info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

דף הביתTag "מערכות מידע"
פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
אפריל 02 2020 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, נדל"ן, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט, תחבורה, תשתיות

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונהמשבר הקורונה שתוקף את העולם בעוצמה בימים אלו, מכה בעסקים ללא רחם וגם בפרויקטים המתנהלים בהם.

 

אז ראשית והכי חשוב- שכולם יהיו בריאים!
מעבר לכך, מסתבר שההשפעה על הפרויקטים מגוונת. כמו במשברים אחרים בהיסטוריה, כל אחד מושפע אחרת. אותי מסקרנת ההשפעה השונה של סיטואציה כזו על פרויקטים שונים. באופן טבעי אנחנו רואים את הדברים מנקודת מבטנו ואז מסתבר שאצל מישהו אחר זה נראה לגמרי אחרת.
גם הפעם אני נתקלת בתופעה דומה, כשבזמן שאצלי פרויקטים נעצרים, יש כאלו שממשיכים כרגיל ומתקדמים, וכאלו שפתאום מקבלים boost או טוויסט, מאיצים ו"עפים קדימה".

אז זו לא מתיימרת להיות סקירה כללית ובטח לא סטטיסטית, אלא קצת פוקוס על כמה פרויקטים ומה קורה איתם, בעיקר מתוך ראייה אופטימית שלא הכל נעצר ולא הכל נתקע ויש לא מעט דברים שמסתבר שקורים.

פרויקטים שנעצרים

טוב, על פרויקטים שנעצרים כולם מכירים ושומעים, ולצערנו לא מעטים מאיתנו חווים באופן אישי.

פרויקטים שנדחיםבין אם בענפי התיירות, מלונאות ותעופה, או תחום התרבות והפנאי (דחיית האירוויזיון, אולמיפיאדת טוקיו וכו)- פרויקטים נעצרו או הוקפאו.

אבל כיוון שעל זה כולנו שומעים או חווים לצערנו, אז אין צורך להרחיב. השאיפה היא שפרויקטים שהוקפאו- בבוא הזמן יופשרו וימשיכו. אותי משמח יותר לדבר על מה שממשיך ובעיקר- מה שמועצם.

 

פרויקטים ממשיכים

במקומות רבים הפרויקטים ממשיכים כרגיל או כמעט כרגיל.

זה קורה או בענפים שהוגדרו כחיוניים, או בעסקים שמצליחים לתמרן בכפוף להנחיות משרד הבריאות.

פרויקטים חיוניים

כיכר השבתמסתבר שתכלס יש לא מעט ענפים חיוניים*. אמנם בהרבה מהמקומות האלו, על אף שהעסק מוגדר חיוני, הוא עדיין נדרש לצמצם כמות עובדים, אבל זה אומר שלפחות חלק מהפרויקטים ממשיכים.

למשל פרויקטי הבנייה שהוגדרו כענף חיוני (בינתיים…). עם הרבה פועלים סיניים ופחות פועלים מהשטחים, עם מחסור שמתחיל להיווצר בתחום חומרי הבניה, ועדיין- ממשיכים לבנות. סקירה מענינת נוספת שקראתי בגלובס מבחינה בין בניה למגורים, בניה למשרדים, לנדל"ן מסחרי, ולמבני לוגיסטיקה (מחסנים, מרלו"גים ועוד).

 

פרויקטים שפועלים תחת ההגבלות

פרויקטים אחרים שממשיכים הם בעסקים שאינם בהכרח מוגדרים חיוניים אבל מצליחים לעבוד בכפוף להנחיות, תוך שילוב של עבודה מהבית עם עבודה בעבודה תחת ההנחיות.

לדוגמא ההי טק, בדגש על פרויקטי תוכנה. כיוון שבפרויקטים מסוג זה אופי העבודה בימים כתיקונם כולל הרבה עבודה עצמאית, ועבודת הצוות והאינטראקציה מתבצעת באופן מקוון – הרי שהפרויקטים ממשיכים ומתקדמים.

יש לי דוגמא פרטית של בעל שעובד בסטארטאפ בעולם התוכנה, שעבר לעבוד מהבית בימים אלו. הצוות כולל אנשים בארץ, בארה"ב ובאיטליה- והם ממשיכים לעבוד במרץ, בין אם באיפיון, תיכנות, שיווק ועוד. הם נמצאים הרבה יחד בפגישות "זום", ונכון לעכשיו לוח הזמנים לפרויקט בתקף, ובראשו הדד-ליין…פרויקטי תוכנה

דוגמאות אחרות הן של פרויקטי פיתוח מוצרים מולטידיספלינריים. הדרך לעשות זאת היא באמצעות תכנון מוקפד של מי כח האדם שממשיך לעבוד מהבית, ומי מגיע פיזית למקום העבודה. למקום העבודה נדרשים להגיע אנשי צוות פרויקט שלשם ביצוע עבודה זקוקים לציוד שאינו יכול להימצא בבית, בין אם מסיבות תפעוליות של מקום, בין אם מסיבות של סיווג בטחוני או אחר. למשל- בדיקות מוצר שדורשות ציוד מעבדה, או פיתוח מוצר מסווג שחייב להיעשות במחשבי החברה. ברגע שמפעילים צוות זה במשמרות- מתקבל ניצול יעיל של הזמן והפרויקטים מתקדמים.
אני נתקלת בלא מעט פרויקטים כאלו לשמחתי.

פרויקטים בתנופה

והסוג השלישי, הוא פרויקטים שדווקא העת הזו מהווה עבורם הזדמנות, והם זוכים לboost של התפתחות והאצה.

פרויקטים שהואצו עקב המצב

פרויקטי בריאותאיך לא, ענף הבריאות. על מנת לסבר את האוזן להלן מספר דוגמאות של פרויקטים במערכות מידע: עדכונים למערכות ניהול לקוחות שיכללו יכולות חדשות הנדרשות בהקשר של הקורונה (למשל הוספת פיצ'ר התראה כאשר מטופל נכנס לבידוד), בניית מערכת לטיפול בבדיקות הקורונה, הוספת סוג ביקור טלפוני/ וידאו לרופאי משפחה ומומחים שיתאפשר ביקור חולים מבלי לבקר במרפאה, דו"חות  BI לסוגיהם, ריכוז כלל ההנחיות וההוראות שמשתנות כל הזמן במקום אחד, עבור הרופאים, ועוד היד נטויה.

פרויקטי תקשורתפרויקטים נוספים הם בתחום התקשורת, כגון אלו שמאפשרים טכנולוגיה לתקשורת מרחוק, הללו זוכים לעדנה מטורפת. מי לא שמע בימינו על Zoom? לסבים ולסבתות האפליקציה כבר מותקנת ואפילו הממשלה קראה לקיים את ליל הסדר בזום. ראיון מענין התקיים עם עודד גל, סמנכל ניהול מוצר בזום (ישראלי), שתיאר את הבום הגדול שקורה אצלם עכשיו, העבודה האינטנסיבית והצורך להתאים את המוצר לקהל משתמשים לא רק גדול הרבה יותר בהיקפו, אלא בעיקר עם צרכים משתנים: "אנחנו עובדים כמעט מסביב לשעון, קודם כל כדי לתת מענה לכל המשתמשים בכל העולם, אבל גם כדי לפתח פיצ'רים חדשים שיתאימו למשתמשים החדשים שלנו".

 

פרויקטים שמצליחים למנף את המצב לטובה

מעניינים במיוחד הם ארגונים שמצליחים למנף את המצב כדי לקדם פרויקטים. דוגמא כזו ניתן למצוא בהקשר של תשתיות לאומיות. כולנו מתעניינים כאזרחים, ועוקבים אחר התקדמות של פרויקטים כמו הרכבת הקלה, פרויקט חישמול רכבת ישראל והקו מהיר תל אביב ירושלים (עליו גם כתבנו פוסט ייעודי) ועוד. פרויקטים אלו סובלים באופן תדיר מעיכובים, שיבושים וחריגות בלוחות זמנים. והנה עכשיו- הזדמנות ! הזדמנות לנצל את הכבישים הריקים יחסית ממכוניות ומנוסעים, ולקדם את הפרויקטים במרץ. איזו בשורה טובה. כשנצא סופסוף מהסגר, אולי יחכו לנו תשתיות טובות יותר פרויקטי תשתית

בענפים אחרים, אמנם לא בהכרח הפרויקטים עצמם מקודמים, אבל יש ניצול של ידע ותשתיות ארגוניות קיימות לייזום פרויקטים חדשים רלבנטיים. למשל בחברות הביטחוניות ברפאל והתעשיה האווירית, מנסים להירתם ולעזור לחברות הרפואיות לייצר מספר גבוה של מכונות הנשמה בתוך זמן קצר עקב המחסור.

לא יודעת מה איתכם, אבל אותי כל זה מחזק ונוסך בי אופטימיות.

מה זה אומר?

שכמו שתמיד אומרים- כל סיכון הוא גם סיכוי, ובכל משבר יש גם הזדמנות, במקרה דנן- פרויקטים חדשים או מואצים. אני מאחלת לנו לחפש ולמצוא הזדמנויות אלו. לנצל את היכולת שיש לנו, כמנהלי פרויקטים, לשאת חוסר וודאות ולגלות גמישות.

ובכל מקרה, כמו שלמדתי השבוע מרעות מהמכון לחדשנות של הכללית- "לכל קורונה יש מוצאי קורונה!" (אגב, הם מחפשים PMO- המעונינים מוזמנים לפנות), אז גם פרויקטים שנעצרו, או מתעכבים, זמנם ישוב ויפרח. אמן!

אני מאחלת לכולנו בריאות איתנה וחוסן נפשי,

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

* ענפים חיוניים הם: בנקאות, הגופים המוסדיים, משק החשמל, משק המים, ענף המזון והמשקאות (כל שרשרת הייצור כמו ייצור, ייבוא, עיבוד, הובלה, אחסנה, אספקה, מכירה קמעונאית וכו'), ענף החקלאות (כל שרשרת הייצור), תחבורה (תחבורה ציבורית מצומצמת ומוניות) טואלטיקה, ניקיון ותמרוקים (כל שרשרת הייצור כולל חברות התרופות), שירותי תקשורת (שירותי טלפוניה, אינטרנט, דואר, טלוויזיה ועיתונים, שירותי שליחות), נמלים וספנות, שירותי הובלה אחסנה ועמילות מכס, מפעלים ואתרים לסילוק פסולת, עבודות הבנייה והפיתוח של שכונות מגורים ותשתיות כבישים, ענפי הכרייה והחציבה החיוניים לענף הבנייה (מלט, חצץ, פלדה, בטון, ברז וכו') ועוד.

קרא עוד
1877 0
האם פרויקט בראשית הצליח?
יולי 20 2019 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, הצלחת פרויקטים, יעדי פרויקט, מדדים, מהו פרויקט מצליח, מערכות מידע, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

החללית בראשית לא הצליחה לנחות על הירח ועוררה את הדיון האם פרויקט בראשית הצליח, ואיך מודדים הצלחת פרויקט? 

הירח

האם פרויקט בראשית הצליח?

כפי שסקרתי בפוסט הקודם את כנס PMI שהתקיים לאחרונה ביוני 2019, פרויקט "בראשית" של עמותת SpaceIL  זכה בפרס פרויקט השנה. הזכייה עוררה דיון שכן החללית בראשית לא הצליחה לנחות על הירח, ועם ישראל, שעקב אחריה בהתרגשות שיא במהלך השידור החי ב- 11 באפריל 2019, התאכזב קשות כאשר אבד הקשר עם החללית והסתבר שהיא התרסקה.

