info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

דף הביתTag "פרויקט"
פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
אפריל 02 2020 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, נדל"ן, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט, תחבורה, תשתיות

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונהמשבר הקורונה שתוקף את העולם בעוצמה בימים אלו, מכה בעסקים ללא רחם וגם בפרויקטים המתנהלים בהם.

 

אז ראשית והכי חשוב- שכולם יהיו בריאים!
מעבר לכך, מסתבר שההשפעה על הפרויקטים מגוונת. כמו במשברים אחרים בהיסטוריה, כל אחד מושפע אחרת. אותי מסקרנת ההשפעה השונה של סיטואציה כזו על פרויקטים שונים. באופן טבעי אנחנו רואים את הדברים מנקודת מבטנו ואז מסתבר שאצל מישהו אחר זה נראה לגמרי אחרת.
גם הפעם אני נתקלת בתופעה דומה, כשבזמן שאצלי פרויקטים נעצרים, יש כאלו שממשיכים כרגיל ומתקדמים, וכאלו שפתאום מקבלים boost או טוויסט, מאיצים ו"עפים קדימה".

אז זו לא מתיימרת להיות סקירה כללית ובטח לא סטטיסטית, אלא קצת פוקוס על כמה פרויקטים ומה קורה איתם, בעיקר מתוך ראייה אופטימית שלא הכל נעצר ולא הכל נתקע ויש לא מעט דברים שמסתבר שקורים.

פרויקטים שנעצרים

טוב, על פרויקטים שנעצרים כולם מכירים ושומעים, ולצערנו לא מעטים מאיתנו חווים באופן אישי.

פרויקטים שנדחיםבין אם בענפי התיירות, מלונאות ותעופה, או תחום התרבות והפנאי (דחיית האירוויזיון, אולמיפיאדת טוקיו וכו)- פרויקטים נעצרו או הוקפאו.

אבל כיוון שעל זה כולנו שומעים או חווים לצערנו, אז אין צורך להרחיב. השאיפה היא שפרויקטים שהוקפאו- בבוא הזמן יופשרו וימשיכו. אותי משמח יותר לדבר על מה שממשיך ובעיקר- מה שמועצם.

 

פרויקטים ממשיכים

במקומות רבים הפרויקטים ממשיכים כרגיל או כמעט כרגיל.

זה קורה או בענפים שהוגדרו כחיוניים, או בעסקים שמצליחים לתמרן בכפוף להנחיות משרד הבריאות.

פרויקטים חיוניים

כיכר השבתמסתבר שתכלס יש לא מעט ענפים חיוניים*. אמנם בהרבה מהמקומות האלו, על אף שהעסק מוגדר חיוני, הוא עדיין נדרש לצמצם כמות עובדים, אבל זה אומר שלפחות חלק מהפרויקטים ממשיכים.

למשל פרויקטי הבנייה שהוגדרו כענף חיוני (בינתיים…). עם הרבה פועלים סיניים ופחות פועלים מהשטחים, עם מחסור שמתחיל להיווצר בתחום חומרי הבניה, ועדיין- ממשיכים לבנות. סקירה מענינת נוספת שקראתי בגלובס מבחינה בין בניה למגורים, בניה למשרדים, לנדל"ן מסחרי, ולמבני לוגיסטיקה (מחסנים, מרלו"גים ועוד).

 

פרויקטים שפועלים תחת ההגבלות

פרויקטים אחרים שממשיכים הם בעסקים שאינם בהכרח מוגדרים חיוניים אבל מצליחים לעבוד בכפוף להנחיות, תוך שילוב של עבודה מהבית עם עבודה בעבודה תחת ההנחיות.

לדוגמא ההי טק, בדגש על פרויקטי תוכנה. כיוון שבפרויקטים מסוג זה אופי העבודה בימים כתיקונם כולל הרבה עבודה עצמאית, ועבודת הצוות והאינטראקציה מתבצעת באופן מקוון – הרי שהפרויקטים ממשיכים ומתקדמים.

יש לי דוגמא פרטית של בעל שעובד בסטארטאפ בעולם התוכנה, שעבר לעבוד מהבית בימים אלו. הצוות כולל אנשים בארץ, בארה"ב ובאיטליה- והם ממשיכים לעבוד במרץ, בין אם באיפיון, תיכנות, שיווק ועוד. הם נמצאים הרבה יחד בפגישות "זום", ונכון לעכשיו לוח הזמנים לפרויקט בתקף, ובראשו הדד-ליין…פרויקטי תוכנה

דוגמאות אחרות הן של פרויקטי פיתוח מוצרים מולטידיספלינריים. הדרך לעשות זאת היא באמצעות תכנון מוקפד של מי כח האדם שממשיך לעבוד מהבית, ומי מגיע פיזית למקום העבודה. למקום העבודה נדרשים להגיע אנשי צוות פרויקט שלשם ביצוע עבודה זקוקים לציוד שאינו יכול להימצא בבית, בין אם מסיבות תפעוליות של מקום, בין אם מסיבות של סיווג בטחוני או אחר. למשל- בדיקות מוצר שדורשות ציוד מעבדה, או פיתוח מוצר מסווג שחייב להיעשות במחשבי החברה. ברגע שמפעילים צוות זה במשמרות- מתקבל ניצול יעיל של הזמן והפרויקטים מתקדמים.
אני נתקלת בלא מעט פרויקטים כאלו לשמחתי.

פרויקטים בתנופה

והסוג השלישי, הוא פרויקטים שדווקא העת הזו מהווה עבורם הזדמנות, והם זוכים לboost של התפתחות והאצה.

פרויקטים שהואצו עקב המצב

פרויקטי בריאותאיך לא, ענף הבריאות. על מנת לסבר את האוזן להלן מספר דוגמאות של פרויקטים במערכות מידע: עדכונים למערכות ניהול לקוחות שיכללו יכולות חדשות הנדרשות בהקשר של הקורונה (למשל הוספת פיצ'ר התראה כאשר מטופל נכנס לבידוד), בניית מערכת לטיפול בבדיקות הקורונה, הוספת סוג ביקור טלפוני/ וידאו לרופאי משפחה ומומחים שיתאפשר ביקור חולים מבלי לבקר במרפאה, דו"חות  BI לסוגיהם, ריכוז כלל ההנחיות וההוראות שמשתנות כל הזמן במקום אחד, עבור הרופאים, ועוד היד נטויה.

פרויקטי תקשורתפרויקטים נוספים הם בתחום התקשורת, כגון אלו שמאפשרים טכנולוגיה לתקשורת מרחוק, הללו זוכים לעדנה מטורפת. מי לא שמע בימינו על Zoom? לסבים ולסבתות האפליקציה כבר מותקנת ואפילו הממשלה קראה לקיים את ליל הסדר בזום. ראיון מענין התקיים עם עודד גל, סמנכל ניהול מוצר בזום (ישראלי), שתיאר את הבום הגדול שקורה אצלם עכשיו, העבודה האינטנסיבית והצורך להתאים את המוצר לקהל משתמשים לא רק גדול הרבה יותר בהיקפו, אלא בעיקר עם צרכים משתנים: "אנחנו עובדים כמעט מסביב לשעון, קודם כל כדי לתת מענה לכל המשתמשים בכל העולם, אבל גם כדי לפתח פיצ'רים חדשים שיתאימו למשתמשים החדשים שלנו".

 

פרויקטים שמצליחים למנף את המצב לטובה

מעניינים במיוחד הם ארגונים שמצליחים למנף את המצב כדי לקדם פרויקטים. דוגמא כזו ניתן למצוא בהקשר של תשתיות לאומיות. כולנו מתעניינים כאזרחים, ועוקבים אחר התקדמות של פרויקטים כמו הרכבת הקלה, פרויקט חישמול רכבת ישראל והקו מהיר תל אביב ירושלים (עליו גם כתבנו פוסט ייעודי) ועוד. פרויקטים אלו סובלים באופן תדיר מעיכובים, שיבושים וחריגות בלוחות זמנים. והנה עכשיו- הזדמנות ! הזדמנות לנצל את הכבישים הריקים יחסית ממכוניות ומנוסעים, ולקדם את הפרויקטים במרץ. איזו בשורה טובה. כשנצא סופסוף מהסגר, אולי יחכו לנו תשתיות טובות יותר פרויקטי תשתית

בענפים אחרים, אמנם לא בהכרח הפרויקטים עצמם מקודמים, אבל יש ניצול של ידע ותשתיות ארגוניות קיימות לייזום פרויקטים חדשים רלבנטיים. למשל בחברות הביטחוניות ברפאל והתעשיה האווירית, מנסים להירתם ולעזור לחברות הרפואיות לייצר מספר גבוה של מכונות הנשמה בתוך זמן קצר עקב המחסור.

לא יודעת מה איתכם, אבל אותי כל זה מחזק ונוסך בי אופטימיות.

מה זה אומר?

שכמו שתמיד אומרים- כל סיכון הוא גם סיכוי, ובכל משבר יש גם הזדמנות, במקרה דנן- פרויקטים חדשים או מואצים. אני מאחלת לנו לחפש ולמצוא הזדמנויות אלו. לנצל את היכולת שיש לנו, כמנהלי פרויקטים, לשאת חוסר וודאות ולגלות גמישות.

ובכל מקרה, כמו שלמדתי השבוע מרעות מהמכון לחדשנות של הכללית- "לכל קורונה יש מוצאי קורונה!" (אגב, הם מחפשים PMO- המעונינים מוזמנים לפנות), אז גם פרויקטים שנעצרו, או מתעכבים, זמנם ישוב ויפרח. אמן!

אני מאחלת לכולנו בריאות איתנה וחוסן נפשי,

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

* ענפים חיוניים הם: בנקאות, הגופים המוסדיים, משק החשמל, משק המים, ענף המזון והמשקאות (כל שרשרת הייצור כמו ייצור, ייבוא, עיבוד, הובלה, אחסנה, אספקה, מכירה קמעונאית וכו'), ענף החקלאות (כל שרשרת הייצור), תחבורה (תחבורה ציבורית מצומצמת ומוניות) טואלטיקה, ניקיון ותמרוקים (כל שרשרת הייצור כולל חברות התרופות), שירותי תקשורת (שירותי טלפוניה, אינטרנט, דואר, טלוויזיה ועיתונים, שירותי שליחות), נמלים וספנות, שירותי הובלה אחסנה ועמילות מכס, מפעלים ואתרים לסילוק פסולת, עבודות הבנייה והפיתוח של שכונות מגורים ותשתיות כבישים, ענפי הכרייה והחציבה החיוניים לענף הבנייה (מלט, חצץ, פלדה, בטון, ברז וכו') ועוד.

קרא עוד
1877 0
PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
פברואר 29 2020 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, מיכשור רפואי, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, פרויקט

PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?

מה כולל התפקיד שלPMO  בחברת מכשור רפואי, והאם זה כמו להיות PMO  בחברה מסוג אחר?

