מהי נקודת סיום פרויקט?

דף הביתTag "יעדי פרויקט"
מהי נקודת סיום פרויקט?
ינואר 30 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, תשתיות

מתי פרויקט מסתיים ואיך יודעים שהגענו לקו הסיום? 

קו סיום

בפוסט האחרון התייחסתי למתי עוצרים ומבטלים פרויקט: מפסיקים את הפעילות שלו, את הקצאת המשאבים אליו, ומוציאים אותו מתוכנית העבודה.

סוגיה דומה אך שונה היא- מתי מסיימים פרויקט? כלומר- לא מפסיקים אותו בעודו באיבו, אלא מחליטים שהוא הסתיים והגיע הזמן לסגור אותו בצורה מסודרת?

זה אמור להיות קל, שהרי פרויקט מוגדר כ"מאמץ זמני" עם התחלה וסוף, ולכל פרויקט אמורה להיות נקודת סיום. אבל בפרקטיקה ההחלטה לא תמיד פשוטה כמו שזה נראה, והקו לסיום לא תמיד ברור.

למשל בעולם מערכות המידע, מתי פרויקט התקנת המערכת מסתים אם בכלל? הרי נקודת ה"עליה לאוויר" היא בהחלט משמחת ומהווה ציון דרך, אך האם היא מסמלת את סיום הפרויקט?- לא בהכרח.

ובעולם פיתוח המוצרים שבתום הפיתוח עוברים לייצור, שם בכלל הנושא כואב והתחום של העברה מפיתוח לייצור (NPI- New Product Indtroduction) לא תמיד מפותח, שלא לאמר שבחלק מהמקרים כלל אינו קיים.

ובעולם ההקמות, הלקוח לרוב לא מעוניין לקבל בעלות על המבנה כי מאד נוח לו שהאחריות עדיין בצד המבצע, שעומד לרשותו לכל תקלה או בעיה, שלא לדבר על הצורך לשלם למבצע ברגע שהפרויקט אכן מסתיים ונמסר לו…

התייחסנו לסוגיה זו בעבר בפוסט של "מרוץ שליחים", בו כתבנו על העברת מקל מסודרת מגורם אחראי על הפרויקט לגורם האחראי על התפעול השוטף.

הגדרה חשבונאית לסיום פרויקט

לא מזמן התגלה לי שיש הגדרה חשבונאית למתי מסתיים פרויקט, הגדרה "מהספר", שמהווה עקרון מנחה ולפיה: "כעקרון מנחה- הכרה בעלויות של פריט השקעה נפסקת כאשר הוא הגיע למיקום ולמצב הדרושים על מנת שיוכל לפעול באופן שהתכוונה ההנהלה". וואלה.

אמנם לא נטול פרשנות, ובהחלט אני יכולה לדמיין את הוויכוחים הסוערים לגבי מה זה האופן שהתכוונה ההנהלה… ובכל זאת- נותן סוג של כיוון וקו מנחה.

אתן דוגמא-

בזמנו התחבטנו עם אחד הלקוחות שלנו מהי נקודת סיום הפרויקטים אצלו בארגון. הסוגיה עלתה בעקבות ויכוחים חוזרים ונישנים עם הלקוחות שלו על האם ומתי הפרויקט נגמר ולפיכך האם ומתי לסיים את התשלומים?

מדובר בבית תוכנה שעוסק בישום מערכות מידע אצל לקוחות ארגוניים חיצוניים. כלומר, לוקח מערכת מדף ומתאים אותה לצרכי הלקוח על פי איפיון ששני הגורמים מבצעים יחד.
מבחינת שלבי פרויקט מדובר ב:מכירה> איפיון המערכת> יישום ו"קיסטום" המערכת לפי האיפיון> בדיקות>  עליה לאוויר> ו-??…

היה ויכוח על נקודת הסיום. האם בזמן עליה לאוויר? האם שבוע אחרי? ואולי חודשיים אחרי?

בית התוכנה היה להוט לסיים, לקבל את התשלום המגיע לו ולהפנות את משאבי כח-האדם לטפל בלקוחות ובפרויקטים אחרים. הלקוחות, לעומת זאת, ציפו לקבל את המיטב עבור הכסף שמשלמים, ולוודא שאכן מקבלים את כל הנדרש להם על מנת להשתמש במערכת וזה אומר לא רק עליה לאוויר, אלא גם וידוא שהמערכת יציבה ולא קורסת כל רגע, שאין בה באגים ותקלות משמעותיים, שאנשיה יודעים לתפעל את המערכת, ובאופן כללי- שהיא נותנת מענה לצורך העיסקי שלשמה נקנתה.

כפי שניתן לראות היה חוסר תיאום ציפיות בין בית התוכנה לבין לקוחותיו על נקודת סיום הפרויקט והעברת האחריות מבית התוכנה/ הספק, לארגון המשתמש/ הלקוח, ויכוח שבה לידי ביטוי בחוסר נכונות הלקוח לשלם ובחוסר שביעות רצונו מהפרויקט. ניחא אם זה היה קורה במקרים בודדים, ניתן היה לשייך את המקרים לפרסונה כזו או אחרת. אבל כשהמקרים נישנו ונהיו תכופים, היה ברור שיש פה בעיה של הגדרת "המיקום והמצב הדרושים על מנת שיוכל לפעול באופן שהתכוונה ההנהלה" (הנהלת הלקוח במקרה זה) לפי ההגדרה החשבונאית. החלטנו להגדיר זאת בצורה ברורה יותר ולהכניס את ההגדרה להיות חלק מתהליך המכירה והחוזה עם הלקוח.

כיוון שמדובר במערכת פיננסית, שמופעלת אחת לחודש וקשורה למה שנקרא "סגירת חודש" חשבונאית, החלטנו לקבוע את נקודת סיום הפרויקט כ- "חודשיים של עבודה תקינה מתום עליה לאוויר". כלומר- הרצה של שתי תקופות סגירת חודש שיעבדו באופן תקין, יתנו מענה לצורך הראשוני של הלקוח במערכת. באגים ובקשות לשינוים ושיפורים (שו"שים) יהיו תמיד, ואלו יטופלו במסגרת של פרויקט המשך או תחת חוזה תחזוקה עם הלקוח.
ובא לציון גואל.

הגדרה זו של נקודת סיום פרויקט הוכנסה כחלק מהחוזה עם הלקוחות, היוותה תיאום ציפיות, ושימשה כאבן דרך לקבלת תשלום אחרון עבור הפרויקט. ברגע שההגדרה היתה קיימת, גם אם נתונה למשא ןמתן כזה או אחר מצד הלקוחות, מהווה עדיין תיאום ציפיות וסנכרון פעולות וככזו- היא מגדילה שביעות רצון של כל הצדדים המעורבים.

הזמנה להגדרת נקודת סיום והעברת מקל

אני מזמינה גם אתכם, מנהלי פרויקטים שלקחו אחריות על ניהול פרויקט מסוים, לוודא שאתם יודעים בבירור מהו קו הסיום, מתי הפרויקט שלכם מסתיים ומהי נקודת "העברת מקל האחריות" לגורם שימשיך את הטיפול במערכת/ מוצר/ מבנה, אחריכם.

הדיון שמתבקש בנקודת הסיום לגבי הצלחת הפרויקט והאם הוא עמד ביעדיו או לא, היא כבר דיון לפוסט  אחר…

בהצלחה!, ואם תרצו סיוע- נשמח לעמוד לרשותכם בלידרה להגדיר את התהליך.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

קרא עוד
79
אסטרטגיית רכש בפרויקט- חלק א'
נובמבר 14 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, יעדי פרויקט, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

למה הכוונה אסטרטגיית רכש בפרויקט?, ולמה זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?

https://www.schmalz.com/en/services/procurement/

רכש בפרויקטים

כמי שצמחה בניהול פרויקטי פיתוח בהי- טק, נושא רכש והצטיידות היה קצת מרוחק ממני. רוב תקציב הפרויקט היה מורכב מכח אדם, יותר נכון אומדן ומעקב אחר מספר "חודשי/ שנות פיתוח" (מה שבעבר נקרא men month והיום מטעמי פוליטקלי קורקט נקרא staff month). מעבר לזה היו קצת תשלומים ליועצים, רכש רכיבים לטובת ייצור מעגלים חשמליים לפיילוטים ולבדיקות ועוד, אבל בקטנה.

מאוחר יותר נחשפתי לעולם העשיר ולמקום המשמעותי של הרכש בפרויקטים כמו פרויקטי בינוי, פרויקטים הנדסיים של בניית מתקנים או הכנסות ציוד לקווי ייצור, או פרויקטי פיתוח של מוצרים מורכבים יותר בהם הרכש משמעותי לא רק בהצטיידות של חומרי גלם, אלא בעיקר בהתקשרויות עם קבלני ייצור או חברות תכנון ופיתוח. עד כדי כך המקום של הרכש משמעותי, שמוגדר על ידי הרבה מנהלי פרויקטים כמימשק החשוב ביותר מבחינתם בפרויקט, ויש מי שאומרים, שלא לציטוט, "גורם עוין"…

מה זה "אסטרטגיית רכש"?

על פי ה-PMBOK, גוף הידע בניהול פרויקטים, מבית PMI, ניהול רכש בפרויקט, שנדון בפרק 12 שבספר, מוגדר כ: "כל התהליכים הנדרשים בשביל לרכוש או להשיג מוצרים, שירותים או תוצאות מהסביבה החיצונית עבור צוות הפרויקט. כולל את תהליכי ניהול החוזים ובקרת השינויים הנדרשים עבור הכנת חוזים וניהולם, או הזמנות רכש שהנפיקו אנשי צוות פרויקט מוסמכים."

ניהול הרכש כולל 4 תהליכים כאשר הפעם נתרכז בראשון מבינהם שהוא תכנון ניהול הרכש (תהליך 12.1). תהליך שמטרתו תיעוד החלטות רכש של הפרויקט ובראשן החלטת קנה-יצר (Make or Buy)- האם לקנות חלק מהמוצרים או השירותים מחוץ לפרויקט או לעשות ייצור עצמי. בנוסף תהליך זה כולל פירוט הגישה וזיהוי ספקים אפשריים. במסגרת תכנון ניהול הרכש, מומלץ לבנות את אסטרטגיית רכש (שזה אגב, חידוש שלא היה בוורסיה 5 והתווסף בגרסה הנוכחית של הספר, גרסה 6).

אסטרטגיית הרכש (Procurement strategy ) היא אוסף ההחלטות הנדרשות לגבי אופן ביצוע הרכש וההתקשרויות. החלטות אלו כוללות:

  1. גישות האספקה/ שיטת ההתקשרות-
    הכוונה מי "השחקנים" במגרש הפרויקטלי ומה חלוקת העבודה ביניהם, בדגש על חלוקת האחריות בינהם-
    האם העבודה מתבצעת על ידי ספק אחד או יותר?; האם לספק יש ספק משנה?; מה "גבולות הגזרה"? מי אחראי על התכנון, מי על הביצוע ומי על הביצועים? מתי מסתיימת האחריות? וכד.

פעמים רבות ההחלטה הזו נובעת מהשאלה למי הידע הנדרש ומה זכויות הידע הזה (Intellectual property -IP). לדוגמא, אם יש לי את הידע המלא, אני אעשה את התכנון ואקח עליי את האחריות לביצועים, תוך שאני מעבירה לספק את אחריות הביצוע בלבד. אם אין לי מספיק ידע בתחום ואין לי משאבים, אעביר לספק גם את התכנון וגם את הביצוע וכו.