אז האם פרויקט בראשית הצליח על אף שהחללית לא הגיעה לירח?!

קודם כל, ולמען הסר ספק, לדעתי האישית- פרויקט בראשית הצליח ובגדול, אבל זה לא כזה ברור ולא כולם חושבים כמוני.

נתחיל רגע במהו פרויקט "בראשית", לטובת מי שלא היה כאן בכמה חודשים האחרונים:

הכל התחיל מפוסט בפייסבוק…

בסוף שנת 2010 שלושה יזמים צעירים- כפיר דמרי, יהונתן וינטראוב ויריב בש, החליטו להרשם לתחרות בינלאומית בשם Google Lunar X Prize, שהכריזה על מרוץ בינלאומי מודרני להנחתת חללית בלתי מאוישת על הירח.

שלושת היזמים הקימו את עמותת SpaceIL  במטרה להיות אלו שינחיתו את החללית הישראלית הראשונה על הירח.

SpaceIL היא הקבוצה ה-33 והאחרונה שהצטרפה לתחרות- כשנה וחצי אחרי פתיחת ההרשמה ורגע לפני סגירתה.

אז מה התחרות כללה?

  1. לשגר חללית לירח כאשר על החללית לנחות נחיתה על הירח,
  2. לנוע למרחק של 500 מטר,
  3. ולשלוח תמונות ווידאו מהירח לכדור הארץ.

התחרות הסתיימה במרץ 2018 ללא מנצחים אבל ב-SpaceIL הוחלט להמשיך במשימה.

משהתחרות הפסיקה, המרוץ לירח של  SpaceIL אינו הסתכם רק בהשתתפות בתחרות הבינלאומית, ו-  SpaceIL  לקחה על עצמה משימה לאומית כשהיא מתכוונת להשתמש בסיפור מעורר ההשראה של החללית, כדי להשיג השפעה חינוכית בקרב הדור הבא, ולקדם את תעשיית החלל בישראל.

אז האם הפרויקט הצליח?

איך מודדים הצלחת פרויקט?

או, שאלה טובה, ומסתבר שהתשובה לא כזו פשוטה.
יש דיון ער בתעשיה איך נכון למדוד הצלחת פרויקטים. הסוגיה מורכבת בין השאר כי תלוי מי מודד ובאיזה נקודת זמן. למה הכוונה?

האם מנהל הפרויקט מודד או הלקוח שמקבל לידיו את הפרויקט בסיומו, והאם זה נעשה מיד בתום הפרויקט ועם המסירה, או תקופת זמן לאחר מכן?

אחת הדוגמאות המפורסמות שמרבים לציין בהקשר הזה היא פרויקט הקמת בית האופרה בסידני. ביום סיום הפרויקט, ניהול הפרויקט היה כושל ביותר- תוכנן שבנייתו תמשך 5 שנים, והוא פתח את דלתותיו לציבור רק כעבור 16 שנים!; עלותו היתה אמורה להיות 7 מיליון דולר אוסטרלי כאשר עלותו הסופית היתה יותר מ 100 מיליון דולר…

אבל אם מסתכלים על בנין האופרה כיום, הוא סמל לאומי שמביא תהילה לאוסטרליה בכלל וסידני בפרט, ומבקרים בו מיליוני תיירים ומבקרים בשנה מה שמאפשר זרם הכנסות מרשים ומתמשך.

 

אז האם הפרויקט הצליח או לא? כאמור- אין דיעה אחת.

מה שכן מקובל הוא להפריד בין בדיקת ההצלחה על אופן ניהול הפרויקט, לבין בדיקת השגת התוצאות שלשמן הפרויקט נועד מלכתחילה.

בדיקת ניהול הפרויקט יכולה להעשות מיד בתום הפרויקט בהשוואת תכנון מול ביצוע בהיבטי "המשולש הפרויקטלי" של תכולה, זמן ועלות, ולראות האם הפרויקט עמד ביעדיו אלו. כלומר- האם הפרויקט הסתיים ללא חריגות בזמן ותקציב, תוך השלמת התכולה הנדרשת. קוראים לזה "יעילות פרויקטלית".

בדיקת השגת התוצאות נעשית כמעט תמיד תקופה מסוימת לאחר סיום הפרויקט כאשר ניתן לבחון האם התוצר בשימוש, והאם הוא השיג תוצאות נדרשות, ריווחיות, מכירות וכד'.

 

בדוגמת בית האופרה בסידני, הפרויקט ללא עוררין נפל בהיבט היעילות הפרויקטלית תוך שהוא חורג בחריגות מטורפות מהמתוכנן, אבל נחשב כיום להצלחה מסחררת ולסמל אוסטרלי לאומי.

דוגמא אחרת, הפוכה, היא של בניית מערכת מידע לארגון, שעמדה ביעדי התקציב, לו"ז, תכולה, אבל כעבור שנה הסתבר שאף אחד לא משתמש במערכת, היא לא מופעלת, ועובדי החברה ממשיכים להשתמש בתוכנה הקודמת לה הם רגילים ומורגלים…

בואו נחזור לבראשית

התעשיה האווירית

https://www.israeldefense.co.il/he/node/37490

מסעה של החללית הישראלית ארך קרוב לחודשיים, כשהיא גומעת 6.5 מיליון ק"מ- המסלול הארוך ביותר בהיסטוריה של משימות חקר לירח- וזאת במטרה לחסוך בדלק על ידי הקפות הולכות וגדלות של כדור הארץ.

אם בוחנים את הפרויקט בהיבטי יעילות פרויקטלית-

  1. לוז- הוא לא עמד במועד התחרות המקורית,
  2. תקציב- על אף שאין לי נתונים אם היה תקציב מקורי ומה היתה העלות הסופית, אין ספק שהתקציב היה נמוך משמעותית משיגור של חלליות אחרות לירח.
  3. תכולה- אבל הכי חשוב- החללית לא נחתה על הירח ולא נעה 500 מטר…

 

יחד עם זאת, אם מסתכלים על ההשפעה של הפרויקט לטווח הארוך, וכנגד המטרות הנוספות שהעמותה שמה לנגד עיניה כשהחליטה להמשיך למרות סיום התחרות של גוגל, והן:

  • להשיג השפעה חינוכית בקרב הדור הבא,
  • ולקדם את תעשיית החלל בישראל.

או, אז התמונה נראית אחרת, וכנגד מטרות אלו ההצלחה היא ענקית!.

ישראל הצטרפה למועדון מכובד מאד והיא המדינה השביעית בעולם שהגיעה לירח, גם אם לא בנחיתה רכה כפי שתוכנן (שהרי אז היינו המדינה הרביעית, אחרי בריה"מ, ארה"ב וסין). כך או כך, מדובר בהישג בקנה מידה עולמי.

אבל ההישגים של בראשית אינם רק תוספת ישראלית למורשת המכובדת של משימות לירח. הם הוכחת יכולת מהפכנית לתעשיות החלל בעולם – ולתכניות להגיע לירח בעתיד. בראשית היא החללית הלא-ממשלתית הראשונה בהיסטוריה, וכמובן החללית הישראלית הראשונה בהיסטוריה שהשתחררה מבאר הכבידה של כדור הארץ – נכנסה למסלול סביב עולם אחר. ולהישגים אלה יש השלכות דרמטיות על פתיחת החלל ליזמים.

אחת המטרות המוצהרות של העמותה כאמור היתה חינוכית. לעורר השראה לדור הצעיר- ליזום, ללמוד, ולדחוף קדימה. הכוונה היתה לשחזר את מה שנודע לימים כ"אפקט אפולו" כאשר אחרי הנחיתה המפורסמת של החללית האמריקאית "אפולו" על הירח על הירח ב- 1969, הייתה נסיקה בהרשמה למקצועות מדעיים. "אנו רוצים לשכפל את אפקט אפולו: עידוד לימודי מדעים והנדסה", אמר מוריס קאהן, המממן העיקרי של פרויקט בראשית ונשיא Space IL.

המשימה החינוכית הוגדרה:

  • לעודד את התלמידים לבחור במקצועות ה-STEM
  • לגרום לתלמידים לחשוב אחרת על התחומים האלה
  • לייצר תחושות של יכולת
  • לאפשר לתלמידים לחלום חלומות גדולים גם במדינה הקטנה שלנו

כדי לממש מטרה זו התגיסו למשימה כ-400 מתנדבים בהעברת שיעורים לאלפי תלמידים. מתנדבים אלו העבירו פעילויות חינוכיות בבתי ספר והרצאות, במהלכן הובא סיפורה של העמותה במטרה לעורר השראה.

העמותה מדווחת שהגיעה ללמעלה מ-1,000,000 תלמידות ותלמידים בישראל!

והתוצאות? מספיק היה להסתכל הכמות הילדים שהגיעה לתעשיה האווירית בליל הנחיתה כדי להבין את האימקפט. אני חוויתי את זה אישית אצלנו בבית עם הילדים הפרטיים שלי.

בראשית ציור ילדים בראשית ברכה ילדים

בראשית תעודת הוקרה

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

לענין קידום תעשיית החלל בישראל- כפי שד"ר ענתבי, מנכ"ל SpaceIL, סיפר במהלך הרצאתו בטקס קבלת הפרס בכנס PMI, כבר במהלך הפרויקט נאס"א, סוכנות החלל האמריקאית, מיהרה וחתמה על הסכם שיתוף פעולה עם ישראל. הסכם שנחתם במהירות שיא של חודשיים, תוך ההבנה שלהישגים האלה יש השלכות דרמטיות על פתיחת החלל ליזמים, ועל האופן שבו ישוגרו חלליות לחלל מהיום ואילך.

שותפה מרכזית בפרויקט, התעשיה האווירית, זכתה גם היא מהתובנות של הפרויקט, שקידמו אותה משמעותית ביכולות חדשות למרוץ לחלל. מנהל מפעל החלל של התעשייה האווירית, עופר דורון, אמר: "יכול להיות שייצאו לנו עסקאות מפרויקט בראשית. השיגור שם על המפה את פעילות החלל האזרחית בארץ. קיבלנו מהעולם תגובות מפרגנות למרות חוסר ההצלחה בנחיתה, אני מאמין שנצליח למכור חלליות נוספות מהסוג הזה".

אז כנראה שגם המטרה הזו הושגה.

מה הלאה?

נראה שמבחינת Space IL ההצלחה כל כך גדולה, שעל אף שהוכרז שתהיה גם "בראשית 2", העמותה פרסמה בפייסבוק ש- "חזרה על מסע דומה אינה מציבה רף הנדרש ממשימות פורצות דרך. על כן הוחלט לחפש אתגר משמעותי אחר"…

בראשית ההמשך

אז מסתבר שהשמיים הם כבר לא הגבול… ושכדי להגשים צריך קודם כל לחלום…

אני מאחלת לכם חלומות נעימים!,

ותודה לאריק קליין על המידע שסייע בכתיבת הפוסט.

 

נ.ב.- בפברואר 2020 התפרסם ב-Ynet תחקיר על הכשלים שהובילו להתרסקות של בראשית, אותו ניתן לראות בלינק הבא.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
2680 0
מהי נקודת סיום פרויקט?
ינואר 30 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, תשתיות

מתי פרויקט מסתיים ואיך יודעים שהגענו לקו הסיום? 

קו סיום

בפוסט האחרון התייחסתי למתי עוצרים ומבטלים פרויקט: מפסיקים את הפעילות שלו, את הקצאת המשאבים אליו, ומוציאים אותו מתוכנית העבודה.