תפקיד ה- Pדותן רביבMO

אם גם אתם עובדים בארגון בו מתבצעים פרויקטים (וביננו- באיזה ארגון היום לא מתבצעים פרויקטים), בטח גם אצלכם יש פונקציית PMO. ואם עוד אין- אז חושבים להקים אחת כזו…

סביב התפקיד הזה מתקיים כבר תקופה ארוכה שיח מה זה PMO, מה מהות התפקיד, מה הוא כולל ומה הוא לא כולל. בשנים האחרונות התעצמה השאלה מהו ה-PMO העכשווי,  עקב הדינמיות העסקית הגוברת ותופעות ה"עולם בהפרעה".

אחת התובנות היא שהתפקיד מאד מגוון, ולא רק שמשתנה מעת לעת, אלא גם שמשתנה מארגון לארגון בהתאם לעולם התוכן ואופי העבודה של אותו ארגון. לכן כשדותן רביב, חבר וקולגה ותיק מהימים ששנינו עבדנו במוטורולה, אמר לי שיש לו תובנות על מה מייחד את תפקיד ה- PMO בחברת מיכשור רפואי ( Medical Device ) לבין PMO בחברות אחרות בהן עבד )"מוטורולה סולושנס", "התעשייה האוירית לישראל")- "קפצתי" על ההזדמנות לראיין אותו בנושא.

 

 

חברת Nuvo Group

דותן מוביל בשנתיים האחרונות את הPMO בחברת Nuvo Group בתפקיד VP Program Management . החברה נוסדה ב-2014. מייסד החברה, אורן עוז, חווה עם אשתו הריון בסיכון גבוה, שדרש מעקב ובקרה רוויי מתח ואתגרים. במזל טוב הזוג עבר לידה תקינה ויילוד בריא, אבל החוויה הלא פשוטה הובילה להקמת הסטארט-אפ "קבוצת נובו", שמטרתו לפתח ולהמציא מחדש את הדור החדש והמתקדם לטיפול רפואי בהריון, בטכנולוגיה ובכלים המתאימים למאה ה-21.

נובו-גרופ היא חברת סטארט-אפ ישראלית. משרדיה הראשיים של החברה נמצאים בתל אביב. לחברה קיימת חברת בת בארה"ב ואתר נוסף באוקראינה. בחברה עובדים כ-50 עובדים בנוסף לקבלני משנה ויועצים בארץ ובחו"ל. בישראל עובדים כ-40 מתוכם.

המוצר העיקרי של חברת "נובו", נקרא "INVU by Nuvo”. המוצר מאפשר ניטור מרחוק באמצעות כוחות מיחשוב מתקדמים ונועד לשפר את בריאות האם והעובר, לחסוך כסף למטופלת ולמרפאות ולהקטין חשיפה למחלות. פתרון זה, "INVU", מאפשר לרופאים לנטר מרחוק את הבריאות והתפקוד התקין של אמהות לעתיד. לחברה 15 פטנטים ייחודיים רשומים ועוד 70 פטנטים נוספים בסה"כ

המוצר זכה לאחרונה לאישור לשימוש בארה"ב ע"י הFDA – ברכות.

 

INVU by Nuvo

 

Medical Device PMO

שאלתי את דותן מה כולל תפקיד ה-PMO בחברת medical device, ובמה זה שונה מתפקיד PMO בחברה אחרת?

PMO Objectives

לדבריו המטרה המרכזית של התפקיד זהה כמו לכל PMO- לקדם הצלחת פרויקטים בארגון תוך עמידה ביעדי איכות, ביצועים, תכולה, תקציב ולו"ז. בהקשר הזה גם דותן מקדם את הפרויקטים ב"נובו" תוך הקפדה על מסגרת האילוצים של תכולה, תקציב ולו"ז.

למשל באחד הפרויקטים הוגדר יעד של סיום פיתוח תוך מספר חודשים מוגדר, וחלק ניכר מהעבודה היה לוודא ולאפשר עמידה בזמנים.

Resource Management

כמו כן, כיוון שהפעילות בחברה דורשת מעורבות רוחבית של פונקציות רבות, וחיבור בין מספר דיספלינות- הרי שהתפקיד גם מחייב ניהול משאבים וכל המשתמע מכך: תקשורת וסנכרון בין המשאבים, תכנון פרויקטים אינטגרטיבי, הקצאות משאבים, מעקב והסטת משאבים ועוד.

דיספלינות מעורבות הן: מחלקות הפיתוח השונות הכוללות אלקטרוניקה, מכניקה ומגוון קבוצות תכנה וData Science שונות, נוסף על צוותי הקליניקה, רגולציה, פיתוח עסקי, ייצור ועוד.

לכן תכנון פרויקט למשל, כולל את סך הערסלים והפעילויות של כלל המחלקות, ודורש בניית גאנט משותפת של ה-PMO עם ראשי צוותים ממגוון הדיספלינות השונות.

אז מה שונה?

Regulatory Compliance

הרגולציה והתקנים בתחום המכשור הרפואי הם כה מחמירים, שיש להם השפעה משמעותית לא רק על אופן פיתוח המוצר, אלא על כלל התהליכים בחברה: פיתוח, אספקות, תחזוקה, ואפילו על אופן קבלת ההחלטות בהנהלה. כל הפעולות צריכות להיות מנוהלות ומבוקרות לטובת סקרים (Audit) של ה-FDA, מנהל המזון והתרופות האמריקאי. אי עמידה בתנאי זה או אחר, עלולה להוביל לעצירת משלוחים ואפילו ל- recall, החזרת מוצרים ששווקו ללקוחות.

תקינה מסוג זה היא בעלת השלכות על הגדרת המוצר, איפיון הבדיקות, תכנון האיכות, הפעילות הקלינית, אחסנת הרכיבים, ועוד.
לא כל כך טריביאלי להבין שכל החלטה ניהולית צריכה להיות מתועדת ושמורה, תחת תבנית מוגדרת מראש, כחלק מהדרישה לעמידה בתנאי הרגולציה הקפדניים. זה כולל גם החלטות שלכאורה אין להן קשר עם המוצר. לדוגמא, החלטה ניהולית לשנות תמהיל מיומנויות בחברה במחלקת הפיתוח או שינוי שווקי יעד או תיעדוף עסקי כזה או אחר. גם החלטה כזו נדרשת להיות מנוהלת ומבוקרת כחלק מהדרישה לעמידה בתנאי הרגולציה המאפיינים חברות רפואיות בתעשיה.

שיתוף פעולה בין הPMO וגופי הרגולציה, הקליניקה והQA בחברה קרדינלי בהצלחת כל פרויקט. שת"פ פורה בין מחלקות אלו עשוי להוות ערובה להצלחת הפעילות העסקית של החברה.

Risk Management

שוני נוסף בא לידי ביטוי בתחום ניהול הסיכונים. בכל פרויקט צריך לנהל סיכונים, ובחברות רבות ה-PMO מוביל תהליך זה/ מסייע למנהל הפרויקט.

בחברת מיכשור רפואי בכל אופן, התהליך הזה הוא מהותי, מושרש, מורכב, ולמעשה מחויב עלאישה בהריון ידי הרגולציה.

אמנם שלבי תהליך ניהול הסיכונים: זיהוי, כימות, פיתוח תוכניות תגובה (Mitigation) ובקרה- הם זהים. גם הטמפלייטים והטבלאות נראים דומה. אבל ההשקעה בתחום, כמות המשתתפים בתהליך ומנעד הבכירות שלהם, החל מהעובד הזוטר וכלה באחרון המנהלים- מקיפים ביותר.

בנוסף, אופי והיקף הסיכונים הוא רחב הרבה יותר מהרגיל. לדוגמא- בפרויקט של פיתוח מוצר "רגיל", שאינו מסוג מיכשור רפואי, זיהוי סיכונים יכלול גם סיכונים שבוחנים איך המוצר משפיע על המשתמש, usability. למשל- בפרויקט פיתוח טלפון ישאלו האם הטלפון עלול להתחמם בעת פעילותו ועל ידי כך לגרום לכוויה באוזן של המשתמש.
במקרה של המכשיר של נובו, סיכון של שימוש לא תקין של הנבדקת שבהריון במכשיר, ישפיע לא רק עליה, אלא עלול להשפיע גם על הרופא שמשתמש בנתונים שהמכשיר משדר. שימוש שגוי של המשתמשת במכשיר עלול להוביל לפרשנות לא נכונה של המצב על ידי הרופא. וכיוון שעסקינן במערכת רפואת ובהחלטות על חיי אדם- מערכת ניהול הסיכונים היא קריטית ורחבה.

פרושו של דבר שחלק ניכר מתפקידו של ה-PMO בחברה מושקע בתהליך ניהול הסיכונים.

PMO בסטארט- אפ

דותן מעיד שהוא מאד נהנה מהתפקיד, מהעשייה ומהחדשנות.

מעבר לשונות ולענין שיש לו בתפקיד הזה בחברת מכשור רפואי, מהסיבות שצוינו לעיל, נוספת גם העובדה שהוא פועל בסטארט-אפ קטן-בינוני.

גודל הארגון ורמת המורכבות של המוצר דורש שתפקיד ה-PMO יהיה VP חבר צוות משמעותי בהנהלה. המיקום ההירככי הזה מקנה לו השפעה רבה, לא רק טקטית אלא גם אסטרטגית.  בכל דיון הנהלה, ה-PMO מתבקש להציג את המשמעויות האופרטיביות של החלטות שונות. לדוגמא- אם שוקלים להגדיל נפח של שימוש בבינה מלאכותית במוצר מבלי לפגוע במסגרת ההוצאות, ה-PMO נדרש לתת נתונים וחוות דעת לגבי כמה אנשים יחסר לנו, מה יפגע, כמה זה יעלה לנו, איפה נוכל ל"התכווץ" מבי לפגוע בתוכניות קיימות וכד'. אין ספק שזה הופך את התפקיד למענין ומספק.

יחד אם זאת סביר להניח שזה אינו מאפיין שייחודי ל-PMO בחברת מכשור רפואי, אלא נובע מעצם המיקום במבנה הארגני. כנראה שגם PMO בסטארט אפ אחר, שלא מתחום המיכשור הרפואי, כשהוא מתפקד כחבר הנהלה- ימצא עצמו עוסק בהחלטות כבדות משקל שכאלו.

אם כך, מה מייחדPMO  בסטארט-אפ של מיכשור רפואי?

בעיקר העבודה שנובעת מהצורך לעמוד בדרישות הרגולציה, ובכללותן ניהול הסיכונים המוקפד.

ככל הנראה PMO נוספים, שפועלים בסביבות עבודה הנתונות לרגולציה מחמירה, כגון בנקאות, תעופה, רכב וכד'- חווים גם הם מאפיינים דומים של התפקיד.

תודה רבה דותן על התובנות והנכונות להתראיין. אני מאחלת לך המשך עשיה פורה!

ולך הקורא/ת של פוסט זה – אם גם לך יש תובנות, הארות, לקחים, שיכולים לעניין קוראים נוספים- אשמח לשמוע ממך ולתת לך במה בבלוג שלנו.

