תחת אבטחה

דף הביתTag "מערכות מידע"
תחת אבטחה
מרץ 25 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, אבטחת מידע, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, קורסים בניהול פרויקטים, רגולציה, תשתיות

אבטחת מידע בניהול פרויקטים

אבטחת מידע כצוואר בקבוק בפרויקט

 

במהלך קורס ניהול פרויקטים שקיימנו לאחרונה אצל אחד מלקוחותינו, קיימנו מפגש בנושא ניהול סיכונים פרויקטליים. התירגול והדיונים בהם ניתחנו את הפרויקטים של משתתפי הקורס והסיכונים בהם, העלה בצורה מאד ברורה שגורם אבטחת מידע הוא בעל ענין משמעותי וקריטי לפרויקטים.

למה זה?- כי מחד דרישות אבטחת מידע הן מחייבות ומחמירות, ומאידך- חוסר זמינות של צוות אבטחת המידע בארגון לתמוך בפרויקט (עקב עומס ועבודה מרובה בכל הפרויקטים), לא מאפשר למנהל הפרויקט להתקדם כראוי ובקצב הנדרש.http://www.freedigitalphotos.net/

אמנם מדובר בקורס ניהול פרויקטים בתחום מערכות מידע, יחד עם זאת, התופעה של הדומיננטיות של אבטחת מידע אינה מאפיינת רק פרויקטי מערכות מידע, אלא רלבנטית לכל פרויקט שמערב טכנולוגיה ומבוסס על מערכת נשלטת מחשב. אתגרי הסייבר גדלים, מלחמת העתיד היא קיברנטית/ מקוונת, "לוחמת מידע", ומנהל פרויקט חייב להיות מודע למשמעות ולהשלכות של אבטחת מידע על הפרויקט שלו.

יותר מכך, כיוון שעולם הסייבר הוא דינאמי ומשתנה כל כך, ההיכרות של מנהל פרויקט עם דרישות אבטחת המידע צריכה להיות קבועה ותמידית. כלומר- גם אם מנהל פרויקט כבר מכיר את הנושא מפרויקט קודם שביצע, זה לא פותר אותו מלבדוק מחדש כשמתחיל פרויקט חדש.

מה זה אבטחת מידע ואיך היא קשורה לפרויקט?

אבטחת מידע (information security ) על פי וויקפדיה היא הענף העוסק בהגנה מפני גישה, שימוש, חשיפה , ציתות,  שיבוש, העתקה או השמדה של מידע ומערכות מידע מצד גורמים שאינם מורשים או זדוניים, ולספק סודיות, שלמות וזמינות של המידע ללא תלות בסוג המידע או בצורת האחסון, פיזית או אלקטרונית.

התכונות של פעילות מערכות מידע מייצרות פגיעות שלהן. תכונות אלו כוללות:

אחסון מרוכז של מידע ונתונים; מהירות גישה; שידור מידע באופן שכיח; ויכולת מוגברת של מערכות אלו לכוון פעולות באופן עצמאי.

על כן שלושת היעדים העיקריים של אבטחת מידע הם שלמות (הגנה מפני שינוי זדוני של המידע או השמדתו); סודיות ( הגנה על פרטיות וזכויות קניניות); זמינות (שמירה על זמינות ויעילות הגישה אל המידע בכל זמן נתון).

כולנו שומעים חדשות לבקרים על גניבת זהויות מאתר כזה או אחר, זליגת נתונים, החששות מפני מאגר ביומטרי בישראל, "התקפות כופר" שהפכו להיות פופולריות יותר ויותר, כמובן- הפריצה למחשבי המפלגה הדמוקרטית בעיצומו של קמפיין הבחירות לנשיאות הילרי- טראמפ,  וכד'. אחת לכמה זמן מתפרסמת ידיעה שמתקפת סייבר עולמית נגד ישראל מתחילה. וניתן למצוא כתבות עם כותרות של "מסכמים את 2017: מתקפות הסייבר הבולטות של השנה" או " הפריצות, ההדלפות ומתקפות הסייבר הגדולות של 2016".

(כנגדם אגב מתפתח תחום חדש יחסית של ביטוחי סייבר…)

ולכן כל פרויקט עם גישה למחשבים המאפשרים כניסת נתונים מחוץ לארגון, או עבודה עם "ענן" -   נדרש לאבטחת מידע. כזו שתבטיח הגנה מקסימלית מפני חדירות סייבר, שיבוש פעולת המערכת, וגניבה או נזק למידע :

  • - פרויקטים בתחום מערכות מידע (IT), הכוללים התקנה או שידרוג של מערכות המיחשוב שמאפשרות לעסק לפעול- קרי התקנה של מערכות Enterprise resource planning (ERP)  או Customer relationship management (CRM) בארגון, משאבי אנוש, מערכות פיננסיות וחיובי לקוחות, מערכות ייצור והפצה ועוד; תשתיות מיחשוב של מחשבים, שרתים, ניידים, מערכת דוא"ל, תקשורת לחדרי ועידות וכו.
    לדוגמא מערכת לשינוע חומרי גלם וסחורות ללקוחות בעולם, שמחוברת למערכות של ספקי משלוחים באוניות ואלו מזינים למערכת נתוני מיקום GPS, זמני הגעה ועוד
  • - פרויקטי פיתוח מוצר, הכוללים מוצרים טכנולוגים פיסיים (חומרה) או אפליקטיביים (תוכנה), דוגמת טלפונים ניידים, אוזניות, אפליקציות, שירותי אונליין ועוד.
    לדוגמא, פיתוח תוכנה לניטור ביצועי תחנות קצה של משתמשים, שכיוון שמחזיקה מידע של ועל משתמשים, מחייבת לבצע ולהציג סקר סיכוני אבטחת מידע של המשתמשים.
    סקר זה אגב, בוצע ע"י חברה חיצונית כדי לקבל אישור להתקין את המוצר אצל הלקוח, מה שהוסיף עוד גורם שצריך לתאם איתו ועוד תוספת זמן משמעותית לפרויקט (הסקר יכול להתבצע רק בסוף וצריך להשאיר זמן לתיקונים).
  • - פרויקטים הנדסיים של הקמת מיבנים, אתרים ומפעלים, הכוללים מערכות שליטה ובקרה (במידה והללו מאפשרים כניסת נתונים מבחוץ ואין הפרדה בין רשת פנים לרשת חוץ): דוגמת מערכות שליטה במשאיות תובלה, בניית מבנים עם מנגנוני בקרה מרחוק, הקמת קווי ייצור נשלטי מחשב ועוד.
    למשל, הקמת תחנת כח, שכיוון שעוסקת בייצור אנרגיה היא נמצאת תחת רגולציה של אבטחת מידע תחת רא"מ (רשות אבטחת מידע).

בקיצור- כמעט כל הפרויקטים…

ולכן כל פרויקט צריך לקחת בחשבון כיצד מונעים חדירות והתקפות שכאלו.
הענין הוא שהתחום נהיה מורכב, יותר ויותר איומים חיצוניים, יחד עם רגולציה שהולכת ומתגבשת, מחייבת את מנהל הפרויקט להכיר ולהבין את דרישות אבטחת המידע מהמערכת שלו.

למשל, רגולציית ה-(GPDR) General Data Protection Regulation (EU), שתכנס לתוקף במאי 2018, היא אירופאית ומגיעה כחוק עם אכיפה ושיניים חזקים ביותר. החוק מטיל אחריות אישית על הארגון ומנהליו ולא מאפשר להעביר אחריות לגורם מיקור חוץ שביצע את הפרויקט. במקרה של הפרה, קנסות יכולים להגיע גם ל4% מהמחזור השנתי של החברה המפרה…

כדוגמא אם אני ארגון של מאות עובדים, שעובד עם מערכת משאבי אנוש כלשהי (למשל Success factor), שמחזיקה מידע על עובדי החברה (פרטים אישיים, נתוני עובד, שכר, קורסים והכשרות שביצע וכד) ויש לי שני עובדים אירופאיים- אני צריך עכשיו שכלל המערכת עם כל עובדי החברה תעמוד בחוק החדש.

אז מה עושים? מימשק מנהל פרויקט- מומחה אבטחת מידע

ההנחה היא שמנהל הפרויקט אינו מומחה אבטחת מידע שבקיא בכל הפרטים ומעודכן לגבי החוקים האחרונים, וגם אינו צריך להיות כזה. מה שכן, הוא  מחויב לעבוד עם מומחה אבטחת מידע.

מה כולל המימשק הזה של מנהל פרויקט- מומחה אבטחת מידע?:

  1. להתיחס לאיש אבטחת מידע כבעל ענין מרכזי בפרויקט ולשלב אותו מוקדם בפרויקט כדי להיערך נכון למגמות, טכנולוגיות ורגולציות רלבנטיות
  2. לכלול במסמך האיפיון דרישות מתאימות לאבטחת מידע, כולל ובייחוד כאשר העבודה מבוצעת על ידי קבלני מישנה וספקים חיצוניים
  3. להתיחס לסיכוני אבטחת מידע כאשר מנהלים את סיכוני הפרויקט. סיכונים שקשורים לחדירות, גניבת מידע, הפרעה לתפעול התקין של המערכת ועוד. ולתת להם מענה בדמות זיהוי חשיפות, מבדקי חדירה וכד'
  4. לודא תאימות של המערכת החדשה או המשודרגת עם כלל מערכות החברה הקיימות.

 

וחזרה ללקוח שלנו ולחשיבות שיש לגורם אבטחת מידע בפרויקטים-

שם כאמור מצד אחד חייבים לשתף אותו ומאידך הוא עמוס והופך להיות צוואר בקבוק בפרויקט.

  • כדי לפתור את הבעיה הוגדר בצורה פורמלית המימשק בין מנהל הפרויקט לגורם אבטחת מידע באופן שברור מתי ואיך בתהליך הפרויקטלי מנהל הפרויקט פונה לאבטחת מידע. למשל- מסמך האפיון יאושר וייחתם בין השאר גם על ידי אבטחת מידע. באופן הזה מובטח שפרויקט לא יתקדם ללא התייחסות לדרישות ולחוקים של אבטחת מידע.
  • בנוסף, גוף אבטחת מידע נמצא בקשר קבוע עם גוף ה-PMO ומקבל ממנו את תוכנית הפרויקטים הצפויים לתקופה הקרובה. כך הוא יודע איזה פרויקטים מתוכננים וכמה עבודה של תמיכה בפרויקטים צפויה לו.
  • ואחרון חביב, הוגדר "מחירון" של תמיכת אבטחת מידע בפרויקטים: למשל בפרויקט קטן נדרשות 50 שעות ליווי ויעוץ של איש אבטחת מידע, בפרויקט בינוני 100 שעות וכך הלאה. מחירון זה, ביחד עם תוכנית העבודה השנתית לפרויקטים, מאפשרים למנהל יחידת אבטחת מידע לצפות עומסים ולתכנן את כמות כח -האדם הנדרשת לו כדי להיות מסוגל לספק שירות נאות למנהלי הפרויקטים בהם הוא תומך.

 

 

אז קדימה- בואו נאבטח את הפרויקטים שלנו. בהצלחה!