סוגיה דומה אך שונה היא- מתי מסיימים פרויקט? כלומר- לא מפסיקים אותו בעודו באיבו, אלא מחליטים שהוא הסתיים והגיע הזמן לסגור אותו בצורה מסודרת?

זה אמור להיות קל, שהרי פרויקט מוגדר כ"מאמץ זמני" עם התחלה וסוף, ולכל פרויקט אמורה להיות נקודת סיום. אבל בפרקטיקה ההחלטה לא תמיד פשוטה כמו שזה נראה, והקו לסיום לא תמיד ברור.

למשל בעולם מערכות המידע, מתי פרויקט התקנת המערכת מסתים אם בכלל? הרי נקודת ה"עליה לאוויר" היא בהחלט משמחת ומהווה ציון דרך, אך האם היא מסמלת את סיום הפרויקט?- לא בהכרח.

ובעולם פיתוח המוצרים שבתום הפיתוח עוברים לייצור, שם בכלל הנושא כואב והתחום של העברה מפיתוח לייצור (NPI- New Product Indtroduction) לא תמיד מפותח, שלא לאמר שבחלק מהמקרים כלל אינו קיים.

ובעולם ההקמות, הלקוח לרוב לא מעוניין לקבל בעלות על המבנה כי מאד נוח לו שהאחריות עדיין בצד המבצע, שעומד לרשותו לכל תקלה או בעיה, שלא לדבר על הצורך לשלם למבצע ברגע שהפרויקט אכן מסתיים ונמסר לו…

התייחסנו לסוגיה זו בעבר בפוסט של "מרוץ שליחים", בו כתבנו על העברת מקל מסודרת מגורם אחראי על הפרויקט לגורם האחראי על התפעול השוטף.

הגדרה חשבונאית לסיום פרויקט

לא מזמן התגלה לי שיש הגדרה חשבונאית למתי מסתיים פרויקט, הגדרה "מהספר", שמהווה עקרון מנחה ולפיה: "כעקרון מנחה- הכרה בעלויות של פריט השקעה נפסקת כאשר הוא הגיע למיקום ולמצב הדרושים על מנת שיוכל לפעול באופן שהתכוונה ההנהלה". וואלה.

אמנם לא נטול פרשנות, ובהחלט אני יכולה לדמיין את הוויכוחים הסוערים לגבי מה זה האופן שהתכוונה ההנהלה… ובכל זאת- נותן סוג של כיוון וקו מנחה.

אתן דוגמא-

בזמנו התחבטנו עם אחד הלקוחות שלנו מהי נקודת סיום הפרויקטים אצלו בארגון. הסוגיה עלתה בעקבות ויכוחים חוזרים ונישנים עם הלקוחות שלו על האם ומתי הפרויקט נגמר ולפיכך האם ומתי לסיים את התשלומים?

מדובר בבית תוכנה שעוסק בישום מערכות מידע אצל לקוחות ארגוניים חיצוניים. כלומר, לוקח מערכת מדף ומתאים אותה לצרכי הלקוח על פי איפיון ששני הגורמים מבצעים יחד.
מבחינת שלבי פרויקט מדובר ב:מכירה> איפיון המערכת> יישום ו"קיסטום" המערכת לפי האיפיון> בדיקות>  עליה לאוויר> ו-??…

היה ויכוח על נקודת הסיום. האם בזמן עליה לאוויר? האם שבוע אחרי? ואולי חודשיים אחרי?

בית התוכנה היה להוט לסיים, לקבל את התשלום המגיע לו ולהפנות את משאבי כח-האדם לטפל בלקוחות ובפרויקטים אחרים. הלקוחות, לעומת זאת, ציפו לקבל את המיטב עבור הכסף שמשלמים, ולוודא שאכן מקבלים את כל הנדרש להם על מנת להשתמש במערכת וזה אומר לא רק עליה לאוויר, אלא גם וידוא שהמערכת יציבה ולא קורסת כל רגע, שאין בה באגים ותקלות משמעותיים, שאנשיה יודעים לתפעל את המערכת, ובאופן כללי- שהיא נותנת מענה לצורך העיסקי שלשמה נקנתה.

כפי שניתן לראות היה חוסר תיאום ציפיות בין בית התוכנה לבין לקוחותיו על נקודת סיום הפרויקט והעברת האחריות מבית התוכנה/ הספק, לארגון המשתמש/ הלקוח, ויכוח שבה לידי ביטוי בחוסר נכונות הלקוח לשלם ובחוסר שביעות רצונו מהפרויקט. ניחא אם זה היה קורה במקרים בודדים, ניתן היה לשייך את המקרים לפרסונה כזו או אחרת. אבל כשהמקרים נישנו ונהיו תכופים, היה ברור שיש פה בעיה של הגדרת "המיקום והמצב הדרושים על מנת שיוכל לפעול באופן שהתכוונה ההנהלה" (הנהלת הלקוח במקרה זה) לפי ההגדרה החשבונאית. החלטנו להגדיר זאת בצורה ברורה יותר ולהכניס את ההגדרה להיות חלק מתהליך המכירה והחוזה עם הלקוח.

כיוון שמדובר במערכת פיננסית, שמופעלת אחת לחודש וקשורה למה שנקרא "סגירת חודש" חשבונאית, החלטנו לקבוע את נקודת סיום הפרויקט כ- "חודשיים של עבודה תקינה מתום עליה לאוויר". כלומר- הרצה של שתי תקופות סגירת חודש שיעבדו באופן תקין, יתנו מענה לצורך הראשוני של הלקוח במערכת. באגים ובקשות לשינוים ושיפורים (שו"שים) יהיו תמיד, ואלו יטופלו במסגרת של פרויקט המשך או תחת חוזה תחזוקה עם הלקוח.
ובא לציון גואל.

הגדרה זו של נקודת סיום פרויקט הוכנסה כחלק מהחוזה עם הלקוחות, היוותה תיאום ציפיות, ושימשה כאבן דרך לקבלת תשלום אחרון עבור הפרויקט. ברגע שההגדרה היתה קיימת, גם אם נתונה למשא ןמתן כזה או אחר מצד הלקוחות, מהווה עדיין תיאום ציפיות וסנכרון פעולות וככזו- היא מגדילה שביעות רצון של כל הצדדים המעורבים.

הזמנה להגדרת נקודת סיום והעברת מקל

אני מזמינה גם אתכם, מנהלי פרויקטים שלקחו אחריות על ניהול פרויקט מסוים, לוודא שאתם יודעים בבירור מהו קו הסיום, מתי הפרויקט שלכם מסתיים ומהי נקודת "העברת מקל האחריות" לגורם שימשיך את הטיפול במערכת/ מוצר/ מבנה, אחריכם.

הדיון שמתבקש בנקודת הסיום לגבי הצלחת הפרויקט והאם הוא עמד ביעדיו או לא, היא כבר דיון לפוסט  אחר…

בהצלחה!, ואם תרצו סיוע- נשמח לעמוד לרשותכם בלידרה להגדיר את התהליך.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

קרא עוד
1905 0
ענווה בניהול פרויקטים?
דצמבר 16 2018 Galit קצרצרון 0 תגובות תגיות: מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, קורסים בניהול פרויקטים

מישהו עוד זוכר את התכונה ענווה? עוד מעולמו של מנהל פרויקט

 

בלידרה אנחנו מעבירים המון קורסים והכשרות ללקוחות, במגוון ארגונים, תחומים ואוכלוסיות.

ולכל קורס יש גם סיום קורס . קורסים שמסתיימים, מבחינתי כמנחה או מנחה מלווה, זה תענוג: תובנות שמחלחלות, סיכומים מעוררי מחשבה, החלטות לגבי ההמשך. למעשה זה התוצר והתוצאה של מה שסיפקנו ללקוח שלנו.

בכל סיכום קורס כזה אני שמחה לגלות, שמעבר ללומדים שמועשרים ומתפתחים מקצועית, גם אני מקבלת משהו לעצמי, רעיון או הבנה שמתחדדת ומפקסת. בפוסט "ברבור, סרטן וזאב מים" שיתפתי במשל של קרילוב שלמדתי מאחד ממשתתפי הקורס, והתרגשתי לראות איך בעניינים שבין בני אדם- גם נמשלים מהמאה ה-18 עדיין רלבנטיים…

בקורס שהסתיים לאחרונה, בקרב קבוצה של מערכות מידע, קיימנו דיון עם המנמ"ר (מנהל מערכות מידע של הארגון ומנהל הקבוצה הלומדת) מה נדרש מבחינתם על מנת ליישם את הטכניקות לניהול פרויקטים שנלמדו בקורס.

התפתח דיון ער לגבי היכולת של מנהל הפרויקט ליישם את הטכניקות שלמד כתלות בסמכות שלו בארגון. כיוון שגם בארגון זה, כמו בארגונים רבים כיום במשק, למנהל פרויקט ניתנת האחריות לתוצאות הפרויקט, אך לאו דווקא הסמכות הניהולית- הדיון, כצפוי, לא היה פשוט:

האם הסמכות היא תולדה של התרבות הארגונית? ואולי האתגר נעוץ בכך שמנהל פרויקט במערכות מידע עומד מול הלקוח העסקי שלו בתוך הארגון ולאו דווקא מול המשתמש הסופי? ואולי אם היה עומד מול מנהל הפרויקט מטעם מערכות מידע, מנהל פרויקט מטעם הלקוח הפנים-ארגוני זה היה פשוט יותר? ומי בכלל כלול ב"צוות הפרויקט" בארגון? ומה לגבי קבלן המשנה שמבצע את העבודה והופך את מנהל הפרויקט במערכות מידע לסוג של "מתווך" בין הקבלן ללקוח?

שאלות רבות וטובות (שהאמת היא שהן רלבנטיות כמעט לכל ארגון)  ולכן הוחלט להקדיש להן מחשבה ולנסות לייצר הסדרה על מנת לאפשר למנהל הפרויקט, אם לא תשובות פשוטות (שלא קיימות…), אז לפחות סנכרון לגבי מה מצופה ממנו.

בשלב הזה העיר המנמ"ר שמבחינתו הדרך הטובה ביותר לנהל את הפרויקט ולהתמודד עם האתגר של ניהול ללא סמכות קשורה לענווה!

אתר גודי'ז

https://www.goodiz.tv/ramon-crater-roundtrip/

הוא סיפר שבקריירה העניפה שלו, כל הפרויקטים המוצלחים בהם נתקל נוהלו, על ידי מנהלי פרויקטים ענווים.
שהרי על מנת לתכלל, להוביל, להצליח להביא את כולם לשולחן הדיונים, לנהל את הדיון  אבל לאפשר לכל אחד לקבל את ההחלטות בתחום התמחותו- את זה אי אפשר לעשות ללא ענווה, צניעות.

השתרר שקט בחדר…

כולם פתאום היו עסוקים בלבדוק מה דעתם ביחס לאמירה הזו, שלא לאמר לבחון את עצמם ואת העמידה שלהם במאפיין המדובר.

גם אני מצאתי את עצמי סוקרת את עצמי, פרויקטים שונים, ובעיקר מנהלי פרויקטים בהם נתקלתי ועבדתי במהלך 20 פלוס שנותיי בתחום, וואללה- אני מסכימה עם המנמ"ר.

נכון שבדרך כלל מתיחסים ל"אגו", או יותר נכון לאמר "נטול אגו", מאשר לתכונה "ענווה", אבל זה זה.

אז הלכתי ובדקתי את הפירוש בוויקפדיה:

"עֲנָוָה או עַנְוְתָנוּת היא תכונת נפש או רגש שבו האדם מחשיב עצמו כשווה בין שווים, ואינו מרגיש כחשוב ונישא מאחרים מכל סיבה שתהיה. מי שיודע את ערכו ומכיר בכישוריו היתרים, אך לא שם את עצמו במרכז, ולא מבקש לעצמו תהילה וכבוד מהעולם, אלא מבקש לעשות את המעשים הראויים והרצויים.