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
1651 0
ניהול פרויקטים ואג'ייל- הצהרת מלחמה?
מאי 18 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, אג'ייל, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, פרויקט

ניהול פרויקטים ואג'ייל- הצהרת מלחמה?

לא מזמן לקחתי חלק בכנס אג'ייל של חברת אג'ימה. הזמינו אותי להרצות כדי לתת מקום לנקודת מבט של ניהול פרויקטים והחיבור שלו לעולם האג'ילי. נעניתי לאתגר בשמחה. ככל שהכנס התקרב התחלתי לקבל תגובות מפתיעות ואפילו קצת מרחמות, של "ניהול פרויקטים קלאסי זה ציר הרשע"…, "אג'ייל וניהול פרויקטים בהצהרת מלחמה"… ועוד כהנא וכהנה. מעבר לזה שזה קצת מלחיץ, לא הבנתי עד הסוף את החשש.

הרי אין ויכוח שגם אג'ייל היא דרך לניהול פרויקטים, דרך שמתאימה ורלבנטית לסיטואציות מסוימות ולסביבות עבודה מתאימות. וזה נהדר ופותח בפני מנהל הפרויקט עוד ערוץ פעולה לבחור מתוכו ולהתאים את אופן ניהול הפרויקט לצרכי השטח.

אז בחרתי לדבר בכנס על שיתוף פעולה בין PMI העולמית ו- Agile Alliance, שני גופים שמייצגים באופן הטוב ביותר את עולם ניהול הפרויקטים והתפיסה האג'ילית. הם חברו יחד לגבש  קונצפט משותף שבא לידי ביטוי בספר מדריך חדש (שבתמונה).

 Agile Practice Guide

Agile Practice Guide

המדריך נוצר בעקבות התובנה שגישת האג'ייל מתפתחת ומתרחבת גם לפרויקטים שאינם בהכרח תוכנה, ועל כן יש צורך בבניית שפה משותפת והסדרה של האפשרויות. יש דרכים רבות לניהול פרויקטים ויצירת "דליברי" (אספקה) מוצלח לפרויקט, ומטרת המדריך היא לשקף את המגוון הזה של כלים, טכניקות, ומסגרות עבודה פוטנציאליות. הצוות יבחר ויתאים את השיטה המתאימה לפרויקט ולתרבות הארגונית לטובת השגת היעדים.

לשם כך בספר מפורטים נושאים כמו: עקרונות האגייל ודרך החשיבה; אספקה מכוונת ערך; מעורבות בעלי ענין; ביצועי הצוות; תכנון מותאם; עיקוב ופתרון בעיות; ושיפור מתמיד.

בנוסף יש הסדרה מאד פשוטה של הגישות השונות/ "מחזורי חיים" שונים. האבחנה בין הגישות מבוססת על היכולת לחזות את מה שיקרה בפרויקט, יכולת זו קשורה כמובן לסביבת הפרויקט ולרמת היציבות שלה.

ככל שהסביבה יותר דינאמית ומשתנה עם כמות שינויים בתדירות גבוהה מחד, והצורך לספק ללקוח מוצרי ביניים לפני המוצר הסופי היא יותר גבוהה מאידך- הרי שיכולת החיזוי יורדת, ואיתה הצורך לנקוט בגישת ניהול פחות "חזויה" (פרדקטיבית) ויותר "ניתנת להתאמה" (אג'ילית).

גרף האפשרויות נראה כך:

Source: Agile Practice Guide, PMI& Agile Alliance

מה אומרת כל גישה?

הסבר קצר על כל אחת מהגישות:

Predictive/ חזוי- מסורתי יותר, תכנון שנעשה פעם אחת בהתחלה, ולאחריו ביצוע של מה שתוכנן- תהליך כרונולוגי

iterative /חוזר ונשנה- גישה שמאפשרת משוב תוך כדי עבודה כדי לאפשר שיפורים מסבב ביצוע אחד לשני, שיפור מסבב לסבב, כולל שיפור של הערכות זמן ועלות
Incremental/ תוספתי- גישה שמספקת ללקוח תוצרי ביניים מוכנים שהוא יכול לעשות בהם שימוש מיידי, וכל חזרה מרחיבה את הפונקציונליות של המוצר במסגרת זמן קבועה מראש. התוצר ייחשב תוצר שהושלם רק לאחר החזרה הסופית שאז הוא כולל את היכולת הנחוצה והמספיקה.
Agile/ אג'ייל- גישה שהיא גם חוזרת ונשנית וגם תוספתית.
בנוסף יש את ה-היברידי- שהוא שילוב של מחזור חיים ניתן לחיזוי ומחזור חיים ניתן להתאמה. מרכיבי הפרויקט המוכרים היטב או שלגביהם קיימות דרישות קבועות, מתנהלים לפי מחזור חיי פיתוח ניתן לחיזוי; והמרכיבים שעדיין מתפתחים, מתנהלים לפי מחזור חיי פיתוח ניתן להתאמה.

דוגמאות…

 

אתן דוגמאות של פרויקט בינוי תשתית, פרויקט תוכנה בענן, ופרויקט פארמה היברידי שמשלב בין העולמות:

פרויקט בינוי- הוא ניתן לחיזוי. אי אפשר שלא לעשות תכנון מלא לפני שאפשר להתחיל לבנות ולשפוך את הבטון. וגם הביצוע מתבצע ברצף- אי אפשר למסור בניין לפני שהוא גמור…

 

פרויקט של סטארט-אפ בעולם הענן- עובד אג'ילי מלא. כל שבועיים יוצאת גרסת תוכנה או אפליקציה חדשה, קטנה או גדולה, שעולה לענן.

 

ופרויקט היברידי של פיתוח מוצר פארמה שצריך לקבל אישור FDA (מינהל המזון והתרופות האמריקאי). חלקו, החלק הפיתוחי שלו, הוא אג'ילי, וברגע שיש מוצר, מתחיל החלק שניתן לחיזוי, שזו הדרך היעילה לעבוד מול ה-FDA שדורש תוצר מוגמר וכל שינוי בו מתחיל את כל תהליך האישור מהתחלה. לכן זה היברידי, מתחיל אגייל וממשיך פרדקטיבי.

איך זה נראה בפרקטיקה?

באופן טבעי, ככל שהעולם נהיה דינאמי יותר ו"משובש" יותר- הנטיה היא לכיוון ניהול אג'ילי יותר, לתפיסת ניהול גמישה יותר (Agile mindset).

זה אומר שיש מספר אפשרויות לניהול הפרויקט, ולנו כמנהלי פרויקטים יש יכולת בחירה והתאמה של שיטת הניהול לצרכי הפרויקט. יש המון סוגי פרויקטים והמון סוגי ארגונים, ובכל סיטואציה הצורך שונה- ולכן שם המשחק הוא טיילורינג- התאמה: אם אתה פרויקט בינוי כנראה תמשיך להתנהל פרדיקטיבי בשנים הקרובות, ואם אתה פרויקט תוכנה- כנראה תהיה אג'ילי, ואפשר להיות גם וגם= היברידי, כמו בדוגמא שראינו. אז להפעיל שיקול דעת ולהתאים את השיטה הניהולית לצורך.

באמת ניתן לראות כיום בהרבה ארגונים שילובים כאלו ואחרים של שיטות. מחלקה אחת עובדת אג'ייל ואחרת שלידה "איטרטיבי"; צוות התוכנה עובד אג'ייל וצוות החומרה פרדקטיבי; אזור הפיתוח עובד אג'ייל והיחידות העסקיות, שמנהלות את ההסכם מול הלקוח, עובדות "תוספתי"; ועוד כהנה וכהנה שילובים, כל ארגון ומה שמתאים לו.

 

אני לא נכנסת פה לאתגרים שיש ביישום השיטות הנ"ל, ויש הרבה… בטח ובטח שבסופו של יום היישום לא תלוי רק במנהל פרויקט ובהחלטה שלו/ה איך לנהל, אלא בעוד אלמנטים רבים ונוספים של תרבות ארגונית, תפיסת עולם של האנשים הרלבנטיים, תכתיבי ההנהלה, דרישות הלקוח, וכו. ויחד עם זאת, אני מאד מאמינה ב- bottom up. תעשו כמיטב יכולתכם ב"חלקת אלוהים הקטנה שלכם", אל תחפשו את ה"ישועה" ממקום אחר, אלא תפעלו בגבולות הגזרה שלכם, במה שבמסגרת ההשפעה שלכם.

מחזקת את ידיכם!, גלית

אז בהצלחה בניהול הפרויקטים! אנחנו כאן ב- Leadera  כדי לסייע.

גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
2863 1
ניהול פרויקטים בעברית- המשך
אפריל 19 2019 Galit ללא קטגוריה 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

חברים יקרים,

הפוסט האחרון על "ניהול פרויקטים בעברית" בהחלט עורר דיון והוביל לשיחות מענינות וגם מצחיקות.

שמחתי לראות ולפגוש עוד אנשים שהשפה העברית יקרה להם והם נהנים להשתעשע איתה.

אז קיבלתי כמה וכמה תגובות, חלקן אגב היו שהמילה פרויקט היא מעולה, ולמה לשנות. בהחלט אפשרות.

אחרים הציעו הצעות שונות ומגוונות, להלן:

  1. מיזמון- בדומה למיזם, הצעה של אלכס דומשלק
  2. פעימון- משום שמדובר במאמץ חד פעמי, הצעה של אורן אופנהיים
  3. ביצועון- עבור ביצוע תחום בזמן, הצעה של אביטל מאור
  4. מישם- על משקל מיזם לצורך יישום, הצעה של אורי מוסקוביץ

מה דעתכם?

פניתי לאקדמיה העברית ללשון והצגתי להם את הסוגייה. יאמר לזכותם שהם ענו במהירות. תשובתם המלאה נמצאת כאן למטה. בשורה התחתונה- הם לא רואים טעם לחדש עוד מילים, ונשארים עם המילה "פרויקט".

 

בנתיים, קיבלנו אתגר חדש לפצח- מילה עברית תקינה ל"דשבורד פרויקט", אותו שיקוף מצב שמנהל פרויקט נוהג לתת לגורם שלישי, לרוב ההנהלה שלו, שמתורגם באופן כללי ל"לוח מחוונים" (לקוח מעולם הרכב).

אז גם לאתגר הזה כבר יש הצעות, להלן:

  • מחוון פרויקט
  • חיתוך מצב
  • מחווניאדה
  • מצבון
  • מחריגון
  • מצווית (מלשון מצב, צוות, ציווי)
  • מה-צווית
  • מצבית
  • דישדושית

 

בהחלט מגוון הצעות מכובד!

פרויקט, מישם, ביצועון או מיזם- שיהיה לנו הרבה מוצלחים כאלו!

גלית וצוות Leadera

 

התשובה של האקדמיה ללשון כפי שהתקבלה, באפריל 2019:

"שלום רב,

תודה על פנייתך.