יש כמובן הרבה סוגים של שיטות התקשרות* וצריך לבחור את המתאימה מבינהן.

כמה דוגמאות:

  • - למשל, הקמת כביש 6 בוצעה על ידי חברת דרך ארץ, שהיא זכיינית שנבחרה על ידי המדינה, והגישה הייתה Build-Operate-Transfer (BOT) בנה-הפעל-העבר, שפרושו שדרך ארץ הקימה את הכביש, מימנה את הקמתו, ומתפעלת אותו למשך תקופה קבועה מראש, שבסיומה יעבור הכביש לידי מדינת ישראל.
  • - או- הקמת מפעל כימי – את בניית החצרות והשלד אתן למתכנן חיצוני, שיקח אחריות תכנון וביצוע ועמידות של המבנה לדרישות שלי, אבל את תכנון המערך הכימי באם זה IP שלי, אני אהיה אחראית על התכנון ואתן לקבלן לבצע את ההקמה (ביצוע).
  • - פרויקטי תשתית במדינה בוצעו שנים רבות בגישת מכרזי ביצוע, כלומר שהסקטור הציבורי אחראי על התכנון המפורט של הפרויקט ומוציא מכרז לבחירת גורם מבצע ופיקוח על הביצוע. הגורם המבצע עוסק בתהליך ההקמה ובסיומו הוא מוסר את הפרויקט לגורם הציבורי המזמין שמתפעל אותו.
  • - בשנים האחרונות הוכנסה גם שיטה של Design-Build (DB) תכנון- ביצוע, לפיה הגורם הציבורי מבצע תכנון ראשוני בלבד ומעביר את האחריות לתכנון מפורט + לביצוע אל הסקטור הפרטי.
    וכן הלאה.

כל אחת מגישות אלו משפיעה באופן משמעותי על ניהול הפרויקט ועל האחריות עליו ועל תוצריו.

כש"הצצנו" לדוגמא על פרויקט חישמול הרכבת, שמענו ממנהל הפרויקט על האתגרים הניהוליים ששיטת ההתקשרות שנבחרה העמידה בפניו כמנהל.

  1. סוג החוזה והתמריצים/ שיטת התשלום –
    בנוסף ובהתאמה לגישת האספקה הרלבנטית, יש לקבוע את סוג החוזה, התמריצים ושיטת התשלום.

גם פה יש מספר סוגים של שיטות תשלום** וצריך לבחור את המתאימה לסיטואציה. הבחירה משתנה אם מדובר ברכישת מוצר או שירות, מה מקובל באותו סקטור תעשייתי, ובעיקר- מה רמת אי הוודאות. כאשר סוג החוזה שיבחר בסוף ישפיע על רמת המאמץ שידרש ממני כמנהלת הפרויקט להשקיע בניהול הספק.

למשל כשאני מזמינה שירותי הובלת תכולת דירה ומקבלת מחיר קבוע וידוע מראש (חוזה Fixed price), לעומת כשאני מזמינה אינסטלטור לתיקון בעיה בצנרת והמחיר יקבע תוך כדי השירות ולאחר שתובן מה הבעיה ומה אופן הפתרון הנדרש (חוזה (Cost plus.

  1. שלבי הרכש ומעבר משלב לשלב-
    מה השלבים השונים של הרכש ומה קורה בכל שלב, איזה אבני דרך ישמשו לבקרה, מה הקריטריונים לעבור משלב לשלב וכד'.

 

זוהי אסטרטגיית רכש לפרויקט.

למה היא חשובה ואיך זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?- על זה בפוסט המשך. הרשמו לניוזלטר שלנו (בחלק החתון של הדף) כדי לקבל את חלק ב'.

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

*כשמדובר בפרויקט הקמה או בינוי, צריך להחליט האם הגישה היא turnkey, design build (DB), Design build operate (DBO), build own operate transfer (BOOT)  וכו'
**סוגי חוזים מקובלים הם: fixed price, cost plus, time and material ועוד.

קרא עוד
508
פרויקט חישמול הרכבת ותחנת יצחק נבון ירושלים
אוגוסט 01 2018 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, בטחון, בקרת פרוייקטים, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, תחבורה, תשתיות

מה קורה כשישראלי, ספרדי, גרמני ואנגלי נכנסים לרכבת?

סיור ברכבת ישראל,  יולי 2018

מקור: רכבת ישראל

מקור: רכבת ישראל

מי שעוקב אחרי הפוסטים שלי יודע שאני מסיירת בפרויקטים רבים, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא ב- PMI  ישראל.
והפעם הצצה לפרויקט החישמול ותחנת יצחק נבון בירושלים.
בחודש יולי 2018 התארחנו חברי PMI  ישראל בסיור בתחנת "ירושלים- יצחק נבון" באדיבות רכבת ישראל.

 

מארחינו היו:

בת שבע שגב, מרכז המבקרים של הרכבת

נעמה ברקוביץ, מנהלת התארגנות רכבתית

עמית צלקה, סמנכל, ראש מינהלת החישמול

 

הביקור כלל התיחסות לשני פרויקטים של הרכבת:

האחד פרויקט החישמול, והשני פרויקט הקמת תחנת האומה- יצחק נבון,

וסדר היום היה:

  • הרצאה על הרכבת והקו המהיר לירושלים
  • מבט על פרויקט החישמול
  • הרצאה בנושא ניהול צוות בינלאומי- עבודה בסביבה בינתרבותית
  • הרצאה של שיטת ההתקשרות בשלב הביצוע
  • סיור בתחנת האומה

ת.ז. לקו המהיר, בפרויקט שנקרא "מהירה לבירה"

ת.ז. לפרויקט הקו המהיר ירושלים- תל אביב

ת.ז. לפרויקט הקו המהיר ירושלים- תל אביב

 

30 דקות,  זהו זמן הנסיעה הצפוי מתל אביב לירושליים
57  ק"מ של מנהרות וגשרים
65  מיליון נוסעים בשנה
93%  אחוזי דיוק בהגעת הרכבת
500  רכבות נוסעים ביממה
1700  ק"מ המסילה, 1200 מתוכם יחושמלו
67  תחנות נוסעים ברחבי הארץ
38  ק"מ מנהרות שנבנו בשתי שיטות כריה: פיצוץ ו-. TBM
3000  נוסעים קיבולת בשעת שיא צפויה ב- 2020

רכבת ישראל- רקע

55_רכבת-1

לרכבת תוכניות לטווח הארוך שמתיחסות לכלל צרכי המדינה ותנועת הנוסעים הצפויה, תוכנית שנקראת  " תוכנית 2040". על פי התוכנית צפויה הכפלה של מסילות החוף, הכפלה של רכבת העמק, דיונים בדבר הרכבת לאילת ועוד.

מדובר בתקציב של כ 100 מיליארד שח כאשר חלק מהתוכנית יבוצע על ידי רכבת ישראל (כל מה שמשיק לקווים קיימים), וחלק יבוצע על ידי נת"י (מע"צ לשעבר) בעיקר בכל הקשור לקווים חדשים ובתוליים

פרויקט חישמול הרשת הרכבתית

פרויקט החישמול_רכבת ישראל

פרויקט החישמול_רכבת ישראל

פרויקט חישמול הרשת הרכבתית נועד להחליף את שיטת ההנעה הקיימת כיום שהיא הדיזל, על מנת לעבור לשיטה מתקדמת יותר שנחשבת לאמינה וכלכלית יותר ביחס לדיזל, והיא גם השיטה הנהוגה באירופה.

 

הפעלת רכבות נוסעים חשמליות תתבצע בהתאם לתוכנית לתשתית לאומית 18 ("תת"ל 18"), בצורה מדורגת בכל הרשת הרכבתית. בשלב ראשון תוקם תשתית רשת מגע עילי (OCS)  מעל קווי הרכבת על מסילות בקווים ראשיים באורך של כ- 420 ק"מ. רכבות המטען אינן כלולות בתכנית החשמול וצפויות להמשיך ולפעול על בסיס הינע דיזל.

ביצוע הפרויקט החל בשנת 2016, והרשת המסילתית תחושמל בהדרגה עד 2022. הקו הראשון שיחושמל הוא הקו המהיר בין ת"א לירושלים.  מי שעומד בראש פרויקט החישמול הוא עמית צלקה, מארחנו בסיור.

עושה רושם ששני אתגרים משמעותיים בפרויקט קשורים לסביבת העבודה הרב- תרבותית, ושיטת ההתקשרות שמכתיבה התנהלות מסוימת. להלן:

 

 

1.    סביבת העבודה

בעלי ענין בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

בעלי ענין בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

סביבת העבודה מאופיינת בריבוי תרבויות:

כמו בבדיחות: פרויקט ישראלי נכנס לבר, הוא "סלב"- כל הזמן בתקשורת, מקבל כותרות על ימין ועל שמאל ועוסק בנושא מרכזי במדינה;

הוא פוגש בקבלן ספרדי, שחושב שהוא אירופאי אבל בעצם יש לו מנטליות של לבנט;

מצטרפת אליהם קבוצת יועצים גרמניים;

ואיתם חברת ניהול בריטית.

סוגר את החבורה רגולטור ישראלי.

 

יוצא שהאתגר שבלנהל את כל החבורה הזו הוא זה שדורש את מירב תשומת הלב הניהולית והזמן המוקדש לפרויקט. העיסוק המתמיד ביצירת סביבת עבודה:

  • לחבר בין הגרמני לספרדי בדיון מה זה עבודה טובה ואיכותית
  • לגשר בין הבריטי שעובד לפי צ'קליסטים לספרדי שמעדיף ניסוי וטעיה
  • להגדיר מתי זה "מחר" בכל הנוגע לאספקות

ועוד. כלומר שהאתגר המרכזי הוא לא ההנדסה אלא ניהול תרבויות. החלטות ואחריות על החלטות של תרבות בלבד. נטו.

2. התקשרויות

שיטת התקשרות בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

שיטת התקשרות בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

שיטת ההתקשרות שהוחלטה היא   Design Build Maintain והזוכה הוא אחד- קבלן ספרדי. כלומר שקבלן אחד אחראי גם על התכן, גם על הביצוע וגם על האחזקה.

סוג כזה של חוזה מתאים ונכון במקרים שבהם היזם מקבל מהקבלן את הפרויקט, ובודק תפוקות וביצועים, כאשר הדרך שהובילה לשם לא רלבנטית מבחינתו.

יתרה מכך, התערבות בדרך ובמה שקורה תוך כדי- לא רק שאינה נחוצה היא אפילו מזיקה משום שפרושה שהיזם לוקח אחריות על החלטות שלא מתפקידו להחליט.

בארגון שלא מורגל לעבוד בסוג כזה של חוזה, קשה מאד לשנות פתאום שיטות עבודה. המהנדסים מעירים, מגיבים, אומרים את דעתם ורוצים להשמיע את קולם- וזה לא נכון במקרה הזה.

ולכן, גם כאן, כמו בדוגמא הקודמת, קיים אתגר ניהולי של ללמד קבוצת אנשי מקצוע לעבוד בשיטה בה הם לא רגילים.