תודה לאייל, דורון ואיזית על ההכוונה.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
518
סקירת הכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2017
יוני 26 2017 Galit ללא קטגוריה 0 תגובות תגיות: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, משולש הכישורים, סולם קריירה בניהול פרויקטים
The New PM

The New PM

 

 

 

ב 14 ליוני התקיים כנס PMI השנתי לניהול פרויקטים במלון דייויד אינטרקונטיננטל בתל-אביב, בנושא "אסטרטגיה- חשיבה יוצרת ערך".

 

הכנס השנתי

כמו בכל שנה, גם הפעם גדשו את הכנס מעל אלף מנהלי פרויקטים ועוסקים בניהול פרויקטים מכלל התעשיות והמיגזרים, באים ללמוד כמו גם "להתמנגל". התוכנית המקיפה כללה הרצאות מליאה כמו גם מספר מושבים בנושאים שונים.

את הכנס פתח ד"ר טל אספיר, נשיא PMI ישראל החדש, שברך את המשתתפים וביאר את הקשר בין אסטרטגיה ארגונית לניהול פרויקטים. לדבריו כל ארגון וכל מנהל פרויקט בארגון נדרש לשאול את עצמו מהי האסטרטגיה הארגונית, ולאן הוא ולאן הארגון רוצים ונדרשים להגיע – על מנת ליצור ערך עסקי.

חשיבה עצמאית

לאחר מכן ניתנו מספר הרצאות מליאה. אחת מהן, הרצאה סוחפת, ניתנה ע"י ד"ר אייל דורון, הוא הדגיש והמחיש בהרצאתו את נושא החשיבה העצמאית, כמה היא נדרשת למנהלי פרויקטים ולכל אדם באשר הוא.
כדוגמא סיפר שהוא אינו מאפשר לילדיו להכין שיעורי בית לבית ספר שכן הנ"ל דוגלים רק בתשובה אחת נכונה לכל שאלה ואינם מאפשרים למעשה חשיבה עצמאית…
באותה נשימה הוא טען שכאשר עוסקים בנושאים מקצועיים אין משמעות לחוכמת ההמונים ויתרה מכך, היא שגויה ואינה מביאה לתובנות פורצות דרך. בעולם של ימינו אנחנו נדרשים, לדבריו, להמציא את עצמנו כל יום מחדש. בהחלט הרצאה מעוררת חשיבה…

 

ומי הזוכים בפרס פרויקט השנה?

תחרות פרס פרויקט השנה כללה גם השנה מספר פרסים בתחומים של אסטרטגיה ובטחון, טכנולוגיה- פרויקטים טכנולוגיים ומערכות מידע, וחינוך ו/או תרומה לקהילה.

אני גאה בלקוחותיי וחבריי בכך שזכו במספר פרסים בעבור ביצוע פרויקטים מרשימים, מעניינים, לפי מתודות ניהוליות, והשיגו את מטרותיהם.

פרס פרויקט השנה

הזוכים מכי"ל מערכות מידע

לדוגמא, פרס בתחום מערכות מידע ניתן לפרויקט מערכת למיכון תהליך דיווחי קיימות בכימיקלים לישראל.

מנהל הפרויקט מטעם מערכות מידע הוא דורון גל-עד, מנהל הפרויקט מטעם הביזנס הוא רועי וידברג בשיתוף עם סופיה מאר, PMO היא איזית בוסטין.

המערכת מיועדת לאסוף מידע מכלל אתרי כי"ל- 200 משתמשים, בכ- 50 חברות על פני 4 יבשות, בנוגע לדיווחי אקולוגיה, פליטות וכד', כל מה שנדרש לטובת הדיווח התאגידי של החברה.

טרום הפרויקט תהליך זה של איסוף נתוני קיימות היה לא יעיל והתנהל במספר מערכות ומקומות שונים. בניית המערכת ארכה 10 חודשים תוך התאמת מוצר מדף לצרכי כי"ל. לאחר מכן התבצעה הטמעה גלובלית.

הפרויקט הסתיים בהצלחה, תוך עמידה במשולש הזהב: תכולה, זמן, עלות והשגת היעדים העיסקיים עבור הלקוח הפנימי, הלוא הוא רפרנט דיווחי קיימות של החברה.

מובילי הפרויקט מעידים שגורם מרכזי בהצלחתו הוא שיתוף פעולה הדוק ומעולה עם הביזנס, בדגש על הגדרה מדויקת של הצרכים מהמערכת.

פרס פרויקט השנה 2017- הזוכים מחיל אוויר

הזוכים מחיל אוויר

בתחום האסטרטגיה והבטחון זכו מספר פרויקטים של חיל אוויר, כגון פיתוח מאמן למשימות טיסה במבנה, הקמת מעבדת אינטגרציה למסוקים, ופרויקט מודיעיני.

נברך אותם על זכייתם בפרס פרויקט השנה!

The new PM

בהמשך היום התפזרנו למסלולי המושבים שכללו השנה מסלול סייבר, חדשנות בניהול פרויקט, מיומנויות בינאישיות, כלים לניהול הפרויקט ומסלול פרויקטי השנה שזכו בפרסים.

אני הרציתי במסלול החדשנות, יחד עם עוד הרצאות מענינות ומעשירות. נושא ההרצאה היה "The new PM".  ההרצאה התייחסה למשולש הכישורים הנדרש ממנהל פרויקט, אותן 3 צלעות שמייצגות 3 סטים של כישורים שמנהל פרויקט נדרש להן: טכני, מנהיגותי, ועיסקי . מימוש 3 הצלעות האלו יקדם את הצלחת הפרויקט ובכך יגדיל את הערך שלך כמנהל הפרויקט עבור הארגון.
המסר הוא שתפקיד מנהל הפרויקט נמצא בטרנספורמציה, ויחד עם כל שוק העבודה שמשתנה- אנחנו מצופים לנהל את הקריירה של עצמנו. פה יש לנו מסגרת מכוונת של מה נדרש, אילו כישורים ומיומנויות רלבנטיים לתפקיד. זו הזדמנות מצוינת עבורנו לברר איפה הפערים האישיים שלנו, ואיפה אנחנו יכולים להשקיע כדי להתמקצע.

הזמנתי מנהלי פרויקטים לענות על שאלון "בחן את עצמך" שפיתחנו בלידרה, שמסייע במציאת אותם פערים ומקומות לחיזוק. אתה מעונין?/ את מעונינת?-  הצטרפו לניוזלטר שלנו כאן באתר ולאחר המענה על השאלות תקבלו במייל חוזר את תוצאות הפענוח.

מצגת ההרצאה כאן 

את הכנס סגרו שתי הרצאות מליאה נוספות, מפי המאמן פיני גרשון ולאחריו מנהל נתב"ג שמואל זכאי.

האחד דיבר על הצטיינות, מיקוד בדברים בהם אתה טוב, אימון והשקעה לטובת הצלחה. השני הסביר איך נתב"ג, שדה תעופה במדינה קטנה, הצליח להתרומם ו"לעלות ליגה" לליגה הבינלאומית בעזרת אסטרטגיה, חזון וביצוע פרויקטים מוצלחים.

 

אז זה היה הכנס של השנה, ועד לכנס של שנה הבאה, נאחל פרויקטים מוצלחים וקריירה מקצועית ומתפתחת!,

 

לאתר תוכניית הכנס השנתי: https://pmi-2017.events.co.il/home

לסיכום של היום על ידי אנשים ומחשבים : http://www.pc.co.il/news/243437/

 

בברכה,

גלית וצוות לידרה

קרא עוד
784
עשרת הדיברות למנהל פרויקט מערכות מידע באיקאה
ינואר 19 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, איקאה, בקרת פרוייקטים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורום בניהול פרויקטים, תשתיות

סיור  במטה איקאה ישראל בנתניה

דצמבר   2016

 תמונת קופה איקאה_1

מנסיוני כמנהלת פרויקטים, וכיועצת לארגונים בהבניית שיטות עבודה בניהול פרויקטים, אני יודעת שביקורים וסיורים בחברות אחרות, והתרשמות בלתי אמצעית מהאופן בו הם מנהלים פרויקטים, הם מקור מידע והשראה בלתי יסולא בפז, מה שאוהבים לכנות Benchmark .

לכן, אני מקפידה בתפקידי כסגנית נשיא בהתנדבות לקשרי תעשיה ומימשל ב- PMI   ישראל, לייצר ביקורים כאלו אצל ארגונים ולקוחות שמוכנים לשתף ולספר איך מתנהלים הפרויקטים אצלם.

הביקור הפעם היה במטה איקאה ישראל שבנתניה. הביקור כלל הסבר מפי יסף בורשן, מנהל תשתיות IT  ואחראי אבטחת מידע באיקאה ישראל, על האופן בו מנהלים פרויקטי מערכות מידע במטה איקאה ישראל. לאחר מכן קיבלנו סיור מודרך בחנות איקאה נתניה על ידי ענבר אדדי מנהלת החנות.

 

על איקאה

 

איקאה היא חברה גלובלית למוצרי ריהוט לבית, הפועלת תחת קונצפט של "עיצוב דמוקרטי", דהיינו עיצוב שהוא שילוב בין צורה, פונקציה, איכות, קיימות ומחיר נמוך, מתוך אמונה כי ריהוט איכותי לבית צריך להיות נגיש לכולם .

לאיקאה 390 חנויות ב- 48 מדינות (נכון ל-31 באוקטובר, 2016.)

איקאה ישראל פועלת בזכיינות ולה 4 אתרים: קרית אתא, נתניה חנות +מטה, ראשל"צ.

עתידים להפתח סניפים בבאר שבע ובירושלים.

החברה פועלת בהתאם לערכים מסוימים ושאיפתה "חיי יומיום טובים יותר לאנשים רבים ככל האפשר".

 

 

ניהול פרוייקטים במערכות מידע באיקאה

יסף בורשן, מנהל תשתיות  IT ואחראי אבטחת מידע, מוסמך  PMP ועובד איקאה מעל 5 שנים, חלק איתנו כיצד מתנהלים הפרויקטים במערכות מידע.

על המחלקה חולשת אורית מאורי, סמנכ"לית מ"מ, ואיתה 19 איש.

יסף, כמנהל התשתיות ואבטחת מידע אחראי על 4 מנהלי רשת. צוות מצומצם שמטפל בכ-70 מערכות שונות: מערכות תומכות; מערכות תשתית מערכות מידע (מ"מ); ומערכות ליבה.

התפיסה האיקאית הינה שכל סניף מהווה כיחידה עיסקית בפני עצמה. המשמעות מבחינת מ"מ היא שמערכות המכר והלוגיסטיקה, שהן קריטיות לתפעול החנות,  מנוהלות עצמאית על ידי כל סניף. החלטה זו הוכחה כנכונה בעת השריפה בסניף נתניה, שלא השפיע על סניף ראשון לציון, המהווה את הסניף הגדול של איקאה בארץ, גם מבחינת שטח וגם מבחינת תנועת קונים. סניף ראשון לציון נפתח כבר בערב השריפה ותיפקד ללא דופי.

פרמטר נוסף שמשפיע על אופן התנהלות מערכות מידע ברשת הוא האבחנה בין מערכות מידע שמוכתבות על ידי איקאה העולמית, כגון מחסן, מלאי, בינה עיסקית ועוד, לבין מערכות עצמאיות בהחלטה מקומית, כגון CRM  וטלפוניה. ככלל הרשת עובדת באופן מאסיבי עם מערכות של מיקרוסופט וסיסקו.