אתחיל דווקא מהשאלה הרווחת למדי "מדוע באנגלית יש הבחנה בין [act/play; accountable/responsible; tree/wood ועוד] ובעברית לא?"

כל שפה מחלקת בצורה אחרת את המציאות, והמשמעויות השונות של מילים מתפתחות ומתקבעות בלשון באופן טבעי. לדוגמה המילה play באנגלית מחזיקה לא פחות מארבע משמעויות שונות, אם מקבילים אותה לעברית: לשחק, לנגן, להפעיל, להציג. במילוני אנגלית כגון אוקספורד או מרים-ובסטר אפשר למצוא משמעויות נוספות. act באנגלית היא גם נקיטת פעולה, גם ייצוג רשמי וגם משחק בתיאטרון או בקולנוע.

באנגלית wood (או למעשה woods) הוא גם יער שלם. ומצד שני העברית מבחינה בין קיר (של בית) לחומה (של עיר), ואילו האנגלית לא הרגישה צורך בהבחנה זו.

אשר לפרויקט – באנגלית המילה משמשת הן למיזמים גדולים כמו שיקום שכונות וסלילת כבישים הן לעבודות שורשים ולמטלות למידה, ואילו דווקא בעברית מונחים שונים משמשים בהקשרים שונים: תָּכְנִית, מֵיזָם, מִפְעָל, מַטָּלָה, עֲבוֹדָה ועוד. אם כן, מדוע צריך לחדש עוד מילים?

בברכה,

ויקי טפליצקי בן-סעדון

האקדמיה ללשון"

קרא עוד
2047 0
Ata menahel proyekt?
מרץ 09 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

ניהול פרויקטים בעברית

את/ה מנהל/ת פרויקט?

על ניהול פרויקטים והשפה העברית- אנחנו מזמינים אתכם בזאת להציע שמות ותרגומים ראויים למילה פרויקט.

 

קרדיט תמונה- האתר גלים

קרדיט תמונה- האתר גלים

אני חובבת השפה העברית, נהנית ללמוד מילים חדשות, משחקי מילים, סלנג, וגם משבשת מילים ויוצרת מילים חדשות משלי (תשאלו את הילדים שלי…).

 פרויקט

כבר לפני הרבה שנים, ידיעה קצרה של רוביק רוזנטל בטור שהיה לו בעיתון מעריב בשם "הזירה הלשונית" על השפה העברית, העירה את תשומת ליבי שאין מילה עברית ראויה למילה הלועזית "פרויקט". וואללה (מילה עברית כשרה …) הופתעתי.

אם תחפשו במילון אנגלי-עברי את המילה Project, למשל ב"מורפיקס" תמצאו או – "פרויקט"… או "מיזם" או "תוכנית". זה גם מה שמופיע באתר של האקדמיה ללשון.

האמת, לא "יושב" לי טוב. לא כל פרויקט הוא מיזם, בטח לא באומת הסטראטאפ שבה ל"מיזם" יש קונוטציות אחרות. אז כולם משתמשים במילה הלועזית "פרויקט". אפילו בבתי ספר מכנים את שיטת ה- Project Based Learning (PBL) בשם "למידה מבוססת פרויקטים".

באותה ידיעה נושנה (משנת 2007. ירשתי מאבא שלי את הנטיה לגזור ידיעות מענינות מהעיתון, וגזיר העיתון הזה נמצא אצלי גם היום…) רוזנטל מצטט את אפריים אבן שאומר: " בצדק אתה קובע כי אין במילה "מיזם" את מלוא המשמעות של המילה הלועזית "פרויקט". גם במילה שחודשה לענין זה, "מטלה", אין את מלוא המשמעות של פרויקט. הצעתי לפני שנים רבות את המילה "אֶזְרָק" על משקל "אתגר", לציון פרויקט. כמו זרקור שנקבע עבור "פרויקטור". היא מציינת רעיון יוצא מן הכלל במהותו או בהיקפו, ה"נזרק" לביצוע ציבור או יחיד, והוצאתו לפועל היא אתגר עבורם".

אז מה אתם אומרים, אני מנהלת אזרקים?….

אנחנו ב- Leadera מזמינים אתכם בזאת להציע שמות חלופיים לתרגום "פרויקט". בפוסט הבא שלנו נפרסם את ההצעות המוצלחות שיגיעו, ואם תהיה הצעה זוכה, נוכל לנסות ולקדם אותה בישראל.

 

לאחרונה, בעזרתו של עדי בביוף, ובעידודו של אריה דהן, לקוחות יקרים, גילינו שהאתגר השפתי הוא הרבה יותר מהמילה פרויקט לבדה. הסכיתו ושימעו:

תכנון?

שאלתם לאחרונה את מהנדס הפרויקט/ ארכיטקט המערכת/ מהנדס המוצר על התוכנית שלו?

סביר להניח שהפעולה שהוא עשה היא "תכנון" והתוצר של הפעולה היא "תוכנית".

אז איפה האבחנה שקיימת באנגלית בין Plan לבין Design?

נכון שבעברית יש "תכנון" ל- Plan ו"תֶכֶן" ל- Design אבל בהרבה מקומות לא עושים את האבחנה הזו. יצוינו לטובה ראשי הפרויקטים ברפאל, שמשתמשים במונחים העבריים התקינים.

בעולמות התוכנה קצת עקפו את המשוכה הזו כשמשתמשים במילים "לאפיין" ו-"איפיון". יוצא דופן הוא חיל אוויר שם משתמשים במילה "אופיון" שכל פעם כשאני שם זה מזכיר לי עוף בתנור. עוד לא הבנתי את מקור המילה, למישהו פיתרונים?…

ומה עם אחריות?

עם המילה "אחריות" בכלל יש לי רומן. יש הררי הגיגים וגרסאות להגדרת תפקיד מנהל פרויקט. ומבחינתי זה די פשוט ומסתכם במילה אחת- "אחריות"- האדם שנבחר ע"י הארגון להוביל את הפרויקט להשגת יעדיו, מי שראשו יהיה על הגרדום במידה והפרויקט יכשל (אבל להצלחות יש הרבה אבות…).

אז למה באנגלית יש שתי מילים שונות: Accountable ו- Responsible? ואיך זה שבעברית יש רק מילה אחת לשתיהן והיא "אחריות"?

נכון שיש סיפור יפה סביב המילה הזו: שהיא בעלת משמעות מצטברת וכל אות מייצגת משמעות אחרת וכן הלאה.

ובכל זאת, איך מסבירים את ההבדל? אני נתקלת בזה בעיקר בשימוש בטכניקת ה- RACI  שם אי אפשר להתחמק מהשוני בין שתיהן.

ההבדל במשמעות הוא ש- accountable הוא הנושא באחריות בעוד ה-responsible הוא האחראי לביצוע. במורפיקס מתרגמים את זה כ"אחריותיות" כדי להבדיל. ובכל זאת…

טוענים ששפה משקפת תרבות, אז מה זה אומר עלינו?…

 

סיכונים

ואחרון חביב להפעם- ניהול סיכונים בפרויקט.

הרבה השקעה נדרשת כדי ללמד מנהלי פרויקטים להבחין בין סקר סיכונים פרויקטליים- אי וודאויות שמשפיעות על השגת יעדי הפרויקט, לבין סיכוני בטיחות- hazard, hazop וכו'. גם לזה קוראים סקר סיכונים וגם לזה. אז איך מבחינים?

למיטב ידיעתי גם כאן אין מילה עברית ראויה, ידידי ושותפי יהודה ספיר, מומחה לניהול סיכונים, הציע לקרוא לסקר סיכונים פרויקטליים בשם "סקר סיכונים", ולסקר סיכוני בטיחות לקרוא "סקר סכנות". ולמעשה להבחין בין סיכונים לבין סכנות. רעיון יפה.

 

בקיצור, לנהל פרויקטים בעברית זה מאתגר, ולפעמים יותר פשוט וקל להשתמש במונחים המקצועיים באנגלית. זה המקום להזכיר שה-PMBOK תורגם לעברית על ידי צוות חברים נאמן, בהובלה של ג'ני גובר, שהתבסס על מילון המונחים עליו אחראית חגית לנדמן. אתם מוזמנים לעיין בספר המתורגם כדי ללמוד על המונחים המקצועיים בעברית.

מצאתם עוד מילים כאלו? אשמח לשמוע, שתפו.

 

מחכים להצעות שלכם!,

גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

קרא עוד
2729 1
היום מצפים ממנהל פרויקט ליותר!
פברואר 23 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

היום מצפים ממנהל פרויקט ליותר!

http://www.freedigitalphotos.net/

http://www.freedigitalphotos.net/

מיהו מנהל הפרויקט העתידי?

כבר מזמן מדברים על זה שניהול פרויקט הוא מקצוע, ומגוון של הסמכות בתחום מאפשר את ההתמקצעות הנדרשת;

לפני מספר שנים פרסמה PMI את משולש הכישורים למנהל הפרויקט, שכולל, מעבר להיכרות עם עולם התוכן המקצועי של הפרויקט, גם היכרות עם טכניקות לניהול פרויקטים, יכולת מנהיגות, והבנה עסקית ואסטרטגית;

לאחר מכן גברה הדרישה להבנה של הצד העסקי של הפרויקט, על אף ולמרות שמנהל הפרויקט אינו איש השיווק/ מכירות, וזו אינה אחריותו. זה כולל את הדיון מהו פרויקט מוצלח, והאם עמידה בלו"ז אך לא ביעדי המכירות נחשבת הצלחה או לא;

אז מה עכשיו?

תכונות נוספות שמצפים שיהיו למנהל פרויקט

הדיון על מיהו מנהל הפרויקט המתאים והמקצועי נמשך, כמו למשל בסקר של PMI על The Project Manager of the Future . אנחנו ב-Leadera עוסקים בנושא בלא מעט פוסטים (ענווה, גריט, פיצוח אגוזים ועוד). השינויים התכופים שקורים בעולם בקצב גובר והולך, משפיעים גם על התפקיד של מנהל הפרויקט, וזה עוד לפני שנכנסנו לדיון על מהו תפקידו של מנהל פרויקט שעובד בגישה האג'ילית.