 

אז איזה תובנות היו לי מהפרויקטים המורכבים האלו?

שהפער הבינתרבותי מתחדד כשיש גרמני וספרדי שהם בשני תפקידים שונים והם באותו Level. יצא לי לנהל צוותים רב תרבותיים בפרויקטים (הודו, פולין, ארה"ב וכד), אבל חלוקת התפקידים בצוות ברורה, ולי כמנהלת פרויקט היכולת להכריע.

במקרה הנוכחי, כאשר הקבלן והמבקר צריכים לעבוד יחד, וסוג ההתקשרות החוזית הוא Design Build-  האתגר הניהולי מאד גדול, להכריע בינהם כשהפער נובע מהבדלי תרבות ותפיסות ולא על רקע מקצועי.
בנוסף, היה מאד בולט שכמות הדברים שצריך לחשוב עליהם בפרויקט תשתית לאומי – היא אינסופית: למשל בפרויקט בניית התחנה- פח"ע; פיזור נוסעים בתחנה ( 2 דרגנועים החוצה ואחד פנימה); כמות הסנכרון שנדרשת עם גופים בפרויקטים משיקים בסביבת העבוה הפיזית ( חיבור לחברת מוריה לחניון שנבנה בבנייני האומה לטובת רכבי הנוסעים ברכבת, חיבור לחברת "סיטיפס" לתיאום סנכרון שעות הרכבת הקלה שיגיעו כאשר הרכבת מתל אביב מגיעה; בארוע שריפה מי אחראי- משטרה? ואז אם כיבוי אש יגיעו קודם, האם יש להם סמכות להוריד את השאלטר לפני שהמשטרה מגיעה?) ועוד ועוד. אינסוף של נושאים ופרטים שדורשים התיחסות וקבלת החלטות. מורכב ומאתגר.

בתום ההרצאות המאלפות של עמית, זכינו לסיור מודרך ברחבי התחנה בידיה האמונות של בת שבע, שלקחה אותנו  80 מטר לעומק הקרקע. התחנה מרשימה, גדולה, כל פרט מחושב, וממש מסקרן יהיה לראות אותה כבר בפעולה.

 

תודה למארחינו ולכל העוסקים במלאכה, מי יתן ונזכה לסוע ברכבת הזו במהרה,

ולהתראות בסיורים הבאים, גלית

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

קרא עוד
815
מה זה גריט?
מאי 25 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר, קורסים בניהול פרויקטים

גריט וניהול פרויקטים

לאחרונה נתקלתי במונח "גריט" שהיה חדש לי ולא מוכר. חיפוש מהיר בגוגל גילה שזה סוג של תכונה חדשה שתועיל מן הסתם לכל אחד, אבל לי נראית ממש חובה למי שמנהל פרויקטים.

 

http://www.freedigitalphotos.net/

http://www.freedigitalphotos.net/

מה זה גריט?

"מאחורי הצלחה יש שילוב שקט וחמקמק בין להט להתמדה, תכונה ייחודית שמצמיחה אנשים שלעולם לא מרימים ידיים ומסתערים על המטרות שלהם בתשוקה סוערת ובלי לראות בעיניים. פרופ' אנג'לה דאקוורת חקרה את ה"גריט", הבינה למה היא הכרחית למצוינות, בדקה את הקשר שלה לשביעות רצון מהחיים וסיכמה הכל בספר שמסביר איך לפתח את התבלין הסודי הזה בכל ילד ובכל מבוגר." ככה נפתחת כתבה מצוינת במוסף כלכליסט.

 

הפרופסור חקרה צוערים בווסט פוינט (האקדמיה הצבאית האמריקאית).  הם היו מוכשרים בתחומם וגם היה להם מזל, אבל מה שמשך את תשומת לבה בעיקר היה שהאנשים האלה מעולם לא הרימו ידיים; מבחינתם לוותר זו לא אופציה. הם ידעו מה הם רוצים, היו מוכנים לעבוד קשה כדי להשיג את זה, להתמודד לעתים עם שעמום או תסכול, והיה להם החוסן הנפשי שנחוץ להליכה בדרך.
לתכונה הזאת קוראים Grit , שילוב של להט והתמדה.

לדבריה, שלושת המאפיינים העיקריים של מצליחני גריט הם:

  • 1- תשוקה גדולה למה שהם עושים,
  • 2- תקווה, התעקשות לא להרים ידיים אף פעם ולהמשיך למצוא דרכים להיות טובים יותר (גם כשהם כבר טובים),
  • 3- ויכולת להציב לעצמם יעדים קטנים וברורים בדרך ליעד הגדול.

למה זה נראה לי רלבנטי למנהלי פרויקטים?

אומרים ש"האדם עושה את התפקיד". ובכל מקצוע, לא רק בניהול פרויקטים, מחפשים את האדם עם הכישורים (Skills) המתאימים ביותר. לא מזמן PMI יצאה עם מודל "משולש הכישורים למנהל הפרויקט" וב- PMBOKהחדש (גוף הידע בניהול פרויקטים) אף הקדישה פרק שלם לתפקיד מנהל הפרויקט.

פערים וכישורים שחסרים ליחידים- משלימים בארגון באמצעות הכשרות וקורסים.

כשאנחנו נערכים להעברת קורסים בניהול פרויקטים אצל לקוח, כיוון שהקורסים שלנו אינם "קורסי מדף" והם תמיד מותאמים לצרכי הלקוח המדויקים, אז התהליך מתחיל בהיכרות עם הארגון ומאפייניו תוך כדי שיחות עם בעלי ענין רלבנטיים.
אחת מהשיחות האלו היא עם ספונסר הקורס, איש מקצוע בכיר שנושא ניהול הפרויקטים קרוב לליבו והוא/ היא דוחפים את היוזמה בארגון לייצר כזה קורס.

בשיחות האלה לא פעם ולא פעמיים אנחנו שומעים את השאיפה שמנהלי הפרויקטים "יתאבדו על המשימה"; "Will make it Happen"; "ידלברו" (מלשון Delivery); "יביאו תוצאות" ועוד שלל ביטויים שאומרים כולם אותו דבר- כשאני ממנה מנהל פרויקט להוביל משימה בארגון לטובת השגת יעדים, אני מצפה ממנו להצליח בה ולהשיג את היעדים! כמה פשוט- ככה קשה…

לאחרונה ליווינו מנהלת תפעול בארגון גלובאלי גדול שמתאפיין, כמו הרבה מקומות היום, בעומס עבודה, אינטנסיביות וקפיצה מנושא לנושא. היא ציינה שאחת הבעיות שיש בצוות שלה היא שהם דווקא מתחילים את הפרויקט בהתלהבות והסתערות, אבל מהר מאד זה "בורח" להם, מתמסמס, השגרה שואבת וה"שוטף" משתלט. הם לא מצליחים לשמר את הקצב.

ואז כשגיליתי את הגריט הזה, אמרתי לעצמי שזה בדיוק זה, זה מה שיתן מענה לציפיות של הספונסרים ש-

  • תשוקה, "אש בעיניים", "סכין בין השיניים", לאהוב את מה שאתה עושה, להיות מלא באנרגיות ולהט לפרויקט וליעדיו. לרצות לממש ולבצע כי אתה רוצה ולא כי "הפילו" עליך או שהציבו בפניך כיעד רבעוני שמתנה את קבלת בונוס (על אף שאין ספק שגם זה מייצר להט )
  • בנוסף, אורך רוח והתמדה. אתגרים, בלת"מים ובעיות יש בשפע, מכל הסוגים: מיבניים וארגוניים, אנושיים ואישיים, גורמים שאינם בשליטתנו ועוד. אם אין בך אורך רוח וסבלנות – מן הסתם תתייאש מהר מאד. זה מזכיר לי מנהל פרויקט שליוויתי לפני מספר שנים, שאמר לי שכל בוקר הוא קם, לובש את השכפ"צ ויוצא להלחם במסגרת הפרויקט. שאלתי אותו אם הוא אוהב להלחם? והוא ענה שלא…
  • ואחרון חביב, היכולת לתכנן קדימה ולהבין מה נדרש לעשות היום, מחר ובעוד יומיים, כדי להשיג את יעדי הפרויקט ולסיים אותו בהצלחה. לקחת את הפרויקט ארוך הטווח והגדול הזה, ולשבור אותו לחלקים קטנים יותר כדי להצליח לנהל אותם ולדעת מתי השלמת חלק אחד ואפשר לעבור לבא בתור.

כלי ניהול פרויקטים שמסייעים לגריט

האמת שיש כמה טכניקות וכלים בניהול פרויקטים שתומכים במאפיינים האלו:

  • ניהול סיכונים למשל, יכול מאד להועיל להתמודד את האתגרים ולא להרים ידיים, לחזות מראש כמה שיותר ולתכנן תוכניות שיאפשרו למנוע את התממשות הסיכונים, ולהיערך טוב יותר מראש במקרה של סיכונים שקורים.
  • גם בניית תוכנית פרויקט בה מוגדרות אבני דרך תסייע מו הסתם לעקוב ולהשיג את היעדים הקטנים בדרך אך היעד הגדול.
  • כמובן שתהליכי ניטור ובקרה שהם חלק אינהרנטי מניהול פרויקט. מטרתם לוודא שהדרך ליעד מתקדמת כמצופה וניתן להשתמש בהם כדי לשמר את הערנות והמעורבות של הצוות.

טכניקות וכלים מהסוג שמצוין לעיל ניתן ללמוד, יחד עם זאת, עוד לא נמצא הכלי שבונה תשוקה…

עצם קיומה של תוכנית פרויקט עם אבני דרך או תוכנית לניהול סיכונים, עוד לא אומר שהיא גם תמומש… כידוע- כלים הם מעולים רק כשמישהו עושה בהם שימוש …

ולכן מנהל פרויקט בעל גריט, בשילוב כלים לניהול פרויקטים- הוא/ היא פשוט הצלחה מובטחת,
וזו כבר עבודה פרטנית של כל אחד ואחת מאיתנו (ואולי זה בכלל בגנים?…)

אם את/ה רוצה לדעת אם יש לך את הגריט – את/ה מוזמן/ת למלא את השאלון שמופיע גם הוא בכתבה של כלכליסט שבתחילת הפוסט.

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
1426
האם יש עתיד לPMO?, מהו ה-PMO העכשווי?
אפריל 28 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, ארגון ושיטות, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, יעדי פרויקט, מה זה PMO, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול ידע, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, שינוי ארגוני

PMO היא פונקציה ארגונית פופולרית למדי בארגונים בימים אלו, ויחד עם זאת נמצאת באופן קבוע תחת סימן שאלה לעצם קיומה.

מי שלא הולך קדימה הולך אחורה

מיכאל גורבצ'וב אמר ש"מי שלא צועד קדימה במוקדם או במאוחר ימצא את עצמו צועד אחורה". כמו בכל מקצוע, גם ה- PMO (Project Management Office)  צריך להתקדם ולהתאים את עצמו לדרישות העדכניות של הארגון שלו והשוק בכללותו. בימים אלו, כשמדברים על "עולם בהפרעה" (Disruptive world)- הדבר נכון פי כמה וכמה.