שיטת העבודה היא מילוי צרכי המשתמשים, פנימיים וחיצוניים, באמצעות ספקים חיצוניים. מנהלי הפרויקטים במחלקה אמונים בעיקר על איסוף דרישות מלקוחותיהם, וניהול אופן המימוש של דרישות אלו באמצעות ספקים חיצוניים. במחלקת מערכות מידע עצמה לא נכתב קוד בכלל.

מנהלי הפרויקטים מהווים Second level לטיפול בקריאות שירות, מדובר ב 300 קריאות שירות בשבוע, כאשר 50% מהקריאות מסתימות במוקד הפנימי ( First level).

עשרת הדיברות למנהל פרויקט מערכות מידע באיקאה

אז מה חשוב למנהל פרויקט תשתיותIT   באיקאה ישראל?

 

 

1. להתמנות לנהל את הפרויקט

ראשית לכל פרויקט מוגדרים שני מנהלים: מנהל פרויקט עיסקי מטעם המחלקה הרלבנטית, ומנהל פרויקט מטעם מערכות מידע. זאת על מנת לוודא שהמענה הטכנולוגי פוגש את הצורך העיסקי באופן המיטבי. מטרת העל היא "חיי יומיום טובים יותר לאנשים רבים ככל האפשר", ומערכות המידע נועדו לאפשר למטרה הזו להתממש.

 

2. לנהל בעלי ענין בפרויקט

אחד העקרונות החשובים ביותר למנהל הפרויקט מטעם מ"מ הוא לזהות ולנהל בעלי ענין. בעלי הענין הם רבים וכוללים לדוגמא את הקופאי (זמן תגובה מהיר כדי לא לייצר תורים והמתנה ארוכה של לקוחות בקופה), מתאם ההובלה וההרכבה (מידע ברור ומקיף של כל המידע הנדרש למשימה), ההנהלה (מעקב ביצועים ואינטרוול תדירות העדכון) וכמובן הלקוח הסופי (כמה מיסרוני עדכון הוא מקבל, למשל).
כך למשל, לקופאי חשוב שכל אביזרי העבודה שלו יותקנו בעמדה באופן יעיל – ולכן בתכנון העמדה שותפים אנשי קופות, תפעול, עיצוב ומחשוב גם יחד על מנת לתת לקופאי את הפתרון המתאים ביותר לצרכיו, על מנת שיוכל לספק שירות יעיל ללקוח.

 

3. לנהל ספקים עפ"י ערכי איקאה

עקרון נוסף הוא לבחור לעבוד עם ספקים שחולקים את סולם הערכים של איקאה. למשל הנושא של "עיצוב דמוקרטי" שדוגל שריהוט איכותי לבית צריך להיות נגיש לכולם. או ה"קונצפט האיקאי" ששואל האם ישנה דרך טובה יותר?
הערך המוערך והנדרש ביותר מספקי איקאה הוא אמינות ושקיפות בעת תקלות, הבאה לידי ביטוי בתקשורת רציפה, גם ודוקא בעת בעיה.

4. להבין שפרויקט מ"מ כרוך בהובלת שינוי

מנהל פרויקט באיקאה נדרש להבין שפרויקט IT  כרוך בשינוי ולכן לתת מקום לשינוי הזה ולנהל אותו. למשל באמצעות הקפדה על תיעוד ועל הדרכת משתמשים כחלק מהפרויקט. באחד השידרוגים שנעשו המערכות, חיכו למשתמשים למחרת בבוקר כוסות קפה עם הכיתוב "השתדרגתי".

 

5. לתקשר

התרבות הארגונית באיקאה דוגלת בתיקשור, אתיקה ושקיפות. מנהל פרויקט הפועל בסביבה ארגונית זו נדרש בהתאם לתקשור רציף, אמין ומדויק.
למשל, כאשר התקינו את המערכות בחנות החדשה שהוקמה בקרית אתא, הפעילות תועדה ותוקשרה לכלל העובדים כחלק אינטגרלי מניהול התקשור בפרויקט ומתוך הבנה שתקשור, הוא הרבה יותר מתקשור סטטוס משימות, תקלות ושו"שים.
אירועים חריגים מתוחקרים, סיכומים והמלצות מתוקשרים בערוצים המתאימים לבעלי העניין הרלוונטיים במסגרת הפקת לקחים.

 

6. לעמוד בהתחיבויות

מצופה ממנהל הפרויקט לעמוד בהבטחות ולהתעלות עליהן (גם אם מקובל להתנגד ל gold plating…)
למשל קיצור לוחות זמנים, או הוספת שירותים ותכולה אשר יש לה הצדקה וצורך עסקי, גם אם לא הייתה כלולה בתכולת הפרויקט.

7. לחשוב על המשתמשים

Fit to purpose בדגש על המשתמש: בסורק, בקופה, בטלפון, באתר. קיימת הבנה שאם המערכת לא תתאים למשתמש, זה יחזור כבומרנג על ידי תקלה למוקד השירות או למוקד IT ובסופו של דבר יפגע בחוויית השירות ללקוח.
לכן מקפידים על שילוב משתמשי הקצה כבר בשלב האפיון – למשל, בבחירת סוג הסורק בו יהיה שימוש בעמדת הקופה, עיצוב ומיקום שדות במערכת קופה או CRM וכו'.

 

8. לנהל סיכונים

לנהל סיכונים כל הזמן וזאת על ידי שתשים את עצמך בכסא הנהג ותראה את המשימה מנקודת מבטו.
למשל כאשר נדרשו להעביר חדר שרתים, באמצעות ניהול סיכונים הצליחו להבין שיש לתאם את כניסת הצוות לאתר עם הקב"ט ולקבל תדריך בטחוני של 55 דקות מראש ובכך מנעו עיכוב של קרוב לשעה אצל הש"ג בכניסה שהיה גוזל מהם שעות יקרות של יום שמתחיל בבוקר ומסתיים אי שם באמצע הלילה.

 

9. לחגוג בסיום !

לדעת לחגוג כהלכה פרויקטים שמגיעים לסיומם המוצלח.
למשל העברת השרתים שתוארה לעיל, הסתימה בהצלחה בשתיים בלילה, וכל הצוות הלך לסעוד את ליבו בחגיגה משמחת ומשותפת במסעדת המבורגרים משובחת!

 

10. להמשיך לתחזק את המערכת בגמר הפרויקט

לא לשכוח שאחרי שפרויקט  מסתיים יש להמשיך לתחזק את המערכת, על אף ירידת המתח הטבעית. לעדכן תוכניות עבודה, להשלים משימות בהתאם ללו"ז המשתנה, לתעדף מחדש ולגלות גמישות.

 

ואם עד עכשיו לא השתכנעתם שלנהל פרויקט באיקאה זה מענין, שימו לב לפרט הבא- כל פתיחת סניף באיקאה מלווה בטקס מסורתי שנקרא "יום משפחות" וכולל הזמנת כל העובדים ובני משפחותיהם ליום קניות, יום לפני פתיחת החנות לכלל הלקוחות, עם הילולה, בלונים והחשוב מכל- 20% הנחה!…

 

תודה למארחינו ובראשם יסף, ואיחולי הצלחה לכל מנהלי הפרויקטים,

גלית

קרא עוד
1165
מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?
יוני 27 2015 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMI, יעדי פרויקט, מדדים, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ספונסר, פורום בניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה

מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?

מי מביננו מנהלי הפרויקטים לא היה רוצה שהפרויקט שלו יצליח?

ידעת שמינוי ספונסר בכיר יעלה משמעותית את הצלחת הפרויקט שלך?

ספונסר מקדם את הצלחת הפרויקט

קרדיט: www.freedigitalphotos.net

 

מחקרים רבים נעשו במהלך השנים כדי לבחון מהם גורמי ההצלחה הקריטיים לפרויקטים (Critical Success factors).

אחד מגורמי ההצלחה שמופיע במרבית ממחקרים אלו מתיחס לתמיכת ההנהלה הבכירה. כאשר מדובר ביוזמות ארגוניות הכרוכות בשינוי, כמו גם בפרויקטים להטמעת תוכנה בארגון, גורם זה מדורג הגבוה ביותר.
אחד הביטויים של תמיכת הנהלה הוא מינוי ספונסר בכיר לפרויקט.

 

אז מיהו הספונסר?

לרוב, ספונסרים הם המנהלים הבכירים ביותר בארגון. למשל, סמנכ"ל, מנכ"ל, מנהל אגף וכדומה, להם יש  את הסמכות לפנות לגורמים הנדרשים על מנת לקדם את הפרויקט ולהביא להצלחתו. במציאות הנוכחית בה בדרך כלל מנהלי הפרויקטים פועלים בסביבה מטריציונית והם בעלי אחריות לפרויקט אך נעדרי סמכות, קיומו של ספונסר מסוג זה מהווה תמיכה משמעותית. הספונסר הוא מעין אב רוחני לפרויקט/ Champion.

 

מה תפקידו של הספונסר?

מה אמור ספונסר לעשות במסגרת תפקידו?

 

מרכיב משמעותי בתפקיד הספונסר הוא יצירת תמיכה בקרב ההנהלה הבכירה. ידוע כיום שתשומת לב ניהולית היא משאב בחוסר, ועל כן ספונסר שידע לקדם את הפרויקט, "לשווק" אותו בתוך הארגון ולהשיג מודעות ו"מיתוג" פנימי בארגון- יסייע משמעותית להצלחת הפרויקט.

מרכיב נוסף בתפקידו של הספונסר הוא הסרת מכשולים. כמעט כל פרויקט מתעכב בגלל מחסור באישורים; התקשרות רכש שנמשכת זמן רב; קליטה של עובד חדש לצוות הפרויקט וכד'. אלו מכשולים שהספונסר- במסגרת מעמדו בארגון- יכול לזרז, לפשט ולקדם.

לעיתים נדרש לסייע, להתערב ולקדם נושאים בשלבי הסלמה (אסקלציה). למשל, פרויקט שנקלע למצוקה וכח אדם נוסף לפרויקט יכול להאיץ את התקדמותו ולאפשר עמידה בלוחות זמנים, או שפרויקט נדרש לתקציב נוסף או שחרור בצ"מ (בלתי צפוי מראש). החלטה מסוג זה על הוספת משאבים, או תגבור הצוות באנשים קיימים מתוך הארגון על חשבון פרויקטים אחרים היא  לרוב אינה בסמכותו של מנהל הפרויקט. ספונסר, מתוקף מיקומו הארגוני, יכול לשנות תעדופים ולפנות ישירות לדרגים גבוהים אחרים בארגון מה שמביא לפתרון הבעיה בזמן קצר יחסית.

כמו כן פרויקט שנקלע לצומת דרכים או שמתעוררת תהייה לגבי נחיצותו/ תיעדופו על פני פרויקטים אחרים, ספונסר יכול "להגן" על האינטרסים הפרויקטליים.

