info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

דף הביתTag "פורטפוליו פרויקטים"
פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
אפריל 02 2020 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, נדל"ן, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט, תחבורה, תשתיות

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונהמשבר הקורונה שתוקף את העולם בעוצמה בימים אלו, מכה בעסקים ללא רחם וגם בפרויקטים המתנהלים בהם.

 

אז ראשית והכי חשוב- שכולם יהיו בריאים!
מעבר לכך, מסתבר שההשפעה על הפרויקטים מגוונת. כמו במשברים אחרים בהיסטוריה, כל אחד מושפע אחרת. אותי מסקרנת ההשפעה השונה של סיטואציה כזו על פרויקטים שונים. באופן טבעי אנחנו רואים את הדברים מנקודת מבטנו ואז מסתבר שאצל מישהו אחר זה נראה לגמרי אחרת.
גם הפעם אני נתקלת בתופעה דומה, כשבזמן שאצלי פרויקטים נעצרים, יש כאלו שממשיכים כרגיל ומתקדמים, וכאלו שפתאום מקבלים boost או טוויסט, מאיצים ו"עפים קדימה".

אז זו לא מתיימרת להיות סקירה כללית ובטח לא סטטיסטית, אלא קצת פוקוס על כמה פרויקטים ומה קורה איתם, בעיקר מתוך ראייה אופטימית שלא הכל נעצר ולא הכל נתקע ויש לא מעט דברים שמסתבר שקורים.

פרויקטים שנעצרים

טוב, על פרויקטים שנעצרים כולם מכירים ושומעים, ולצערנו לא מעטים מאיתנו חווים באופן אישי.

פרויקטים שנדחיםבין אם בענפי התיירות, מלונאות ותעופה, או תחום התרבות והפנאי (דחיית האירוויזיון, אולמיפיאדת טוקיו וכו)- פרויקטים נעצרו או הוקפאו.

אבל כיוון שעל זה כולנו שומעים או חווים לצערנו, אז אין צורך להרחיב. השאיפה היא שפרויקטים שהוקפאו- בבוא הזמן יופשרו וימשיכו. אותי משמח יותר לדבר על מה שממשיך ובעיקר- מה שמועצם.

 

פרויקטים ממשיכים

במקומות רבים הפרויקטים ממשיכים כרגיל או כמעט כרגיל.

זה קורה או בענפים שהוגדרו כחיוניים, או בעסקים שמצליחים לתמרן בכפוף להנחיות משרד הבריאות.

פרויקטים חיוניים

כיכר השבתמסתבר שתכלס יש לא מעט ענפים חיוניים*. אמנם בהרבה מהמקומות האלו, על אף שהעסק מוגדר חיוני, הוא עדיין נדרש לצמצם כמות עובדים, אבל זה אומר שלפחות חלק מהפרויקטים ממשיכים.

למשל פרויקטי הבנייה שהוגדרו כענף חיוני (בינתיים…). עם הרבה פועלים סיניים ופחות פועלים מהשטחים, עם מחסור שמתחיל להיווצר בתחום חומרי הבניה, ועדיין- ממשיכים לבנות. סקירה מענינת נוספת שקראתי בגלובס מבחינה בין בניה למגורים, בניה למשרדים, לנדל"ן מסחרי, ולמבני לוגיסטיקה (מחסנים, מרלו"גים ועוד).

 

פרויקטים שפועלים תחת ההגבלות

פרויקטים אחרים שממשיכים הם בעסקים שאינם בהכרח מוגדרים חיוניים אבל מצליחים לעבוד בכפוף להנחיות, תוך שילוב של עבודה מהבית עם עבודה בעבודה תחת ההנחיות.

לדוגמא ההי טק, בדגש על פרויקטי תוכנה. כיוון שבפרויקטים מסוג זה אופי העבודה בימים כתיקונם כולל הרבה עבודה עצמאית, ועבודת הצוות והאינטראקציה מתבצעת באופן מקוון – הרי שהפרויקטים ממשיכים ומתקדמים.

יש לי דוגמא פרטית של בעל שעובד בסטארטאפ בעולם התוכנה, שעבר לעבוד מהבית בימים אלו. הצוות כולל אנשים בארץ, בארה"ב ובאיטליה- והם ממשיכים לעבוד במרץ, בין אם באיפיון, תיכנות, שיווק ועוד. הם נמצאים הרבה יחד בפגישות "זום", ונכון לעכשיו לוח הזמנים לפרויקט בתקף, ובראשו הדד-ליין…פרויקטי תוכנה

דוגמאות אחרות הן של פרויקטי פיתוח מוצרים מולטידיספלינריים. הדרך לעשות זאת היא באמצעות תכנון מוקפד של מי כח האדם שממשיך לעבוד מהבית, ומי מגיע פיזית למקום העבודה. למקום העבודה נדרשים להגיע אנשי צוות פרויקט שלשם ביצוע עבודה זקוקים לציוד שאינו יכול להימצא בבית, בין אם מסיבות תפעוליות של מקום, בין אם מסיבות של סיווג בטחוני או אחר. למשל- בדיקות מוצר שדורשות ציוד מעבדה, או פיתוח מוצר מסווג שחייב להיעשות במחשבי החברה. ברגע שמפעילים צוות זה במשמרות- מתקבל ניצול יעיל של הזמן והפרויקטים מתקדמים.
אני נתקלת בלא מעט פרויקטים כאלו לשמחתי.

פרויקטים בתנופה

והסוג השלישי, הוא פרויקטים שדווקא העת הזו מהווה עבורם הזדמנות, והם זוכים לboost של התפתחות והאצה.

פרויקטים שהואצו עקב המצב

פרויקטי בריאותאיך לא, ענף הבריאות. על מנת לסבר את האוזן להלן מספר דוגמאות של פרויקטים במערכות מידע: עדכונים למערכות ניהול לקוחות שיכללו יכולות חדשות הנדרשות בהקשר של הקורונה (למשל הוספת פיצ'ר התראה כאשר מטופל נכנס לבידוד), בניית מערכת לטיפול בבדיקות הקורונה, הוספת סוג ביקור טלפוני/ וידאו לרופאי משפחה ומומחים שיתאפשר ביקור חולים מבלי לבקר במרפאה, דו"חות  BI לסוגיהם, ריכוז כלל ההנחיות וההוראות שמשתנות כל הזמן במקום אחד, עבור הרופאים, ועוד היד נטויה.

