יכולת להבין מגוון רחב יותר של בעלי עניין בעת קבלת החלטות, הבנה תרבותית במגוון רחב יותר, קבלת השונה באופן גורף, עמימות גוברת סביב החלטות והשלכותיהן והתמודדות עם דילמות אתיות הנובעות מעצם הגלובליזציה. ארגונים נוטים להזניח את הבנת ההשלכות הנובעות מהמעבר למשימות חוצות-גבולות ומצפים מהמיומנויות והמתודולוגיות המקומיות להצליח בכל מצב. האמת היא, שנדרשים צעדים טקטיים משמעותיים כדי להבטיח הצלחה בפרויקטים גלובליים. לדוגמא, פיתוח תרבות פרויקטלית של שקיפות במידע מאלצת למצוא פתרונות יצירתיים כמו שיחות טלפון, וידאו, ועידה ושימוש בטכנולוגיות מקשרות נוספות שיאפשרו תקשורת אפקטיבית. בנוסף, בהירות מקסימלית בתפקידים ותחומי אחריות תאפשר זרימת תכני בקרה ותקשורת אקטיביות וממוקדת לבעלי העניין הרלוונטיים. ארגונים נוטים להשקיע את מיטב כספם ומשאביהם בפריצה מהירה לשווקים חדשים אך נוטים להזניח את ההון האנושי ולהאמין שהמיומנויות הנדרשות תירכשנה מעצמן לאורך הזמן. אך למי מאיתנו יש את התקציב, אורך הרוח והזמן להמתין? למי מאתנו יש "תקציב טעויות" בלתי מוגבל?

אנגלית ברמה גבוהה זה מספיק?

הכשרת מנהלי פרויקטים לנהל פרויקטים גלובליים אינה נפוצה. ברוב המקרים, הנחת העבודה היא שמנהל הדובר אנגלית ברמה טובה יוכל לנהל פרויקטים חוצי גבולות. ידיעת השפה האנגלית הופכת להיות שאלה משמעותית בתהליך ההשמה לתפקיד מנהל פרויקטים גלובלי אך האם היא באמת תצליח לחזות הצלחה?  לא כל שכן, מנהלים צעירים שאך זה עתה הגיעו לתפקידם הראשון, והם נדרשים להתמודד לראשונה עם משימות ניהול בסיסיות, הנעת עובדים וביצוע משימות, מוצאים עצמם מנהלים פרויקטים בצוותים מבוזרים במצבים מורכבים ביותר .

המיומנויות האישיות הנדרשות מכל מנהל פרויקטים הן רבות ומגוונות אך התמקדות בארבעה אזורים מרכזיים תסייע לכל מנהל פרויקטים להצליח גם בעולם הגלובלי:

•  מודעות תרבותית

  – תרבות היא משתנה מפתח המשפיע על קשר מקצועי, שכן היא ממקדת אליה דעות, תחושות, התנסויות, וגם דעות קדומות כלפי קבוצות תרבותיות מסוימות. ראוי לפתח מודעות לסוגיה זו כדי לאפשר קשר מקצועי אמפתי, לא שיפוטי, שאינו מאוים על ידי תרבות כלשהי.

•  תקשורת

  – פיתוח ערוצי תקשורת אפקטיביים בין חברי צוות ובין הצוות לבעלי העניין הוא תנאי הכרחי להצלחה. העולם הגלובלי מחייב אותנו להקפיד על העברת מסרים פשוטה, ברורה וממוקדת כדי לוודא שמה שנאמר אכן נשמע והובן כפי שמעביר המסר התכוון.

•  בקרה וניהול סיכונים

  – תפקידו המרכזי של מנהל פרויקטים סובב סביב טכניקות בקרה לכל אורך הפרויקט. גישה מקסימלית לפרטי הפרויקט, תאום במקום שליטה, משוב במקום עצה, קבלת החלטות מוסכמת כל אלו הופכים למאתגרים אך הכרחיים להצלחה בסביבה גלובלית. אך המפתח המרכזי להצלחה טמון ביכולת לנתח הזדמנויות ואיומים לכל רוחב היריעה ולהעריך נכונה את סיכוני הפרויקט. זוהי המשימה המרכזית והמורכבת ביותר העומדת בפתחו של מנהל פרויקטים גלובלי.

•  הובלת צוותים וירטואליים

  – יצירת גאוות יחידה בצוות מבוזר, פתרון קונפליקטים, סנכרון בין חברי צוות בהינתן הבדלי זמן בין מדינות, פערי שפה, גורמים מניעים שונים ומגוונים הנובעים מצרכים שונים – כל אלו ועוד רבים נוספים מוסיפים אתגרים משמעותיים בניהול הפרויקט הגלובלי.

לסיכום מיומנויות בסיסיות נרכשות לרוב במגרש הביתי והנוח. מאוחר יותר, הן הופכות למורכבות יותר עם היציאה מהמגרש הביתי למשחקי חוץ בסביבה הגלובלית. מנהל פרויקטים גלובלי יצליח בתפקידו אם תהיה לו את היכולת לראות למרחק, לראות למרחב, להסתגל ולהוביל לשינויים תוך כדי תנועה. ביצועים טובים בזירה הגלובלית, כמו גם בזירה המקומית, הן תוצר של תהליך התפתחותי שעובר כל בעל תפקיד בארגונים המעודדים למידה מתמדת. חשוב לזכור, אף אחד לא נולד מנהל פרויקטים גלובלי מנוסה. ללא ספק זוהי מיומנות נרכשת ונלמדת.

גילית סגל, מנהלת פרויקטים ויועצת בכירה , Leadera