יש הרבה יישומים של PMO

במחקר גלובלי של Project Management Solutions נאמר שב-2016 ל-85% מהחברות יש גוף PMO  פעיל!, ואחוז זה עולה ככל שהארגון גדול יותר. זה מספר עצום ביחס לתפקיד שעד לפני כמה עשרות שנים לא היה קיים בכלל.
גיל ממוצע של גוף PMO  הוא 5 שנים, כאשר חלק ניכר מה-PMO  מתמודדים עם האתגר של להוכיח את ערכם על בסיס קבוע. אתגר נפוץ נוסף הוא להתמודד עם התפיסה של העובדים בארגון שתהליכי עבודה בניהול פרויקטים נתפסים כבירוקרטיה ותקורה מיותרת.

יש הרבה מודלים ויישומים של PMO  (Project Management Office), שמתורגם בעברית ל"משרד לניהול פרויקטים". בLeadera- אנחנו מסייעים ללקוחותינו להקים ו/או לשדרג גופי PMO, ואצל כל לקוח אנחנו רואים הגדרות ויישומים שונים של התפקיד.

ב PMBOK מבחינים בין סוגים שונים של מבני PMO בהתאם לדרגת השליטה וההשפעה על הפרויקטים: תומך; שולט; ומנחה. חיפוש בגוגל על תפקיד ה- PMO מעלה מודלים שונים ורבים, חלקם הגדרות דומות כמו "מרכז ידע", "שיפור תהליכים" אבל חלקם הגדרות שונות ולפעמים אף חוסר הסכמה לגבי המודלים של ה PMO; שיחות עם אנשים שהגדרת התפקיד שלהם היא PMO מעלות שכל אחד עושה דברים אחרים…

הסיבה לכך היא שלכל ארגון אתגרים שונים וצרכים שונים והארגון מתאים את הגדרת התפקיד לצורכי המערכת. וזה נכון, זה מה שצריך לעשות כדי "לצעוד קדימה" ולהיות רלבנטיים בעולם של הפרעה. צריך כל הזמן לחפש איזה ערך אני יכול לתת לארגון שלי ובהתאם לכך להתאים את עצמי ואת התפקיד.

PMO שמשתנה בתדירות גבוהה, לא רק שזה לא "לא טוב" אלא להפך- זה נדרש. בסופו של דבר לכל ארגון, בכל עיתוי- מתאים תפקיד אחר.

יחד עם זאת, אם נסתכל רוחבית, ניתן למצוא כמה תחומים משותפים, מגמות מסוימות, שמבחינים בהן כבר זמן מה, ובחינה שלהם עשויה לסייע גם לכם להבין איפה ואיך להביא ערך בתפקיד ה-PMO.

להלן שני תחומים שכאלו.

http://www.freedigitalphotos.net/

http://www.freedigitalphotos.net/

התפתחויות המשפיעות על ה- PMO

חיבור לביזנס באמצעות מנגנוני PPM- Project Portfolio Management-

ניהול פורטפוליו פרויקטים, PPM (Project Portfolio Management ), פרושו הסתכלות רוחבית על סך הפרויקטים והתוכניות המתקיימים בארגון ברגע נתון. המטרה היא לוודא שמשאבי הארגון אכן מכוונים להשיג את מלוא הפוטנציאל העסקי הניתן באמצעותם.

אחד השינויים הבולטים שתופס יותר ויותר הוא צרוף משימות של ניהול פורטפוליו פרויקטים, לאחריות של ה- PMO. תפקיד ה PMO מתרחב ומכיל יותר ויותר פעולות שקשורות לעולם ה- PPM והשפעתו על הביזנס.

זה עדיין לא אומר שכל ארגון וכל PMO יטפל ב PPM אבל בהסתכלות קדימה יותר ויותר ארגונים יפתחו מודלים של PPM ויערבו את מודל ה PMO בנושא. המשמעות היא שאזורי הפוקוס של ה PMO יצטרכו להתרחב לאזורי הביזנס ולא רק ברמת הפרויקט. הפעילויות המסורתיות של ה PMO צריכות להיות מתואמות עם פעולות ה PPM והמטרות של הארגון. זאת בנוסף ומבלי לפגוע בפעילות התמיכה בפרויקט ספציפי, בין אם בשלב בניית תוכנית הפרויקט ובין אם בהקשר של בקרת התקציב או הלוז. על מנת לא לבלבל יש שקוראים לתפקיד זה PO- Project Office  ולא PMO כדי לייצר אבחנה.

בשעה שהתפקיד המסורתי של ה PMO קשור לתהליכים, מתודולוגיות ושגרות ביצוע, ה- PMO יצטרך למצוא את הדרך להשתמש באותם כלים לא רק לפתור בעיות פרויקטליות אלא גם אתגרים ארגוניים ולהביא תוצאות עסקיות:

סוגיות כמו חלוקת משאבים טובה יותר בין הפרויקטים; תעדוף של פרויקטים וסינון שלהם לפורטפוליו על פי רמת התרומה שלהם לאסטרטגיה העיסקית; שיקולים של Time to Market; קבלת החלטות על פתיחת ו/או סגירת פרויקטים בראייה ארגונית כוללת; בניית תוכניות עבודה שנתיות או תקופתיות;  ועוד.

התאמה לסביבה פרויקטלית דינאמית-

סביבת העבודה משתנה חדשות לבקרים, לקוחות, מתחרים, טכנולוגיות, חוקים, ושיטות העבודה בארגון משתנות בהתאם. ה-PMO יצטרך להכיר ולדעת לתמוך בכל מגוון הצרכים הארגוני הזה.

כבר כיום רואים בארגונים ערב רב של שיטות וסוגי ניהול. בעוד ה- Agile תופס כל חלקה טובה בפרויקטי פיתוח תוכנה, הרי שבפרויקטים המערבים דיספלינות נוספות רואים גיוון ושונות בשיטות ניהול הפרויקט. בחלק מהמקומות פרויקטים מסוימים עובדים אג'ילי וחלק אחר Waterfall . ב-PMBOK  האחרון, ורסיה 6, יש פירוט של מגוון השיטות שניתן למצוא כיום- אג'ייל, מחזורי Iterative)), מסתגל (Adaptive) או היברידי.

כדי להיות מחוברים, להשפיע ולתת ערך, גוף ה-PMO יצטרך למצוא מה תפקידו ואיזו תמיכה יכול לתת לארגון ולפרויקטים בסיטואציה כזו.

אחד הכיוונים הוא שהתמיכה של ה PMO תצטרך להשתנות ולהיבנות יותר כגוף מייעץ ומכוון מאשר מכתיב וקובע תהליכים ודרישות. ברגע שהארגון מנסה להיות יותר אג'ילי ולזוז מהר יותר, גם ה- PMO יצטרך להתאים את עצמו ולמצוא דרכים "לעגל" פינות. כדי להשיג זאת ה-PMO  יצטרך להציג עצמו הרבה יותר כיועץ/ עוזר/ מנטור ולא כאיזושהי סמכות עליונה.

 

PMO- "איך" יותר מ"מה"

דרך אחרת להציג את השינוי שעובר על ה PMO היא הצורך של ה-PMO  להתרכז ב "איך" ולא ב"מה". במקום "מה לעשות", כלומר להכתיב ולקבוע מדיניות, יותר להתרכז ב "איך", כלומר לייעץ ולעזור להשיג את היעדים. אם פעם מדדי פרויקט היו ה"דבר" שצריך לשים לב אליהם והשליטה בהם הייתה של ה PMO, הרי יותר ויותר ארגונים מבינים את הצורך בלמדוד את התרומה לארגון ומה הערך שמביא הפרויקט, ופה ה- PMO צריך ליצר שותפות עם מנהלי הפרויקטים כדי להגיע ביחד לתוצאות הנדרשות. זה לא אומר שאין יותר צורך בתפקידי ה PMO המסורתיים, להפך, אם למשל מנהל פרויקט רוצה לקצר תהליך כדי להשיג תוצאות יותר מהר והוא ירגיש שיש לו שותף (ה PMO) אז התייעצות בן השניים היא הדבר הנכון כדי לוודא שבקיצור שכזה לא נוצרת בעיה ארגונית שמנהל הפרויקט לא מגיע אליה וה- PMO כן.

סיכום

אז מהו עתיד ה-PMO? תפקיד שדווקא צריך יותר ויותר ככל שהסביבה הארגונית נהית דינאמית יותר ותחרותית יותר. חיפוש מהיר במודעות דרושים מעלה עשרות ואף מאות משרות PMO ברגע נתון.

אך כיוון שהעולם משתנה- כך גם תפקידו של ה PMO. כל ארגון יעשה את זה בקצב שלו ובכיוון שלו, וכל PMO ימצא את עצמו במקום אחר אבל לא משנה איך, PMO שלא יתקדם, שלא יבין שהתפקיד שלו הוא לתמוך בארגון ולא בפרויקט, להיות שותף ומנטור- פשוט ילך אחורה ולא קדימה…

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

 

 

קרא עוד
1285
תחת אבטחה
מרץ 25 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, אבטחת מידע, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, קורסים בניהול פרויקטים, רגולציה, תשתיות

אבטחת מידע בניהול פרויקטים

אבטחת מידע כצוואר בקבוק בפרויקט

 

במהלך קורס ניהול פרויקטים שקיימנו לאחרונה אצל אחד מלקוחותינו, קיימנו מפגש בנושא ניהול סיכונים פרויקטליים. התירגול והדיונים בהם ניתחנו את הפרויקטים של משתתפי הקורס והסיכונים בהם, העלה בצורה מאד ברורה שגורם אבטחת מידע הוא בעל ענין משמעותי וקריטי לפרויקטים.

למה זה?- כי מחד דרישות אבטחת מידע הן מחייבות ומחמירות, ומאידך- חוסר זמינות של צוות אבטחת המידע בארגון לתמוך בפרויקט (עקב עומס ועבודה מרובה בכל הפרויקטים), לא מאפשר למנהל הפרויקט להתקדם כראוי ובקצב הנדרש.http://www.freedigitalphotos.net/

אמנם מדובר בקורס ניהול פרויקטים בתחום מערכות מידע, יחד עם זאת, התופעה של הדומיננטיות של אבטחת מידע אינה מאפיינת רק פרויקטי מערכות מידע, אלא רלבנטית לכל פרויקט שמערב טכנולוגיה ומבוסס על מערכת נשלטת מחשב. אתגרי הסייבר גדלים, מלחמת העתיד היא קיברנטית/ מקוונת, "לוחמת מידע", ומנהל פרויקט חייב להיות מודע למשמעות ולהשלכות של אבטחת מידע על הפרויקט שלו.

יותר מכך, כיוון שעולם הסייבר הוא דינאמי ומשתנה כל כך, ההיכרות של מנהל פרויקט עם דרישות אבטחת המידע צריכה להיות קבועה ותמידית. כלומר- גם אם מנהל פרויקט כבר מכיר את הנושא מפרויקט קודם שביצע, זה לא פותר אותו מלבדוק מחדש כשמתחיל פרויקט חדש.

מה זה אבטחת מידע ואיך היא קשורה לפרויקט?

אבטחת מידע (information security ) על פי וויקפדיה היא הענף העוסק בהגנה מפני גישה, שימוש, חשיפה , ציתות,  שיבוש, העתקה או השמדה של מידע ומערכות מידע מצד גורמים שאינם מורשים או זדוניים, ולספק סודיות, שלמות וזמינות של המידע ללא תלות בסוג המידע או בצורת האחסון, פיזית או אלקטרונית.