פרויקטי תקשורתפרויקטים נוספים הם בתחום התקשורת, כגון אלו שמאפשרים טכנולוגיה לתקשורת מרחוק, הללו זוכים לעדנה מטורפת. מי לא שמע בימינו על Zoom? לסבים ולסבתות האפליקציה כבר מותקנת ואפילו הממשלה קראה לקיים את ליל הסדר בזום. ראיון מענין התקיים עם עודד גל, סמנכל ניהול מוצר בזום (ישראלי), שתיאר את הבום הגדול שקורה אצלם עכשיו, העבודה האינטנסיבית והצורך להתאים את המוצר לקהל משתמשים לא רק גדול הרבה יותר בהיקפו, אלא בעיקר עם צרכים משתנים: "אנחנו עובדים כמעט מסביב לשעון, קודם כל כדי לתת מענה לכל המשתמשים בכל העולם, אבל גם כדי לפתח פיצ'רים חדשים שיתאימו למשתמשים החדשים שלנו".

 

פרויקטים שמצליחים למנף את המצב לטובה

מעניינים במיוחד הם ארגונים שמצליחים למנף את המצב כדי לקדם פרויקטים. דוגמא כזו ניתן למצוא בהקשר של תשתיות לאומיות. כולנו מתעניינים כאזרחים, ועוקבים אחר התקדמות של פרויקטים כמו הרכבת הקלה, פרויקט חישמול רכבת ישראל והקו מהיר תל אביב ירושלים (עליו גם כתבנו פוסט ייעודי) ועוד. פרויקטים אלו סובלים באופן תדיר מעיכובים, שיבושים וחריגות בלוחות זמנים. והנה עכשיו- הזדמנות ! הזדמנות לנצל את הכבישים הריקים יחסית ממכוניות ומנוסעים, ולקדם את הפרויקטים במרץ. איזו בשורה טובה. כשנצא סופסוף מהסגר, אולי יחכו לנו תשתיות טובות יותר פרויקטי תשתית

בענפים אחרים, אמנם לא בהכרח הפרויקטים עצמם מקודמים, אבל יש ניצול של ידע ותשתיות ארגוניות קיימות לייזום פרויקטים חדשים רלבנטיים. למשל בחברות הביטחוניות ברפאל והתעשיה האווירית, מנסים להירתם ולעזור לחברות הרפואיות לייצר מספר גבוה של מכונות הנשמה בתוך זמן קצר עקב המחסור.

לא יודעת מה איתכם, אבל אותי כל זה מחזק ונוסך בי אופטימיות.

מה זה אומר?

שכמו שתמיד אומרים- כל סיכון הוא גם סיכוי, ובכל משבר יש גם הזדמנות, במקרה דנן- פרויקטים חדשים או מואצים. אני מאחלת לנו לחפש ולמצוא הזדמנויות אלו. לנצל את היכולת שיש לנו, כמנהלי פרויקטים, לשאת חוסר וודאות ולגלות גמישות.

ובכל מקרה, כמו שלמדתי השבוע מרעות מהמכון לחדשנות של הכללית- "לכל קורונה יש מוצאי קורונה!" (אגב, הם מחפשים PMO- המעונינים מוזמנים לפנות), אז גם פרויקטים שנעצרו, או מתעכבים, זמנם ישוב ויפרח. אמן!

אני מאחלת לכולנו בריאות איתנה וחוסן נפשי,

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

* ענפים חיוניים הם: בנקאות, הגופים המוסדיים, משק החשמל, משק המים, ענף המזון והמשקאות (כל שרשרת הייצור כמו ייצור, ייבוא, עיבוד, הובלה, אחסנה, אספקה, מכירה קמעונאית וכו'), ענף החקלאות (כל שרשרת הייצור), תחבורה (תחבורה ציבורית מצומצמת ומוניות) טואלטיקה, ניקיון ותמרוקים (כל שרשרת הייצור כולל חברות התרופות), שירותי תקשורת (שירותי טלפוניה, אינטרנט, דואר, טלוויזיה ועיתונים, שירותי שליחות), נמלים וספנות, שירותי הובלה אחסנה ועמילות מכס, מפעלים ואתרים לסילוק פסולת, עבודות הבנייה והפיתוח של שכונות מגורים ותשתיות כבישים, ענפי הכרייה והחציבה החיוניים לענף הבנייה (מלט, חצץ, פלדה, בטון, ברז וכו') ועוד.

קרא עוד
2032 0
"חוקי הפסקה" בתנאים של אי- וודאות
דצמבר 29 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, ארגון ושיטות, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים

"חוקי הפסקה"  בתנאים של אי- וודאות- מתי בפעם האחרונה נתקלתם בפרויקט שנעצר והופסק? (ולא כי הלקוח ביטל הזמנה…)

הפסקת וביטול פרויקטים

חוקים בתנאים של אי-וודאות

לאחרונה נתקלתי בכתבה מעניינת בגלובס מאת גלי וינרב תחת מדור "חזית המדע". בכתבה מסופר על פרופ' קתלין אייזנהרט מאוניברסיטת סטנפורד, שחקרה את נושא החוקים בתנאים של אי וודאות. היא טוענת, שקבוצות או יחידים המקיימים כמה חוקים פשוטים בכל תחום בחייהם הם המותאמים ביותר לחיים של אי וודאות.

חוקים בעולם ניהול הפרויקטים

כמובן שאני ישר חושבת על ניהול פרויקטים, הרי מהו ניהול פרויקטים אם לא קבלת החלטות בתנאי אי וודאות. המתודות והטכניקות שמאוגדות בספר ה- PMBO, גוף הידע בניהול פרויקטים, הם best practice שנועדו לאפשר לנו ליישם אותם בשלבי הפרויקט השונים: ייזום, תכנון, ביצוע, בקרה וסגירה, כך שנוכל לרכז את המידע הפרויקטלי באופן שיסייע לנו לקבל את ההחלטות הנכונות.
למשל מסמך הייזום שמלווה את ההחלטה על התקדמות הפרויקט לשלב הבא; או נתיב קריטי בלוח הזמנים שמאפשר להחליט איזו פעילות על הגאנט דחופה יותר לביצוע ודורשת תשומת לב ניהולית ואיזו פחות; ניהול סיכונים שמטרתו לעזור לנו להתמודד מבעוד מועד עם תופעות שונות ומאפשר לנו לקבוע איזה סיכון דורש יותר תשומת לב ופעולת תגובה מצידנו, וכן הלאה.

לכן כשראיתי שפרופ' אייזנהרט מתייחסת לחוקים בעולם של אי וודאות, ומחלקת אותם לסוגים, התעניינתי.
לדבריה  "ישנם כמה סוגים של חוקים, והם נבדלים זה מזה במידת הקלות שבה ניתן ללמוד אותם. הכי קל ללמוד חוקים שמגדירים גבולות. למשל, מותר לי לאכול את זה ולא את זה. אני תמיד אצא לדייט עם אדם כזה ולא עם כזה.
אחר כך מגיעים החוקים של התעדוף – מה חשוב יותר ממה. אחר כך ישנם חוקי התזמון – מה עושים לפני מה, ואת אלה כבר די קשה ללמוד. חוקים נוספים שקשה מאוד ללמוד הם חוקי ההפסקה. למשל, חברת מלט שחיפשה מפיצים ובחרה אותם לפי בעלותם על מכשיר לייזר, גם קבעה לעצמה שתבטל כל הסכם עם מפיץ שלא ביצע עסקה אחת בתוך שלושה חודשים. זה חוק שקשה מאוד בכלל להכיר בכך שצריך לקבוע אותו. קשה מאוד להגדיר אותו וגם קשה לעמוד בו."