בדתות ובחברות רבות נחשבת תכונה זו לתכונה חיובית ונעלה, שרק רמי המעלה הצליחו להקנות לעצמם, והיא קרובה לתכונת הצניעות, שבה האדם מצניע את כישוריו ומעשיו הטובים ואינו מבליט את עצמו. תכונת הענווה היא מידה ממוצעת שבין השפלות לגאווה ויהירות."

 

לדעתי זה רלבנטי עוד יותר במקרים בהם מנהל הפרויקט עוסק בתחום שהוא לא מעולם התוכן שלו, בין אם בפרויקטים מולטי דיספלינריים שבהכרח מתכללים תחומים רבים ומנהל פרויקט אחד מן הסתם צמח בתחום תוכן מסוים אחד, ובין אם מישהו שקיבל משימת הובלת פרויקט חדשה שלא בתחום שלו. כך או כך, מוצא את עצמו מנהל הפרויקט מתעסק בנושאים שהוא לא מומחה בהם. במקרים כאלו, אדם ללא ענווה יקטין משמעותית את סיכוייו להצליח בהובלת הפרויקט. ענווה מאפשרת לשאול שאלות ולהיות קשוב לתשובות, וזה מקדם את ההצלחה.

אז אני השתכנעתי, ומה אתם אומרים?

הנה עוד קורס שהסתיים והשאיר גם אותי עם תובנות, ובשאיפה גם את משתתפי הקורס

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
1565 0
תחת אבטחה
מרץ 25 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, אבטחת מידע, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, קורסים בניהול פרויקטים, רגולציה, תשתיות

אבטחת מידע בניהול פרויקטים

אבטחת מידע כצוואר בקבוק בפרויקט

 

במהלך קורס ניהול פרויקטים שקיימנו לאחרונה אצל אחד מלקוחותינו, קיימנו מפגש בנושא ניהול סיכונים פרויקטליים. התירגול והדיונים בהם ניתחנו את הפרויקטים של משתתפי הקורס והסיכונים בהם, העלה בצורה מאד ברורה שגורם אבטחת מידע הוא בעל ענין משמעותי וקריטי לפרויקטים.

למה זה?- כי מחד דרישות אבטחת מידע הן מחייבות ומחמירות, ומאידך- חוסר זמינות של צוות אבטחת המידע בארגון לתמוך בפרויקט (עקב עומס ועבודה מרובה בכל הפרויקטים), לא מאפשר למנהל הפרויקט להתקדם כראוי ובקצב הנדרש.http://www.freedigitalphotos.net/

אמנם מדובר בקורס ניהול פרויקטים בתחום מערכות מידע, יחד עם זאת, התופעה של הדומיננטיות של אבטחת מידע אינה מאפיינת רק פרויקטי מערכות מידע, אלא רלבנטית לכל פרויקט שמערב טכנולוגיה ומבוסס על מערכת נשלטת מחשב. אתגרי הסייבר גדלים, מלחמת העתיד היא קיברנטית/ מקוונת, "לוחמת מידע", ומנהל פרויקט חייב להיות מודע למשמעות ולהשלכות של אבטחת מידע על הפרויקט שלו.

יותר מכך, כיוון שעולם הסייבר הוא דינאמי ומשתנה כל כך, ההיכרות של מנהל פרויקט עם דרישות אבטחת המידע צריכה להיות קבועה ותמידית. כלומר- גם אם מנהל פרויקט כבר מכיר את הנושא מפרויקט קודם שביצע, זה לא פותר אותו מלבדוק מחדש כשמתחיל פרויקט חדש.

מה זה אבטחת מידע ואיך היא קשורה לפרויקט?

אבטחת מידע (information security ) על פי וויקפדיה היא הענף העוסק בהגנה מפני גישה, שימוש, חשיפה , ציתות,  שיבוש, העתקה או השמדה של מידע ומערכות מידע מצד גורמים שאינם מורשים או זדוניים, ולספק סודיות, שלמות וזמינות של המידע ללא תלות בסוג המידע או בצורת האחסון, פיזית או אלקטרונית.

התכונות של פעילות מערכות מידע מייצרות פגיעות שלהן. תכונות אלו כוללות:

אחסון מרוכז של מידע ונתונים; מהירות גישה; שידור מידע באופן שכיח; ויכולת מוגברת של מערכות אלו לכוון פעולות באופן עצמאי.

על כן שלושת היעדים העיקריים של אבטחת מידע הם שלמות (הגנה מפני שינוי זדוני של המידע או השמדתו); סודיות ( הגנה על פרטיות וזכויות קניניות); זמינות (שמירה על זמינות ויעילות הגישה אל המידע בכל זמן נתון).

כולנו שומעים חדשות לבקרים על גניבת זהויות מאתר כזה או אחר, זליגת נתונים, החששות מפני מאגר ביומטרי בישראל, "התקפות כופר" שהפכו להיות פופולריות יותר ויותר, כמובן- הפריצה למחשבי המפלגה הדמוקרטית בעיצומו של קמפיין הבחירות לנשיאות הילרי- טראמפ,  וכד'. אחת לכמה זמן מתפרסמת ידיעה שמתקפת סייבר עולמית נגד ישראל מתחילה. וניתן למצוא כתבות עם כותרות של "מסכמים את 2017: מתקפות הסייבר הבולטות של השנה" או " הפריצות, ההדלפות ומתקפות הסייבר הגדולות של 2016".

(כנגדם אגב מתפתח תחום חדש יחסית של ביטוחי סייבר…)

ולכן כל פרויקט עם גישה למחשבים המאפשרים כניסת נתונים מחוץ לארגון, או עבודה עם "ענן" -   נדרש לאבטחת מידע. כזו שתבטיח הגנה מקסימלית מפני חדירות סייבר, שיבוש פעולת המערכת, וגניבה או נזק למידע :

  • - פרויקטים בתחום מערכות מידע (IT), הכוללים התקנה או שידרוג של מערכות המיחשוב שמאפשרות לעסק לפעול- קרי התקנה של מערכות Enterprise resource planning (ERP)  או Customer relationship management (CRM) בארגון, משאבי אנוש, מערכות פיננסיות וחיובי לקוחות, מערכות ייצור והפצה ועוד; תשתיות מיחשוב של מחשבים, שרתים, ניידים, מערכת דוא"ל, תקשורת לחדרי ועידות וכו.
    לדוגמא מערכת לשינוע חומרי גלם וסחורות ללקוחות בעולם, שמחוברת למערכות של ספקי משלוחים באוניות ואלו מזינים למערכת נתוני מיקום GPS, זמני הגעה ועוד
  • - פרויקטי פיתוח מוצר, הכוללים מוצרים טכנולוגים פיסיים (חומרה) או אפליקטיביים (תוכנה), דוגמת טלפונים ניידים, אוזניות, אפליקציות, שירותי אונליין ועוד.
    לדוגמא, פיתוח תוכנה לניטור ביצועי תחנות קצה של משתמשים, שכיוון שמחזיקה מידע של ועל משתמשים, מחייבת לבצע ולהציג סקר סיכוני אבטחת מידע של המשתמשים.
    סקר זה אגב, בוצע ע"י חברה חיצונית כדי לקבל אישור להתקין את המוצר אצל הלקוח, מה שהוסיף עוד גורם שצריך לתאם איתו ועוד תוספת זמן משמעותית לפרויקט (הסקר יכול להתבצע רק בסוף וצריך להשאיר זמן לתיקונים).
  • - פרויקטים הנדסיים של הקמת מיבנים, אתרים ומפעלים, הכוללים מערכות שליטה ובקרה (במידה והללו מאפשרים כניסת נתונים מבחוץ ואין הפרדה בין רשת פנים לרשת חוץ): דוגמת מערכות שליטה במשאיות תובלה, בניית מבנים עם מנגנוני בקרה מרחוק, הקמת קווי ייצור נשלטי מחשב ועוד.
    למשל, הקמת תחנת כח, שכיוון שעוסקת בייצור אנרגיה היא נמצאת תחת רגולציה של אבטחת מידע תחת רא"מ (רשות אבטחת מידע).

בקיצור- כמעט כל הפרויקטים…

ולכן כל פרויקט צריך לקחת בחשבון כיצד מונעים חדירות והתקפות שכאלו.
הענין הוא שהתחום נהיה מורכב, יותר ויותר איומים חיצוניים, יחד עם רגולציה שהולכת ומתגבשת, מחייבת את מנהל הפרויקט להכיר ולהבין את דרישות אבטחת המידע מהמערכת שלו.

למשל, רגולציית ה-(GPDR) General Data Protection Regulation (EU), שתכנס לתוקף במאי 2018, היא אירופאית ומגיעה כחוק עם אכיפה ושיניים חזקים ביותר. החוק מטיל אחריות אישית על הארגון ומנהליו ולא מאפשר להעביר אחריות לגורם מיקור חוץ שביצע את הפרויקט. במקרה של הפרה, קנסות יכולים להגיע גם ל4% מהמחזור השנתי של החברה המפרה…

כדוגמא אם אני ארגון של מאות עובדים, שעובד עם מערכת משאבי אנוש כלשהי (למשל Success factor), שמחזיקה מידע על עובדי החברה (פרטים אישיים, נתוני עובד, שכר, קורסים והכשרות שביצע וכד) ויש לי שני עובדים אירופאיים- אני צריך עכשיו שכלל המערכת עם כל עובדי החברה תעמוד בחוק החדש.

אז מה עושים? מימשק מנהל פרויקט- מומחה אבטחת מידע

ההנחה היא שמנהל הפרויקט אינו מומחה אבטחת מידע שבקיא בכל הפרטים ומעודכן לגבי החוקים האחרונים, וגם אינו צריך להיות כזה. מה שכן, הוא  מחויב לעבוד עם מומחה אבטחת מידע.

מה כולל המימשק הזה של מנהל פרויקט- מומחה אבטחת מידע?:

  1. להתיחס לאיש אבטחת מידע כבעל ענין מרכזי בפרויקט ולשלב אותו מוקדם בפרויקט כדי להיערך נכון למגמות, טכנולוגיות ורגולציות רלבנטיות
  2. לכלול במסמך האיפיון דרישות מתאימות לאבטחת מידע, כולל ובייחוד כאשר העבודה מבוצעת על ידי קבלני מישנה וספקים חיצוניים
  3. להתיחס לסיכוני אבטחת מידע כאשר מנהלים את סיכוני הפרויקט. סיכונים שקשורים לחדירות, גניבת מידע, הפרעה לתפעול התקין של המערכת ועוד. ולתת להם מענה בדמות זיהוי חשיפות, מבדקי חדירה וכד'
  4. לודא תאימות של המערכת החדשה או המשודרגת עם כלל מערכות החברה הקיימות.

 

וחזרה ללקוח שלנו ולחשיבות שיש לגורם אבטחת מידע בפרויקטים-

שם כאמור מצד אחד חייבים לשתף אותו ומאידך הוא עמוס והופך להיות צוואר בקבוק בפרויקט.