התכונות של פעילות מערכות מידע מייצרות פגיעות שלהן. תכונות אלו כוללות:

אחסון מרוכז של מידע ונתונים; מהירות גישה; שידור מידע באופן שכיח; ויכולת מוגברת של מערכות אלו לכוון פעולות באופן עצמאי.

על כן שלושת היעדים העיקריים של אבטחת מידע הם שלמות (הגנה מפני שינוי זדוני של המידע או השמדתו); סודיות ( הגנה על פרטיות וזכויות קניניות); זמינות (שמירה על זמינות ויעילות הגישה אל המידע בכל זמן נתון).

כולנו שומעים חדשות לבקרים על גניבת זהויות מאתר כזה או אחר, זליגת נתונים, החששות מפני מאגר ביומטרי בישראל, "התקפות כופר" שהפכו להיות פופולריות יותר ויותר, כמובן- הפריצה למחשבי המפלגה הדמוקרטית בעיצומו של קמפיין הבחירות לנשיאות הילרי- טראמפ,  וכד'. אחת לכמה זמן מתפרסמת ידיעה שמתקפת סייבר עולמית נגד ישראל מתחילה. וניתן למצוא כתבות עם כותרות של "מסכמים את 2017: מתקפות הסייבר הבולטות של השנה" או " הפריצות, ההדלפות ומתקפות הסייבר הגדולות של 2016".

(כנגדם אגב מתפתח תחום חדש יחסית של ביטוחי סייבר…)

ולכן כל פרויקט עם גישה למחשבים המאפשרים כניסת נתונים מחוץ לארגון, או עבודה עם "ענן" -   נדרש לאבטחת מידע. כזו שתבטיח הגנה מקסימלית מפני חדירות סייבר, שיבוש פעולת המערכת, וגניבה או נזק למידע :

  • - פרויקטים בתחום מערכות מידע (IT), הכוללים התקנה או שידרוג של מערכות המיחשוב שמאפשרות לעסק לפעול- קרי התקנה של מערכות Enterprise resource planning (ERP)  או Customer relationship management (CRM) בארגון, משאבי אנוש, מערכות פיננסיות וחיובי לקוחות, מערכות ייצור והפצה ועוד; תשתיות מיחשוב של מחשבים, שרתים, ניידים, מערכת דוא"ל, תקשורת לחדרי ועידות וכו.
    לדוגמא מערכת לשינוע חומרי גלם וסחורות ללקוחות בעולם, שמחוברת למערכות של ספקי משלוחים באוניות ואלו מזינים למערכת נתוני מיקום GPS, זמני הגעה ועוד
  • - פרויקטי פיתוח מוצר, הכוללים מוצרים טכנולוגים פיסיים (חומרה) או אפליקטיביים (תוכנה), דוגמת טלפונים ניידים, אוזניות, אפליקציות, שירותי אונליין ועוד.
    לדוגמא, פיתוח תוכנה לניטור ביצועי תחנות קצה של משתמשים, שכיוון שמחזיקה מידע של ועל משתמשים, מחייבת לבצע ולהציג סקר סיכוני אבטחת מידע של המשתמשים.
    סקר זה אגב, בוצע ע"י חברה חיצונית כדי לקבל אישור להתקין את המוצר אצל הלקוח, מה שהוסיף עוד גורם שצריך לתאם איתו ועוד תוספת זמן משמעותית לפרויקט (הסקר יכול להתבצע רק בסוף וצריך להשאיר זמן לתיקונים).
  • - פרויקטים הנדסיים של הקמת מיבנים, אתרים ומפעלים, הכוללים מערכות שליטה ובקרה (במידה והללו מאפשרים כניסת נתונים מבחוץ ואין הפרדה בין רשת פנים לרשת חוץ): דוגמת מערכות שליטה במשאיות תובלה, בניית מבנים עם מנגנוני בקרה מרחוק, הקמת קווי ייצור נשלטי מחשב ועוד.
    למשל, הקמת תחנת כח, שכיוון שעוסקת בייצור אנרגיה היא נמצאת תחת רגולציה של אבטחת מידע תחת רא"מ (רשות אבטחת מידע).

בקיצור- כמעט כל הפרויקטים…

ולכן כל פרויקט צריך לקחת בחשבון כיצד מונעים חדירות והתקפות שכאלו.
הענין הוא שהתחום נהיה מורכב, יותר ויותר איומים חיצוניים, יחד עם רגולציה שהולכת ומתגבשת, מחייבת את מנהל הפרויקט להכיר ולהבין את דרישות אבטחת המידע מהמערכת שלו.

למשל, רגולציית ה-(GPDR) General Data Protection Regulation (EU), שתכנס לתוקף במאי 2018, היא אירופאית ומגיעה כחוק עם אכיפה ושיניים חזקים ביותר. החוק מטיל אחריות אישית על הארגון ומנהליו ולא מאפשר להעביר אחריות לגורם מיקור חוץ שביצע את הפרויקט. במקרה של הפרה, קנסות יכולים להגיע גם ל4% מהמחזור השנתי של החברה המפרה…

כדוגמא אם אני ארגון של מאות עובדים, שעובד עם מערכת משאבי אנוש כלשהי (למשל Success factor), שמחזיקה מידע על עובדי החברה (פרטים אישיים, נתוני עובד, שכר, קורסים והכשרות שביצע וכד) ויש לי שני עובדים אירופאיים- אני צריך עכשיו שכלל המערכת עם כל עובדי החברה תעמוד בחוק החדש.

אז מה עושים? מימשק מנהל פרויקט- מומחה אבטחת מידע

ההנחה היא שמנהל הפרויקט אינו מומחה אבטחת מידע שבקיא בכל הפרטים ומעודכן לגבי החוקים האחרונים, וגם אינו צריך להיות כזה. מה שכן, הוא  מחויב לעבוד עם מומחה אבטחת מידע.

מה כולל המימשק הזה של מנהל פרויקט- מומחה אבטחת מידע?:

  1. להתיחס לאיש אבטחת מידע כבעל ענין מרכזי בפרויקט ולשלב אותו מוקדם בפרויקט כדי להיערך נכון למגמות, טכנולוגיות ורגולציות רלבנטיות
  2. לכלול במסמך האיפיון דרישות מתאימות לאבטחת מידע, כולל ובייחוד כאשר העבודה מבוצעת על ידי קבלני מישנה וספקים חיצוניים
  3. להתיחס לסיכוני אבטחת מידע כאשר מנהלים את סיכוני הפרויקט. סיכונים שקשורים לחדירות, גניבת מידע, הפרעה לתפעול התקין של המערכת ועוד. ולתת להם מענה בדמות זיהוי חשיפות, מבדקי חדירה וכד'
  4. לודא תאימות של המערכת החדשה או המשודרגת עם כלל מערכות החברה הקיימות.

 

וחזרה ללקוח שלנו ולחשיבות שיש לגורם אבטחת מידע בפרויקטים-

שם כאמור מצד אחד חייבים לשתף אותו ומאידך הוא עמוס והופך להיות צוואר בקבוק בפרויקט.

  • כדי לפתור את הבעיה הוגדר בצורה פורמלית המימשק בין מנהל הפרויקט לגורם אבטחת מידע באופן שברור מתי ואיך בתהליך הפרויקטלי מנהל הפרויקט פונה לאבטחת מידע. למשל- מסמך האפיון יאושר וייחתם בין השאר גם על ידי אבטחת מידע. באופן הזה מובטח שפרויקט לא יתקדם ללא התייחסות לדרישות ולחוקים של אבטחת מידע.
  • בנוסף, גוף אבטחת מידע נמצא בקשר קבוע עם גוף ה-PMO ומקבל ממנו את תוכנית הפרויקטים הצפויים לתקופה הקרובה. כך הוא יודע איזה פרויקטים מתוכננים וכמה עבודה של תמיכה בפרויקטים צפויה לו.
  • ואחרון חביב, הוגדר "מחירון" של תמיכת אבטחת מידע בפרויקטים: למשל בפרויקט קטן נדרשות 50 שעות ליווי ויעוץ של איש אבטחת מידע, בפרויקט בינוני 100 שעות וכך הלאה. מחירון זה, ביחד עם תוכנית העבודה השנתית לפרויקטים, מאפשרים למנהל יחידת אבטחת מידע לצפות עומסים ולתכנן את כמות כח -האדם הנדרשת לו כדי להיות מסוגל לספק שירות נאות למנהלי הפרויקטים בהם הוא תומך.

 

 

אז קדימה- בואו נאבטח את הפרויקטים שלנו. בהצלחה!

תודה לאייל, דורון ואיזית על ההכוונה.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
754
פורים בונציה
מרץ 03 2018 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: איכות סביבה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

חג פורים

ממש לאחרונה חגגנו את פורים. כמו הרבה מנהגים ומסורות, אנחנו לא היחידים שחוגגים בלהתחפש, בין אם זה "ליל כל הקדושים" בארה"ב, הקרנבל בברזיל, וגם- קרנבל המסיכות בונציה.

לשמחתי השנה נסעתי לונציה לבלות בפסטיבל, שמתקיים ממש בסמוך לפורים שלנו. מלבד הקור העז, בין 2-7 מעלות, מצאתי ארוע משמח והמוני. בניגוד לארצינו, בה מתחפשים בעיקר הילדים, שם להיפך- ככל שאתה יותר מבוגר כך סביר יותר שתתחפש באופן מושקע.  סיבוב אקראי ברחובות הצרים והכיכרות רחבות הידיים מגלה תחפושות צבעוניות, אותנטיות ויפות.

ניהול פרויקטים בונציהניהול פרויקטים בונציהניהול פרויקטים בונציה

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

פסטיבל המסיכות בונציה

קרנבל המסכות בוונציה הוא מסורת ארוכת שנים. כבר בימי הביניים לבשו אנשי ונציה תחפושות, יצאו לרחובות ופרקו עול בחסות האנונימיות. בזמנו היו מוכרות מספר סוגי מסיכות כמו ה – Bauta, וה- Medico Della Peste, כל אחת ומטרתה:

מסיכות בונציה

 

הבאוטה בנויה באופן שמאפשר ללובש אותה לדבר ולאכול מבלי להסירה, ובאופן כזה לשמור על אנונימיות מוחלטת. לפיכך זו מסיכה ששימשה באופן פורמלי במהלך ארועים פוליטיים מסוימים, או להבדיל -בקזינו…

מסיכת הרופא בעלת אף ארוך, שכן שימשה רופאים בעיקר בתקופת מחלת הדבר במאה ה -17, אז היו שמים בה חומרים ריחניים שהיו אמורים לרכך את הריח הנורא שעלה מהחולים והגופות, וקיוו שהיא תעזור במניעת הדבקה.

כיום כבר יש אינסוף לצורות ולצבעים, ואומני המסיכות בונציה פעילים במשך כל השנה ולא רק במהלך הקרנבל.

 

 

מעוף המלאך, THE “FLIGHT”of the Angle

"מעוף המלאך" הוא אחד מהאירועים המרכזיים בקרנבל. במהלכו דמות מלאך "עפה" ממרומי מגדל הפעמון בגובה של מעל 90 מטר, ועד למטה לכיכר סן- מרקו הגדולה.