חוקי הפסקה

בחרתי להתמקד בעניין של חוקי ההפסקה. חוק שמגדיר מתי להפסיק. בהקבלה לפרויקטים אני מניחה שזה חוק שמדבר על מתי להפסיק לבצע פעילות מסוימת, שלא לדבר על הפסקת, עצירת וביטול הפרויקט כולו (הכוונה לביטול פרויקט לפני סיומו ולא לפרויקט שמסתיים כי השיג את יעדיו).

ידועה הטענה שפרויקטים כמעט ולא מתבטלים, לא מספיק לפחות. הסיבות מגוונות:

יש הטוענים שאנחנו מתאהבים בפרויקט שיזמנו, ב -baby שלנו, ולכן לא נוכל לעצור אותו בעצמנו אלא אם כן יגיע מישהו מבחוץ, חסר סנטימנטים, ויפסיק אותו בשבילנו,

יש המזכירים את המונח "עלות שקועה", רוצה להגיד שקשה לנו להפסיק פרויקט אחרי שכבר השקענו בו כל כך הרבה, והנה, עוד קצת, אוטוטו, ואנחנו מגיעים לקו הגמר, וזו כמובן טעות כי כל השקעה נוספת, במידה והיא מיותרת, עדיף להפסיק אותה ולהשתמש בכספים למטרות ראויות יותר ופרויקטים מוצדקים יותר, ועוד.

אבל לא משנה מה יהיו הסיבות, התוצאה זהה- קשה להפסיק פרויקטים וזה כמעט ולא קורה במציאות. המקומות שבהם אכן ניתן לחזות בתדירות קצת גבוהה יותר בהפסקת פרויקטים היא בעת החלפת מנכל/ הנהלה. בין אם כי למנכל החדש אין סנטימנטים ובין אם כדי להיות "מטאטא טוב הוא מטאטא חדש"- קוראים בעיתונות על פרויקטים שמופסקים בכי"ל או בטבע כשהגיעו מנכ"לים חדשים.

תארו לכם שלא נצטרך להמתין להחלפת הנהלה, אלא נוכל לייצר איזשהם "חוקי הפסקה" על פיהם נקבע בצורה אנליטית ו"קרה" אילו פרויקטים נדרשים ועל כן ימשיכו, ואיזה לא.

אחד החוקים שאני מכירה בהקשר הזה הוא של פרופ' בעז רונן, שמדבר על "תפיסת 25/25":

"הניסיון מוכיח שניתן להשיג רווח גדול ותזרים מזומנים משופר על ידי סגירת חלק מהפרויקטים והפחתת דרישות וביצועים מהפרויקטים הנותרים. הסוד טמון בתפיסת 25/25, שמשמעותה: סגור 25% מהפרויקטים וביתרת הפרויקטים הפחת את עומס הפיתוח והעבודה ב-25%. הכלל הזה עלה מהתבוננות בדרכי העבודה של מאות חברות בארצות הברית, בישראל, במערב אירופה ובמזרח הרחוק. הוא מתאים לכל חברה שחלק משמעותי מפעילותה כרוך בביצוע פרויקטים: מהיי-טק ועד ארגונים צבאיים ומוסדות ללא מטרת רווח".

הפסקת פרויקטים לכבוד השנה החדשה

סוף שנה ותחילת תוכנית עבודה שנתית חדשה לשנה הקרובה, היא הזדמנות מצוינת לחשיבה מסוג זה. בין אם בארגון בו אני עובד ובין אם בחיים הפרטיים, איזה פרויקטים רב שנתיים (שממשיכים משנה לשנה) בתוכנית שיוצאת לדרך ממש תוך ימים ספורים, הם כאלו שאפשר ורצוי להפסיק? על מה אני יכול לשים תמרור "עצור" (ואולי זה בכלל תמרור "בצע פרסה"….)?

 

בהצלחה! ואיחולי שנה אזרחית טובה

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
1296 0
איך נאס"א מנהלת את תוכנית הפרויקטים השנתית
יולי 11 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, PPM, ארגון ושיטות, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים

איך נאס"א* מנהלת את תוכנית הפרויקטים השנתית

http://leadera.co.il/

http://leadera.co.il/

תכנון שנתי

כולנו צריכים לבצע תכנון שנתי, לא משנה אם אנחנו ארגון קטן או גדול, תוכנה חומרה או משולב, אג'ילי יותר או פחות כדאי שנדע את התוכניות (או יותר נכון התוצרים) שנקבל במהלך השנה.

כל ארגון נערך לתכוניות השנתיות באופן קצת שונה ובעיתוי קצת אחר. אנחנו עכשיו ביולי, ויש ארגונים שזה הזמן בו הם מתחילים את איסוף הדרישות באופן שיאפשר להם "לגזור" את הפרויקטים הנחוצים ולתת מענה למגוון הדרישות הארגוניות.

לתוכנית יש השלכות (ויש שיגידו שבעצם היא נובעת) על תקציב, מכירות, יצור ועוד. בארגונים קטנים שאנחנו פוגשים התהליך בדרך כלל יותר פשוט וכמובן גם מהיר יותר. כשיש לך מוצר אחד, התכנון בעיקר מבוסס על יכולת היצור שלך והשנה נבנית סביב גרסאות המוצר בהתחשבות בתקציב (האם אפשר להגדיל את כמות כ"א).

אבל מה קורה בארגונים גדולים? הפעם בחרנו להסתמך על דעת גדולים ולתאר את התהליך כמו שהוא מבוצע בנאס"א. כבר שנים רבות נאס"א משמשת כקטר מוביל בתחומים של ניהול פרויקטים. בין אם זה בשימוש ב-WBS, הפקות לקחים וטכניקות מוכרות נוספות בניהול פרויקטים. בעבר כבר התיחסנו לדברים שניתן ללמוד מנאס'"א, בפוסט שנקרא "מת האדם האחרון שהלך על הירח".
על התהליך שמפורט להלן, של ניהול תוכנית פרויקטים שנתי, שמענו בפודקאסט של PM Podcast"".

אני מניחה שבשלב זה אתם אומרים לעצמכם שאתם לא נאס"א, אל דאגה, ניתן ללמוד הרבה על איך ליישם את התהליך גם בחברות קטנות מתוך הבנת השלבים בנאס"א. יותר מכך, זה למעשה ניהול פורטפוליו פרויקטים, כפי שחלקנו מכירים מהארגונים שלנו.