  • כדי לפתור את הבעיה הוגדר בצורה פורמלית המימשק בין מנהל הפרויקט לגורם אבטחת מידע באופן שברור מתי ואיך בתהליך הפרויקטלי מנהל הפרויקט פונה לאבטחת מידע. למשל- מסמך האפיון יאושר וייחתם בין השאר גם על ידי אבטחת מידע. באופן הזה מובטח שפרויקט לא יתקדם ללא התייחסות לדרישות ולחוקים של אבטחת מידע.
  • בנוסף, גוף אבטחת מידע נמצא בקשר קבוע עם גוף ה-PMO ומקבל ממנו את תוכנית הפרויקטים הצפויים לתקופה הקרובה. כך הוא יודע איזה פרויקטים מתוכננים וכמה עבודה של תמיכה בפרויקטים צפויה לו.
  • ואחרון חביב, הוגדר "מחירון" של תמיכת אבטחת מידע בפרויקטים: למשל בפרויקט קטן נדרשות 50 שעות ליווי ויעוץ של איש אבטחת מידע, בפרויקט בינוני 100 שעות וכך הלאה. מחירון זה, ביחד עם תוכנית העבודה השנתית לפרויקטים, מאפשרים למנהל יחידת אבטחת מידע לצפות עומסים ולתכנן את כמות כח -האדם הנדרשת לו כדי להיות מסוגל לספק שירות נאות למנהלי הפרויקטים בהם הוא תומך.

 

 

אז קדימה- בואו נאבטח את הפרויקטים שלנו. בהצלחה!

תודה לאייל, דורון ואיזית על ההכוונה.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
2115 2
סקירת הכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2017
יוני 26 2017 Galit ללא קטגוריה 0 תגובות תגיות: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, משולש הכישורים, סולם קריירה בניהול פרויקטים
The New PM

The New PM

 

 

 

ב 14 ליוני התקיים כנס PMI השנתי לניהול פרויקטים במלון דייויד אינטרקונטיננטל בתל-אביב, בנושא "אסטרטגיה- חשיבה יוצרת ערך".

 

הכנס השנתי

כמו בכל שנה, גם הפעם גדשו את הכנס מעל אלף מנהלי פרויקטים ועוסקים בניהול פרויקטים מכלל התעשיות והמיגזרים, באים ללמוד כמו גם "להתמנגל". התוכנית המקיפה כללה הרצאות מליאה כמו גם מספר מושבים בנושאים שונים.

את הכנס פתח ד"ר טל אספיר, נשיא PMI ישראל החדש, שברך את המשתתפים וביאר את הקשר בין אסטרטגיה ארגונית לניהול פרויקטים. לדבריו כל ארגון וכל מנהל פרויקט בארגון נדרש לשאול את עצמו מהי האסטרטגיה הארגונית, ולאן הוא ולאן הארגון רוצים ונדרשים להגיע – על מנת ליצור ערך עסקי.

חשיבה עצמאית

לאחר מכן ניתנו מספר הרצאות מליאה. אחת מהן, הרצאה סוחפת, ניתנה ע"י ד"ר אייל דורון, הוא הדגיש והמחיש בהרצאתו את נושא החשיבה העצמאית, כמה היא נדרשת למנהלי פרויקטים ולכל אדם באשר הוא.
כדוגמא סיפר שהוא אינו מאפשר לילדיו להכין שיעורי בית לבית ספר שכן הנ"ל דוגלים רק בתשובה אחת נכונה לכל שאלה ואינם מאפשרים למעשה חשיבה עצמאית…
באותה נשימה הוא טען שכאשר עוסקים בנושאים מקצועיים אין משמעות לחוכמת ההמונים ויתרה מכך, היא שגויה ואינה מביאה לתובנות פורצות דרך. בעולם של ימינו אנחנו נדרשים, לדבריו, להמציא את עצמנו כל יום מחדש. בהחלט הרצאה מעוררת חשיבה…

 

ומי הזוכים בפרס פרויקט השנה?

תחרות פרס פרויקט השנה כללה גם השנה מספר פרסים בתחומים של אסטרטגיה ובטחון, טכנולוגיה- פרויקטים טכנולוגיים ומערכות מידע, וחינוך ו/או תרומה לקהילה.

אני גאה בלקוחותיי וחבריי בכך שזכו במספר פרסים בעבור ביצוע פרויקטים מרשימים, מעניינים, לפי מתודות ניהוליות, והשיגו את מטרותיהם.

פרס פרויקט השנה

הזוכים מכי"ל מערכות מידע

לדוגמא, פרס בתחום מערכות מידע ניתן לפרויקט מערכת למיכון תהליך דיווחי קיימות בכימיקלים לישראל.

מנהל הפרויקט מטעם מערכות מידע הוא דורון גל-עד, מנהל הפרויקט מטעם הביזנס הוא רועי וידברג בשיתוף עם סופיה מאר, PMO היא איזית בוסטין.

המערכת מיועדת לאסוף מידע מכלל אתרי כי"ל- 200 משתמשים, בכ- 50 חברות על פני 4 יבשות, בנוגע לדיווחי אקולוגיה, פליטות וכד', כל מה שנדרש לטובת הדיווח התאגידי של החברה.

טרום הפרויקט תהליך זה של איסוף נתוני קיימות היה לא יעיל והתנהל במספר מערכות ומקומות שונים. בניית המערכת ארכה 10 חודשים תוך התאמת מוצר מדף לצרכי כי"ל. לאחר מכן התבצעה הטמעה גלובלית.

הפרויקט הסתיים בהצלחה, תוך עמידה במשולש הזהב: תכולה, זמן, עלות והשגת היעדים העיסקיים עבור הלקוח הפנימי, הלוא הוא רפרנט דיווחי קיימות של החברה.

מובילי הפרויקט מעידים שגורם מרכזי בהצלחתו הוא שיתוף פעולה הדוק ומעולה עם הביזנס, בדגש על הגדרה מדויקת של הצרכים מהמערכת.

פרס פרויקט השנה 2017- הזוכים מחיל אוויר

הזוכים מחיל אוויר

בתחום האסטרטגיה והבטחון זכו מספר פרויקטים של חיל אוויר, כגון פיתוח מאמן למשימות טיסה במבנה, הקמת מעבדת אינטגרציה למסוקים, ופרויקט מודיעיני.

נברך אותם על זכייתם בפרס פרויקט השנה!

The new PM

בהמשך היום התפזרנו למסלולי המושבים שכללו השנה מסלול סייבר, חדשנות בניהול פרויקט, מיומנויות בינאישיות, כלים לניהול הפרויקט ומסלול פרויקטי השנה שזכו בפרסים.

אני הרציתי במסלול החדשנות, יחד עם עוד הרצאות מענינות ומעשירות. נושא ההרצאה היה "The new PM".  ההרצאה התייחסה למשולש הכישורים הנדרש ממנהל פרויקט, אותן 3 צלעות שמייצגות 3 סטים של כישורים שמנהל פרויקט נדרש להן: טכני, מנהיגותי, ועיסקי . מימוש 3 הצלעות האלו יקדם את הצלחת הפרויקט ובכך יגדיל את הערך שלך כמנהל הפרויקט עבור הארגון.
המסר הוא שתפקיד מנהל הפרויקט נמצא בטרנספורמציה, ויחד עם כל שוק העבודה שמשתנה- אנחנו מצופים לנהל את הקריירה של עצמנו. פה יש לנו מסגרת מכוונת של מה נדרש, אילו כישורים ומיומנויות רלבנטיים לתפקיד. זו הזדמנות מצוינת עבורנו לברר איפה הפערים האישיים שלנו, ואיפה אנחנו יכולים להשקיע כדי להתמקצע.

הזמנתי מנהלי פרויקטים לענות על שאלון "בחן את עצמך" שפיתחנו בלידרה, שמסייע במציאת אותם פערים ומקומות לחיזוק. אתה מעונין?/ את מעונינת?-  הצטרפו לניוזלטר שלנו כאן באתר ולאחר המענה על השאלות תקבלו במייל חוזר את תוצאות הפענוח.

מצגת ההרצאה כאן 

את הכנס סגרו שתי הרצאות מליאה נוספות, מפי המאמן פיני גרשון ולאחריו מנהל נתב"ג שמואל זכאי.

האחד דיבר על הצטיינות, מיקוד בדברים בהם אתה טוב, אימון והשקעה לטובת הצלחה. השני הסביר איך נתב"ג, שדה תעופה במדינה קטנה, הצליח להתרומם ו"לעלות ליגה" לליגה הבינלאומית בעזרת אסטרטגיה, חזון וביצוע פרויקטים מוצלחים.

 

אז זה היה הכנס של השנה, ועד לכנס של שנה הבאה, נאחל פרויקטים מוצלחים וקריירה מקצועית ומתפתחת!,

 

לאתר תוכניית הכנס השנתי: https://pmi-2017.events.co.il/home

לסיכום של היום על ידי אנשים ומחשבים : http://www.pc.co.il/news/243437/

 

בברכה,

גלית וצוות לידרה

קרא עוד
1913 0
עשרת הדיברות למנהל פרויקט מערכות מידע באיקאה
ינואר 19 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, איקאה, בקרת פרוייקטים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורום בניהול פרויקטים, תשתיות

סיור  במטה איקאה ישראל בנתניה

דצמבר   2016

 תמונת קופה איקאה_1

מנסיוני כמנהלת פרויקטים, וכיועצת לארגונים בהבניית שיטות עבודה בניהול פרויקטים, אני יודעת שביקורים וסיורים בחברות אחרות, והתרשמות בלתי אמצעית מהאופן בו הם מנהלים פרויקטים, הם מקור מידע והשראה בלתי יסולא בפז, מה שאוהבים לכנות Benchmark .

לכן, אני מקפידה בתפקידי כסגנית נשיא בהתנדבות לקשרי תעשיה ומימשל ב- PMI   ישראל, לייצר ביקורים כאלו אצל ארגונים ולקוחות שמוכנים לשתף ולספר איך מתנהלים הפרויקטים אצלם.

הביקור הפעם היה במטה איקאה ישראל שבנתניה. הביקור כלל הסבר מפי יסף בורשן, מנהל תשתיות IT  ואחראי אבטחת מידע באיקאה ישראל, על האופן בו מנהלים פרויקטי מערכות מידע במטה איקאה ישראל. לאחר מכן קיבלנו סיור מודרך בחנות איקאה נתניה על ידי ענבר אדדי מנהלת החנות.

 

על איקאה

 

איקאה היא חברה גלובלית למוצרי ריהוט לבית, הפועלת תחת קונצפט של "עיצוב דמוקרטי", דהיינו עיצוב שהוא שילוב בין צורה, פונקציה, איכות, קיימות ומחיר נמוך, מתוך אמונה כי ריהוט איכותי לבית צריך להיות נגיש לכולם .

לאיקאה 390 חנויות ב- 48 מדינות (נכון ל-31 באוקטובר, 2016.)

איקאה ישראל פועלת בזכיינות ולה 4 אתרים: קרית אתא, נתניה חנות +מטה, ראשל"צ.

עתידים להפתח סניפים בבאר שבע ובירושלים.

החברה פועלת בהתאם לערכים מסוימים ושאיפתה "חיי יומיום טובים יותר לאנשים רבים ככל האפשר".

 

 

ניהול פרוייקטים במערכות מידע באיקאה

יסף בורשן, מנהל תשתיות  IT ואחראי אבטחת מידע, מוסמך  PMP ועובד איקאה מעל 5 שנים, חלק איתנו כיצד מתנהלים הפרויקטים במערכות מידע.

על המחלקה חולשת אורית מאורי, סמנכ"לית מ"מ, ואיתה 19 איש.

יסף, כמנהל התשתיות ואבטחת מידע אחראי על 4 מנהלי רשת. צוות מצומצם שמטפל בכ-70 מערכות שונות: מערכות תומכות; מערכות תשתית מערכות מידע (מ"מ); ומערכות ליבה.