זו הגרסה המודרנית של האירוע המקורי שנקרא בזמנו Flight of the Turk, איפשהו במאה ה-16. אז אקרובט תורכי צעיר הצליח להלך על חבל שהיה קשור בין סירה עוגנת למגדל.

מאז המאורע זכה לגרסאות מגוונות במהלך השנים, פעם הליכה על חבל, פעם שימוש בסוס, הדמייה של תעופה באמצעות כנפיים ועוד.

באחת הפעמים המופיע התרסק על הקהל- ומאז שונו "כללי המשחק", והמעופף קשור ומעוגן בחבלים עליהם הוא פשוט משתלשל למטה. ועדיין זה מרשים לראות אותו בין שמיים לארץ, המגדל גבוה, המסע לאורך החבל לא קצר, והנחיתה בכיכר זוכה לתשואות הקהל.

 

Do it right the first time

בפסטיבל 2018

Do it right the first time, או – איפה נכנס פה ניהול הפרויקטים?

יש עקרון מוכר בעולם הניהול והאיכות, שמדבר על הצלחה בפעם הראשונה. מאחורי העיקרון עומד הרעיון שהצלחה "במכה ראשונה" חוסכת זמן וכסף של עבודה חוזרת, ומאפשרת שביעות רצון לקוח.

כלומר- ככל שהמוצר המשוחרר לשוק יהיה יותר איכותי ועם פחות בעיות- הרי שיהיו פחות תופעות של עבודה חוזרת (rework), בקשות לשינויים, החזרת מוצר (recall) ועוד, והלקוח יהיה מרוצה יותר.

לחלופין, מוצר לא איכותי, עם בעיות מרובות, שדורש להשקיע בתיקון הבעיות והתקלות, דורש השקעה גדולה של זמן וכסף על מנת לתקן את התקלות ולהשביע את רצון הלקוח, שלא לדבר על מוניטין החברה שנפגע.

 

ואיך עושים את זה?- משקיעים בפרויקט פיתוח המוצר בשלב התכנון, הפיתוח והבדיקות על מנת לודא איכות גבוהה של המוצר.

ההנחה אומרת שככל שתיטיב לתכנן את המוצר שלך ולבדוק אותו בטרם יצא את שערי המפעל- כך תגדיל את הסיכויים שיהיו פחות בעיות, ופחות בעיות שווה לקוח יותר מרוצה.

 

כשעבדתי כמנהלת פרויקטי פיתוח מוצר במוטורולה זה היה עקרון מוביל לפיו נדרשנו לתכנן פרויקטים ואף נמדדנו על פיו. אחד המדדים נקרא Cost of Quality, שבוחן את עלות ההשקעה בבניית האיכות, ביחס לעלות הכסף שיוצא על תיקון ה"אי-איכות" בדיעבד, כאשר התקלות מתגלות.

 

כדאי לציין שיש החולקים על עקרון זה וטוענים שדוקא הניסוי וטעיה הם הם המפתח להצלחה. שפעילות תכנון ופיתוח ממושכים הם טעות בעולם שמשתנה תדיר, וצריך לנסות ולבדוק את המוצר בצורה תדירה יותר. תפיסת האג'ייל תואמת עקרון זה.

 

כך או כך, חשבתי על זה בעודי צופה במלאכית שמשייטת לה ממרומי המגדל. לא בכל מקרה ניתן לבצע בדיקות או פיילוט נרחב. בפרויקטים של פיצוצי מבנים או יירוט טילים ועוד- עושים הרבה בדיקות וסימולציות אבל את האירוע עצמו אפשר לקיים רק ברגע האמת.
תהיתי האם "המלאך המעופף" ביצעה "פיילוט" וכמה פעמים, אם בכלל, היא התאמנה על המעוף הזה, כדי להבטיח שברגע האמת, כשעשרות אלפים צופים בה (המשטרה מגבילה את כניסת הקהל לכיכר ל20,000 איש)- היא תצליח?…

אז השנה- היא הצליחה!

עוד על הקשר בין איכות לניהול פרויקטים- בפוסט הזה

ועל "פרויקט בתחפושת"- בפוסט הזה.

 

איחולי פרויקטים איכותיים!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
648
פרויקט שיפוץ בבית הזיקוק באשדוד
פברואר 17 2018 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, אנרגיה, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

פרויקט שיפוץ בבית הזיקוק באשדוד- למה שיפוץ בית זיקוק מורכב יותר מפרויקט מבניית נמל?

מי שעוקב אחרי הפוסטים שלי יודע שאני מסיירת בפרויקטים רבים, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא ב- PMI  ישראל.
הפעם הגענו, קבוצה של מנהלי פרויקטים, לבית הזיקוק באשדוד, זאת ביוזמתו של גיורא לביא, ראש ועדת ביקורת ב PMI ישראל. היה אירוח למופת, והעשרה בלתי רגילה בתחום ניהול הפרויקטים, להבין את המורכבות והייחודיות של פרויקט שיפוץ בסדר גודל שכזה.

בית הזיקוק באשדוד

קשת מקבלת את פנינו בבית הזיקוק אשדוד

המארחים שלנו היו מלאכי אלפר, מנכ"ל בית הזיקוק פז"א (פז אשדוד), ומשה בנטוב, מנהל תמיכה ושירות מחברת מובידאו.

  • סדר הביקור כלל:
  • פתיחה והסבר על מפעלי הזיקוק מאת מנכ"ל פז אשדוד, מלאכי אלפר
  •  תכנון ויישום פרוייקט שיפוץ מאת מנהל שיפוץ פז אשדוד, דורל מוסקוביץ
  •  סיור ברחבי האתר
  •  בנייה ועדכון לוח הזמנים לעבודה מול המערכת מאת אלי רודיטי, אחראי לוחות זמנים
  •  דיגיטיזצייה של תהליכי עבודה בפרוייקטים מורכבים מאת אמיר גרין, מנכ"ל מובידאו

 

 רקע כללי על בתי זיקוק

מלאכי אלפר, מנכ"ל פז"א (פז אשדוד),  הכניס אותנו לעולם בתי הזיקוק עם הסבר על התחום בעולם בכלל ובאתר של אשדוד בפרט. בית הזיקוק באשדוד הוקם על ידי המדינה בשנות ה-70 ונרכש על ידי פז ב- 2007.

בבית זיקוק מעבדים נפט גולמי (יש 400 סוגי של נפט גולמי…) אותו הופכים באמצעות תהליכים כימיים למוצרים שונים, כגון בנזין, סולר, דלק סילוני וכו. פז אשדוד מתמקד בעיקר בייצור דלקים לתחבורה ובמיוחד בנזין ומספק כ- 42% מצריכת הדלק לתחבורה בישראל. בית הזיקוק בחיפה להבדיל הוא מוכוון ייצור דיזל.

 

פרויקט השיפוץ

בית הזיקוק נזקק לשיפוץ, שהתקיים במהלך 2017. בתי זיקוק עוברים שיפוץ אחת ל-3-5 שנים, מהלך קריטי שכן מחד שיפוץ הוא מחויב המציאות, ומאידך הוא משבית את המפעל שבימים כתיקונים פועל 365 יום בשנה/24 שעות. להשבתה הזו הרבה השלכות כלכליות ולוגיסטיות, על כן פרויקט שיפוץ נחשב מהלך מאד מורכב אליו מתכוננים שנתיים מראש על אף שהפרויקט עצמו נמשך כ-5 שבועות!!

 

"תעודת זהות" לפרויקט השיפוץ

דוראל מוסקוביץ, מנהל פרויקט השיפוץ, סיפר לנו על הפרויקט ועל סדרי הגודל:
תקציב 45 מיליון דולר; שנתיים הכנות; 45 יום שיפוץ; 1800 כניסות עובדים ביום לעומת 400 ביום רגיל;  קבלנים מ 13 מדינות; הרבה ציוד, לדוגמא-  91  מצנני אוויר. 29 תנורי תהליך ויצרני קיטור ועוד.

 

הפרויקט מאד מורכב ודורש תיאום בין גופים רבים, תכנון השיפוץ, הזמנת רכש מוקדם, מציאת הקבלנים המתאימים מחו"ל, עדכון משרד האנרגיה, בדיקה שאין שיפוץ בתקופה מקבילה בבית הזיקוק בחיפה, ועוד.

יש מספר אלמנטים משמעותיים בפרויקט שיפוץ, שדורשים היערכות מעמיקה, כגון בטיחות (מניעת ארועי בטיחות, שריפות ופגיעה בגורמי אנוש) ולוגיסטיקה (הצטיידות במלאים שתאפשר המשך אספקה סדירה לבעל הרכב הישראלי שצריך לתדלק).

Time is money

יום הדממה של המפעל עלותו אדירה, 800 אלף דולר!!, ולכן הזמן קריטי ולא חוסכים במשאבים.

לא פלא שהמנכ"ל הכריז על לוח הזמנים כקדוש. במקרה כזה לדבריהם, שם המשחק זמינות. זמינות של הציוד. זה מאפשר גמישות. למשל להעמיד בצד מנוף ספייר. לקחת כמויות אקסטרה, להזמין פיגומים מעבר למה שצריך וכד'. אמנם זה עולה יותר, אבל כאשר אילוץ הזמן הוא החשוב ביותר- שווה להשקיע יותר משאבים שיבטיחו עמידה באילוץ הזמן.

 

הפרויקט תוכנן ל 45 ימים, ולוח הזמנים נבנה ברזולציה של שעות…

כך התקבל שלוח הזמנים של הפרויקט כולל קרוב ל 20,000 שורות ב MS Project !!, בעוד פרויקט בניית נמל ימי שנמשך 5 שנים דורש הרבה פחות משימות למעקב (כ 2000)… ולכן, גם מבחינת ההעירכות וגם מבחינת לחץ הזמנים ועבודה בתוך מתקן- פרויקט השיפוץ מורכב יותר.

על פי פורומים מקצועיים בינלאומיים בתחום, הנתונים מראים שבתעשיה שלהם מעל חצי חורגים בזמן מעל ל-20 אחוז ומעל 80 אחוז חורגים ב-10 אחוז תקציב.  "עמדנו בזמנים ואפילו הקדמנו ביומיים!", מעיד דורל, אז איך עושים את זה ועומדים בלו"ז של פרויקט כל כך מורכב?

פרויקט שיפוץ

לדורל יש 2 טיפים:

כח עבודה מקצועי:

ביום רגיל עובדים במתקן 400 איש, בכל יום שיפוץ נכנסו ויצאו 1400 איש!.

לקחנו את כח האדם המקצועי המתאים, גם אם הוא יקר, בתנאי שהוא מקצועי. פעולה שמתבצעת במקצועיות ובאיכות גבוהה, חוסכת תקלות, בעיות ועבודה חוזרת ויקרה. לכן גויסו קבלנים, מומחים ויועצים מ 13 מדינות !!

פסילת ריתוך היא הפסד של 3 ימי עבודה. לרתך ישראלי 30 אחוז פסילה ולרתך גרמני חצי אחוז. לכן שווה לשלם לרתך גרמני עשרות אלפי דולר שכר ומלון ולחסוך זמן.

הגורם השני הוא שליטה ובקרה:

תכנון הוא קריטי והוא לקח שנתיים אבל זו חוכמה קטנה. הבעיה היא כש"המלחמה" מתחילה. איך אתה שולט ב=20,000 שורות בגאנט ברמה שעתית,  איך אתה מתמודד תוך כדי, איך אתה יודע כל יום בשעה ארבע לתת תמונת מצב לועדת ההיגוי? זו החוכמה לדעת דורל בפרויקט קצר טווח.