תוכנית ששת השלבים של נאס"א

כדי ליצר תוכנית שנתית שתהיה מקובלת על כלל האוכלוסייה שלהם החליטו בנאס"א על בניית תוכנית שנתית בשישה שלבים

  1. בניית תוכנית אסטרטגית
  2. קריאה להצעות
  3. ציונים ועדיפויות
  4. איחוד
  5. התכנסות
  6. תכנית שנתית

לפני שנצלול להבין את השלבים נזכור שחלק מהפרויקטים של נאס"א לוקחים יותר משנה וכל שנה הם נבחנים מחדש כחלק מהתהליך. חלק מהבדיקה היא לבדוק אם צריך להמשיך בפרויקט או לסגור אותו אפילו אם הושקעו בו מיליונים רבים.

1. בניית תכנית אסטרטגית

התכנית האסטרטגית מבוססת על החלטות הנהלה ועל הפרויקטים הראשיים שאמורים להתבצע השנה. כל מחלקה שמבצעת את התכנית השנתית (למשל גוף ה IT) "מתרגמת" חלק מהפרויקטים לפרויקטים ספציפיים של המחלקה שנדרשים כדי לתמוך בפרויקטים הראשיים. למשל מחלקת ה- IT יכולה ליצר פרויקט של שדרוג קווי תקשורת כדי להתמודד עם צפי לעליה בצרכי התקשורת של פרויקטים אחרים. בבניית התכנית משתתפים גופים רבים, ארכיטקטים, פיתוח, הנהלה, PMO, ניהול סיכונים, תפעול ועוד.  התהליך מתבצע לקראת סוף השנה התקציבית, פעם בשנה.

2. קריאה להצעות

הרעיון שמאחורי שלב זה הוא שתמיד יש מישהו נוסף שיכול לספק עוד אינפורמציה וידע לגבי הפרויקטים המוצעים. אחרי שהתכנית מוכנה, היא מופצת לכל הגורמים הרלוונטיים שמשתפים אותה עם הארגונים שלהם והמטרה לבדוק אם לאותם גורמים יש רעיונות לפרויקטים שיותר חשובים (לדעתם) ויוכלו לעזור לארגון לעמוד במטרות שלו בצורה טובה יותר. הגופים מכינים רשימה עם פרטים על אותם פרויקטים, כמו שם, מטרה, תיאור קצר, כמה יעלה, מי ישתתף וכולי. במסגרת השלב גורמי התכנון חוזרים אל האנשים שהעלו רעיונות ועוזרים להם ליצור תכנית טובה יותר עבור הרעיון שלהם כדי שלא יפסל בגלל חוסר אינפורמציה או חוסר יכולת של בעל הרעיון להציג אותו כראוי.

3. ציונים והעדפות

כדי למיין ולבחור אילו פרויקטים חדשים יכנסו לתכנית ואילו יצאו ממיינים את הפרויקטים לפי מספר קטגוריות:

  • Compliance: אליו פרויקטים שהארגון מחויב אליו על פי דרישות רגולציה
  • חזון: פרויקטים שיעזרו לארגון לעמוד במטרות ארוכות הטווח שלו
  • חדשנות: רעיונות שאף אחד לא עשה קודם
  • יכולות חדשות: פרויקטים שיכניסו יכולות חדשות לארגון
  • שימור של יכולות: פרויקטים שנדרשים כדי לשמר יכולות קיימות (למשל שדרוג גרסה למוצר לפני End of life)

ואז מתחיל תהליך ההערכה. מספר קבוצות בודקות כל אחת את התחום שלה:

  • אסטרטגיה – האם הפרויקט בהלימה עם האסטרטגיה הארגונית
  • ערך לחברה – האם יוסיף ערך לחברה
  • כספים – האם יש כסף, כמה יעלה, איך ימומן
  • טכנולוגיה – האם זה משהו חדש, מוכר, האם "ממציאים את הגלגל"
  • בטחון – מה הביטחון שלנו ביכולת לעמוד ביעד (בהיפוך למה הסיכון שבפרויקט)

כל קבוצה נותנת ציון התחום שלה לכל הפרויקטים והחיבור ביחד נותן את הציון המשוקלל של הפרויקט.

מענין לראות את התחומים שנבדקים. למשל מה הבטחון לעמוד ביעד. הקו המנחה בדרך כלל בשלב הזה הוא מינונים: שחלק מהפרויקטים יהיו חדשניים וחלק ישמרו קיים, שחלק יהיו עם בטחון גבוה וחלק מסוכנים יותר, וכד'.

4. איחוד

בשלב הזה חוזרים לחלק מהגורמים וכחלק מהתשובה מראים להם שיש כבר פרויקט כזה דומה אצל מישהו אחר ובעצם מגשרים על פערי תקשורת ולפעמים מצליחים לאחד פרויקטים שיועדו עבור מחלקה אחת לכזה שחוצה מספר מחלקות.

5. התכנסות

זהו שלב בוא כל הגורמים הארגוניים מתכנסים יחדיו ועוברים על כל הפרויקטים שנשארו בתוכנית ועוברים של כל הפרויקטים ואיך הם משרתים את הארגונים השונים. למשל גוף ה IT יכול להראות איך פרויקט שדרוג הרשת יעזור לשאר הגורמים להוריד כמויות מידע גדולות יותר מהר יותר.

6. תכנית שנתית

בשלב זה מפרסמים את התכנית לקהל הרחב. הפרסום  הוא לפי העדיפות שכל פרויקט קיבל. כדי לא ליצר מתח מיותר לא מפורסם הדירוג המלא אלא חלוקה לשליש עליון, אמצעי ותחתון.

מה הלאה

התכנית עוברת בקרה שוטפת ודוחות מופקים להנהלה כל הזמן. כל רבעון עוברים מחדש על התכנית ומוודאים שהתכנית עדיין רלבנטית ושעדיין עומדים ביעדים, ומבצעים את השינויים הנדרשים.

בגוף הידע בניהול פרויקטים, ה-PMBOK יש תרשים שמתאר את מעגל ה- Organizational Project Management בצורה פשוטה:

Figure 1-4. PMBOM ver 6, PMI

Figure 1-4. PMBOM ver 6, PMI

לסיום

נשמע הגיוני ומוכר?

גם אם המציאות דינאמית, תכנון קדימה נחוץ לארגון כדי להיערך. ואם כבר תכנון- אז שווה להשוות וללמוד מאחרים, ונאס"א היא תמיד דוגמא מעניינת.  חשוב להיות מודעים שתוכנית שנתית אין פרושה קבעון, נהפוך הוא, כל תוכנית היא בסיס לשינויים והתאמות תוך כדי פעולה.

בארגונים לא מעטים בימים אלו גוף ה-PMO, בעיקר EPMO מסייע, מתכלל ומנגיש מידע שרלבנטי ומאפשר את תהליך בניית התוכנית כפי שמתואר לעיל, כול התיקוף הרבעוני/ עיתי הנדרש. תפקיד מענין ובעל השפעה.