 

לדוגמא, פרויקט להכנסת מערכת מידע חדשה לארגון. באופן טבעי למשתמשים אין אינטרס להחליף מערכת קיימת/ להתחיל לעבוד במערכת חדשה. רובנו לא אוהבים שינויים אז למה לשנות? בפרויקט כזה צריך להלהיב את האנשים להשתמש במערכת החדשה מצד אחד, ולרתום את הבכירים בארגון לחייב שימוש של אנשיהם במערכת מצד שני- אחרת סביר שהפרויקט לא יתקדם. האתגרים יכולים לבוא לידי ביטוי בכך שהתוכנה החדשה לא תאופיין כראוי ולא יהיה שיתוף של המשתמשים בתהליך. במקרה כזה אפשר גם להניח שהתוכנה לא תיבדק בדיקות לקוח מקיפות והמשתמשים לא יתפנו כדי להשקיע זמן ואנרגיה בבדיקות. סיומו של פרויקט כזה יהיה כפי הנראה עם תוכנה שיכולה להיות מצוינת אבל לא יעשה בה שימוש ויש חשש אפילו שתוגדר כ- "פיל לבן".

במקרה כזה ספונסר בכיר יכול וצריך לסייע למנהל הפרויקט באמצעות השפעה על ההנהלה לתמוך בפרויקט; באמצעות שיחות עם המקבילים לו לגרום להקצאת משאבים של משתמשים כדי לקחת חלק בביצוע פעולות של איפיון, בדיקות, השתתפות בהדרכות וכד'; לדרוש שימוש של משתמשי קצה בארגון בתוכנה החדשה או השתתפות בפיילוט, ובאופן כללי – להפנות לפרויקט תשומת לב ומיקוד של הארגון בו.

 

מה הכישורים המרכזיים הדרושים לספונסר מוצלח?

על פי סקר שערכה PMI, יש מאפיינים ויכולות מסוימות שכדאי שיהיו לאותם ספונסרים נבחרים, כדי להצליח בתפקידם ולקדם את הפרויקטים.

מהם כישורים ויכולות אלו?

 

חלק מתפקיד הספונסר הוא להשפיע על בעלי הענין בפרויקט על מנת שיתמכו בפרויקט. בחלק מהמקרים תמיכה מההנהלה הבכירה חשובה ביותר להצלחת הפרויקטים, שכן אם ההנהלה הבכירה לא רואה צורך בפרויקט היא תכשיל אותו (גם אם לא במתכוון) ע"י קיצוץ בתקציב, קיצוץ בכ"א וכדומה. במקרים אחרים, כגון זה שתואר מעלה, דווקא המשתמשים צריכים להיות "מגוייסים". ועל כן יכולת שכנוע והשפעה משמעותית בתפקיד.

 

היכולת לשכנע היא טובה אך לא מספיקה, כיוון שבפרויקטים מורכבים יש לרוב מגוון בעלי ענין וצריך לדעת לפעול בקרב בעלי ענין שונים ולשכנע כל אחד על פי דרכו.

אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות היכולת למצוא פתרונות שמקובלים על כולם, מה שנהוג לקרוא פתרונות win-win, שכולם קיבלו את מה שרצו, או לפחות בתחושה כזו…

כישור נדרש נוסף הוא מנהיגות, עליה נכתבו ספרים שלמים ויש האומרים שהיא התכונה החשובה ביותר (ואגב, לא רק לספונסר אלא גם למנהל פרויקט).

 

תקשורת אפקטיבית סוגרת את הרשימה ובחינה מדודקת יותר תראה שבלעדיה לא ניתן להשיג אף אחד מהכישורים האחרים, דהיינו- היכולת להשפיע על בעלי ענין, היכולת לפעול בקרב בעלי ענין שונים, יכולת גישור ומנהיגות.

 

חלק מכישורים אלו תלויים בפוזיציה של הספונסר ורמת הבכירות, וחלק קשורים לנתוני אופי ואישיות.

 

ובהמשך לדוגמא שהוצגה לעיל, פרויקט להכנסת מערכת מידע חדשה לארגון, הפרויקט זכה לספונשרשיפ של הסמנ"כלית בכבודה ובעצמה, הוכנס לתוכנית העבודה השנתית של הארגון ותוקשר לכולם. לפרויקט הוגדרו אבני דרך ולוחות זמנים אשר זכו למעקב צמוד של הסמנכ"לית שאף התיחסה בישיבות ההנהלה לסטטוס הפרויקט.

כמובן שלכולם היה אינטרס "לישר קו" ולהשתמש במערכת וכך ההטמעה היתה גבוהה ביותר.

 

אז כנראה שכדאי לנו שיהיה לנו ספונסר לפרויקט.

מצד שני,  הניסיון מראה שלא כל כך פשוט למצוא מישהו כזה…

 

שיהיה בהצלחה!,

גלית

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון לקבל עידכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

 

קרא עוד
2443
ביקור בספריה למדעי החברה ולניהול- אוניברסיטת תל אביב, פברואר 2014
פברואר 20 2014 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, חינוך, יעדי פרויקט, מדדים, מימשקים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, תשתיות

בשונה מהסיור הקודם, הביקור הפעם התקיים בספריה למדעי החברה ולניהול באוניברסיטת תל אביב, אחת מחמש ספריות ברחבי האוניברסיטה.

מארחת הביקור היא שלומית פרי, מנהלת הספריה למדעי החברה ולניהול באוניברסיטת תל אביב המשמשת כמנהלת הספריה מזה ארבע שנים, הובילה שינוי משמעותי בספריה ורואה עצמה כ"מוכרת חוויית ספרייה".

הביקור כלל התכנסות וכיבוד קל, הרצאה של שלומית על פרויקט המהפך בספריה, וסיור ברחבי הספריה להתרשמות מחוויית הספריה החדשה.

, פברואר 2014ביקור בספרית אוניברסיטת תל אביב,

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

הביקור החל עם סקירת מצב של האוניברסיטאות בכלל והספריות בפרט,
תוך ציון התחרות המאתגרת עם המכללות,
העולם הדיגיטלי שמייתר במובנים רבים את הצורך בספריה,
ואיום לא פחות משמעותי- מצוקת הנדל"ן בשטחים באוניברסיטה, שנדרשים לטובת מעבדות ומקומות מחקר.

 

במצב זה קיבלה לידיה שלומית את ניהול הספריה והחליטה שנדרשת מהפכה, גם חיצונית אבל בעיקר תפיסתית.

כך נולד פרויקט שיפוץ הספריה והפיכתה מספריה ל"מרכז למידה וחווייה".

הסטודנטים הוגדרו כלקוחות הספריה, והרעיון היה להפוך את הספריה לכזו שנותנת מענה לצרכיהם. שלב ראשון היה לקיים עימם קבוצות מיקוד להבנת הצרכים. התגבשה רשימה הכוללת בין השאר:

  • מקומות קבוצתיים לדיון ולשיח
  • תקעי חשמל ללפטופים
  • אפשרות אכילה ושתייה בספרייה
  • מקום לחיבור לסטודנטים
  • זמינות של 24/7, גם בלילות ובייחוד בתקופות מבחנים
  • מקום ללמוד, לעבוד ולתרגל

ועוד.

בהתאם לכך נבנתה פרוגרמה שפינתה את מרבית שטחי מדפי הספרים (2 ק"מ של כתבי עת שנאספו במשך 35 שנה נשלחו למיחזור). במקום הספרים וכתבי העת שפונו נרכשו  מאגרי מידע דיגטליים, בשטח שהתפנה אורגנו פינות לימוד, שולחנות עגולים מרובי תקעי חשמל, פינת זולה עם פופים למנוחה בין שיעורים ובשעות מתות, חדרי דיונים עם מקרן/צג טלויזיה ולוח מחיק ועוד.

לספריה החדשה ניתן להכנס עם תיקים, לאכול ולדבר!

מהפך זה דרש במקביל גם שינוי בתפקיד הספרניות. לא עוד השאלת ספרים ושמירה על השקט, אלא עזרה לסטודנט במציאת מאגרי מידע, במימשק שהפך גוגלי.

הפרויקט דרש אנרגיה רבה בניהול בעלי ענין 361 מעלות- עובדי הספריה והספרניות, קולגות בספריות נוספות באוניברסיטה והנהלת האוניברסיטה. מכיוון שמדובר בארגון ציבורי עם ועד עובדים ומבנה ארגוני מפותל (רקטור, מנכ"ל, דיקנים, סגל אקדמי וסגל מינהלי ועוד ועוד)- הרי שמדובר בעבודה רגישה ומורכבת של ניהול מימשקים. קיבלנו משלומית טיפים רבים בנושא זה.

בנוסף נעשה שימוש בכלי תכנון פרויקט, בניית פרוגרמה, בניית תקציב, הפעלת ספקים תוך תפעול שוטף של הספריה שהמשיכה לתת שירות גם במהלך השיפוץ, ניהול לוחות זמנים, נטילת סיכונים וסיום הפרויקט תוך מדידת הצלחתו.

אומדן ראשוני וגס לפרויקט העריך עלות של 1.9 מ' ש"ח, אומדן מדויק התיחס ל3.2 מ' ש"ח, התקציב שאושר עמד על 2.7 מ' ש"ח והעלות בפועל היתה 3 מ' ש"ח.

ההכנות לפרויקט ארכו שנה, השיפוץ עצמו/ הביצוע 7 חודשים , וכיום שנה וחצי לאחר סיומו המדדים רק הולכים ומשתפרים, מדדים כמו:

נתוני כניסה לספריה שעלו מממוצע של כ – 20,000 איש בחודש ל  –  57,000  איש (ואנחנו יכולים להעיד שבמהלך הסיור הספריה היתה מלאה ושוקקת), נתוני כניסה גבוהים  למאגרי מידע, סקרים תקופתיים, cost per download, ועוד.

הספריה החדשה נחשבת סיפור הצלחה וממשיכה לעמול  ללא הפסקה כדי להשאר שירותית ורלבנטית.

 

בתום ההרצאה סיירנו ברחבי הספריה וזכינו לראות את האבחנה בין מקומות השקט למקומות הציבוריים (יחס של 2/3 לטובת מקומות בהם ניתן לדבר), פינת הזולה עם הפופים, המטבחון המאובזר שעומד לרשות הסטודנטים (מותר להכניס לספריה תיקים וגם אוכל), וחדרי הדיונים אותם הסטודנטים יכולים לשריין מראש במערכת ממוחשבת להזמנת חדרים (בכל חדר לוח מחיק, צג טלויזיה עם חיבור ללפטופ ושולחן דיונים עגול).

יכולנו להיזכר בימינו כסטודנטים ולהתקנא בתנאים שספריה זו מציעה לבאים בשעריה.

 

אני רוצה להודות לשלומית על הזמן והאירוח ולאחל שהספריה תמשיך לפרוח ולשרת נאמנה את לקוחותיה הסטודנטים.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

קרא עוד
1359
ביקור בחברת "עת הדעת" – תל אביב, ינואר 2012
ינואר 10 2012 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, PMO, TOC, חינוך, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים

יצאנו לבקר הפעם בחברת "עת הדעת" הממוקמת בתל אביב- יפו.

הביקור הוא בדגש על הטמעה מוצלחת של TOC בניהול פרויקטים בחברה.