ממה שאני חווה ורואה, מנהל הפרויקט נדרש לגלות תכונות נוספות, ולהתנהל בצורה אחרת, על מנת להתמודד עם השינויים:

  • להגיב מהר – כל שינוי שקורה מצריך טיפול מיידי ולא "בגרסה הבאה". אם אני מנהל פרויקט שמכין אפליקציה לטלפונים ויוצאת גרסת אנדרואיד חדשה, אי אפשר לחכות ואני חייב להתאים מיד את האפליקציה לגרסה החדשה.
  • לספק מידע רציף – אם פעם היינו מכינים דוחות ופעם בשבוע/חודש היינו מציגים אותם להנהלה, היום יש ציפייה שהמידע יהיה זמין ולרשות המנהלים יהיה דשבורד עם כל נתוני הפרויקט מעודכנים אונליין.
  • לייעץ ולקשר – בגלל המבנה המורכב של הנהלת הפרויקט יש ציפייה ממנהל הפרויקטים שיהיה לפעמים יותר יועץ ומקשר ממנהל. לדוגמא בפרויקטי אג'ייל שבהם יש מספר מובילים כמו ה- Scrum Masters וה- Product Owner , יש צורך שמנהל הפרויקט יהיה יועץ לאותם אנשים שלפעמים מומחים בתחומם אבל חסרים ידע וניסיון בעולמות ניהול הפרויקטים. דוגמא אחרת היא של פרויקטים בהם מספר רב של קבוצות מדיסיפלינות שונות ואז מנהל פרויקט הוא הגורם שמקשר בין כל הגופים ו"מביא אותם לשולחן" כשיש צורך לפתור בעיות.
  • להתאים את גישת הפרויקט לצורך ולסביבת הפרויקט- כבר לא מדובר במתודה אחת שברגע שאני מכיר אותה- אני מסודר. היום מדברים על ריבוי גישות (דוגמת אג'ייל, ניתן לחיזוי ועוד) שאני צריך להכיר ולדעת לעשות את ההתאמה הרלבנטית לפרויקט שאני מוביל בהתאם למאפייניו, ואף לשלב בין גישות במה שנקרא "היברידי". למשל, האם יש לי תוכנית מוגדרת ויכולת להגדיר את דרישות הפרויקט בצורה מפורטת כבר בתחילתו, או שהדרישות מוגדרות תוך כדי עבודה? כל אחת מהסיטואציות תגרור אופי אחר של תכנון, בראשונה התכנון חד פעמי ובשניה התכנון הוא דינאמי.
  • להבין במספר רב של תחומים –מנהל הפרויקט צריך להיות מעורה בכל חלקי הפרויקט. וכיוון שהפרויקטים פעמים רבות הם מולטי- דיספלינריים, מתקבל שמנהל הפרויקט צריך להבין בתחומים רבים. לא סתם ב-PMBOK יש 10 תחומי ידע הכוללים בין השאר ניהול עלויות, התקשרויות ורכש, איכות, ועוד נושאים שבמבט ראשון לא בהכרח נראים קשורים למנהל הפרויקט.
  • לוודא ולהתנהל בחוזים גמישים – כיוון שהשינויים תכופים, פעמים רבות אנו מוצאים את עצמנו נדרשים לשנות את תכולת הפרויקט תוך כדי תנועה. אם יש לנו קבלני משנה שמסייעים בפיתוח הפרויקט אנחנו חייבים להבטיח שהחוזים איתם גמישים מספיק ומכילים פתרון למצב של שינוי תכולה כך שלא נצטרך לשלם סכומים גדולים בכל שינוי שנעשה.

ועוד

עולם משובש והשפעתו על ניהול הפרויקטים

ולמה כל זה? כי העולם משובש (Disruptive world). ועולם משובש זה אומר כמות שינויים, ובעיקר קצב שינויים גבוה מתמיד. גם שינויים כלכליים ופוליטיים, וגם שינויים טכנולוגיים. להלן סקירה חלקית של שינויים אלו וההשפעה הפוטנציאלית שלהם על הפרויקטים:

השפעת שינויים כלכליים/ פוליטיים על פרויקטים

למשל:

  • אבטחת מידע ופריצות סייבר- "סייבר" הפכה מילה שגורה בפי כל. אנחנו שומעים יותר ויותר על מקרים של איבוד מידע וחדירות של האקרים והרגולציה בנושא משתנה ומתפתחת כל הזמן בתגובה. למשל תקן ה- GPDR שנכנס לאירופה לא מזמן. כמנהלי פרויקטים זה מחייב אותנו להיות ערניים ולתת מענה גם לאיומי הסייבר וגם לדרישות הרגולציה המשתנות חדשות לבקרים (מוזמנים לקרוא את הפוסט על ניהול פרויקט פיתוח מאובטח).
  • שינויים גיאו-פוליטיים- קחו לדוגמא אירוע כמו הברקזיט, שמחייב כל פרויקט אירופאי להיערך לשינויים שיגיעו ברגע שאנגליה תעזוב את גוש האירו. אפילו ברמה של אנשי צוות בפרויקט ומי מהם יכול להמשיך להיות מועסק (כאזרח גוש האירו) ומי לא.
    או הבחירה בטראמפ לנשיאות ארה"ב וההשפעה שיש לה על חברות התעשייה באמריקה. הסכמי הסחר שנפתחו, המכסים שהוטלו ועוד. כל אלו משפיעים השפעה מכרעת על הארגונים וכתוצאה מכך על הפרויקטים המתנהלים בהם ובינהם. הופתעתי לאחרונה לקרוא כמה ההחלטות הללו משפיעות על תעשיית הרכב, העלויות והחוזים עם ספקי החלפים.
    שינויי סביבה ואקלים
  • שינויים בכלכלה העולמית

ועוד

השפעת שינויים טכנולוגיים על פרויקטים

ואם זה לא מספיק אז יש גם שינויים טכנולוגיים או המונח המקובל יותר- Disruptive technology. בשנים האחרונות נכנסות טכנולוגיות חדשות שאי אפשר להתעלם מהן ולפעמים הצורך בהתאמה לטכנולוגיה חדשה עולה תוך כדי הפרויקט. לכן חשוב שכל מנהל פרויקט יבחן את הפרויקט שלו ויבדוק האם ואיך השינויים הטכנולוגיים משפיעים עליו.
בין הטכנולוגיות אפשר למצוא:

  • ענן, Cloud-
    יש האומרים שאם אתה לא שם אתה לא קיים. כמעט כל מוצר ושירות חושב איך לשלב את שרותי הענן בשירותים שלו. גם נושא הרשתות החברתיות (שכולן כמובן בענן) מצריך אותנו לחשוב איך ההשפעה של כל שינוי מגמה משפיעה על הפרויקט שלנו.
  • האינטרנט של הדברים, IOT – Internet of Things-
    היום כמעט כל מכשיר הופך "חכם" ולפעמים זה אומר שגם הפרויקט שלנו צריך להיות "חכם".
  • בינה מלאכותית, AI – ArtificialIntelligence-
    היכולות ההולכות וגדלות של בינה מלאכותית יכולות לגרום לנו לשנות את אופן פיתוח המוצרים שלנו ואת אופן קבלת ההחלטות בפרויקט.
  • Big data-
    יכולות ניתוח המידע שקימות היום יכולות להשפיע על ההחלטות שאנחנו מקבלים וכך גם על כיווני הפיתוח של המוצרים. יש לה השפעות גם בעולם ניהול בפרויקטים. אם למשל תבצעו ניתוח היסטורי של כל הפרויקטים שהתבצעו בחברה תוכלו לזהות סיכונים פוטנציאלים הרבה יותר טוב. היום שמתחיל פרויקט ואנחנו שואלים את האנשים מה הסיכונים, הרוב עדיין אופטימיים וכמות הסיכונים קטנה. אם ננתח מידע היסטורי נוכל לזהות סיכונים שלא עלו בשיחות עם האנשים.
  • Blockchain –
    היום יותר ויותר אנשים רוצים להשתמש במטבעות קריפטוגרפיים וההנחה שהמספר רק ילך ויגדל. אם אני היום מנהל פרויקט של מכירת מוצרים כדאי לי לשאול את עצמי אם לתמוך בתשלומים בביטקוין ודומיו או לא.
  • רובוטים ורכבים אוטונומיים-
    שני תחומים שיכולים להפוך על פיהם פרויקטים רלוונטיים ביחוד בעולמות הייצור והרכב.

 

אז מה כל זה אומר?

שלא פשוט להיות מנהל פרויקט, כמעט כל דבר שקורה בסביבה החיצונית לפרויקט משפיע.

צריך לדעת ולהכיר תחומים רבים, להבין גם מקצועית וגם איך לגשת לאנשים ולחבר את כל זה להצלחת החברה.  זה מה שעושה את התפקיד הזה לכך כך מגוון ומעניין, יום לא דומה למשנהו. ומצד שני- לא לכולם זה "בא טוב".

לפחות המחקרים מראים שיותר ויותר חברות מבינות את החשיבות הגדולה של מנהל הפרויקט להצלחת החברה. כבר משהו.

 

אז בהצלחה בניהול הפרויקטים! אנחנו כאן ב- Leadera  כדי לסייע.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
1915 1
מהי נקודת סיום פרויקט?
ינואר 30 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, תשתיות

מתי פרויקט מסתיים ואיך יודעים שהגענו לקו הסיום? 

קו סיום

בפוסט האחרון התייחסתי למתי עוצרים ומבטלים פרויקט: מפסיקים את הפעילות שלו, את הקצאת המשאבים אליו, ומוציאים אותו מתוכנית העבודה.

סוגיה דומה אך שונה היא- מתי מסיימים פרויקט? כלומר- לא מפסיקים אותו בעודו באיבו, אלא מחליטים שהוא הסתיים והגיע הזמן לסגור אותו בצורה מסודרת?

זה אמור להיות קל, שהרי פרויקט מוגדר כ"מאמץ זמני" עם התחלה וסוף, ולכל פרויקט אמורה להיות נקודת סיום. אבל בפרקטיקה ההחלטה לא תמיד פשוטה כמו שזה נראה, והקו לסיום לא תמיד ברור.

למשל בעולם מערכות המידע, מתי פרויקט התקנת המערכת מסתים אם בכלל? הרי נקודת ה"עליה לאוויר" היא בהחלט משמחת ומהווה ציון דרך, אך האם היא מסמלת את סיום הפרויקט?- לא בהכרח.

ובעולם פיתוח המוצרים שבתום הפיתוח עוברים לייצור, שם בכלל הנושא כואב והתחום של העברה מפיתוח לייצור (NPI- New Product Indtroduction) לא תמיד מפותח, שלא לאמר שבחלק מהמקרים כלל אינו קיים.

ובעולם ההקמות, הלקוח לרוב לא מעוניין לקבל בעלות על המבנה כי מאד נוח לו שהאחריות עדיין בצד המבצע, שעומד לרשותו לכל תקלה או בעיה, שלא לדבר על הצורך לשלם למבצע ברגע שהפרויקט אכן מסתיים ונמסר לו…

התייחסנו לסוגיה זו בעבר בפוסט של "מרוץ שליחים", בו כתבנו על העברת מקל מסודרת מגורם אחראי על הפרויקט לגורם האחראי על התפעול השוטף.

הגדרה חשבונאית לסיום פרויקט

לא מזמן התגלה לי שיש הגדרה חשבונאית למתי מסתיים פרויקט, הגדרה "מהספר", שמהווה עקרון מנחה ולפיה: "כעקרון מנחה- הכרה בעלויות של פריט השקעה נפסקת כאשר הוא הגיע למיקום ולמצב הדרושים על מנת שיוכל לפעול באופן שהתכוונה ההנהלה". וואלה.