בהצלחה גם לכם בתהליך בניית תוכנית הפרויקטים השנתית.
ואם גם אצלכם מצליחים לממש רק חלק ממה שתוכנן- רק תדעו שאתם לא לבד…

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

*

נאס"א- מנהל האווירונאוטיקה והחלל הלאומי

NASA= National Aeronautics and Space Administration:

 

 

קרא עוד
2333 0
האם יש עתיד לPMO?, מהו ה-PMO העכשווי?
אפריל 28 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, ארגון ושיטות, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, יעדי פרויקט, מה זה PMO, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול ידע, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, שינוי ארגוני

PMO היא פונקציה ארגונית פופולרית למדי בארגונים בימים אלו, ויחד עם זאת נמצאת באופן קבוע תחת סימן שאלה לעצם קיומה.

מי שלא הולך קדימה הולך אחורה

מיכאל גורבצ'וב אמר ש"מי שלא צועד קדימה במוקדם או במאוחר ימצא את עצמו צועד אחורה". כמו בכל מקצוע, גם ה- PMO (Project Management Office)  צריך להתקדם ולהתאים את עצמו לדרישות העדכניות של הארגון שלו והשוק בכללותו. בימים אלו, כשמדברים על "עולם בהפרעה" (Disruptive world)- הדבר נכון פי כמה וכמה.

יש הרבה יישומים של PMO

במחקר גלובלי של Project Management Solutions נאמר שב-2016 ל-85% מהחברות יש גוף PMO  פעיל!, ואחוז זה עולה ככל שהארגון גדול יותר. זה מספר עצום ביחס לתפקיד שעד לפני כמה עשרות שנים לא היה קיים בכלל.
גיל ממוצע של גוף PMO  הוא 5 שנים, כאשר חלק ניכר מה-PMO  מתמודדים עם האתגר של להוכיח את ערכם על בסיס קבוע. אתגר נפוץ נוסף הוא להתמודד עם התפיסה של העובדים בארגון שתהליכי עבודה בניהול פרויקטים נתפסים כבירוקרטיה ותקורה מיותרת.

יש הרבה מודלים ויישומים של PMO  (Project Management Office), שמתורגם בעברית ל"משרד לניהול פרויקטים". בLeadera- אנחנו מסייעים ללקוחותינו להקים ו/או לשדרג גופי PMO, ואצל כל לקוח אנחנו רואים הגדרות ויישומים שונים של התפקיד.

ב PMBOK מבחינים בין סוגים שונים של מבני PMO בהתאם לדרגת השליטה וההשפעה על הפרויקטים: תומך; שולט; ומנחה. חיפוש בגוגל על תפקיד ה- PMO מעלה מודלים שונים ורבים, חלקם הגדרות דומות כמו "מרכז ידע", "שיפור תהליכים" אבל חלקם הגדרות שונות ולפעמים אף חוסר הסכמה לגבי המודלים של ה PMO; שיחות עם אנשים שהגדרת התפקיד שלהם היא PMO מעלות שכל אחד עושה דברים אחרים…

הסיבה לכך היא שלכל ארגון אתגרים שונים וצרכים שונים והארגון מתאים את הגדרת התפקיד לצורכי המערכת. וזה נכון, זה מה שצריך לעשות כדי "לצעוד קדימה" ולהיות רלבנטיים בעולם של הפרעה. צריך כל הזמן לחפש איזה ערך אני יכול לתת לארגון שלי ובהתאם לכך להתאים את עצמי ואת התפקיד.

PMO שמשתנה בתדירות גבוהה, לא רק שזה לא "לא טוב" אלא להפך- זה נדרש. בסופו של דבר לכל ארגון, בכל עיתוי- מתאים תפקיד אחר.

יחד עם זאת, אם נסתכל רוחבית, ניתן למצוא כמה תחומים משותפים, מגמות מסוימות, שמבחינים בהן כבר זמן מה, ובחינה שלהם עשויה לסייע גם לכם להבין איפה ואיך להביא ערך בתפקיד ה-PMO.

להלן שני תחומים שכאלו.

http://www.freedigitalphotos.net/

http://www.freedigitalphotos.net/

התפתחויות המשפיעות על ה- PMO

חיבור לביזנס באמצעות מנגנוני PPM- Project Portfolio Management-

ניהול פורטפוליו פרויקטים, PPM (Project Portfolio Management ), פרושו הסתכלות רוחבית על סך הפרויקטים והתוכניות המתקיימים בארגון ברגע נתון. המטרה היא לוודא שמשאבי הארגון אכן מכוונים להשיג את מלוא הפוטנציאל העסקי הניתן באמצעותם.

אחד השינויים הבולטים שתופס יותר ויותר הוא צרוף משימות של ניהול פורטפוליו פרויקטים, לאחריות של ה- PMO. תפקיד ה PMO מתרחב ומכיל יותר ויותר פעולות שקשורות לעולם ה- PPM והשפעתו על הביזנס.

זה עדיין לא אומר שכל ארגון וכל PMO יטפל ב PPM אבל בהסתכלות קדימה יותר ויותר ארגונים יפתחו מודלים של PPM ויערבו את מודל ה PMO בנושא. המשמעות היא שאזורי הפוקוס של ה PMO יצטרכו להתרחב לאזורי הביזנס ולא רק ברמת הפרויקט. הפעילויות המסורתיות של ה PMO צריכות להיות מתואמות עם פעולות ה PPM והמטרות של הארגון. זאת בנוסף ומבלי לפגוע בפעילות התמיכה בפרויקט ספציפי, בין אם בשלב בניית תוכנית הפרויקט ובין אם בהקשר של בקרת התקציב או הלוז. על מנת לא לבלבל יש שקוראים לתפקיד זה PO- Project Office  ולא PMO כדי לייצר אבחנה.

בשעה שהתפקיד המסורתי של ה PMO קשור לתהליכים, מתודולוגיות ושגרות ביצוע, ה- PMO יצטרך למצוא את הדרך להשתמש באותם כלים לא רק לפתור בעיות פרויקטליות אלא גם אתגרים ארגוניים ולהביא תוצאות עסקיות:

סוגיות כמו חלוקת משאבים טובה יותר בין הפרויקטים; תעדוף של פרויקטים וסינון שלהם לפורטפוליו על פי רמת התרומה שלהם לאסטרטגיה העיסקית; שיקולים של Time to Market; קבלת החלטות על פתיחת ו/או סגירת פרויקטים בראייה ארגונית כוללת; בניית תוכניות עבודה שנתיות או תקופתיות;  ועוד.

התאמה לסביבה פרויקטלית דינאמית-

סביבת העבודה משתנה חדשות לבקרים, לקוחות, מתחרים, טכנולוגיות, חוקים, ושיטות העבודה בארגון משתנות בהתאם. ה-PMO יצטרך להכיר ולדעת לתמוך בכל מגוון הצרכים הארגוני הזה.