חברת "עת הדעת" מציעה פתרון מערכתי, טכנולוגי וחינוכי חדשני לייעול תהליכי ההוראה והלמידה, המותאם לעידן הדיגיטלי. מערכת הלימוד מבוססת אינטרנט על גבי ענן ומשלבת פדגוגיה עם טכנולוגיות מידע ותקשורת חדשניות. המערכת כוללת מאות שיעורים ויחידות לימוד לכתות ג'-ו' במקצועות הליבה (אנגלית, עברית ומתמטיקה). בקרוב תכלול המערכת גם תכנים במדעים.

הפתרון משלב פלטפורמת הוראה דיגיטלית הכוללת כלים לניהול הוראה, למידה והערכה בכיתה ומחוצה לה, עם תכנים אינטראקטיביים המכסים את תכנית הלימודים של משרד החינוך. כמו כן מאפשרת המערכת יצירת תכנים נוספים ע"י המשתמשים.

מארחינו בביקור הם :

     שלום פסי-  COO

     אבינועם בלוך- סמנכ"ל תוכן

     ליעד אשכר- מהנדס תהליכים ארגוניים

     קרן אור-עזרא- PMO במחלקת התוכן

     שרון בנטמן- מנהלת גרסאות במחלקת הפיתוח

המפגש כלל הסבר על הארגון וייחודיותו, תמצית של עקרונות תורת האילוצים TOC, ושתי דוגמאות לישום תורת האילוצים בתחום התוכן ובתחום התוכנה.

סקירת הארגון- שלום פסי, COO:

"עת הדעת" מבוססת למעשה על חזונו של  אדם אחד, שמואל מיתר, שהחליט כפילנתרופ לתמוך בתחום החינוך בארץ ולבצע בו מהפיכה של ממש. חבר אליו למימוש החזון דובי וייס, פדגוג ומדען ראשי. החברה בישראל פועלת כארגון פילנטרופי.

מכיוון ששיטות הלימוד בבתי הספר היסודיים לא השתנו מזה מאות בשנים, המטרה היא לקדם את החינוך באמצעות כלים טכנולוגיים ומודרניים שיאפשרו העצמה של המורים, שידרוג הלימודים, ולימוד התלמידים. התפיסה הפדגוגית שבבסיס עת הדעת  גורסת שבעידן בו אנו חיים אין טעם לתת לתלמידים מידע אלא יש צורך ללמד אותם כיצד למצוא את המידע.

 

לשם כך מפתחת "עת הדעת" סל מוצרים מקיף הכולל, תוכנה, תוכן, הטמעה פדגוגית וטכנולוגית בבתי הספר וכלי הוראה ופיתוח מקצועי.

עם לקוחות החברה נימנים בתי ספר בישראל (כ-80 בתי ספר, 120 עד סוף שנת הלימודים הנוכחית); ארה"ב (כ- 30 בתי ספר ב ניו-יורק ובטקסס), צרפת וסינגפור.

מכיוון שמדובר במהפיכה של ממש, מעריכים בחברה שהשינוי יקח עוד לא מעט שנים ונדרשות נחישות והתמדה.

החברה מונה כ-300 איש: פדגוגים, מעצבים, תוכניתנים, אנשי שיווק ומכירות ועוד.

באתר החברה סרטוני המחשה

לפעילות החברה בישראל –  http://www.timetoknow.co.il/

לפעילות החברה בחו"ל  – http://www.timetoknow.com

תמצית עקרונות תורת האילוצים TOC – ליעד אשכר, מהנדס תהליכים ארגוניים

מטרת החברה היתה להשיג שיפור משמעותי בביצועים תוך שימוש בשיטה מוכחת ועובדת, הלוא היא תורת האילוצים, ה-TOC.

עקרונות השיטה מתיחסים למספר שלבים לניהול מפוקס :

  1. להגדיר את המטרה.
  2. לזהות את האילוץ.
  3. להחליט איך לנצל אותו.
  4. להכפיף את כל המערכת להחלטה איך לנצל את האילוץ.
  5. לאחר הפקת המירב מהמשאבים הנתונים, יש להרחיב את האילוץ.
  6. לחזור לשלב 1…

 

ביישום הכללים לניהול המפוקס בעולם ניהול הפרויקטים, אנחנו מקבלים 3 כללי ניהול  בסיסיים :

  1. Low Work In Process(WIP)
  2. באפר פרויקטלי
  3. ניהול הבאפר

 

שתי ההרצאות הבאות התיחסו ליישום התורה בשתי מחלקות, התוכן והתוכנה.

 

יישום TOC במחלקת התוכן– אבינועם בלוך, מנהל התוכן, וקרן אור-עזרא, PMO:

פרויקט תוכן עובר את השלבים הבאים:

  • Planning- תכנון התוכן ברמת הקוריקולום תוך התאמתו לדרישות משרד החינוך/ הלקוח בחו"ל
  • Design- יצירת איפיון מפורט לתכנון השיעורים שתוצאתו נקראת StoryBoard
  • Production- הפקת השיעור בפועל על סמך האפיון בעזרת כלי פיתוח התוכן של עת הדעת
  • QA- בדיקות

בעבר ההגדרה הייתה שכל שיעור מנוהל כפרויקט על שלביו השונים ע"י ה PMO, מה שהקשה על ניהול של מאות  שיעורים שעברו דרך המערכת. השיעורים היו מנוהלים באמצעות MS PROJECT SERVER 2010   והיה קשה להציג את ה high Level להנהלה.

הפתרון שהוצג הוא בניית סביבת עבודה של קווי ייצור בהסתמך על יישום ה TOC בעולם הייצור שנקרא Drum Buffer Rope. הרעיון הוא שבמקום לנהל כל פרויקט כשיעור מנהלים את ה Capacity של התחנות השונות והשיעורים עוברים דרך התחנות. הפרויקט כולו מנוהל לפי עקרונות השרשרת הקריטית כפרויקט במערכת ניהול הפרויקטים הייעודית לשיטת ה TOC  שנקראת קונצ'רטו.

ניהול הפרויקט  נעשה בעזרת כלי הקונצ'רטו כאשר הזנת הנתונים נעשית באמצעות שימוש בכלי ה SharePoint. השימוש בכלים אלו מאפשר לראות את מכלול המידע מכל תחנות העבודה ולהבין את מצב הפרויקט ומועד סיומו הצפוי.
מערכת ה sharePoint נבנתה לצורך ניהול של Workflow כאשר לכל עובד מוזנת המשימה שלו בכלי, ובעת סיום המשימה הוא חייב לעדכן את סטטוס הסיום והעברת המשימה לאחראי אחר (assign). באופן כזה העבודה השוטפת מתבצעת דרך הכלי כחלק מה-workflow ואין בעיה של חוסר עדכון בכל רגע נתון.

ישום ה-TOC  המתואר לעיל הוא ייחודי למחלקת התוכן ומשלב את עולם הייצור (DBR) עם עולם ניהול הפרויקטים (CCPM).

יישום TOC במחלקת התוכנה– שרון בנטמן, מנהלת גרסאות :

במחלקת הפיתוח ב"עת הדעת" יש שני קווי ייצור:

  • DTP- המערכת שנמצאת בבתי הספר אצל המורים
  • CGE- הכלי להפקת התוכן

לכל קו מוצרים יש 2-3 גרסאות בשנה, גרסה אחידה לכל הלקוחות (אין קסטומיזציה פר לקוח).

פיתוח גרסת תוכנה כולל את השלבים הבאים:

  1. מסמך דרישות שיווקיות MRD- ע"י איש Product
  2. מסמך אפיון מוצר PRD- ע"י אנשי UI/GUI
  3. פיתוח- מהנדסי תוכנה
  4. QA- ע"י בודקים
  5. שחרור גרסה

פיתוח גרסה על פי עקרונות ה-TOC משמעו:

הקטנת הWIP:

בתחילת הדרך הסתבר שהעובדים במחלקה עובדים על מספר גרסאות במקביל. השינוי כלל ריכוז מאמצים בגירסה אחת בלבד ברגע נתון. בנוסף הוגדרו 30% לתיקון באגים וטיפול בדחופים.
על המשימות שהוגדרו הוקצו כמה שיותר משאבים, שמתחילים לעבוד רק כשהכל מוכן (הגדרות, תשתית ועוד). ראשי צוות מוגדרים כ- gate keeper ואת התכנון עושים יחד כצוות.

באפר:

יצירת באפר פרויקטלי כחלק מתוכנית הפרויקט. התכנון המשותף מייצר לויאליות. כולם רואים את התלויות והקשרים ויש באופן טבעי הקצאה של מישכי זמן קצרים יותר. כלומר שהבאפר מתוכנן ומוסכם על כולם.

ניהול הבאפר:

ניהול הבאפר נעשה בפגישה יומית (FIR) קצרה וממוקדת בה השאלה מתמקדת בעתיד ולא בעבר. מהלך של פגישה זו כולל:

  • בחינת הקונצ'רטו לבדיקת השרשרת הקריטית
  • שאלה למבצעים "כמה זמן נשאר לך לסיים את המשימה/ מה אתה צריך כדי לסיים?"
  • מציאת פתרונות לבעיות שעלו
  • העברת משימות ממוקדות לצוות ליום העבודה הבא

תוצאות ההטמעה:

שפה אחידה- כולם ממוקדים על אותן משימות

שקיפות- יש תוכנית אינטגרטיבית אחת לכולם

סטנדרטיזציה של הניהול- מיקוד על "כמה נשאר לנו" וסנכרון טוב יותר בין המחלקות

 

גוף ה-PMO ופרויקט הטמעת ה-TOC, ליעד:

לפעמים תפקיד ה-PMO נתפס כמי שאמון על איסוף של נתונים. במקרה שלהלן תפיסת  ה-PMO  היא ככזה שמאפשר להנהלת  הארגון לקבל החלטות עיסקיות נכונות ולשפר את הביצועים העסקיים של הארגון

יש בארגון 4 PMO על כמות של 250-300 עובדים.

פרויקט הטמעת ה-TOC ארך כשנה וניסיונם מלמד שהתנאים להצלחה הם:

  • צורך אמיתי בשיפור- צורך שמגיע מרצון לשפר את הארגון והביצועים שלו באופן משמעותי (במעל ל- 25%).
  • הנהלה תומכת- מדובר בדרגים הבכירים ביותר. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט.
  • קבוצה פנימית חזקה בארגון -שמובילה את השינוי.
  • שותף אמיתי להטמעה. במקרה של עת הדעת מדובר ב"פתרונות עיסקיים ממוחשבים- CBS" שליוו אותם כחברת יעוץ חיצונית ומומלצת.
ביקור בעת הדעת, ינואר 2012

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

ההרצאות שלעיל נתנו מבט היקפי, החל מהיכרות עם הארגון הייחודי הזה שנוגע לכל אחד ואחת מאיתנו מעצם היותו בעולם חינוך ילדינו, דרך רענון עקרונות ה-TOC , ועד לדוגמאות ליישום השיטה בשתי דוגמאות: של עולם התוכן ושל עולם פיתוח התוכנה.

חברת עת הדעת מעידה על עמידה במטרה ושיפור משמעותי ביעדיה העיסקיים.