אמנם לא נטול פרשנות, ובהחלט אני יכולה לדמיין את הוויכוחים הסוערים לגבי מה זה האופן שהתכוונה ההנהלה… ובכל זאת- נותן סוג של כיוון וקו מנחה.

אתן דוגמא-

בזמנו התחבטנו עם אחד הלקוחות שלנו מהי נקודת סיום הפרויקטים אצלו בארגון. הסוגיה עלתה בעקבות ויכוחים חוזרים ונישנים עם הלקוחות שלו על האם ומתי הפרויקט נגמר ולפיכך האם ומתי לסיים את התשלומים?

מדובר בבית תוכנה שעוסק בישום מערכות מידע אצל לקוחות ארגוניים חיצוניים. כלומר, לוקח מערכת מדף ומתאים אותה לצרכי הלקוח על פי איפיון ששני הגורמים מבצעים יחד.
מבחינת שלבי פרויקט מדובר ב:מכירה> איפיון המערכת> יישום ו"קיסטום" המערכת לפי האיפיון> בדיקות>  עליה לאוויר> ו-??…

היה ויכוח על נקודת הסיום. האם בזמן עליה לאוויר? האם שבוע אחרי? ואולי חודשיים אחרי?

בית התוכנה היה להוט לסיים, לקבל את התשלום המגיע לו ולהפנות את משאבי כח-האדם לטפל בלקוחות ובפרויקטים אחרים. הלקוחות, לעומת זאת, ציפו לקבל את המיטב עבור הכסף שמשלמים, ולוודא שאכן מקבלים את כל הנדרש להם על מנת להשתמש במערכת וזה אומר לא רק עליה לאוויר, אלא גם וידוא שהמערכת יציבה ולא קורסת כל רגע, שאין בה באגים ותקלות משמעותיים, שאנשיה יודעים לתפעל את המערכת, ובאופן כללי- שהיא נותנת מענה לצורך העיסקי שלשמה נקנתה.

כפי שניתן לראות היה חוסר תיאום ציפיות בין בית התוכנה לבין לקוחותיו על נקודת סיום הפרויקט והעברת האחריות מבית התוכנה/ הספק, לארגון המשתמש/ הלקוח, ויכוח שבה לידי ביטוי בחוסר נכונות הלקוח לשלם ובחוסר שביעות רצונו מהפרויקט. ניחא אם זה היה קורה במקרים בודדים, ניתן היה לשייך את המקרים לפרסונה כזו או אחרת. אבל כשהמקרים נישנו ונהיו תכופים, היה ברור שיש פה בעיה של הגדרת "המיקום והמצב הדרושים על מנת שיוכל לפעול באופן שהתכוונה ההנהלה" (הנהלת הלקוח במקרה זה) לפי ההגדרה החשבונאית. החלטנו להגדיר זאת בצורה ברורה יותר ולהכניס את ההגדרה להיות חלק מתהליך המכירה והחוזה עם הלקוח.

כיוון שמדובר במערכת פיננסית, שמופעלת אחת לחודש וקשורה למה שנקרא "סגירת חודש" חשבונאית, החלטנו לקבוע את נקודת סיום הפרויקט כ- "חודשיים של עבודה תקינה מתום עליה לאוויר". כלומר- הרצה של שתי תקופות סגירת חודש שיעבדו באופן תקין, יתנו מענה לצורך הראשוני של הלקוח במערכת. באגים ובקשות לשינוים ושיפורים (שו"שים) יהיו תמיד, ואלו יטופלו במסגרת של פרויקט המשך או תחת חוזה תחזוקה עם הלקוח.
ובא לציון גואל.

הגדרה זו של נקודת סיום פרויקט הוכנסה כחלק מהחוזה עם הלקוחות, היוותה תיאום ציפיות, ושימשה כאבן דרך לקבלת תשלום אחרון עבור הפרויקט. ברגע שההגדרה היתה קיימת, גם אם נתונה למשא ןמתן כזה או אחר מצד הלקוחות, מהווה עדיין תיאום ציפיות וסנכרון פעולות וככזו- היא מגדילה שביעות רצון של כל הצדדים המעורבים.

הזמנה להגדרת נקודת סיום והעברת מקל

אני מזמינה גם אתכם, מנהלי פרויקטים שלקחו אחריות על ניהול פרויקט מסוים, לוודא שאתם יודעים בבירור מהו קו הסיום, מתי הפרויקט שלכם מסתיים ומהי נקודת "העברת מקל האחריות" לגורם שימשיך את הטיפול במערכת/ מוצר/ מבנה, אחריכם.

הדיון שמתבקש בנקודת הסיום לגבי הצלחת הפרויקט והאם הוא עמד ביעדיו או לא, היא כבר דיון לפוסט  אחר…

בהצלחה!, ואם תרצו סיוע- נשמח לעמוד לרשותכם בלידרה להגדיר את התהליך.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

קרא עוד
1906 0
על מלך, מהנדס מכונות, פיזיקאי, ובניין הכוח הצבאי
ינואר 19 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: ארגון ושיטות, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, ד"ר אלי גולדרט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, שרשרת קריטית, תורת האילוצים

על מלך, מהנדס מכונות, פיזיקאי, ובניין הכוח הצבאי

אני שמחה לארח בבלוג שלנו פוסט מאת סא"ל רן שניאור, לשעבר ראש מדור ניהול ובקרת פרויקטים PMO בלהק הציוד, חיל האוויר

https://www.amazon.co.uk/Character-Building-Forces-Marines-Commando/dp/B005D3VC1A

Armed forces toys from Amazon

מה הקשר בין בניית כח צבאי לניהול פרויקטים ואיך ניתן לשלב ניהול פרויקטים בתהליכי בניין כח צבאי?

בניין כוח צבאי הוא עולם תוכן אשר נחקר ומפותח בהגות הצבאית מזה אלפי שנים. ניהול פרויקטים קיים, אף הוא, מזה אלפי שנים. משחר ההיסטוריה אנשים נלחמים זה בזה ובונים כוח לקראת עימות מזוין וכבר מהעת העתיקה אנשים מנהלים פרויקטים1 (אם כי הם לא נקראו כך בעבר). בניית מבנים מרשימים (למשל: הפירמידות במצרים, בית המקדש בירושלים), הקמת תשתיות תחבורה (תעלות, מסילות רכבת, גשרים) וביצוע מסעות לגילוי יבשות חדשות הם מקצת הדוגמאות לאירועים שהיום היו נקראים פרויקטים.

עולם ניהול הפרויקטים התפתח והתעצב באופן משמעותי במחצית השנייה של המאה העשרים. הוקמו ארגונים המאגדים ומפיצים את הנסיון שנצבר ופותחו שיטות וכלים לניהול פרויקטים2. עד לפני כשני עשורים ארגונים לא נהגו להגדיר את ניהול הפרויקטים כתהליך עיקרי בפעילותם. בשנים האחרונות חל שינוי וניהול פרויקטים מהווה תחום עיסוק מרכזי בקרב ארגונים רבים במגזר העסקי, הציבורי ובאקדמיה, לרבות ארגוני בטחון וצבא3.

המילה "פרויקט" מגיעה מלטינית ומשמעותה המקורית היא התכנון שלפני ביצוע הפעולה. בדומה לניהול פרויקטים, גם עולם בניין הכוח הצבאי התפתח לאורך השנים. גם בו גובשו דרכי פעולה מומלצות וגם בו מהווה התכנון שלב מרכזי: "בתהליך בניין הכוח יש מקום ואף הכרח להשען ולהתבסס על תאוריות אוניברסליות. ללא תכנון מדויק לא יתקיים התהליך עצמו"4.

יחד עם זאת, מעט מאוד נכתב על הקשר בין ניהול פרויקטים ובניין כוח צבאי. המעט שנכתב מתייחס לתשתיות או פיתוח אמצעי לחימה5 (אף חוברו נהלים כגון: 10/1, 10/2, 10/3 המגדירים שלבים שיבטיחו ביצוע פרויקט מוצלח).

במאמר זה אצביע על הקשר בין בניין כוח צבאי לבין ניהול פרויקטים ואזקק תובנות בהקשר של שילוב ניהול פרויקטים בתהליכי בניין הכוח הצבאי. ברם, אין כוונה ללמד כיצד לנהל פרויקטים. בחינת הקשר בין שני עולמות התוכן תתבצע על ידי ניתוח סיפורם של שלושה אנשים שפעלו במאות שונות וביבשות שונות. המקרים שיתוארו הם של פרויקטים הקשורים לתהליכי בניין כוח צבאי ואשר ניתן להקיש מהם תובנות וקווים מנחים שימושיים לזמננו.

להלן המקרה הראשון: מעשה במלך ובאונייה

https://he.wikipedia.org/wiki/%D7%92%D7%95%D7%A1%D7%98%D7%91_%D7%94%D7%A9%D7%A0%D7%99_%D7%90%D7%93%D7%95%D7%9C%D7%A3,_%D7%9E%D7%9C%D7%9A_%D7%A9%D7%95%D7%95%D7%93%D7%99%D7%94

מלך שבדיה, גוסטב אדולף השני (1594-1632), וויקיפדיה

המקום: שבדיה

הזמן: המאה ה-17

מלך שבדיה, גוסטב אדולף השני (1594-1632), הוא בנו בכורו של המלך קרל התשיעי לבית ואסה (Vasa). הוא כיהן כמלך שבדיה במשך 21 שנים. סיפור המעשה הוא החלטתו האסטרטגית לבצע בניין כוח בצי הימי השבדי. בעת ההיא שבדיה היתה מעצמה ימית אשר הקצתה את הרוב המכריע של משאביה לבנייה ושימור כוחה הצבאי6. בתחילת המאה ה-17 ספג הצי השבדי מספר מהלומות קשות: אוניות טבעו לאחר שעלו על שרטון ואוניות אחרות טובעו בקרבות עם הצי הפולני. השאיפה להתאושש ממהלומות אלו, יחד עם מעורבות שבדיה במלחמת שלושים השנים7, הביאו את מלך שבדיה להשקיע בבניין כוח צבאי ולחזק את הצי. הוא הורה לבנות חמש אוניות מלחמה, שנועדו להיות בעלות יכולות אש מהגבוהות ביותר בעת ההיא. "ואסה" הייתה האונייה הראשונה בסדרה וכיאה לציפיות והמעמד נקראה על שם שושלת בית המלוכה של המלך.

ב-1624 החלה בניית האונייה "ואסה". המלך הפעיל לחץ רב על המספנה לסיים, בהקדם, את הבנייה. לאחר בניית גוף ה"ואסה", נבדקה יציבותה במים. מבחן היציבות באותם ימים כלל ריצה הלוך ושוב של שלושים מלחים מצד אחד של האונייה אל צידה השני, כדי לגרום לה להטלטל ולבחון התנהגותה במים. כאשר בוצע מבחן זה לגוף ה"ואסה", כבר לאחר שלוש ריצות, היא החלה להיטלטל במידה חזקה והבדיקה הופסקה. האונייה הייתה בלתי יציבה בצורה מסוכנת, אך, האנשים שנכחו שם חששו מלפנות למלך ולעדכנו. יש לציין כי מבחן היציבות נעשה ללא נוכחות האחראים על בניית האונייה.