כבר כיום רואים בארגונים ערב רב של שיטות וסוגי ניהול. בעוד ה- Agile תופס כל חלקה טובה בפרויקטי פיתוח תוכנה, הרי שבפרויקטים המערבים דיספלינות נוספות רואים גיוון ושונות בשיטות ניהול הפרויקט. בחלק מהמקומות פרויקטים מסוימים עובדים אג'ילי וחלק אחר Waterfall . ב-PMBOK  האחרון, ורסיה 6, יש פירוט של מגוון השיטות שניתן למצוא כיום- אג'ייל, מחזורי Iterative)), מסתגל (Adaptive) או היברידי.

כדי להיות מחוברים, להשפיע ולתת ערך, גוף ה-PMO יצטרך למצוא מה תפקידו ואיזו תמיכה יכול לתת לארגון ולפרויקטים בסיטואציה כזו.

אחד הכיוונים הוא שהתמיכה של ה PMO תצטרך להשתנות ולהיבנות יותר כגוף מייעץ ומכוון מאשר מכתיב וקובע תהליכים ודרישות. ברגע שהארגון מנסה להיות יותר אג'ילי ולזוז מהר יותר, גם ה- PMO יצטרך להתאים את עצמו ולמצוא דרכים "לעגל" פינות. כדי להשיג זאת ה-PMO  יצטרך להציג עצמו הרבה יותר כיועץ/ עוזר/ מנטור ולא כאיזושהי סמכות עליונה.

 

PMO- "איך" יותר מ"מה"

דרך אחרת להציג את השינוי שעובר על ה PMO היא הצורך של ה-PMO  להתרכז ב "איך" ולא ב"מה". במקום "מה לעשות", כלומר להכתיב ולקבוע מדיניות, יותר להתרכז ב "איך", כלומר לייעץ ולעזור להשיג את היעדים. אם פעם מדדי פרויקט היו ה"דבר" שצריך לשים לב אליהם והשליטה בהם הייתה של ה PMO, הרי יותר ויותר ארגונים מבינים את הצורך בלמדוד את התרומה לארגון ומה הערך שמביא הפרויקט, ופה ה- PMO צריך ליצר שותפות עם מנהלי הפרויקטים כדי להגיע ביחד לתוצאות הנדרשות. זה לא אומר שאין יותר צורך בתפקידי ה PMO המסורתיים, להפך, אם למשל מנהל פרויקט רוצה לקצר תהליך כדי להשיג תוצאות יותר מהר והוא ירגיש שיש לו שותף (ה PMO) אז התייעצות בן השניים היא הדבר הנכון כדי לוודא שבקיצור שכזה לא נוצרת בעיה ארגונית שמנהל הפרויקט לא מגיע אליה וה- PMO כן.

סיכום

אז מהו עתיד ה-PMO? תפקיד שדווקא צריך יותר ויותר ככל שהסביבה הארגונית נהית דינאמית יותר ותחרותית יותר. חיפוש מהיר במודעות דרושים מעלה עשרות ואף מאות משרות PMO ברגע נתון.

אך כיוון שהעולם משתנה- כך גם תפקידו של ה PMO. כל ארגון יעשה את זה בקצב שלו ובכיוון שלו, וכל PMO ימצא את עצמו במקום אחר אבל לא משנה איך, PMO שלא יתקדם, שלא יבין שהתפקיד שלו הוא לתמוך בארגון ולא בפרויקט, להיות שותף ומנטור- פשוט ילך אחורה ולא קדימה…

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

 

 

קרא עוד
5846 0
הכנות לחורף הגשום
נובמבר 26 2017 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PPM, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, דשבורד, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט

הכנות לחורף הגשום

דשבורד ניהולי לשיקוף סטטוס פרויקט

דשבורד ניהולי

http://www.freedigitalphotos.net/

החלום של כל מנהל, בכל דרג בארגון, הוא לפתוח את יום העבודה שלו בלחיצה על "כפתור קסם" שיציג לו מידע עדכני ומדויק, תמונת מצב של התחום אותו הוא מנהל. המידע יכול להגיע בצורת דשבורד או דוח. ההבדל המרכזי בניהם הוא שדשבורד, בהגדרותו, הוא תצוגה ויזואלית של המידע המסכם, לרוב בעמוד אחד, לעומת דוח שיכול להגיע בתצורות שונות כמו טבלה, מלל, גרפים שונים ועוד ללא הגבלת תכולה או עמודים.

בניהול של פרוטפליו מרובה פרויקטים, פשוט או מורכב ככל שהיה, דשבורד ("לוח מחוונים" בעברית) שכזה הופך לכלי ניהולי-קריטי לקבלת החלטות שונות כולל ניוד משאבים ותקציבים – בזמן אמת. מנהלים כיום מוצפים במבול של מידע, נתונים, מדדים המופקים ממערכות שונות, הצורך בריכוז המידע לדשבורד מנהלים, ימנע הצפת מידע ויאפשר לארגון להתמודד ביעילות ולנקז את מבול המידע לכדי "מרזב" מרכזי אחד. לעיתים, כשמערכות המידע הארגוניות עדיין אינן מאפשרות זאת באופן אוטומטי, איסוף מידע ידני וארגונו בצורת דשבורד, יתן מענה פרקטי לצורך.

הדשבורד (לוח המחוונים) נותן למנהלים עסקיים יתרונות רבים, כולל:

נראות: לוח המחוונים מאפשר למנהל חשיפה, נראות ותובנה לביצועי הארגון/המחלקה, תוך הצגת מדדי הצלחה מרכזיים (KPIs) אחריהם בחר לעקוב. הלוח מאפשר למנהל למקד את תשומת הלב לאזורים שדורשים את התערבותו.

 

שיפורים שוטפים. אחד הציטוטים המפורסמים ביותר של פיטר דרוקר הוא: "אם אתה לא יכול למדוד את זה, אתה לא יכול לשפר את זה." לוח מחוונים מאפשר מעקב אחר הביצועים ובחינת מגמת השיפור לאורך זמן.

 

חיסכון בזמן: מנהלים רבים מבלים אינספור שעות כניסה למערכות עסקיות ולהפעלת דוחות. לעומת זאת, לוח מחוונים מציג תוצאות העדכניות בכל רגע נתון מה שחוסך שעות עבודה יקרות.

 

בקרת תוצאות אל מול התכנון: הרבה מנהלים משקיעים זמן רב בביניית תכניות עבודה. אז זהו רק השלב הראשון להצלחה. השלב השני הוא לוודא עמידה בתכניות. לוח המחוונים עושה בדיוק את זה. מאפשר לבחון תכנית מול ביצוע ולהתריע על

חריגות – בין אם מוצדקות או לא.