התפיסה האיקאית הינה שכל סניף מהווה כיחידה עיסקית בפני עצמה. המשמעות מבחינת מ"מ היא שמערכות המכר והלוגיסטיקה, שהן קריטיות לתפעול החנות,  מנוהלות עצמאית על ידי כל סניף. החלטה זו הוכחה כנכונה בעת השריפה בסניף נתניה, שלא השפיע על סניף ראשון לציון, המהווה את הסניף הגדול של איקאה בארץ, גם מבחינת שטח וגם מבחינת תנועת קונים. סניף ראשון לציון נפתח כבר בערב השריפה ותיפקד ללא דופי.

פרמטר נוסף שמשפיע על אופן התנהלות מערכות מידע ברשת הוא האבחנה בין מערכות מידע שמוכתבות על ידי איקאה העולמית, כגון מחסן, מלאי, בינה עיסקית ועוד, לבין מערכות עצמאיות בהחלטה מקומית, כגון CRM  וטלפוניה. ככלל הרשת עובדת באופן מאסיבי עם מערכות של מיקרוסופט וסיסקו.

שיטת העבודה היא מילוי צרכי המשתמשים, פנימיים וחיצוניים, באמצעות ספקים חיצוניים. מנהלי הפרויקטים במחלקה אמונים בעיקר על איסוף דרישות מלקוחותיהם, וניהול אופן המימוש של דרישות אלו באמצעות ספקים חיצוניים. במחלקת מערכות מידע עצמה לא נכתב קוד בכלל.

מנהלי הפרויקטים מהווים Second level לטיפול בקריאות שירות, מדובר ב 300 קריאות שירות בשבוע, כאשר 50% מהקריאות מסתימות במוקד הפנימי ( First level).

עשרת הדיברות למנהל פרויקט מערכות מידע באיקאה

אז מה חשוב למנהל פרויקט תשתיותIT   באיקאה ישראל?

 

 

1. להתמנות לנהל את הפרויקט

ראשית לכל פרויקט מוגדרים שני מנהלים: מנהל פרויקט עיסקי מטעם המחלקה הרלבנטית, ומנהל פרויקט מטעם מערכות מידע. זאת על מנת לוודא שהמענה הטכנולוגי פוגש את הצורך העיסקי באופן המיטבי. מטרת העל היא "חיי יומיום טובים יותר לאנשים רבים ככל האפשר", ומערכות המידע נועדו לאפשר למטרה הזו להתממש.

 

2. לנהל בעלי ענין בפרויקט

אחד העקרונות החשובים ביותר למנהל הפרויקט מטעם מ"מ הוא לזהות ולנהל בעלי ענין. בעלי הענין הם רבים וכוללים לדוגמא את הקופאי (זמן תגובה מהיר כדי לא לייצר תורים והמתנה ארוכה של לקוחות בקופה), מתאם ההובלה וההרכבה (מידע ברור ומקיף של כל המידע הנדרש למשימה), ההנהלה (מעקב ביצועים ואינטרוול תדירות העדכון) וכמובן הלקוח הסופי (כמה מיסרוני עדכון הוא מקבל, למשל).
כך למשל, לקופאי חשוב שכל אביזרי העבודה שלו יותקנו בעמדה באופן יעיל – ולכן בתכנון העמדה שותפים אנשי קופות, תפעול, עיצוב ומחשוב גם יחד על מנת לתת לקופאי את הפתרון המתאים ביותר לצרכיו, על מנת שיוכל לספק שירות יעיל ללקוח.

 

3. לנהל ספקים עפ"י ערכי איקאה

עקרון נוסף הוא לבחור לעבוד עם ספקים שחולקים את סולם הערכים של איקאה. למשל הנושא של "עיצוב דמוקרטי" שדוגל שריהוט איכותי לבית צריך להיות נגיש לכולם. או ה"קונצפט האיקאי" ששואל האם ישנה דרך טובה יותר?
הערך המוערך והנדרש ביותר מספקי איקאה הוא אמינות ושקיפות בעת תקלות, הבאה לידי ביטוי בתקשורת רציפה, גם ודוקא בעת בעיה.

4. להבין שפרויקט מ"מ כרוך בהובלת שינוי

מנהל פרויקט באיקאה נדרש להבין שפרויקט IT  כרוך בשינוי ולכן לתת מקום לשינוי הזה ולנהל אותו. למשל באמצעות הקפדה על תיעוד ועל הדרכת משתמשים כחלק מהפרויקט. באחד השידרוגים שנעשו המערכות, חיכו למשתמשים למחרת בבוקר כוסות קפה עם הכיתוב "השתדרגתי".

 

5. לתקשר

התרבות הארגונית באיקאה דוגלת בתיקשור, אתיקה ושקיפות. מנהל פרויקט הפועל בסביבה ארגונית זו נדרש בהתאם לתקשור רציף, אמין ומדויק.
למשל, כאשר התקינו את המערכות בחנות החדשה שהוקמה בקרית אתא, הפעילות תועדה ותוקשרה לכלל העובדים כחלק אינטגרלי מניהול התקשור בפרויקט ומתוך הבנה שתקשור, הוא הרבה יותר מתקשור סטטוס משימות, תקלות ושו"שים.
אירועים חריגים מתוחקרים, סיכומים והמלצות מתוקשרים בערוצים המתאימים לבעלי העניין הרלוונטיים במסגרת הפקת לקחים.

 

6. לעמוד בהתחיבויות

מצופה ממנהל הפרויקט לעמוד בהבטחות ולהתעלות עליהן (גם אם מקובל להתנגד ל gold plating…)
למשל קיצור לוחות זמנים, או הוספת שירותים ותכולה אשר יש לה הצדקה וצורך עסקי, גם אם לא הייתה כלולה בתכולת הפרויקט.

7. לחשוב על המשתמשים

Fit to purpose בדגש על המשתמש: בסורק, בקופה, בטלפון, באתר. קיימת הבנה שאם המערכת לא תתאים למשתמש, זה יחזור כבומרנג על ידי תקלה למוקד השירות או למוקד IT ובסופו של דבר יפגע בחוויית השירות ללקוח.
לכן מקפידים על שילוב משתמשי הקצה כבר בשלב האפיון – למשל, בבחירת סוג הסורק בו יהיה שימוש בעמדת הקופה, עיצוב ומיקום שדות במערכת קופה או CRM וכו'.

 

8. לנהל סיכונים

לנהל סיכונים כל הזמן וזאת על ידי שתשים את עצמך בכסא הנהג ותראה את המשימה מנקודת מבטו.
למשל כאשר נדרשו להעביר חדר שרתים, באמצעות ניהול סיכונים הצליחו להבין שיש לתאם את כניסת הצוות לאתר עם הקב"ט ולקבל תדריך בטחוני של 55 דקות מראש ובכך מנעו עיכוב של קרוב לשעה אצל הש"ג בכניסה שהיה גוזל מהם שעות יקרות של יום שמתחיל בבוקר ומסתיים אי שם באמצע הלילה.

 

9. לחגוג בסיום !

לדעת לחגוג כהלכה פרויקטים שמגיעים לסיומם המוצלח.
למשל העברת השרתים שתוארה לעיל, הסתימה בהצלחה בשתיים בלילה, וכל הצוות הלך לסעוד את ליבו בחגיגה משמחת ומשותפת במסעדת המבורגרים משובחת!

 

10. להמשיך לתחזק את המערכת בגמר הפרויקט

לא לשכוח שאחרי שפרויקט  מסתיים יש להמשיך לתחזק את המערכת, על אף ירידת המתח הטבעית. לעדכן תוכניות עבודה, להשלים משימות בהתאם ללו"ז המשתנה, לתעדף מחדש ולגלות גמישות.

 

ואם עד עכשיו לא השתכנעתם שלנהל פרויקט באיקאה זה מענין, שימו לב לפרט הבא- כל פתיחת סניף באיקאה מלווה בטקס מסורתי שנקרא "יום משפחות" וכולל הזמנת כל העובדים ובני משפחותיהם ליום קניות, יום לפני פתיחת החנות לכלל הלקוחות, עם הילולה, בלונים והחשוב מכל- 20% הנחה!…

 

תודה למארחינו ובראשם יסף, ואיחולי הצלחה לכל מנהלי הפרויקטים,

גלית

קרא עוד
2441 0
מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?
יוני 27 2015 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMI, יעדי פרויקט, מדדים, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ספונסר, פורום בניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה

מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?

מי מביננו מנהלי הפרויקטים לא היה רוצה שהפרויקט שלו יצליח?

ידעת שמינוי ספונסר בכיר יעלה משמעותית את הצלחת הפרויקט שלך?

ספונסר מקדם את הצלחת הפרויקט

קרדיט: www.freedigitalphotos.net

 

מחקרים רבים נעשו במהלך השנים כדי לבחון מהם גורמי ההצלחה הקריטיים לפרויקטים (Critical Success factors).

אחד מגורמי ההצלחה שמופיע במרבית ממחקרים אלו מתיחס לתמיכת ההנהלה הבכירה. כאשר מדובר ביוזמות ארגוניות הכרוכות בשינוי, כמו גם בפרויקטים להטמעת תוכנה בארגון, גורם זה מדורג הגבוה ביותר.
אחד הביטויים של תמיכת הנהלה הוא מינוי ספונסר בכיר לפרויקט.

 

אז מיהו הספונסר?

לרוב, ספונסרים הם המנהלים הבכירים ביותר בארגון. למשל, סמנכ"ל, מנכ"ל, מנהל אגף וכדומה, להם יש  את הסמכות לפנות לגורמים הנדרשים על מנת לקדם את הפרויקט ולהביא להצלחתו. במציאות הנוכחית בה בדרך כלל מנהלי הפרויקטים פועלים בסביבה מטריציונית והם בעלי אחריות לפרויקט אך נעדרי סמכות, קיומו של ספונסר מסוג זה מהווה תמיכה משמעותית. הספונסר הוא מעין אב רוחני לפרויקט/ Champion.

 

מה תפקידו של הספונסר?

מה אמור ספונסר לעשות במסגרת תפקידו?

 

מרכיב משמעותי בתפקיד הספונסר הוא יצירת תמיכה בקרב ההנהלה הבכירה. ידוע כיום שתשומת לב ניהולית היא משאב בחוסר, ועל כן ספונסר שידע לקדם את הפרויקט, "לשווק" אותו בתוך הארגון ולהשיג מודעות ו"מיתוג" פנימי בארגון- יסייע משמעותית להצלחת הפרויקט.

מרכיב נוסף בתפקידו של הספונסר הוא הסרת מכשולים. כמעט כל פרויקט מתעכב בגלל מחסור באישורים; התקשרות רכש שנמשכת זמן רב; קליטה של עובד חדש לצוות הפרויקט וכד'. אלו מכשולים שהספונסר- במסגרת מעמדו בארגון- יכול לזרז, לפשט ולקדם.

לעיתים נדרש לסייע, להתערב ולקדם נושאים בשלבי הסלמה (אסקלציה). למשל, פרויקט שנקלע למצוקה וכח אדם נוסף לפרויקט יכול להאיץ את התקדמותו ולאפשר עמידה בלוחות זמנים, או שפרויקט נדרש לתקציב נוסף או שחרור בצ"מ (בלתי צפוי מראש). החלטה מסוג זה על הוספת משאבים, או תגבור הצוות באנשים קיימים מתוך הארגון על חשבון פרויקטים אחרים היא  לרוב אינה בסמכותו של מנהל הפרויקט. ספונסר, מתוקף מיקומו הארגוני, יכול לשנות תעדופים ולפנות ישירות לדרגים גבוהים אחרים בארגון מה שמביא לפתרון הבעיה בזמן קצר יחסית.