מידי יום, בסוף היום, מתכנסת ועדת ההיגוי של הפרויקט כדי לבחון תמונת מצב ולקבל החלטות.
יש חדר בקרה עם אנשי הלוז. משעה 11 המפקחים זורמים לחדר הבקרה ומתחילים לעדכן. זה מאד מאתגר כי עד 4 זה כל הזמן משתנה.
הרעיון הוא בפגישה לא לנסות להבין את תמונת המצב אלא לדעת אותה ואת הבעיות ולהתמקד בתיקון הבעיות.
ההתחלה היתה רעה. היתה שביתה בנמלים והמכולות עם הציוד של העובדים הזרים היו תקועות.  כמו בכל פרויקט, היו הרבה בלת"מים (בלתי צפויים מראש):

  • - לרתך גרמני בתיבת הכלים יש טיפות עיניים. לשחרר את זה מהמכס צריך אישור משרד הבריאות…
  • - הקבלן הפולני הגיע עם הסמיטריילר.  אמרו לו שישראל היא באירופה. אז הוא עלה על מעבורת. כשהגיע לארץ עצרו אותו כמסתנן והיה צריך לשחרר את ה"מסתנן" באמצעות עורכי דין…

הרעיון איך לעשות זאת, לפי דורל, הוא לעדכן את התוכנית כל הזמן אבל בתוך משך הפרויקט בלי לחרוג. כל הזמן לדרוש עדכונים ולראות את התמונה המלאה.
אלי רודיטי, כאמון על לוח הזמנים (scheduler), יחד עם תוכנת מובידאו בהנהלת אמיר, סייעו לדורל לממש את אופן הפעולה הנ"ל, ובכך קידמו עמידה ביעד המאתגר של לוחות הזמנים.

מובידאו מאפשרת לקשור בין הוראות העבודה למשימות בגאנט ובכך לודא שהמשימה אכן מבוצעת כפי שנדרש.  בנוסף, כיוון שהמימשק למובידאו הוא גם באמצעות טלפונים ניידים וטאבלטים, הרי שהמידע נגיש ומונגש בכל רגע נתון. שיטה זו איפשרה לועדת ההיגוי של הפרויקט לראות את תמונת המצב במדויקת והעדכנית בישיבתה כל יום בארבע, ולהתמקד כפי שציין המנכ"ל, בפתרון הבעיות ולא בניסיון להבין מה הבעיות…

עוד על מובידאו בלינק הבא .

 

חוץ מהרצאות זכינו גם לסיור רכוב במתקן, ביקור בחדר הבקרה המרשים, והסבר אישי מפי מלאכי המנכ"ל.

תודה למשה, מלאכי, אלי ואמיר, שאירחו, הסבירו וקיבלו אותנו באירוח לבבי ואישי. תודה גם לויקי שסייעה מאחורי הקלעים. מאחלים לכם שיעבור עוד  הרבה זמן עד לשיפוץ הבא…

להתראות בסיורים הבאים, גלית

קרא עוד
1018
אדיג'ס וניהול פרויקטים
פברואר 03 2018 Galit ללא קטגוריה 0 תגובות תגיות: ד"ר אלי גולדרט, יעדי פרויקט, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סגנון ניהולי

סגנון ניהול של מנהלי פרויקטים

מיהו אדיג'ס?

https://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3657441,00.html

על אדיג'ס בכלכליסט

פרופ' יצחק אדיג'ס, מומחה עולמי לניהול והתנהגות ארגונית, ובעל מתודולוגיית ניהול הקרויה על שמו, הוא ישראלי שעלב ארצה ב 1948, שירת בצה"ל, למד לתואר ראשון וב־1963 היגר לארה"ב.

את לימודי הדוקטורט במינהל עסקים עשה באוניברסיטת קולומביה, אחר כך לימד ב־UCLA וב־1982 הקים את מכון אדיג'ס לייעוץ ארגוני. כיום הוא מתגורר בקליפורניה, ומשם מפיץ את תורתו.

)אני נתקלתי בו כאחד מיני ישראלים שהצליחו להטביע חותמם בעולם האמצעות המודלים שלהם (ישראלי נוסף שהטביע חותם הוא )ד"ר אליהו גולדרט ז"ל

 

מודל אדיג'ס

אדיג'ס ידוע בשל המודל שלו להבנת יחסים בין קולגות, זאת באמצעות איפיון אנשים על פי סגנון הניהול שלהם. הבנת הסגנון הניהולי תורמת לא רק למודעות לאיך מישהו מתנהג, אלא ובעיקר מאפשרת להבין איך נכון לתקשר איתו על בסיס הסגנון הניהולי שלו.

כיוון ש"האני מאמין" של אדיג'ס מתיחס לעבודת צוות כמפתח להצלחת ארגון, ולניהול קונפליקטים, הרי שמיפוי הסובבים אותנו על פי הסגנון שלהם, יתן בידינו כלים לתקשר איתם באופן מיטבי.

 

מה הסגנון שלי?

תמיד זה מסקרן לדעת מי אני?, מה הסגנון שלי?, איך אני נתפס על ידי אחרים?

ע"פ המודל, קיימים ארבעה סגנונות ניהול עיקריים, .P.A.E.I:

  • Producer
    ביצועיסט, יצרן תוצאות. איש הת'כלס והשורה התחתונה.

 

  • Administrative
    מינהלן של ארגון וסדר. איש תהליכים, שיטות, פרטים ועובדות.

 

  • Entrepreneur
    יזם. איש הרעיונות והיוזמות. יצירתי וגם לוקח סיכונים.

 

  • Integrator
    מתכלל, אינטגרטור. איש של אנשים, מחפש הסכמות ופשרות.

אז מי שטרם מילא את שאלון אדיג'ס- מוזמן לעשות זאת. השאלון ותיק, מוכר, להלן דוגמא.

הרעיון הוא שבכל אדם יש מינונים שונים של הטיפוסים הנ"ל, כאשר סגנון אחד מהם הוא הסגנון המוביל, העיקרי. כמובן שלכל סגנון יתרונות וחסרונות.

האמירה של אדיג'ס היא שאין מנהל מושלם ואין סגנון אחד ויחיד שהוא ה"נכון". לדבריו  "אין אדם בודד בכל החברות המצליחות שהציל את החברה. גם סטיב ג'ובס הקים צוות", קצת מתחבר לנושא "גיוון והכלה" עליו כתבתי בפוסט לא מזמן. כלומר, שעל מנת להגיע לתוצאות טובות, צריך צוות מגוון שכולל שילוב של מספר סגנונות.

אדיג'ס וניהול פרויקטים

מה ניתן לעשות עם המודל הזה בעולם של ניהול פרויקטים?

קודם כל, כמו בכל עבודה אחרת, אפשר להבין ולהיות מודע לסגנון שלי ולסגנון של הסובבים אותי, ולדעת לתקשר עם כל אחד בהתאם לסגנון המתאים לו.

אבל מעבר לכך, מענין לראות מה רלבנטי לעבודת ניהול הפרויקט ומתי?

אז במסגרת אחת הסדנאות עם קבוצה של מנהלי פרויקטים בעולם טכנולוגי, קיימנו דיון בנושא הזה. ככלל הקבוצה הסכימה שטיפוסים P ו- E משלימים אחד את השני- היזם מעלה רעיון והביצועיסט מבצע. על אותו משקל טיפוסים A ו- I משלימים כאשר המינהלן אחראי על הצד התהליכי – אדמינסרטיבי והאינטגרטור על האנשים ומערכות היחסים.

ובאופן יותר קונקרטי, בשלל הפעילויות של ניהול הפרויקט, היתה הסכמה בקרב הקבוצה על המיפוי שלהלן:

בפעילויות של בניית Roadmap, העלאת הצעות, בחינת חלופות, Scenario planning, , בחירת קונצפט וכד'- כדאי להיות בעל אופי יזמי (E) עם רעיונות, חשיבה מחוץ לקבוצה, יצירתיות וחדשנות. כך גם כאשר נתקלים בבעיות לאורך הפרויקט.

בפעילויות לוגיסטיות, מעקב לו"ז, הקצאת משאבים, הוצאת דו"חות סטטוס, סיכומי ישיבות, מעקב ביצוע משימות ועוד פעילויות מתחום בקרת הפרויקט- כדאי להיות עם מינון של טיפוס מינהלן (A). חשיבה סדורה ומאורגנת שמאפשרת לצלוח את הפרויקט כתהליך עם התחלה, אמצע וסיום.

בפעילויות של ישיבות, צוות, סיעור מוחות, תכנון ובניית תוכנית כוללת לפרויקט (PMP, PEP), פתרון קונפליקטים בין בעלי ענין והבנת הפוליטיקה הארגונית-אנושית- סגנון אינטגרטור (I) יכול לעזור. גם ראייה מערכתית אבל בעיקר הגישה לאנשים, סבלנות, והיכולת לגבש קונצנזוס בין אנשים מגוונים.

ובאופן כללי על מנת לבצע את הפרויקט, להביא תוצאות ו"לדלבר" (מלשון Delivery)- צריך להיות ביצועיסט (P) עם התמסרות לעשיה, עבודה אינטנסיבית וחתירה לתוצאות.

הדיון הזה עורר בנו חשיבה מי כדאי שיהיה לצידנו בכל סיטואציה, ואת מי כדאי לשבץ כאחראי על אילו משימות בפרויקט.

ומה לגבי מנהל הפרויקט עצמו?

הקביעה היא שבכל אחד מאיתנו יש מינונים שונים של הטיפוסים הנ"ל.
אז אותי סיקרן לדעת האם יש מאפיינים דומים בקרב מנהלי פרויקטים המשתייכים לאותו תחום מקצועי?

אחת ההשערות היתה שמנהלי פרויקטים באופן טבעי נוטים לסגנון P, ביצועיסט, שהרי הם אחראים על השגת מטרות הפרויקט ויעדיו.

מסתבר שלא בהכרח-

בלא מעט מקרים A הוא סגנון קלאסי למנהל פרויקט מצליח- תכליתי ומסודר בדגש עם יעילות ותהליכים.

למשל, באחד הקורסים שהדרכנו, עם קבוצה של מנהלי פרויקטים הנדסיים, מילאנו את שאלון אדיג'ס. מדובר במנהלים של פרויקטים כגון הקמת מתקני ייצור, שיפור מערכות בקרה, שיפוץ מערכות ואתרים וכד'.

סקירת התוצאות של חברי הקבוצה העלתה נטיה בולטת של רבים מחברי הקבוצה לסגנון A- על פי מפתח התוצאות, סגנון זה מצטיין בטיפול בפרטים ושיטתיות; בעל תכונות אישיות בולטות של זהיר, מחושב, אנליטי; מקבל החלטות על בסיס תקדימים מהעבר וכללי הלוגיקה.
ברגע הראשון הופתעתי, זה לא תאם את ההשערה שהרוב יהיו בעל סגנון P,
במחשבה שניה זה נראה סביר ונובע בין השאר ממקצועם כמהנדסים, שמגיעים מרקע של הנדסת מכונות, הנדסה אזרחית וכד', שהגיעו עם השנים וצבירת הניסיון לתפקידי ניהול פרויקטים בתחומם. אז כיום הם מנהלי פרויקטים, אבל במקור הם מהנדסים ואנשי תהליכים.