 

שיפורים בביצועי העובדים: מניסיוננו בארגונים שונים, כשמנהלים משקיעים את הזמן לעקוב אחר ביצועי הפרויקטים, עוקבים אחר מגמות ומנתחים פערי ביצוע בפועל אל מול תכניות – מושג שיפור משמעותי.

 

איך בונים את ה"מרזב" הזה נכון?

מטרת הדשבורד בסופו של דבר היא לתרגם נתונים גולמיים למידע שימושי, קריא ומובן. בניגוד לדוח השופך נתונים רבים ומאפשר חקירת עומק ועיון בנתונים המוצגים, הדשבורד אמור לתת מענה מהיר וקריא. ככל שזמן גיבוש התובנות של המנהל מתקצר, כך הדשבורד אפקטיבי ויעיל.  יש שלושה כללי ברזל ליצירת דשבורד אפקטיבי:

  1. בחירת ערכים (KPIs) להצגה – בכדי שהדשבורד יהיה אפקטיבי, חשוב להגדיר את הערכים המדויקים אותם נרצה למדוד ולהציג בכדי להשיג שיפור ארגוני משמעותי. לא נוכל לעקוב אחר כל המדדים הארגוניים ולכן חשוב לדייק מהם אותם נקודות בדיקה (checkpoint) קריטיים שישקפו את המצב בצורה המיטבית.
  2. אלמנטים ויזואלים – שימוש באלמנטים ויזואליים כמו גרפים, טבלות, חלוקה לריבועים, צבעים, גדלים וצורות – מה שנדרש כדי למנף תפיסה חזותית. במקביל יש להמנע מעודף צבעים או גרפים מתוחכמים מידי שיסיחו את הדעת מהמסר המרכזי. לרוב שימוש בצבעי הרמזור המוכרים (אדום, צהוב ירוק) מאפשרים למקד את תשומת הלב לאזורים "האדומים" לקבלת התייחסות.
  3. Less is More (פחות זה יותר) – אם הוא אינו מתאים לדף אחד, הוא אינו לוח מחוונים, זהו דוח! מתן תמונה עסקית מלאה על עמוד אחד (בהנחה שזה משקף בבהירות את תמונת המצב) מאפשר הבנה מהירה של במידע. מחקרים קוגניטיביים עסקו בשאלה כיצד המוח האנושי מעבד מידע והוכיחו כי היכולת לדמיין את כל מקורות המידע הקשורים זה בזה מעצימה את הקלות והבהירות בהבנת המשמעות הכוללת של מידע המוגדר ביתר דיוק.

השימוש בלוחות המחוונים בכלל ולפרויקטים בפרט, ממשיך להתרחב וחשיבותו גדלה ככל שהארגון מתמקצע בניהול פרויקטים. אז כאשר הארגון לומד להציב לעצמו יעדים ברורים ומדידים, הדשבורד  הופך לכלי מרכזי בקבלת החלטות אסטרטגיות וטקטיות אפקטיביות לנוכח הלחצים התחרותיים הגלובליים ההולכים וגדלים.

בהצלחה!

כאן בשבילך, גילית סגל, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
3039 1
מה זה PMO?
ינואר 22 2015 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, PPM, ניהול פרויקטים, פורום בניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, קורסים בניהול פרויקטים

 

PMO, Project Management Office, או בעברית "המשרד לניהול פרויקטים".

מדובר בגוף ארגוני ותפקיד די חדש בנוף הישראלי ומאד צומח.

מה זה PMO?

קרדיט: http://www.morguefile.com

קרדיט: http://www.morguefile.com

"גוף או ישות ארגונית שמייצר אחידות בכל מה שקשור לתהליכי מימשל פרויקטים, מתודולוגיות, כלים וטכניקות,  ומאפשר חלוקה של משאבי הארגון.
אחריות של PMO יכולה לנוע החל ממתן תמיכה ניהולית למנהל הפרויקט ועד לאחריות מלאה על ניהול ישיר של פרויקט אחד או יותר."

זו הגדרת התפקיד כפי שמתוארת  ב- (Project Management Body of Knowledge (PMBOK ,  גוף הידע בניהול פרויקטים מטעם ה- Project management Institute (PMI).
ה- PMBOK מהווה סטנדרט גלובאלי לניהול פרויקטים ואוסף של Best practices .

 

מחקרים מראים שבעוד שבשנת 2000 גוף PMO  היה קיים ב 48% מהארגונים, הרי שבשנת 2010 גוף זה כבר היה קיים ב 84% מהארגונים!

למה צריך PMO?

PMO  נדרש במקומות בהם יש ניהול רב פרויקטלי, דהיינו לא פרויקט בודד אלא ראייה מערכתית של מספר פרויקטים בו זמנית, מה שמכונה בעגה המקצועית ניהול פורטפוליו פרויקטים.

במצבים כאלו חוסר סנכרון, הקצאת משאבים, תעדוף משימות וריבוי בעלי ענין הם מציאות יומיומית. בניית תהליכי עבודה, מנגנוני מימשל פרויקטים, מתודולוגיות, כלים, טכניקות ועוד, מאפשרים לייצר פלטפורמה להתמודדות עם הסביבה המורכבת שמזמן ניהול רב פרויקטלי.

הכוונה היא לייצר פונקציה שתומכת בניהול פרויקטים, מסייעת, מקדמת ומאפשרת הצלחה של הפרויקטים.

גם במקרים של פרויקט בודד אך מורכב, גדול ובעל בעלי ענין רבים, או ניהול תוכנית- יש מקום ל PMO  כחלק מהנהלת הפרויקט המסוים.

 

איך נראה ה- PMO?

קיימות מספר תצורות אפשריות ותכולות תפקיד של PMO. מכיוון שהצרכים של ארגון א' שונים מצרכים של ארגון ב' הרי שה- PMO לובש ופושט תצורות בהתאם לארגון בו נמצא ובהתאם לצורך הארגוני באותה נקודת זמן.

למשל, יש קשר ישיר בין גודל הארגון להמצאות פונקציית ה-PMO בו. מכיוון שמדובר בפונקציה התומכת בניהול רב פרויקטלי הרי שבאופן טבעי הצורך ב PMO  בארגון גדול גדולה משמעותית מאשר בארגון קטן עם פחות פרויקטים.

או- בארגון מסוים המיקוד של ה-PMO יהיה יותר בבקרה תקציבית ובארגונים אחרים המיקוד יהיה יותר במעקב חריגות בלוחות זמנים.

דוגמא אחרת היא ארגון שרק מתחיל להכיר בעובדה שהפעילות המתבצעת בו היא פרויקטלית ולמעשה מתקימת סביבה רב פרויקטלית, אז כדאי להגדיר שיטות עבודה אחידות בניהול פרויקטים ולבנות למעשה מתודלוגיה פנים ארגונית לניהול פרויקטים.