אני רוצה להודות למארגנים, על הכנסת האורחים וההשקעה המוקדמת- שלום, אבינועם, קרן , שרון ובמיוחד – לליעד.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

קרא עוד
1267
ביקור במוקד "עיר בטוחה" בעיריית ראשל"צ מטעם חברת Mer- ראשון לציון, נובמבר 2012
דצמבר 03 2012 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, בטחון, מחזור חיי פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, תשתיות

יצאנו לבקר במוקד של עיריית ראשון לציון להיכרות עם פרויקט "עיר בטוחה".

מטרת הפרויקט: לאפשר לעיריית ראשון לאבטח את העיר ומוקדיה המרכזיים באמצעות תשתית ומערך מצלמות, ומוקד שליטה ובקרה.

מארחינו בביקור :

משה יונה- סמנכ"ל פרויקטים במר מערכות

פליקס גורפינקל- מנהל פרויקט "עיר בטוחה" ראשל"צ – מר מערכות

 

סדר היום כלל הרצאת פתיחה על חברת מר וסוגי פרויקטים בניהולה, על ידי משה;
הרצאה על פרויקט עיר בטוחה בראשל"צ על ידי פליקס;
וסיור בחדר הבקרה, החמ"ל, חדר השרתים וצפיה במצלמות אבטחה באחד מצמתי העיר

היום אירחה אותנו חטיבת security שעוסקת בתחומים של Safe City, HLS, מודיעין ואבטחה של מתקנים, ערים, מדינות  ואירועים.

מר נותנת ללקוח פתרון מקצה לקצה כאשר יוצרת אינטגרציה ומהווה מבחינת הלקוח One stop shop.

תכולת פרויקט מאופיין בין היתר ב:

  • ניתוח איומים, ניתוח אירועים קודמים שקרו
  • הקמת מוקדי שליטה ובקרה
  • פיתוחי תוכנה והטמעתם
  • ייצור אמצעים
  • אספקה, הקמה והפעלת ציוד, כולל תשתיות: סנסורים מסוגים שונים, מצלמות מסוגים שונים, בקרי כניסה, אמצעי בידוק, מכ"מים וכדומה

בפרויקטים מסוג זה לוח הזמנים מהווה לרוב אתגר מיוחד

ביקור במוקד "עיר בטוחה" בראשון לציון, נובמבר 2012

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

פרויקט "עיר בטוחה" ראשון לציון- פליקס גורפינקל, מנהל הפרויקט:

מדובר בפרויקט הגדול ביותר כיום בישראל מבחינת היקף פעילות וגודל חדר בקרה בתחום זה.

העיר ראשון לציון גדלה ומתפתחת. היא כוללת כיום כ-250,000 תושבים של אוכלוסיה צעירה ומבוססת יחסית שדורשת מהעירייה רמת שירותים גבוהה למדיי. העיר בעלת עתודות קרקע ולכן צפויה להמשיך ולגדול.

העירייה הפריטה את נושא בטחון הציבור שמופקד כיום בידיה של החברה לביטחון בניהול מוטי נחמני, איש משטרה לשעבר.

התפיסה הבטחונית של העיר היא לרשת את העיר ולהפעיל מערך שיאפשר מניעה של ארועים אלימים. טיפול בארועים אלו הוא כבר באחריות המשטרה, תוך שיתוף פעולה בין המוקד העירוני למשטרה.

עקב כך יצאה העירייה במכרז להפיכת ראשל"צ לעיר בטוחה וחברת מר זכתה במכרז.

תכולת הפרויקט:

הקמת התשתית, חדר הבקרה והתקנת מצלמות ברחבי העיר, בעיקר בבתי ספר אך גם בצמתים ואתרים נבחרים

יישום הפרויקט מבוצע בשלבים.

המוקד העירוני עבר למשכנו החדש ופועל באופן מלא

ניהול פרויקטים:

הפרויקט נוהל על פי מתודולוגיות PMI לניהול פרויקטים.

הפרויקט עבר מבדק ISO.

 

בתום ההרצאה המענינת מפי פליקס המנוסה, סיירנו במוקד, בחמ"ל, בחדר השרתים ובצומת בעיר בה מותקנות מצלמות.

הסיור היה מרתק ואיפשר לכל אחד מאיתנו, בין אם כמנהל פרויקט ובין אם כאזרח בעירו, ללמוד משהו על טכנולוגיות מתקדמות בשירות האזרח.

אני רוצה להודות למארגנים- משה יונה ופליקס גורפינקל, ולעירית ראשון לציון על האירוח.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

קרא עוד
1078
ביקור בתעש גבעון, מרץ 2010
אפריל 20 2010 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, PMO, בטחון, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים

יצאנו לסיור נוסף, במסגרת סיורי עמותת PMI, והפעם ביקרנו במפעל תעש גבעון שמומחיותו הנעה רקטית.

מארחינו במפעל היו :

נתן וקסלר- מנהל גבעון

צביקה הראל- מנהל מפעל היצור

אריה מידליק- מנהל פרויקט רמ"מ

חיים יפה- ר' מנהלת בתחום הנעה

מיכל טל- תכנון ובקרה מנהלת חץ

המפגש כלל הרצאה על תעש גבעון, סיור רכוב ברחבי המפעל והרצאה נוספת על ניהול פרויקט רמ"מ (רקטה מתוקנת מסלול).

תעש גבעון, מאת נתן וקסלר, מנהל גבעון :

גבעון קיימת עשרות שנים ועובדת בשיתוף פעולה עם משרד הבטחון עבור צה"ל ולקוחות רבים בעולם.

בגבעון 4 חטיבות: הנעה רקטית, אמצעי נגד ופירוטכניקה, חימוש רקטי, וטכנולוגיות (חימוש אישי).

האסטרטגיה העיסקית של גבעון היא מעבר למוצרים מערכתיים חכמים וזולים בעלי ערך לידע.

הנישה של גבעון ביחס למתחרים בעולם היא רקטה מתוקנת מסלול, להבדיל מרקטות חופשיות או טילים מונחים פגיעה נקודתית.

רקטות חופשיות הן זולות באופן יחסי אך גם מאד לא מדויקות. טילים מונחים הם מאד מדויקים (עד 1 מ') אך גם מאד יקרים. תעש גבעון היתה הראשונה בעולם להפוך רקטה חופשית לרקטה מתוקנת מסלול, שהיא מחד זולה למדיי ומאידך מדויקת פי 10 מרקטה חופשית.

עשרות שנות ניסיונה הובילו אותה להיות מוכרת על ידי מדינת ישראל כ"מוקד ידע לאומי".

כיום, על אף פגיעה משמעותית בהכנסות בשנת 2009 עקב המשבר הכלכלי וביטול הזמנות, תעש מיצאת למדינות רבות בעולם, בינהן תורכיה, צ'ילה, ארה"ב, יפן, הודו ועוד. צפי לשנת 2010 מדבר על גידול אדיר בהזמנות.

 

ביקור בתעש גבעון, מרץ 2010

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

פרויקט רמ"מ, אריה מידליק, מנהל פרויקט:

פרויקט הרקטה מתוקנת מסלול, כמו כל פרויקט צבאי, הוא ארוך טווח.

הפעילות התחילה בשנות ה-80 עם חקר, התכנות, הדגמה, ובשנות ה-90 – פיתוח והצטיידות.

בשנת 2005 הסתים הפיתוח ובשנת 2006 בוצע הניסוי האחרון. מיד בתום יצור הסדרה הראשונה פרצה מלחמת לבנון השניה ובמהלך זריז אושרה המערכת לשימוש בצה"ל ליחידות שכבר עברו הסבה ואימונים. ביום הרביעי למלחמה המערכת כבר היתה בשימוש בליוי מדריכים מתעש. הביצועים עלו על הציפיות.

הסבר טכני

הפתרון של תעש הוא בין רקטה לטיל. הרמ"מ משוגר כרקטה חופשית, אך באמצע הדרך משתלטים עליו מיחידה קרקעית חכמה והוא מתוקן מסלול והופך למעשה לטיל.

הפרויקט

220 מ'$, מורכבות גבוהה טכנית וניהולית.

כולל מט"ח סיוע (FMF) גבוה ולכן רוב היצור התרחש בארה"ב. מספר רב של קבלנים בארה"ב הקשה ניהולית על התקשורת והאינטגרציה.

סוג ההתקשרות- מחיר קבוע וסופי, מה שמקשה גם הוא בפרויקט פיתוח כה עתיר טכנולוגיה.

תכולת הפרויקט כוללת 4 מכלולים: משגר, מארז רקטות, תחנה קרקעית (מפי"ק) ומע' שו"ב שנמצאת במפי"ק.

צוות- מינהלת פרויקט שכוללת עשרות אנשים. וקבלני משנה, שרובם מארה"ב כאשר לכל אחד מארבעת המכלולים כ-3-4 קבלני משנה.

אתגר ניהולי- תיאום בין קבלנים רבים הפזורים בכל רחבי ארה"ב. בנוסף במהלך התקופה פרצה מלחמת עיראק שהסיטה את מאמצי הקבלנים לטובת הצטיידות למלחמה שם.

ניהול פרויקטים

ניהול הפרויקטים התבצע בצורה מאד מתודולוגית ועל פי כל הכללים. חברת אורנטק ליוותה את תעש בתהליך.

  • חוזים- מול משרד הבטחון נחתמו החוזים כולל חוזה כללי, SOW, T&C. החוזים האלו תורגמו ל-4 חוזים משניים מול ארבעת הקבלנים הראשיים (בינהם לוקהיד מרטין, אלביט ואלישרא). התרגום התבצע "גב אל גב" מבחינה כספית על מנת ליצור מינימום חשיפה.
  • WBS- חלוקת פעילויות לחבילות עבודה כשלכל חבילה ממונה אחראי. האחראי הוא בעל סמכות טכנית ותקציבית (שעות). לאחראי 90% מהשעות ו-10% רזרבה ניהולית אצל מנהל הפרויקט.
  • לו"ז- הלו"ז נוהל ב- MS PROJECT ותוכנה נוספת צרפתית שאינה מוכרת בארץ. הלו"ז כלל כ-1,000 אבני דרך (!) לתשלום מתוך כוונה לפיקוח הדוק. בפועל הצריך תעסוקה רבה.
  • תקציב- דגש על CTC= Cost To Complete.
  • מסמכים- הפרויקט כלל אלפי מסמכים ועל כן מונה מנהל ארכיון שהיה אחראי על ניהול תצורה. המערכת בשימוש היתה PDM.
  • מטלות- נוהלו במערכת AIMS.
  • בקרה- פרויקט בסדר גודל שכזה מצריך בקרה מקיפה והיא אכן היתה כזו:
    8 פורומים המתכנסים בתדירויות שונות בהתאם לנושא הנדון. פורומים כגון: הנדסת מערכת, צוות פרויקט, דיווח סטטוס, סטטוס אלביט, סטטוס תקציב, PMR בהשתתפות לקוח ועוד.
    דו"חות מגוונים כאשר רק דו"ח התקדמות כולל 6 דו"חות שונים מקבלני המשנה השונים. דו"חות נוספים הם דו"ח שינויים, דו"ח תקציבי (CTC) ועוד.
    הלו"ז כלל כאמור אלפי שורות ועבר בקרה פרטנית ברמה שבועית.
    ניהול סיכונים בתדירות קבועה.
    בקרה תקציבית על צריכת שעות עבודה פנימי כמו גם מעקב הוצאות קבלני משנה.
    בקרת מסמכים חוזיים- אדם שתפקידו לעבור על ההתחיבויות החוזיות ולהתריע על מה שלא סופק.