יתר על כן, לאחר תחילת הבנייה הזמין המלך עבור האונייה שבעים ושניים תותחים, מספר גדול מכדי שניתן יהיה להציב את כולם על סיפון תותחים אחד. לאור זאת, בוצע שינוי באפיון המקורי והוחלט להוסיף לאונייה סיפון שני. בהמשך, שונה מיקום התותחים ב"ואסה" פעמים רבות ונדד בין הסיפון התחתון והעליון. לבסוף, מוקמו התותחים באופן, שבדיעבד, פגע ביציבות האונייה.‏‏

ב-10 באוגוסט 1628, יצאה ה"ואסה" להפלגת הבכורה. מזג האוויר בנמל סטוקהולם היה נאה. אולם, לרוע המזל, ה"ואסה" לא היתה יציבה, מים חדרו לתוכה והיטו אותה עד ששקעה במצולות, במרחק של 120 מטרים מהחוף. למרבה הצער, טבעו עמה עשרות מלחים.

מלך שבדיה אישר את כל מידות האונייה ומפרט החימוש והיא נבנתה בהתאם להוראותיו. לאחר הטביעה הוקמה ועדת חקירה. בסופו של דבר, איש לא נמצא אשם ברשלנות ואיש לא נענש. טביעת ה"ואסה" הוסברה כ"מעשה שמיים". לאחר 333 שנה, ב-1961 נמשתה האונייה מהמים.
ב-1988, הוצבה האונייה במוזיאון ייעודי, בסטוקהולם, אשר זוכה לפופולריות רבה8.

מהסיפור עולות תובנות רבות.

התובנות המרכזיות מסיפור אוניית הואסה הן:

https://he.wikipedia.org/wiki/%D7%95%D7%90%D7%A1%D7%94_(%D7%90%D7%95%D7%A0%D7%99%D7%99%D7%94)

אוניית הואסה, וויקיפדיה

חשיבות התקשורת – בין הגורמים השונים בתהליך בניין הכוח הצבאי. בעיקר בין הדרג המנהל והדרג המבצע.

אפיון יתר (Overspec) – הוספת יכולות מעבר למוגדר (או לאפשרי) באופן שמגדיל את הסיכון להבשלת היכולות יחד והוא בבחינת "תפסת מרובה לא תפסת". עוד מלמד המקרה על העלות הנמוכה של שינויים בשלבים הראשונים של הפרויקט וכיצד היא מאמירה ככל שמתקרבים לשלבים הסופיים (עד כדי תוצאה הרסנית במקרה זה).

הקפאת תצורה – המקרה ממחיש את חשיבות הבקרה אחר השינויים שמבוצעים תוך כדי הפרויקט. הנושא מתעצם כאשר בונים, במקביל, מספר מערכות.

סיפור ה"ואסה" מתאר עידן בו שועבדו כמעט כל המשאבים לטובת ביצוע פרויקט. זהו מאפיין של התקופה שקדמה למהפכה התעשייתית. ההתפתחות הטכנולוגית והמדעית במאות שלאחר מכן חייבו מדינות וארגונים גדולים לפתח שיטות יעילות לניהול פרויקטים. בניין הכוח הצבאי היווה זרז לפיתוח של כלים מתקדמים לניהול פרויקטים, כפי שיתואר בסיפור הבא.

המקרה השני: מהנדס מכונות וטילים בליסטיים

https://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt

הנרי לורנס גאנט (1861-1919), וויקיפדיה

המקום: ארצות הברית

הזמן: המאה ה-19

מהנדס המכונות מוכר וידוע. זהו הנרי גאנט, אשר שמו נישא בפי כל העוסקים בניהול ותכנון פרויקטים. הנרי לורנס גאנט (1861-1919) סיים לימודי הנדסת מכונות בשנת 1880. עבד עם פרידריק טיילור, אשר נחשב כאבי הניהול המדעי, ונטל חלק במספר פרויקטים, ביניהם בניית גשר הובר.

התקופה בה פעל היא תקופת המהפכה התעשייתית, אשר הביאה לתמורות משמעותיות בתהליכי הייצור. ייצור המוני וסדרתי הפך לשכיח ועמו התפתח תחום הניהול המדעי, המבוסס ניתוח כמותי של נתונים.

גאנט יצר תרשימים וגרפים שסייעו למנהלים להבין בקלות את תמונת המצב ברצפת הייצור. הוא תרם להתפתחותם של מושגי יסוד בניהול ייצור, דוגמת יעילות. כמו כן, ביסס גאנט שיטות של תגמול למנהלים בהתאם לתרומתם לשיפור תפוקות העובדים. הנרי גאנט לא חקר ופיתח שיטות שנועדו לשימוש בניהול פרויקטים9, זאת בניגוד לשימוש הרווח כיום במונח תרשים גאנט.

עבודתו של הנרי גאנט הניחה את הבסיס לפיתוחם של כלים מתקדמים לתכנון וניהול פרויקטים. אחד היישומים המוכרים הוא תרשים PERT (Program Evaluation Review Technique).  הוא פותח כחלק מבניין כוח צבאי בצי האמריקאי, במסגרת המלחמה הקרה בין ארצות הברית וברית המועצות. איום הייחוס אליו התכוננו האמריקאים היה הפצצה גרעינית על ידי הצד השני. במסגרת תהליך בניין כוח, גובשה אסטרטגיה צבאית למענה לאיום זה. המענה כלל פיתוח יכולת שיגור מצוללות של טילים בליסטיים המצוידים בראשי נפץ גרעיניים (פרויקט פולאריס). שיטת PERT פותחה ככלי לחיזוי ומדידת התקדמות תהליך הפיתוח של הפרויקט10. זאת כדי להתמודד ביעילות עם מימד הזמן עד להכרזה על יכולת מבצעית של שיגור טילים בליסטיים מצוללות. נושא שהפך למרכיב משמעותי בתחרות בין המעצמות.

התובנות המרכזיות מסיפור הנרי גאנט הן:

https://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt

תרשים גאנט, וויקיפדיה

ניהול פרויקטים כמקצוע - כפי שהוזכר בפתיח, בבניין כוח צבאי יש להתבסס על "תאוריות אוניברסליות". סיפורם של גאנט ופרויקט פולאריס היוו נקודת ציון משמעותית בהתפתחות מקצוע ניהול פרויקטים. מקצוע המבוסס על כלים ושיטות מדעיות, שנועדו להתמודד באופן מועיל עם אי הודאות המובנית בניהול פרויקטים. התבססות על יכולות אישיות של מנהל הפרויקט, מוכשר ככל שיהיה, אינן מספיקות.

תכנון וניהול זמן – כפי שהוזכר בפתיח, התכנון קשור הן לניהול פרויקטים והן לבניין כוח צבאי. תכנון מוקדם משפיע על הפרויקט. למשל, על ידי זיהוי ומיקוד בפעילויות קריטיות, שעיכוב בהן יפגע בפרויקט כולו. לעומתן, ישנן פעילויות להן מרווח זמן גמיש ועיכוב בהן לא ישפיע מיד על התקדמות הפרויקט. החשיבות של נושאים אלה מתעצמת בתהליכי בניין כוח צבאי, הכוללים פרויקטים מורכבים הנמשכים על פני מספר שנים ויש בהם תחלופת אנשים גבוהה.

המקרה השלישי: פיזיקאי וקצת גאווה ישראלית

https://en.wikipedia.org/wiki/Eliyahu_M._Goldratt

ד"ר אליהו גולדרט, וויקיפדיה

הזמן: המאה ה-20

ד"ר אליהו משה גולדרט (1947-2011) הוא פיזיקאי ישראלי שפיתח והגה את תאוריית האילוצים (TOC – Theory Of Constraints). היא פותחה עבור תזמון תהליכי ייצור ובהמשך התרחבה לעולמות תוכן נוספים. בבסיס התאוריה ההנחה כי בתהליך או בארגון קיימים אילוצים אשר מגבילים אותו. גולדרט טוען שתחילה, יש לאתר אילוצים אלו. לאחר מכן, יש להשתמש באילוצים על מנת להגביר תרומה לרווח (Throughput, להבדיל מתפוקה, Output) ולהפחית עלויות.

אילוץ הוא כל דבר המונע מהארגון להתקדם להשגת מטרותיו. האילוץ יכול להיות פיזי (מחסור בציוד, אנשים, מקום), מדיניות (פורמלית ולא פורמלית, נהלי עבודה, חוזים, רגולציה ממשלתית), פרדיגמות (הנחות יסוד ואמונות) ותנאי הסביבה החיצונית (השוק, היקף הביקוש).

ד"ר גולדרט פרסם מספר ספרים שהפכו לרבי מכר בקנה מידה עולמי. ספריו נכתבו בצורה של רומנים אשר גיבוריהם הם מנהלים בחברות אשר נתקלים בבעיות. דרך סיפור פתרון הבעיות ולקחי הגיבורים לומד הקורא את עקרונות תאוריית האילוצים ואופן יישומה. הספר הידוע ביותר, מבין ספריו, הוא "המטרה". בספר מתואר כיצד מנהל מתקשה לשפר ביצועי המפעל. לעזרתו נחלץ מדריך (מנטור) העונה לשם "יונה". דרך שיחותיהם מתוארים עקרונות תאוריית האילוצים והדרכים לזיהוי האילוצים ושיפור ביצועי המפעל כולו. השימוש בשם עברי, "יונה", נומק, בכך שבתנ"ך סיפור יונה הוא מהמקרים הבודדים שיהודי אומר לגויים (אנשי נינוה) מה לבצע (לחזור בתשובה) והם נשמעים לו…

גולדרט התייחס באופן ממוקד להיבטי תכנון וניהול פרויקטים. הוא תבע את המונח "שרשרת קריטית" המתחשבת, לא רק, בקשרים בין הפעילויות, אלא, גם בעומס המשאבים הזמינים לביצוען. תאוריית האילוצים יושמה בגופים רבים. בין הראשונים שיישמו השיטה, נמנים ארגונים העוסקים בתהליכי בניין כוח צבאי דוגמת משרד ההגנה האמריקאי וחיל האוויר הישראלי11.

התובנה המרכזית מסיפורו של גולדרט היא:

מערכתיות – התבוננות מערכתית שלמה על הזרימה (Flow) בפרויקטים (של מידע, ציוד וכו'). ההבנה והטיפול בצווארי בקבוק (אילוצים) חשובים במיוחד בתהליך בניין כוח צבאי. זאת כיוון, שמעורבים בו מגוון משאבים, אינטרסים ועולמות תוכן (כ"א, ארגון, אימונים והכשרה, תורת לחימה וציוד).

אז מה למדנו בקשר לבניין כוח צבאי?

שלושת הסיפורים, אינם רק בשביל העניין והרקע ההיסטורי. הם עוסקים בבניין כוח צבאי במשך מאות שנים ולדעתי, נובעות מהן תובנות חשובות שרלבנטיות לימינו ולאופן ניהול פרויקטים בתהליכי בניין כוח צבאי.