כמו כן פרויקט שנקלע לצומת דרכים או שמתעוררת תהייה לגבי נחיצותו/ תיעדופו על פני פרויקטים אחרים, ספונסר יכול "להגן" על האינטרסים הפרויקטליים.

 

לדוגמא, פרויקט להכנסת מערכת מידע חדשה לארגון. באופן טבעי למשתמשים אין אינטרס להחליף מערכת קיימת/ להתחיל לעבוד במערכת חדשה. רובנו לא אוהבים שינויים אז למה לשנות? בפרויקט כזה צריך להלהיב את האנשים להשתמש במערכת החדשה מצד אחד, ולרתום את הבכירים בארגון לחייב שימוש של אנשיהם במערכת מצד שני- אחרת סביר שהפרויקט לא יתקדם. האתגרים יכולים לבוא לידי ביטוי בכך שהתוכנה החדשה לא תאופיין כראוי ולא יהיה שיתוף של המשתמשים בתהליך. במקרה כזה אפשר גם להניח שהתוכנה לא תיבדק בדיקות לקוח מקיפות והמשתמשים לא יתפנו כדי להשקיע זמן ואנרגיה בבדיקות. סיומו של פרויקט כזה יהיה כפי הנראה עם תוכנה שיכולה להיות מצוינת אבל לא יעשה בה שימוש ויש חשש אפילו שתוגדר כ- "פיל לבן".

במקרה כזה ספונסר בכיר יכול וצריך לסייע למנהל הפרויקט באמצעות השפעה על ההנהלה לתמוך בפרויקט; באמצעות שיחות עם המקבילים לו לגרום להקצאת משאבים של משתמשים כדי לקחת חלק בביצוע פעולות של איפיון, בדיקות, השתתפות בהדרכות וכד'; לדרוש שימוש של משתמשי קצה בארגון בתוכנה החדשה או השתתפות בפיילוט, ובאופן כללי – להפנות לפרויקט תשומת לב ומיקוד של הארגון בו.

 

מה הכישורים המרכזיים הדרושים לספונסר מוצלח?

על פי סקר שערכה PMI, יש מאפיינים ויכולות מסוימות שכדאי שיהיו לאותם ספונסרים נבחרים, כדי להצליח בתפקידם ולקדם את הפרויקטים.

מהם כישורים ויכולות אלו?

 

חלק מתפקיד הספונסר הוא להשפיע על בעלי הענין בפרויקט על מנת שיתמכו בפרויקט. בחלק מהמקרים תמיכה מההנהלה הבכירה חשובה ביותר להצלחת הפרויקטים, שכן אם ההנהלה הבכירה לא רואה צורך בפרויקט היא תכשיל אותו (גם אם לא במתכוון) ע"י קיצוץ בתקציב, קיצוץ בכ"א וכדומה. במקרים אחרים, כגון זה שתואר מעלה, דווקא המשתמשים צריכים להיות "מגוייסים". ועל כן יכולת שכנוע והשפעה משמעותית בתפקיד.

 

היכולת לשכנע היא טובה אך לא מספיקה, כיוון שבפרויקטים מורכבים יש לרוב מגוון בעלי ענין וצריך לדעת לפעול בקרב בעלי ענין שונים ולשכנע כל אחד על פי דרכו.

אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות היכולת למצוא פתרונות שמקובלים על כולם, מה שנהוג לקרוא פתרונות win-win, שכולם קיבלו את מה שרצו, או לפחות בתחושה כזו…

כישור נדרש נוסף הוא מנהיגות, עליה נכתבו ספרים שלמים ויש האומרים שהיא התכונה החשובה ביותר (ואגב, לא רק לספונסר אלא גם למנהל פרויקט).

 

תקשורת אפקטיבית סוגרת את הרשימה ובחינה מדודקת יותר תראה שבלעדיה לא ניתן להשיג אף אחד מהכישורים האחרים, דהיינו- היכולת להשפיע על בעלי ענין, היכולת לפעול בקרב בעלי ענין שונים, יכולת גישור ומנהיגות.

 

חלק מכישורים אלו תלויים בפוזיציה של הספונסר ורמת הבכירות, וחלק קשורים לנתוני אופי ואישיות.

 

ובהמשך לדוגמא שהוצגה לעיל, פרויקט להכנסת מערכת מידע חדשה לארגון, הפרויקט זכה לספונשרשיפ של הסמנ"כלית בכבודה ובעצמה, הוכנס לתוכנית העבודה השנתית של הארגון ותוקשר לכולם. לפרויקט הוגדרו אבני דרך ולוחות זמנים אשר זכו למעקב צמוד של הסמנכ"לית שאף התיחסה בישיבות ההנהלה לסטטוס הפרויקט.

כמובן שלכולם היה אינטרס "לישר קו" ולהשתמש במערכת וכך ההטמעה היתה גבוהה ביותר.

 

אז כנראה שכדאי לנו שיהיה לנו ספונסר לפרויקט.

מצד שני,  הניסיון מראה שלא כל כך פשוט למצוא מישהו כזה…

 

שיהיה בהצלחה!,

גלית

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון לקבל עידכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

 

קרא עוד
4378 2
ביקור בספריה למדעי החברה ולניהול- אוניברסיטת תל אביב, פברואר 2014
פברואר 20 2014 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, חינוך, יעדי פרויקט, מדדים, מימשקים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, תשתיות

בשונה מהסיור הקודם, הביקור הפעם התקיים בספריה למדעי החברה ולניהול באוניברסיטת תל אביב, אחת מחמש ספריות ברחבי האוניברסיטה.

מארחת הביקור היא שלומית פרי, מנהלת הספריה למדעי החברה ולניהול באוניברסיטת תל אביב המשמשת כמנהלת הספריה מזה ארבע שנים, הובילה שינוי משמעותי בספריה ורואה עצמה כ"מוכרת חוויית ספרייה".

הביקור כלל התכנסות וכיבוד קל, הרצאה של שלומית על פרויקט המהפך בספריה, וסיור ברחבי הספריה להתרשמות מחוויית הספריה החדשה.

, פברואר 2014ביקור בספרית אוניברסיטת תל אביב,

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

הביקור החל עם סקירת מצב של האוניברסיטאות בכלל והספריות בפרט,
תוך ציון התחרות המאתגרת עם המכללות,
העולם הדיגיטלי שמייתר במובנים רבים את הצורך בספריה,
ואיום לא פחות משמעותי- מצוקת הנדל"ן בשטחים באוניברסיטה, שנדרשים לטובת מעבדות ומקומות מחקר.

 

במצב זה קיבלה לידיה שלומית את ניהול הספריה והחליטה שנדרשת מהפכה, גם חיצונית אבל בעיקר תפיסתית.

כך נולד פרויקט שיפוץ הספריה והפיכתה מספריה ל"מרכז למידה וחווייה".

הסטודנטים הוגדרו כלקוחות הספריה, והרעיון היה להפוך את הספריה לכזו שנותנת מענה לצרכיהם. שלב ראשון היה לקיים עימם קבוצות מיקוד להבנת הצרכים. התגבשה רשימה הכוללת בין השאר:

  • מקומות קבוצתיים לדיון ולשיח
  • תקעי חשמל ללפטופים
  • אפשרות אכילה ושתייה בספרייה
  • מקום לחיבור לסטודנטים
  • זמינות של 24/7, גם בלילות ובייחוד בתקופות מבחנים
  • מקום ללמוד, לעבוד ולתרגל

ועוד.

בהתאם לכך נבנתה פרוגרמה שפינתה את מרבית שטחי מדפי הספרים (2 ק"מ של כתבי עת שנאספו במשך 35 שנה נשלחו למיחזור). במקום הספרים וכתבי העת שפונו נרכשו  מאגרי מידע דיגטליים, בשטח שהתפנה אורגנו פינות לימוד, שולחנות עגולים מרובי תקעי חשמל, פינת זולה עם פופים למנוחה בין שיעורים ובשעות מתות, חדרי דיונים עם מקרן/צג טלויזיה ולוח מחיק ועוד.

לספריה החדשה ניתן להכנס עם תיקים, לאכול ולדבר!

מהפך זה דרש במקביל גם שינוי בתפקיד הספרניות. לא עוד השאלת ספרים ושמירה על השקט, אלא עזרה לסטודנט במציאת מאגרי מידע, במימשק שהפך גוגלי.

הפרויקט דרש אנרגיה רבה בניהול בעלי ענין 361 מעלות- עובדי הספריה והספרניות, קולגות בספריות נוספות באוניברסיטה והנהלת האוניברסיטה. מכיוון שמדובר בארגון ציבורי עם ועד עובדים ומבנה ארגוני מפותל (רקטור, מנכ"ל, דיקנים, סגל אקדמי וסגל מינהלי ועוד ועוד)- הרי שמדובר בעבודה רגישה ומורכבת של ניהול מימשקים. קיבלנו משלומית טיפים רבים בנושא זה.

בנוסף נעשה שימוש בכלי תכנון פרויקט, בניית פרוגרמה, בניית תקציב, הפעלת ספקים תוך תפעול שוטף של הספריה שהמשיכה לתת שירות גם במהלך השיפוץ, ניהול לוחות זמנים, נטילת סיכונים וסיום הפרויקט תוך מדידת הצלחתו.

אומדן ראשוני וגס לפרויקט העריך עלות של 1.9 מ' ש"ח, אומדן מדויק התיחס ל3.2 מ' ש"ח, התקציב שאושר עמד על 2.7 מ' ש"ח והעלות בפועל היתה 3 מ' ש"ח.

ההכנות לפרויקט ארכו שנה, השיפוץ עצמו/ הביצוע 7 חודשים , וכיום שנה וחצי לאחר סיומו המדדים רק הולכים ומשתפרים, מדדים כמו:

נתוני כניסה לספריה שעלו מממוצע של כ – 20,000 איש בחודש ל  –  57,000  איש (ואנחנו יכולים להעיד שבמהלך הסיור הספריה היתה מלאה ושוקקת), נתוני כניסה גבוהים  למאגרי מידע, סקרים תקופתיים, cost per download, ועוד.

הספריה החדשה נחשבת סיפור הצלחה וממשיכה לעמול  ללא הפסקה כדי להשאר שירותית ורלבנטית.

 

בתום ההרצאה סיירנו ברחבי הספריה וזכינו לראות את האבחנה בין מקומות השקט למקומות הציבוריים (יחס של 2/3 לטובת מקומות בהם ניתן לדבר), פינת הזולה עם הפופים, המטבחון המאובזר שעומד לרשות הסטודנטים (מותר להכניס לספריה תיקים וגם אוכל), וחדרי הדיונים אותם הסטודנטים יכולים לשריין מראש במערכת ממוחשבת להזמנת חדרים (בכל חדר לוח מחיק, צג טלויזיה עם חיבור ללפטופ ושולחן דיונים עגול).

יכולנו להיזכר בימינו כסטודנטים ולהתקנא בתנאים שספריה זו מציעה לבאים בשעריה.

 

אני רוצה להודות לשלומית על הזמן והאירוח ולאחל שהספריה תמשיך לפרוח ולשרת נאמנה את לקוחותיה הסטודנטים.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

קרא עוד
2494 0
ביקור בחברת "עת הדעת" – תל אביב, ינואר 2012
ינואר 10 2012 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, PMO, TOC, חינוך, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים

יצאנו לבקר הפעם בחברת "עת הדעת" הממוקמת בתל אביב- יפו.