הישגי הבקרה

מעקב הלו"ז איפשר התראה בזמן אמת וזו איפשרה תכנון וישום תוכניות התאוששות.

שקיפות המידע ללקוח עזרה בהסרת התנגדויות.

המעורבות בעבודת קבלני המשנה איפשרה פיקוח הדוק.

הפקת לקחים

בימים אלו אמור להתחיל שלב ב' של הפרויקט. הלקחים העיקריים מפרויקט רמ"מ הם:

  • יש לבנות תשתית לבקרה כבר משלב המענה ל-RFP, דרך שלב המו"מ. למשל, להקים את מינהלת הפרויקט שתתן מענה ל-RFP, לבנות תוכנית עבודה ותקציב שמהוות חלק מה- SOW ולתחזק אותן באופן דינאמי בהתאם לשינויים במו"מ.
    חתימת החוזה מהווה הקפאת Baseline.
  • פרק ניהול ובקרה ב- SOW שעוסק בקבלני משנה חייב להיות מחמיר (נגמרו החברים…).
  • העברת אחריות למנהלי חבילות העבודה תוך השארת "רזרבה ניהולית".
    10% שהושארו- זה לא מספיק.
  • להאמין לדו"חות ולא ליפות. לכפות יישום מיידי של פעולה מתקנת.
  • לא להסכים שנית ללו"ז עם 1,000 אבני דרך על אף שמאפשר תזרים נוח יותר. ריבוי אבני הדרך מעמיס רבות על הפיקוח והבקרה.

 

לסיכום- הסיור היה מעשיר גם בהיבטים טכנולוגיים וגם בהיבטי ניהול פרויקטים.
ניתן ללמוד רבות מפרויקט שנוהל "לפי הספר" וביחוד מפרק הפקת הלקחים.

יתרה מכך, תחושת הגאווה מילאה את כולנו, להיווכח, שוב, שמדינת ישראל נמצאת בחזית הטכנולוגיה עם ידע וכישורים יוצאי דופן כל כך. חזק ואמץ!

אני רוצה להודות לתעש גבעון ולמארחינו על הזמן וההשקעה בארגון וליווי של סיור למופת.

 

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

קרא עוד
2538
ביקור במסוף כרמל החדש- נמל חיפה, ינואר 2010
פברואר 20 2010 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, מים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, תשתיות

יצאנו לסיור נוסף, והפעם ביקרנו בנמל חיפה כשבמוקד הסיור מסוף הכרמל החדש שהוקם ע"י חברת נמלי ישראל.

מארחינו במפעל היו :

אורנה גוברניק- דוברת חברת נמלי ישראל

זאב הוך- מנהל פרויקט הכרמל וראש מינהלת מסופים עתידיים, חברת נמלי ישראל

אמירעם היידקר- ראש אגף מערכות מידע ומנהל פרויקט  תס"ק-ים, חברת נמלי ישראל

מנדי מוסקוביץ – ראש יחידת היערכות נמלית, חברת נמל חיפה

האירוח היה בסטנדרטים בלתי רגילים, הועמד לרשותינו אוטובוס שלקח אותנו מתל אביב ועד לנמל, והכיבוד והאירוח היו כיד המלך. רוב תודות לחברת נמלי ישראל ומארחי הסיור.

המפגש כלל סיור ברחבי הנמל באוטובוס עם הסברים על מבנה הנמל הכללי והמסוף החדש בפרט.

לאחר מכן המשכנו ל-3 הרצאות פרונטליות בנושאים של: הקמת המסוף החדש, פרויקט IT והסברים כלליים על נמל חיפה.

חברת נמלי ישראל :

הסיור היה למעשה אירוח של שתי חברות: חברת נמלי ישראל (חנ"י) וחברת נמל חיפה.

חברת נמלי ישראל אחראית על תחום פיתוח הנמלים במסגרתו מקימה, מפתחת ומשכללת את נמלי הים בחיפה, באשדוד ובאילת.

נמל חיפה מספק שרותים ימיים מגוונים באזורי הנמל השונים: אזור הנמל הראשי, אזור מסוף המכולות המזרחי, אזור הקישון ורציף הכרמל.

השינוי המיבני חל בשנת 2005 במסגרת הרפורמה בנמלי הים, אז הוקמו החברות חנ"י וחברות הנמלים השונים. מאז הקמת חנ"י לפני כ-5 שנים היא השלימה שני מיזמי תשתית- מסוף "איתן" בנמל אשדוד ומסוף "כרמל" בנמל חיפה.

אנו ביקרנו בסיור במסוף כרמל בחיפה.

ביקור בנמל חיפה, ינואר 2010

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

פרויקט הקמת המסוף- זאב הוך:

פרויקט תשתית להקמת רציף מכולות חדש ע"י חנ"י, שמשתרע על שטח של 290 דונם בהשקעה כוללת של כמיליארד שקל. הרציף מאפשר לחברת נמל חיפה להגדיל את הקיבולת במעל לחצי טון מכולות בשנה.

תכולת הפרויקט: עבודות תשתית ימיות של ייבוש שטח של כ 250 דונם, הקמת מסוף מכולות מודרני עם רציף ראשי של 700 מטר, בעל עומק של עד 15.5 מטר וכן רציפי משנה. כמו כן הקמת שטחי אחסון ותפעול, מבני חשמל, תקשורת, מאגר מים לחירום ועוד. הנחת מערכות תשתית לתקשורת, חשמל, מים, ביוב, ניקוז ועוד.

תקציב: כמיליארד שקל.

לו"ז: הפרויקט אושר לביצוע בשנת 2005, ובאוגוסט 2005 התחילו העבודות.

בלו"ז הפרויקט כ-1500משימות ואבני דרך ברורות.

הפרויקט הושלם במועד ובתקציב ונמסר להפעלת חברת נמל חיפה במאי 2009.

תהליך: הפרויקט בוצע על פי השלבים הבאים:

  • הגדרת צרכים וקביעת "תנוחת נמל" (דומה לתכנון אדריכלי)
  • תהליך סטטוטורי
  • תכנון מפורט
  • מכרז הכולל שני שלבים: מבחן כשירות מוקדם ("מעטפת איכות") והצעה כספית ("מעטפה כספית")
  • בחירת קבלן והתחלת ביצוע
  • סיום הפרויקט והעברתו לחברת נמל חיפה האחראית על רכש עגורנים ותפעול.

 

פרויקט תס"ק י"ם (תהליכי סחר ממוחשבים בקהילת הים)- אמירעם היידקר:

פרויקט מיחשוב למימוש תהליכי סחר ללא ניירת  באמצעות פלטפורמה של מסרים אלקטרוניים.

מטרות הפרויקט:

  • שיפור כושר התחרות של המשק הישראל ע"י קידום תהליכי סחר ממוחשבים בקהילת הים: "נמל ללא ניירת"
  • חסכון בתשומות תהליכי הסחר הימי והוזלת תהליכי היבוא והיצוא
  • קיצור התהליכים בשרשרת הלוגיסטית וזמן תהליך השינוע מההזמנה ועד הביצוע

תוצאות הפרויקט:

  • כל תהליך הייצוא בתהליך הימי (מכולות) במדינת ישראל ללא ניירת !
  • הייבוא בתהליך הימי למדינת ישראל (מכולות) דרך מסופים חיצוניים (הרוב) ללא ניירת !
  • הייבוא ללקוח סופי בשלבי הטמעה מתקדמים.

 

הסיור היה מענין ומעשיר והאירוח מחמם את הלב.

תודה לחנ"י ולחברת נמל חיפה, להתראות בסיור הבא!

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

קרא עוד
1784
הצצה לפרויקט הקמת גוף ניהול פרויקטים בחברת קומברס, מרץ 2008
מרץ 20 2008 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMO, PPM, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מימשקים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

ראיון עם צדוק עובדיה, CPO

קומברס היא הספקית המובילה של תוכנות ומערכות המאפשרות הפעלת יישומי מולטימדיה בעלי ערך מוסף על גבי רשתות קוויות ואלחוטיות. לקומברס קרוב ל- 20 שנות ניסיון בהן היא סייעה לספקיות שירותים להגשים את מטרותיהן העיסקיות דרך פריסתן של מערכות טלקומוניקציה נרחבות. מעל ל-400 מפעילות של רשתות קוויות ואלחוטיות בלמעלה מ-100 ארצות מסביב לעולם מסתמכות על פתרונות השירותים המובנים של קומברס על מנת לחזק זהות מותגים, להגביר נאמנות לקוח ולהגדיל את ההכנסה הממוצעת מכל משתמש.

קומברס היא יחידה של קומברס טכנולוגיות בע"מ- חברה ציבורית הנסחרת בבורסת הנאסד"ק.

Company overview: http://www.comverse.com/about_comverse/overview/

 

קומברס מחולקת לחטיבות, כאשר צדוק עובדיה הואChief Project Office (CPO)  בחטיבת Fun Dial. החטיבה מתפקדת כיחידה עיסקית וכוללת גופי פיתוח, ביזנס, שיווק, ניהול מוצר ועוד.

Fun Dial הוא אחד המוצרים בתחום התוכן של קומברס, שמאפשר למנויים ברשת טלפוניה להגדיר מה ישמעו אנשים שמתקשרים אליהם בטלפון בעת ההתקשרות, במקום הצליל הרגיל.

מפעיל סלולרי או טלפוני, שרוכש את השירות מקומברס, מאפשר למשתמשים שלו להוריד שירים כרצונם ולתכנן פרופיל שימוש ייעודי להם.

Orange FunTone, for example:

http://www.orange.co.il/funtone

הצצה לפרויקט הקמת גוף ניהול פרויקטים בקומברס, מרץ 2008

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

הקמת גוף ניהול פרויקטים בחטיבת Fun Dial  של קומברס

ראיון זה התמקד בהקמת משרד ה- PMO בחטיבת Fun Dial ע"י צדוק עובדיה.

מהלך הקמת ה-PMO החל לפני 3 שנים, עם הצטרפותו של צדוק לקומברס.

הוחלט אז בחטיבה למסד את נושא ניהול הפרויקטים שהיה עד אז חלק מגוף ה- Operations.

צדוק מונה לאחראי תחום פרוייקטים, Chief Project Officer (CPO), תפקיד שמטרתו לנהל את מנהלי הפרוייקטים והפרוייקטים השוטפים במקביל להקמת התשתית הפרויקטלית לחטיבתFun Dial.

בתור פעולה ראשונית, היה צורך להגדיר אחריות של בעלי התפקידים השונים באגף ה- Operations, ובתוך כך הוגדרו ה-R&R (Roles and Responsibilities) של מנהל הפרוייקט. כמו כן הוגדרו כל הפעיליות של מנהל הפרוייקט לכל אורך חיי הפרוייקט (Project Management Life-Cycle).