בכל מקרה, וכפי שראינו מעלה, הטיפוס המשלים של A הוא I: אין ספק שבעולם של ניהול פרויקטים ארוכים ומורכבים, מרובי בעלי ענין, ולפעמים גם ארצות שונות, כדאי להיות בנוסף גם קצת אינטגרטור I, שמאפשר יכולות גישור, חיבור לפסיפס של הפוליטיקה הארגונית, כישורים של תקשורת אפקטיבית ואיש של אנשים.

האם זה מייצג או מיקרי? האם קבוצה אחרת בעולם  מקצועי שונה, כמו למשל מנהלי פרויקטים בתחום משאבי אנוש, שצמחו לרוב מתחומים של יעוץ ארגוני, לימודי עבודה, סוציולוגיה וכד', תעלה סגנון ניהולי מוביל אחר על פי אדיג'ס?

אם מי מכם מכיר ונתקל בעוד מקרים, אתם מוזמנים לשתף.

 

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
1383
לא חוסכים בחגיגות
ינואר 09 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, PPM, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, העברה מפיתוח לייצור, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

לא חוסכים בחגיגות

http://www.freedigitalphotos.net/

מה חוגגים?

אצלנו בבית אומרים שבסיבות לחגוג לא מתקמצנים, כולם אוהבים לחגוג. סיבות טובות לחגיגה הם נצחון והשגת מטרות. בדרך כלל חוגגים חתונות, ימי הולדת, לידה, יציאה לגמלאות ועוד.
לא תמיד מקובל לחגוג סיום מוצלח של פרויקט שמביא ערך לארגון. זה מפתיע למרות שבברור זה מגיע לאנשים שלקחו בו חלק.

למה לא בעצם?

כשאני קצת בודקת עם מנהלי פרויקטים את הנושא, לפעמים נראה להם מיותר לחגוג שמישהו "פשוט עשה את העבודה שלו"; היה מי שחשש לפספס מישהו בהזמנה ולהיכנס ל"תקרית דיפלומטית"  שמישהו יעלב ששכחו אותו; לפעמים "שולפים" את כרטיס התקציב, כלומר-  אין לי כסף כדי להשקיע בחגיגה; והרבה פעמים הפרויקט לא באמת נגמר עם איזה "קאט" ברור (ראו את הפוסט שלנו על "פרויקט במרוץ שליחים" או "פרויקט בתחפושת")….

אבל האמת, שבדרך כלל פשוט לא חושבים על זה והנושא לא מרגיש מספיק חשוב. העיקר שסיימנו, השגנו (או לא) את המטרות, ואנחנו עמוק בריצה לתוך הפרויקט הבא…

צריך לחגוג סיום פרויקט!

אני טוענת שכמו בבית, כך גם בעבודה- לחגוג! לא להתקמצן בסיבות לחגיגות, הצרות באות מעצמן…

חגיגת הצלחה היא הדרך של הארגון להראות מה חשוב. היא הדרך לציין ביצועים יוצאי דופן, אישיים או פרויקטאליים. כשעושים זאת נכון, החגיגות מיצרות אנרגיה ומיקוד, "מיישרות" את הארגון על מה חשוב ומכוונות את כולם למטרות הארגוניות.

יתרה מכך, בעולם מטריציוני, שלמנהל פרויקט אין דרך כספית לתגמל את אנשי הצוות שעבדו בפרויקט, חגיגה היא דרך טובה למנהל הפרויקט להוקיר ולהראות הכרת טובה במאמצים ובהישגים של צוות הפרויקט.

כדי לעשות זאת נכון, החגיגות צריכות להיות חלק מהתרבות הארגונית, כלומר לתקצב אותן ולתכנן אותן. זו יכולה להיות יוזמה פרטית של מנהל פרויקט כזה או אחר, ויכולה להיות מנהג שמוטמע על ידי גוף PMO  או יחידת מש"א.
באחד הארגונים שעבדנו איתו, היה נהוג לעשות ארוחה משותפת לכל החברה בסיום פרויקט גדול ולבחור ארבעה חמישה מצטיינים ולתת להם פרס אישי בפני כל החברה. בסיום אחד הפרויקטים הייתה הרגשה שהפעם לא היו רק ארבעה חמישה מצטיינים אלא היה באמת מאמץ גדול של כל הארגון והתקציב הומר לכרטיס זוגי להופעה לכלל החברה.

איך לחגוג סיום פרויקט?

הנה מספר דגשים ורעיונות איך להטמיע את נושא חגיגת סיום פרויקט בארגון:

  1. תכננו מראש. כשאתם מתכננים את הפרויקט בתחילתו, קחו בחשבון את החגיגה שבסוף. זה כולל הגדרת תקציב, מדדים להצלחה ותוכנית ראשונית. קבלת אישור ההנהלה יכולה להוות מכשול אבל תכנון נכון והסבר על היתרונות יכול מאוד להקל על התהליך, ביחוד שיש מדדים ברורים להצלחה. אפשר גם להגדיר רמות של הצלחה ואיתם רמות של חגיגה. סיום בזמן והתכולה הנדרשת הוא הישג מבורך, הבאת תועלת ברורה לארגון (שלא תמיד קיימת גם אם סיימנו בזמן) חשובה עוד יותר.

    זו גם הסיבה שבחרתי בעיתוי הזה לפרסום הפוסט. לכאורה חגיגות סיום הוא פוסט לסוף שנה ולא להתחלה, אבל עכשיו, בתחילת שנה, כשהרבה פרויקטים מתחילים- זה הזמן לתכנן את החגיגה שבסוף, כולל התקציב הנדרש. שלא תגידו אחר כך שאין תקציב…

  2. צרו קשר ברור בין ההצלחה לחגיגה. לא הצלחנו, אין סיבה לחגוג, כן הצלחנו, בוא נחגוג ונזכור את זה לפעמים הבאות. ההבנה הזאת מייצרת מומנטום חיובי שצריך לקחת אותו גם לפרויקטים הבאים. שתפו את העובדים במצב הפרויקט ובכמה אתם קרובים להשגת היעד.

    אחד מלקוחותינו הנהיג את מסורת "הבקבוקים"- כל פעם שפרויקט הסתיים בהצלחה, פתחו בקבוק שמפניה בפגישת ההנהלה, אליה הוזמנו מנהל הפרויקט וחברי הצוות הרלבנטי, וכולם יחד ציינו את הפרויקט, הישגיו, והאנשים שהביאו להצלחתו. לכל בקבוק שכזה הוצמדה מדבקה עם שם הפרויקט והמועד- והוא הושם אחר כבוד על מדף שיועד למטרה זו. מיותר לציין שמדף הבקבוקים הוא משהו שכולם גאים בו, נהנים לעבור לידו ולראות "בעיניים" את כמות הבקבוקים שמסמלת את רשימת ההישגים ואת חלקם האישי בגאווה הקבוצתית. רעיון פשוט ומדליק בעיניי.

  3. גוונו בחגיגות. לא צריך תמיד לעשות אותו דבר, להפך, יש אין ספור אפשרויות, ארוחה, מסיבה, שוברים, אם/בלי בני זוג, טיול וכו'.

    באחד הפרויקטים החלטנו לחגוג על שפת הכנרת במנגל בשרים משובח. בעקבות סיפורים בלתי פוסקים  של אחד מחברי הצוות ששיגע אותנו במשך כל הפרויקט על יכולותיו ולהטוטיו בנפלאות המנגל. אז החלטנו שהגיע הזמן שיוכיח…
    פרויקט אחר הסתיים בדיוק בעיתוי של שבועות אז החלטנו על ארוחה חלבית שכל אחד מביא ממטעמי הבית האישי שלו (לפי מסורות, עדות, מומחיויות ועוד)
    בפרויקט אחר "חדר בריחה" היה האטקרציה.
    בקיצור- באמת שאין סוף ליצירתיות. גיוון יוצר עניין וסקרנות. אפשר גם מדי פעם לשלב את גורם ההפתעה.
    בכל המקרים צריך לשים לב גם לנקודה הבאה.

  4. "עשו מכל הלב או אל תעשו בכלל". הפחד הכי גדול הוא מאכזבה של הצוות, שיהיו ציפיות לחגיגה שלא ימומשו, או חלילה שיגידו שהתקמצנו.
    החגיגה חשובה מאוד אבל אם לא תשקיעו בה מכל הלב, זה עלול לגרום יותר נזק מתועלת. וכשאני אומרת "מכל הלב" הרעיון הוא להתכוון ולהתאמץ. נכון שתקציב מכובד בהחלט תורם, אבל הוא לא העיקר. העיקר זה "לראות את האנשים", להתאים להם פעילות שיאהבו, לחבר לאיזו דאחקה או בדיחה פרטית שנולדה במהלך הפרויקט וכד'.
    בזמנו הייתי שותפה לפרויקט ששילב צוות בישראל עם צוות בארה"ב. איכשהו הסתבר שכולם מאד אוהבים פיצה והיו דיוני "עומק" על התוספות המוצלחות ביותר לפיצה עם ויכוחים על התוספת המוצלחת ביותר. כשהגענו לסוף הפרויקט ומנהל הפרויקט  האמריקאי הבין שיהיה קשה לייצר חגיגה טראנסאטלנטית בתקציב מוגבל… הוא הפתיע בישיבת הפרויקט המסכמת עם פיצה לכולם כולל כל התוספות שנבחרו כמוצלחות ביותר. היופי ברעיון היה שהוא טרח ובירר מראש כמה ואיך קונים פיצה בישראל, ודאג שבמהלך הפגישה שהתבצעה ב video conference יגיעו מגשי הפיצה גם לחדרי הישיבות שבישראל. זו היתה מחווה קטנה אבל נוגעת ללב.

לסיום

אז כאמור, חוסר תקציב הוא לא שיקול- יש מספיק דרכים זולות לחגוג,
ואם הייתם חדי אבחנה ראיתם שהרבה מהדוגמאות שלי סובבות סביב אוכל…- אין ספק שזה משהו מחבר ומשותף לרבים … לא חייבים לקנות, אפשר שכל אחד יביא משהו, זה גם מקל תקציבית וגם מוסיף לאווירת הצוות.

כשאנחנו מסייעים לארגון להטמיע שיטות בניהול פרויקטים, שלב סיום הפרויקט מקבל תשומת לב ראויה.
ונכון שלתכנן ו"להפיק" חגיגה זה לא תמיד פשוט ודורש לפעמים מאמץ לא קטן להתמיד במסורת שכזאת, מה שברור, התועלת לעובדים, לפרויקט ולארגון היא ברורה  וגדולה, אל תוותרו עליה. ואגב, הניסיון שלי מראה שזה יעזור לכם בפרויקט הבא כשתגיעו לשלב הציוות. פתאום כולם ירצו להיות איתכם בפרויקט … כדאי

 

לסיום נאחל- לחיי הפרויקטים המצליחים והחגיגות שבדרך!

גם לכם יש רעיונות וסיפורים על חגיגות סיום פרויקט? שתפו אותנו.

 

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

 

 

 

קרא עוד
802

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

מאמרים מומלצים

קטגוריות נפוצות

פוסטים אחרונים

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile

תנאי שימוש | מדיניות פרטיות