הביקור הוא בדגש על הטמעה מוצלחת של TOC בניהול פרויקטים בחברה.

חברת "עת הדעת" מציעה פתרון מערכתי, טכנולוגי וחינוכי חדשני לייעול תהליכי ההוראה והלמידה, המותאם לעידן הדיגיטלי. מערכת הלימוד מבוססת אינטרנט על גבי ענן ומשלבת פדגוגיה עם טכנולוגיות מידע ותקשורת חדשניות. המערכת כוללת מאות שיעורים ויחידות לימוד לכתות ג'-ו' במקצועות הליבה (אנגלית, עברית ומתמטיקה). בקרוב תכלול המערכת גם תכנים במדעים.

הפתרון משלב פלטפורמת הוראה דיגיטלית הכוללת כלים לניהול הוראה, למידה והערכה בכיתה ומחוצה לה, עם תכנים אינטראקטיביים המכסים את תכנית הלימודים של משרד החינוך. כמו כן מאפשרת המערכת יצירת תכנים נוספים ע"י המשתמשים.

מארחינו בביקור הם :

     שלום פסי-  COO

     אבינועם בלוך- סמנכ"ל תוכן

     ליעד אשכר- מהנדס תהליכים ארגוניים

     קרן אור-עזרא- PMO במחלקת התוכן

     שרון בנטמן- מנהלת גרסאות במחלקת הפיתוח

המפגש כלל הסבר על הארגון וייחודיותו, תמצית של עקרונות תורת האילוצים TOC, ושתי דוגמאות לישום תורת האילוצים בתחום התוכן ובתחום התוכנה.

סקירת הארגון- שלום פסי, COO:

"עת הדעת" מבוססת למעשה על חזונו של  אדם אחד, שמואל מיתר, שהחליט כפילנתרופ לתמוך בתחום החינוך בארץ ולבצע בו מהפיכה של ממש. חבר אליו למימוש החזון דובי וייס, פדגוג ומדען ראשי. החברה בישראל פועלת כארגון פילנטרופי.

מכיוון ששיטות הלימוד בבתי הספר היסודיים לא השתנו מזה מאות בשנים, המטרה היא לקדם את החינוך באמצעות כלים טכנולוגיים ומודרניים שיאפשרו העצמה של המורים, שידרוג הלימודים, ולימוד התלמידים. התפיסה הפדגוגית שבבסיס עת הדעת  גורסת שבעידן בו אנו חיים אין טעם לתת לתלמידים מידע אלא יש צורך ללמד אותם כיצד למצוא את המידע.

 

לשם כך מפתחת "עת הדעת" סל מוצרים מקיף הכולל, תוכנה, תוכן, הטמעה פדגוגית וטכנולוגית בבתי הספר וכלי הוראה ופיתוח מקצועי.

עם לקוחות החברה נימנים בתי ספר בישראל (כ-80 בתי ספר, 120 עד סוף שנת הלימודים הנוכחית); ארה"ב (כ- 30 בתי ספר ב ניו-יורק ובטקסס), צרפת וסינגפור.

מכיוון שמדובר במהפיכה של ממש, מעריכים בחברה שהשינוי יקח עוד לא מעט שנים ונדרשות נחישות והתמדה.

החברה מונה כ-300 איש: פדגוגים, מעצבים, תוכניתנים, אנשי שיווק ומכירות ועוד.

באתר החברה סרטוני המחשה

לפעילות החברה בישראל –  http://www.timetoknow.co.il/

לפעילות החברה בחו"ל  – http://www.timetoknow.com

תמצית עקרונות תורת האילוצים TOC – ליעד אשכר, מהנדס תהליכים ארגוניים

מטרת החברה היתה להשיג שיפור משמעותי בביצועים תוך שימוש בשיטה מוכחת ועובדת, הלוא היא תורת האילוצים, ה-TOC.

עקרונות השיטה מתיחסים למספר שלבים לניהול מפוקס :

  1. להגדיר את המטרה.
  2. לזהות את האילוץ.
  3. להחליט איך לנצל אותו.
  4. להכפיף את כל המערכת להחלטה איך לנצל את האילוץ.
  5. לאחר הפקת המירב מהמשאבים הנתונים, יש להרחיב את האילוץ.
  6. לחזור לשלב 1…

 

ביישום הכללים לניהול המפוקס בעולם ניהול הפרויקטים, אנחנו מקבלים 3 כללי ניהול  בסיסיים :

  1. Low Work In Process(WIP)
  2. באפר פרויקטלי
  3. ניהול הבאפר

 

שתי ההרצאות הבאות התיחסו ליישום התורה בשתי מחלקות, התוכן והתוכנה.

 

יישום TOC במחלקת התוכן– אבינועם בלוך, מנהל התוכן, וקרן אור-עזרא, PMO:

פרויקט תוכן עובר את השלבים הבאים:

  • Planning- תכנון התוכן ברמת הקוריקולום תוך התאמתו לדרישות משרד החינוך/ הלקוח בחו"ל
  • Design- יצירת איפיון מפורט לתכנון השיעורים שתוצאתו נקראת StoryBoard
  • Production- הפקת השיעור בפועל על סמך האפיון בעזרת כלי פיתוח התוכן של עת הדעת
  • QA- בדיקות

בעבר ההגדרה הייתה שכל שיעור מנוהל כפרויקט על שלביו השונים ע"י ה PMO, מה שהקשה על ניהול של מאות  שיעורים שעברו דרך המערכת. השיעורים היו מנוהלים באמצעות MS PROJECT SERVER 2010   והיה קשה להציג את ה high Level להנהלה.

הפתרון שהוצג הוא בניית סביבת עבודה של קווי ייצור בהסתמך על יישום ה TOC בעולם הייצור שנקרא Drum Buffer Rope. הרעיון הוא שבמקום לנהל כל פרויקט כשיעור מנהלים את ה Capacity של התחנות השונות והשיעורים עוברים דרך התחנות. הפרויקט כולו מנוהל לפי עקרונות השרשרת הקריטית כפרויקט במערכת ניהול הפרויקטים הייעודית לשיטת ה TOC  שנקראת קונצ'רטו.

ניהול הפרויקט  נעשה בעזרת כלי הקונצ'רטו כאשר הזנת הנתונים נעשית באמצעות שימוש בכלי ה SharePoint. השימוש בכלים אלו מאפשר לראות את מכלול המידע מכל תחנות העבודה ולהבין את מצב הפרויקט ומועד סיומו הצפוי.
מערכת ה sharePoint נבנתה לצורך ניהול של Workflow כאשר לכל עובד מוזנת המשימה שלו בכלי, ובעת סיום המשימה הוא חייב לעדכן את סטטוס הסיום והעברת המשימה לאחראי אחר (assign). באופן כזה העבודה השוטפת מתבצעת דרך הכלי כחלק מה-workflow ואין בעיה של חוסר עדכון בכל רגע נתון.

ישום ה-TOC  המתואר לעיל הוא ייחודי למחלקת התוכן ומשלב את עולם הייצור (DBR) עם עולם ניהול הפרויקטים (CCPM).

יישום TOC במחלקת התוכנה– שרון בנטמן, מנהלת גרסאות :

במחלקת הפיתוח ב"עת הדעת" יש שני קווי ייצור:

  • DTP- המערכת שנמצאת בבתי הספר אצל המורים
  • CGE- הכלי להפקת התוכן

לכל קו מוצרים יש 2-3 גרסאות בשנה, גרסה אחידה לכל הלקוחות (אין קסטומיזציה פר לקוח).

פיתוח גרסת תוכנה כולל את השלבים הבאים:

  1. מסמך דרישות שיווקיות MRD- ע"י איש Product
  2. מסמך אפיון מוצר PRD- ע"י אנשי UI/GUI
  3. פיתוח- מהנדסי תוכנה
  4. QA- ע"י בודקים
  5. שחרור גרסה

פיתוח גרסה על פי עקרונות ה-TOC משמעו:

הקטנת הWIP:

בתחילת הדרך הסתבר שהעובדים במחלקה עובדים על מספר גרסאות במקביל. השינוי כלל ריכוז מאמצים בגירסה אחת בלבד ברגע נתון. בנוסף הוגדרו 30% לתיקון באגים וטיפול בדחופים.
על המשימות שהוגדרו הוקצו כמה שיותר משאבים, שמתחילים לעבוד רק כשהכל מוכן (הגדרות, תשתית ועוד). ראשי צוות מוגדרים כ- gate keeper ואת התכנון עושים יחד כצוות.

באפר:

יצירת באפר פרויקטלי כחלק מתוכנית הפרויקט. התכנון המשותף מייצר לויאליות. כולם רואים את התלויות והקשרים ויש באופן טבעי הקצאה של מישכי זמן קצרים יותר. כלומר שהבאפר מתוכנן ומוסכם על כולם.

ניהול הבאפר:

ניהול הבאפר נעשה בפגישה יומית (FIR) קצרה וממוקדת בה השאלה מתמקדת בעתיד ולא בעבר. מהלך של פגישה זו כולל:

  • בחינת הקונצ'רטו לבדיקת השרשרת הקריטית
  • שאלה למבצעים "כמה זמן נשאר לך לסיים את המשימה/ מה אתה צריך כדי לסיים?"
  • מציאת פתרונות לבעיות שעלו
  • העברת משימות ממוקדות לצוות ליום העבודה הבא

תוצאות ההטמעה:

שפה אחידה- כולם ממוקדים על אותן משימות

שקיפות- יש תוכנית אינטגרטיבית אחת לכולם

סטנדרטיזציה של הניהול- מיקוד על "כמה נשאר לנו" וסנכרון טוב יותר בין המחלקות

 

גוף ה-PMO ופרויקט הטמעת ה-TOC, ליעד:

לפעמים תפקיד ה-PMO נתפס כמי שאמון על איסוף של נתונים. במקרה שלהלן תפיסת  ה-PMO  היא ככזה שמאפשר להנהלת  הארגון לקבל החלטות עיסקיות נכונות ולשפר את הביצועים העסקיים של הארגון

יש בארגון 4 PMO על כמות של 250-300 עובדים.

פרויקט הטמעת ה-TOC ארך כשנה וניסיונם מלמד שהתנאים להצלחה הם:

  • צורך אמיתי בשיפור- צורך שמגיע מרצון לשפר את הארגון והביצועים שלו באופן משמעותי (במעל ל- 25%).
  • הנהלה תומכת- מדובר בדרגים הבכירים ביותר. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט.
  • קבוצה פנימית חזקה בארגון -שמובילה את השינוי.
  • שותף אמיתי להטמעה. במקרה של עת הדעת מדובר ב"פתרונות עיסקיים ממוחשבים- CBS" שליוו אותם כחברת יעוץ חיצונית ומומלצת.
ביקור בעת הדעת, ינואר 2012

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

ההרצאות שלעיל נתנו מבט היקפי, החל מהיכרות עם הארגון הייחודי הזה שנוגע לכל אחד ואחת מאיתנו מעצם היותו בעולם חינוך ילדינו, דרך רענון עקרונות ה-TOC , ועד לדוגמאות ליישום השיטה בשתי דוגמאות: של עולם התוכן ושל עולם פיתוח התוכנה.

חברת עת הדעת מעידה על עמידה במטרה ושיפור משמעותי ביעדיה העיסקיים.

אני רוצה להודות למארגנים, על הכנסת האורחים וההשקעה המוקדמת- שלום, אבינועם, קרן , שרון ובמיוחד – לליעד.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

קרא עוד
2662 0
  • 1
  • 2

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019
  • ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי, ראיון לקראת הכנס השנתי 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile

תנאי שימוש | מדיניות פרטיות