ואז הוחל בהקמת משרד הפרויקטים, תהליך אשר לראייתו של צדוק, כלל מספר שלבים:

  1. בניית סט כלים ותבניות שישמשו את מנהלי הפרויקטים בתפקידם.
  2. התאמת המבנה האירגוני ותפקידם של מנהלי הפרויקטים לראיה החדשה.
  3. בניית מתודולוגיה לניהול שוטף ובקרה, כולל כלים רלבנטיים.
  4. תהליך Gating, קביעת תהליך אחיד וקבוע לכל הפרויקטים עם שערים.
  5. קביעת מדדים להצלחת פרויקטים ויעד לשיפור המדדים לאורך זמן.

המאמר יסקור בהרחבה את חמשת השלבים בהקמת משרד ניהול הפרויקטים.

שלב 1- בניית סט כלים ותבניות שישמשו את מנהלי הפרויקטים בתפקידם.

בשלב ראשון היה הצורך ליצור תבניות (Templates).

למשל, תבנית עבור מסמך הדרישות שנסגר מול הלקוח. מסמך זה כולל אספקטים טכניים, פירוט התכונות שהלקוח מבקש וכד' ועליו הלקוח חותם.
עד להכנת התבנית המדוברת לא היו הנחיות מדויקות לאיסוף הדרישות שלרוב היו מפוזרות בין מסמכים שונים. האתגר היה ליצור מסמך אחד, סטנדרטי ואחיד, שמדבר בשפה של הלקוח (ולא בעיני המהנדסים).
פיתוח התבנית לווה ביצירת תהליך תואם לפיו את המסמך כותבים בשיתוף עם הלקוח בסדרת מפגשים הנקראים  workshop ואורכים כ- 3 ימים.

תבנית נוספת שזוהתה כחסרה היא תבנית סטנדרטית לגנט פרויקטלי. הפרויקטים חולקו ל:
1. סטנדרטי ו-2. קומפלקס. עבור הפרויקט הסטנדרטי יצרו תבנית ובה השלבים החוזרים על עצמם מפרויקט לפרויקט. הפרויקט מסוג קומפלקס הוגדר כייחודי, ככזה שלא חוזר על עצמו ולכן עבורו אין תבנית ומפתחים גנט רלבנטי לכל פרויקט.

שלב 2- התאמת המבנה האירגוני ותפקידם של מנהלי הפרויקטים לראיה החדשה.

במקביל לארגון התבניות היה צורך להתאים את המבנה הארגוני של משרד ה- PMO בגוף ה- operations  לצרכים. הוחלט על הקמת גוף delivery שירכז תחתיו  את משרד ה-PMO, את הפיתוח הפרוייקטלי ואת הבדיקות הפרוייקטליות. ארתור ויינשטיין מונה להוביל את כל גוף ה-delivery החדש.
תהליך השינוי היה ארוך ובמסגרתו חולקו הפרוייקטים ומנהלי הפרוייקטים לקבוצות וגוייסו מנהלי קבוצות (PMO – Project Manager Officer) שתחתיהם PMs (Project Managers)

כל PMO אחראי לגיזרה גאוגרפית מסוימת ומכיוון שהוגדרו 3 גזרות- מונו שלושה PMOs.
ה- PMs אחראים כל אחד למספר לקוחות ולפיכך כל PM מנהל מספר פרויקטים. לרוב מדובר בשלושה פרויקטים פעילים באורך ממוצע של 5 חודשים אחד, ופרויקטים אחרים שמנוהלים כשינויים/ שיפורים ללקוח.
המבנה הוא מבנה מטריציוני חלש כך שמנהלי הפרויקטים עובדים מול ראשי צוותים של הפיתוח והבדיקות, אשר מקצים את אנשיהם עבור הפרויקטים.
תרשים המבנה החדש:

הצצה לפרויקט בקומברס, מרץ 2008בפועל כיום, קשה לשמור על החלוקה הגאוגרפית בגלל חוסר איזון בעומס העבודה, ולכן פרויקטים חדשים שנכנסים נמסרים לניהולם של PM שעמוסים פחות באותו זמן, ולאו דוקא לפי השתיכות גאוגרפית.

 

 

 

 

שלב 3- בניית מתודולוגיה לניהול שוטף ובקרה, כולל כלים רלבנטיים.

משסודרה התשתית הארגונית והפרויקטים החלו לפעול בסביבה ארגונית מתאימה ועם הכלים והתבניות הרלבנטיים, עלה מצד ההנהלה הצורך בפיקוח ובקרה.
יש בארגון כ- 30 פרויקטים במקביל והיה צורך מובהק לראות אותם בראיה כוללת ובחתך אחיד.

כדי להגיע לתוצר שכזה יש צורך קודם כל באיסוף של כל הנתונים ולאחר מכן בקונסילידציה של סך הנתונים של הפרויקטים השונים. המטרה היא שבלחיצת כפתור הנתונים יציפו להנהלה תמונה כוללת: מי מהפרויקטים חורג בלו"ז או תקציב, מה הסיכונים המרכזיים וכד'.

כדי לתת מענה לצורך זה פותח כלי ב- ACCESS שנקרא:
Project Management Tool = PMT.

הכלי מכיל את כל הנתונים שמנהל פרויקט נדרש להם לצורך ניהול שוטף של הפרויקט, כגון:

תכולת הפרויקט;
אנשי הצוות ותפקידם;
שערים  (Gates)על ציר זמן עם מקום לעדכון תאריכים;
סיכונים;
פעולות לביצוע ((action items;
פרטי הלקוח;
ויומן פרויקט (Log).

מנהל פרויקט מתחזק את הנתונים בכלי אחת לשבוע באופן ידני.

מעל ל- PMT  הוגדרה שכבה נוספת שנקראת Dashboard והיא מוזנת מנתוני ה-PMT ומציגה אותם להנהלה עפ"י החתך שהוגדר מראש.
המידע על הפרויקטים מופיע לפי סדר לקוחות, כל לקוח / פרויקט מתומצת לשורה אחת עם רמזור צבעים למצב הפרויקט: אדום- חריגה, צהוב- במגמה שלילית, ירוק- לפי התכנון.
המנהל יכול לקבל את מלוא פרטי הפרויקט ע"י לחיצה כפולה על שם הלקוח/ פרויקט (drill down).
במסכי הפרויקט, אגב, למנהל יש הרשאות קריאה בלבד.
במידה ויש לקוח עם יותר מפרויקט אחד- המידע ישקף את מצב הפרויקט הגרוע מבין השניים.
המערכת המתוארת לעיל, PMT ו- Dashboard, היתה מוכנה לשימוש לפני כשנתיים וזוכה להצלחה רבה ושימוש יעיל. אחת הסיבות הרבות להצלחה ולעובדה שמנהלי הפרויקטים לא מסתכלים על עבודת העדכון כעל עומס מיותר אלא כעל כלי יעיל, היא שהם היו שותפים מלאים במהלך איפיון הצרכים של המערכת.

השימוש בכלי עוגן בנוהל שעיקרו:
בתחילת השבוע מנהלי הפרויקטים מעדכנים את הנתונים בכלי, ביום שני ה-PMO סוקר את הנתונים, ביום שלישי ה-PMO סוקר את מצב הפרוייקטים עם מנהל ה-delivery וביום רביעי יש דיון הנהלה בהשתתפות ה-PMOs , מנהלי ה- Delivery ומנהלי קבוצות ב-R&D.

 שלב 4- תהליך Gating, קביעת תהליך אחיד וקבוע לכל הפרויקטים עם שערים.

הרעיון היה ליצור אבחנה ברורה בין שלבים שונים בפרויקט, בייחוד כאלו שכוללים "העברת מקל" בין גופים שונים.

לשם כך הוגדרו חמישה שערים:

# Gate name Sender Receiver
1 Readiness for project Pre-sale PM
2 Readiness for development PM Dev
3 Readiness for testing Dev Testing
4 Readiness for Internal Acceptance Test Procedure (IATP) Deployment Testing
5 Readiness for Customer Acceptance Test Procedure (CATP) PM Customer

לכל שער מוגדר מסמך checklist עם שאלות שניתן לענות עליהן כ-Pass/Fail. במידה ו-Gate נכשל, נשלחת הודעה למנהלים הרלוונטים ויש לבצע Gate חוזר ולא ניתן להתקדם לשלב הבא בפרוייקט.

שערים אלו הם חלק ממערכות ה- PMT וה- Dashboard. כלומר- שמנהל הפרויקט צריך להזין תאריכים מעודכנים/ חזויים לכל אחד מהשערים ותאריכים אלו נכללים כחלק מהדיווח להנהלה האם הפרויקט עומד בלו"ז או לא.

ניהול מערכת שערים מעניק יתרונות רבים:

  • תהליך אחיד ושפה אחידה לכל הפרויקטים-
    כדי לדעת התקדמות של פרויקט ניתן לשאול באיזה שער נמצא ולהסיק על מיקומו בתהליך.
  • מסגרת אחריות ברורה של מי אחראי למה ומתי ("העברת המקל" שצוינה לעיל).
    מסיר עמימות ומאפשר תקשורת קולחת יותר.
  • בקרה של ההנהלה ברמה של אבני דרך כאשר השערים מהווים את אבני הדרך.
    ועוד.

שלב 5- קביעת מדדים להצלחת פרויקטים ויעד לשיפור המדדים לאורך זמן.

התהליך המתואר לעיל, הכולל את שלבים 1-4, ארך כשנתיים.

ה"מדרגה" הבאה אליה הארגון שאף להגיע היא מדידת ביצועים ושיפור. כלומר- עכשיו, אחרי שיש תשתית, מתולוגיה ומערכת בקרה תומכת, אפשר להתחיל למדוד ביצועים ולשאוף לשפר אותם.

לשם כך הוגדרו ע"י ההנהלה היעדים אליהם היא שואפת ואותם היה צורך לכמת ולמדוד.
ההנהלה בחרה לשפר את לוחות הזמנים והריווחיות.
בהתאם לכך הוכרזו המדדים של (Profit and Loss (P&L ו-   Time To Market (TTM).
נבנתה מערכת לתקצוב פרויקטים ואיסוף נתוני עלות הפרויקטים. מערכת קיימת איפשרה להתחיל לאתר "זוללי עלויות" ולפעול להקטנתם.

לדוגמא- זוהו עלויות גבוהות בפאזת ה- IATP וחקירה העלתה שהעלות הגבוהה נובעת מ"הקפצות" רבות של עובדי החברה לשטח לצורך בדיקות ומתן פתרון.
הגדרת הבעיה איפשרה למצוא פתרון בדמות יחידה שפועלת אצל הלקוח ומאפשרת בדיקה מרחוק. הימצאותה של יחידה כזו מאפשרת הבנה של הבעיה מרחוק, ללא צורך בטיסה. כעת יכול המהנדס לפתור את הבעיה מהארץ או לפחות לטוס מוכן עם פתרון או אמצעי ציוד הדרושים לו לעבודה בשטח, מה שמייעל ומקצר את משך הנסיעה משמעותית.

נכון להיום המדידה מראה שהעלויות ולוחות זמנים (מיום ההזמנה ועד האספקה ללקוח) קוצצו בחצי!.

השאיפה הנוכחית היא להמשך שיפור המדדים הנוכחיים וקביעת מדדים נוספים לשיפור.

 

עלו והצליחו!

קרא עוד
1574

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

מאמרים מומלצים

קטגוריות נפוצות

פוסטים אחרונים

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile

תנאי שימוש | מדיניות פרטיות