ואם הארגון כבר בנה שיטות עבודה לניהול פרויקטים, ויש תהליך עבודה מומלץ, אז כדאי למקד אנרגיות ולהשקיע בהטמעת המתודולוגיה, בלימוד, הכשרה, הפנמה, ליווי וכד' של מנהלי הפרויקטים כדי להפוך את התורה והנוהל הכתוב למציאות בשטח.

וכן הלאה.

שמות רבים יש ל-PMO:

לא רק שמבנה ותכולת התפקיד משתנים בין ארגונים, אפילו השם לא בהכרח זהה ולא תמיד נקרא PMO. שמות נפוצים אחרים הם:

  • Enterprise Project Management Office –EPMO
  • יחידת תכנון ובקרת פרויקטים
  • סמנכ"ל פרויקטים
  • מנהל מחלקת פרויקטים
  • מרכז מצוינות בניהול פרויקטים
  • בגופי מערכות מידע נקרא גם Office of the Chief Information Officer (OCIO)

ועוד.

אז איך תדע איזה PMO  להיות?

כזה שנותן ערך לארגון. משמעו שנדרש קודם כל להבין מי הלקוחות שלך, ומה הצרכים שלהם ובהתאם לזה להגדיר  את המטרות, לבחור את התצורה ולקבוע תכולות תפקיד.

 

כיום יודעים להגיד שהמשרד לניהול פרויקטים, PMO, משנה תצורה בממוצע אחת לשלוש שנים.

אז הנה הזדמנות לקריירה דינאמית ומגוונת.

בהצלחה!

גלית

ם את/ה רוצה להיות בטוח/ה שתקבל/י את הפוסט הבא,

את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר Leadera.

אם אהבת את המאמר וברצונך לקבל תכנים נוספים בנושא ניהול פרויקטים, אני מזמינה אותך לעשות לייק לדף הפייסבוק של לידרה – שם אני משתפת תכנים מעניינים על התחום

קרא עוד
26365 7
ניהול פורטפוליו פרויקטים– למה?
אפריל 14 2013 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PPM, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים

ארגונים רבים כבר הבינו והטמיעו את החשיבות בניהול נכון ומקצועי של פרויקטים. אולם מה עושים כשמספר פרויקטים מתנהלים בכפיפה אחת באותו ארגון ודורשים משאבים משותפים ומוגבלים בארגון?
והאם בוחנים את ההחלטות לגבי הפרויקטים בהתאם לשינויים התכופים שקורים?

ניהול פורטפוליו פרויקטים מאפשר תעדוף של פרויקטים ומשאבים בהלימה לאסטרטגיית הארגון באופן מובנה וחוזר על עצמו.

 

למה הכוונה?

בכל יחידה ארגונית מנוהל סט של פעילויות הכוללות: פרויקטים*, תוכניות* ועוד, המכונים כולם יחד "פורטפוליו פרויקטים"*.

יכול להיות מדובר בפרויקטים פנים-ארגוניים, פרויקטי שיפור, פרויקטי מיכון, פרויקטי פיתוח מוצר, פרויקטי Delivery ועוד.

ובתרשים:

ניהול פורטפוליו פרויקטים- למה?

 

 

בעוד מתודולגיות לניהול פרויקטים מתמקדות בניהול נכון של הפרויקט,
הרי שמתודולוגיות לניהול פורטפוליו פרויקטים מתמקדות בניהול הפרויקטים הנכונים!:
ניהול טוב של פרויקט בודד לא מבטיח שזה הפרויקט הנכון;ניהול פורטפוליו פרויקטים- למה?
ניהול יעיל של פרויקט בודד עדיין לא מבטיח שסך הפרויקטים בארגון מנוהל באופן המיטבי.
בעולם בו אנו חיים, ארגונים אינם יכולים לבצע את כל הפרויקטים הפוטנציאליים, "השמיכה קצרה" ונדרש אלמנט של בחירת הפרויקטים הנכונים תוך מיקסום המשאבים המוגבלים.
בנוסף, השינויים התכופים המאפיינים את תקופתינו, מייתרים פעמים רבות את ההחלטות שקיבלנו זה לא מכבר.

ניהול פורטפוליו פרויקטים מאפשר למקסם ניצול משאבים ע"י תעדוף נכון של פרויקטים.
יתר על כן, מכיוון שמדובר בתהליך מובנה ורציף יש יכולת להתמודד עם שינויים נדרשים.

 

איך עושים את זה?

 

על ידי תהליך עיסקי מתמשך ומנגנון מובנה של החלטות שכולל :

 

ניהול פורטפוליו פרויקטים- למה?

תהליך זה דורש כמובן מנגנון ניהולי תומך המגדיר את בעלי התפקידים ואחריותם לביצוע הפעולות המתוארות לעיל. החל ממודעות ותפיסה ניהולית מתאימה של הדרג הבכיר בארגון, דרך קביעת פונקציות ארגוניות תומכות דוגמת וועדת היגוי/ וועדת השקעות, משרד לניהול פרויקטים, מנגנון איסוף מידע הנוגע לפרויקטים שיאפשר קבלת החלטות מושכלת ואמינה בזמן אמת, ותהליכי עבודה ושגרות ניהול מתאימות.

כמובן שהתהליך צריך להיות איטרטיבי ורציף על מנת לתת את תוצאותיו.

 

למשל,

קביעת תהליך בחירת פרויקטים ליישום על בסיס קריטריונים אחידים שנקבעים מראש; איסוף המידע הנדרש לשם קבלת החלטות בדבר אישור פרויקטים, כגון הערכת השקעות נדרשות בצד תועלות מצופות; ריכוז הנתונים באופן שיאפשר השוואה בין פרויקטים פוטנציאליים שונים; וקביעת בעלי התפקיד האחראים לקבל החלטה בנדון.

 

בנוסף- קביעת פורום בכיר לקיום פגישות סטטוס בתדירות שיוחלט במטרה לסקור את הפרויקטים שהוגדרו כאסטרטגיים, ולבחון את מידת עמידתם במטרות שהוגדרו, לסקור סיכונים ולקבל החלטות שמקדמות את הפרויקטים. בפגישות אלו גם יועלו בעיות שנדרש עבורן תהליך אסקלציה לשם פתרונן על ידי הפורום. ועוד.

 

ארגון שיפעל בדרך זו יקנה לעצמו יכולת אסטרטגית שתשפר משמעותית את היתרון היחסי שלו אל מול מתחריו, ינצל טוב יותר את משאבי הארגון וימקסם תפוקות, ישיג יותר בפחות, יתן שירות טוב יותר ללקוח, יהיה בעל יכולת טובה יותר של עמידה בלוחות זמנים והגעה מהירה יותר לשוק ועוד.

ניתן וכדאי ללמוד מניסיונם של אחרים.

 

גלית יסקרביץ- טיץ, PMP

PPM

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

קרא עוד
4142 0

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019
  • ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי, ראיון לקראת הכנס השנתי 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile

תנאי שימוש | מדיניות פרטיות