מלך ואונייה (טביעת ה"ואסה"): הידוק השיח והמעורבות בין הגורמים העוסקים בבניין כוח. לא רק בקרב העוסקים בפיתוח האמל"ח, אלא, בעיקר, בקרב העוסקים בשאר רכיבי בניין הכוח (תו"ל, ארגון, כ"א ואימונים). היקפי המשאבים המושקעים בבניין הכוח הצבאי הם עצומים. תקשורת טובה בין הגורמים המגדירים דרישות בבניין כוח ובין אלו המממשים אותן, תאפשר איתור וניצול הזדמנויות (למשל חלונות זמן שמאפשרים להקדים או לאחר ביצוע פעילויות). בנוסף, המנעות מאפיון יתר (Overspec) וביצוע הקפאת תצורה בין גורמי בניין הכוח יביאו לגילוי מוקדם של בעיות לחסכון במשאבים וישפרו התוצר הסופי.

מהנדס מכונות וטילים בליסטיים (גאנט ופולאריס): גאנט ואנשי פרויקט פולאריס הניחו תשתית לביסוס ניהול פרויקטים כמקצוע. כיום ישנן הסמכות בינלאומיות לניהול פרויקטים והן מיושמות, בקרב מעטים העוסקים בבניין כוח צבאי. בכלל, השימוש במונח "פרויקט" נפוץ בתהליכי בניין כוח צבאי. יחד עם זאת, ההפנמה כי ניהול פרויקטים הוא מקצוע חיוני לתהליכי בניין הכוח היא חלקית. רבים מבינים זאת, אולם, לא משתמשים בכלים מדעיים מקובלים, דוגמת תכנון וניהול הזמן בפרויקט. להיפך, יש נטייה להתבסס על אינטואיציה, הערכות ויכולותיו האישיות של מנהל הפרויקט. המשפט "סוף מעשה במחשבה תחילה" מקבל משנה תוקף בעידן המורכב בו אנו חיים. תכנון מקדים ומבוסס נתונים של הפעילויות והקשרים ביניהן מאפשרים מיפוי של פעילויות קריטיות ושל משאבים הדורשים מיקוד, בנקודות זמן שונות של הפרויקט. ניהול פרויקט גרוע מביא לבזבוז משאבים וליכולות חסרות. למידה מתובנות, לקחים ונסיון שנצבר בפרויקטים רבים ברחבי העולם עשוי לצמצם הסיכוי לכך.

פיזיקאי ישראלי (גולדרט ותורת האילוצים): התבוננות וניתוח מערכתי, הנובע מ"מערכת" ולא מ"מערכה". כלומר, ניתוח הוליסטי ורחב של תהליך בניין הכוח והפרויקטים המהווים חלק ממימושו. הבנה של חשיבות הזרימה בתהליך, זיהוי האילוצים (צווארי בקבוק) ופתירתם. מיקוד בעיקר והשקעת משאבים מתאימים לקידום מטרות הפרויקט.

סיכום

ניהול פרויקטים הוא מקצוע המבוסס שיטות, כלים וידע שנצברו לאורך שנים. התקשורת בין הגורמים השונים, יחד עם תכנון שלבי הפרויקט וניתוח תהליכי רחב הם מקצת התובנות שעולים מהסיפורים שתוארו. חשוב להרחיב השימוש בניהול פרויקטים לכלל העוסקים בבניין כוח צבאי (ולא רק בקרב העוסקים בפיתוח אמל"ח).

לסיום, "הלומד מנצח" הוא המוטו של המכללות בצה"ל, המכשירות את המפקדים האמונים על בניין הכוח הצבאי והפעלתו. ניתן לפרש את המילה "מנצח" בשני אופנים: ניצוח על תזמורת וניצחון בקרב. שילוב של ניהול פרויקטים כמקצוע מרכזי בבניין הכוח הצבאי יאפשר ניצוח מתוזמן והרמוני של "הנגנים בתזמורת" בניין הכוח ויעצים הניצחון בשדה הקרב.

 

שלכם, סא"ל רן שניאור, לשעבר ראש מדור ניהול ובקרת פרויקטים PMO בלהק הציוד, חיל האוויר

פוסט אורח ב Leadera

 

 

הערות:

  1. ההגדרה המקובלת של פרויקט היא: "מאמץ זמני לטובת ייצור מוצר, שירות או תוצאה ייחודיים". ניהול פרויקטים מוגדר כ: "יישום של ידע, מיומנויות כלים ושיטות כדי לעמוד במטרות הפרויקט". מתוך גוף הידע לניהול פרויקטים PMBOK (Project Management Body of Knowledge), מהדורה רביעית, הוצאת דיונון, 2010, עמ' 5-6.
  2. הארגון הנפוץ הוא הארגון האמריקאי לניהול פרויקטים PMI (Project Management Institute). http://www.pmi.org/ במדינות רבות בעולם ישנם סניפים של העמותה, כולל בישראל.
  3. שלמה גלוברזון ואבי שטוב, ניהול פרויקטים – תכנון ביצוע ובקרה, הוצאת דיונון, 2003, עמ' 7.
  4. יעקב זיגדון, עיונים בתורת בניין הכוח הצבאי, צה"ל הוצאת "מערכות", משרד הביטחון, 2008, עמ' 37.
  5. מעט המסמכים שנכתבו מתייחסים לפרויקטים בהקשר ממוקד של פיתוח אמצעי לחימה. לקריאה נוספת:

בועז נתן, פילוסופיית פיתוח רב-שנתית של מערכות אמל"ח, מערכות, 392, 2003.

נתן יערי, פיתוח מערכות נשק, מערכות, 333, 1993.

דן ר', פיתוח אמצעי לחימה: מתי, מדוע ואיך, מערכות, 257, 1977.

  1. The Swedish fiscal-military state and its navy, 1521–1721 Jan Glete, http://www2.historia.su.se/personal/jan_glete/Glete-Swedish_Fiscal-military_State.pdf
  2. במלחמת שלושים השנים (1618-1648), השתתפו מרבית המעצמות האירופיות בעת ההיא. הגורמים המרכזיים למלחמה הם עימות דתי בין פרוטסטנטים וקתולים ושאיפתה של השושלת ההבסבורגית לשמר ולהגדיל את עוצמתה באירופה.
  3. http://www.vasamuseet.se/en/
  4. Patrick Weaver, PM World Journal, Henry L Gantt, 1861-1919: Debunking the myths, a retrospective view of his work, Vol. I, Issue V – December 2012
  5. Mats Engwall, PERT, Polaris, and the realities of project execution, International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 5 Iss: 4, pp.595 – 616, 2012
  6. Kevin J. Watson a, John H. Blackstone, Stanley C. Gardiner, Journal of Operations Management, The evolution of a management philosophy: The theory of constraints, Vol. 25  387–402, 2007
  7. אליהו מ. גולדרט וג'ף קוקס, המטרה, הוצאת דניאלה די-נור, 1988.

תמצית עקרונות תאוריית האילוצים: איתור אילוץ המערכת (צוואר בקבוק), ניצולו באופן מירבי, הכפפת שאר המערכת לאילוץ (גם אם רכיבים אחרים יהיו בבטלה), פריצת מגבלות האילוץ (יש לנסות להגדיל את יכולותיו של האילוץ ככל האפשר) ולבסוף חיפוש האילוץ החדש במערכת וחוזר חלילה.

 

 

קרא עוד
1739 0
אסטרטגיית רכש בפרויקט- חלק ב'
נובמבר 28 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה

אסטרטגיית רכש בפרויקט

אסטרטגיית רכש בפרויקט (Procurement strategy ) היא אוסף ההחלטות הנדרשות לגבי אופן ביצוע הרכש וההתקשרויות בפרויקט, כולל שיטת ההתקשרות ודרך התשלום. בפוסט הקודם הרחבנו והדגמנו את הנושא.

נרצה עכשיו לקשר את זה לתפקיד מנהל הפרויקט.

למה אסטרטגיית רכש חשובה?

אסטרטגיית רכש חשובה בראש ובראשונה כדי לסייע בניהול סיכוני הפרויקט.

אם למשל אני כלקוח רוצה להקטין סיכון, אבחר לבצע את ההתקשרות בחוזה מסוג Fixed price שמבטיח לי עלות קבועה את מול תוצר מוגדר ובכך חוסך לי חשיפה לסיכון ומעבירה את הסיכון לספק (שבדרך כלל מתמחר אותו בהתאם בהצעת המחיר שלו).

לדוגמא, אם אני מנהל פרויקט פיתוח מוצר בחיל אוויר, שמבקש להזמין מוצר ייעודי מאלביט, כלומר שנדרש פיתוח של המוצר ולאחר מכן ייצורו. פרויקט כזה כרוך באי וודאות רבה ולכן שערוך עלויות הפיתוח שלו הן אומדן שסביר שישתנה לאורך הדרך. חתימת חוזה פיקס אל מול אלביט במקרה כזה מבטיחה לחיל האוויר את העלות שנחתמה בהסכם והקצאה תקציבית פנים ארגונית מתאימה. באופן הזה חיל האוויר גידר את הסיכון הכספי.

דוגמא אחרת, אם אני מנהלת פרויקט פיתוח הדרכה באמדוקס, שמבקשת לפתח הדרכה באמצעות קבלן שזו מומחיותו (בעל הידע בפיתוח הדרכה), ואותו קבלן מציע להכין מערכי שיעור מתוקשבים באמצעות קבלן משנה שמומחה בהעברת שיעורים מקוונים (בעל הידע בתיקשוב), הרי שמתקבל מצב שא' (אמדוקס) רוכש שירותים מב' שרוכש שירותים מג' ואז עולות שאלות לגבי היחסים בין א' לג'.
למשל האם אמדוקס עומדת ישירות מול ספק ג' או שנציג ספק ב' מתווך בינהן? ואם יהיו בעיות ובאגים בתוצר הסופי של ספק ג', האם ספק ב' נושא באחריות וסופג את עבודת התיקונים הנדרשת או אמדוקס עצמה? וממי מהם אקבל שירות תחזוקה בהמשך הדרך לאחר שהפרויקט הסתיים? וכד. גם כאן אסטרטגיית הרכש שתיבחר מטרתה תהיה להקטין את הסיכונים שלי כלקוח.

לכן ההחלטות החשובות האלו, שנוגעות לשיטות האספקה, סוג החוזה והתמריצים ושלבי הרכש – הן החלטות קריטיות, שאמורות להתבצע בשלבים הראשוניים של הפרויקט ויש להן השפעה מכרעת על ניהולו ועל תוצריו.

ולמה זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?

קודם כל כי אם זה מגדר את סיכוני הפרויקט, אז וודאי שזה האינטרס שלי כמנהלת הפרויקט לצמצם את סיכוניו.

אבל סיבה נוספת שהופכת את אסטרטגיית הרכש לחשובה, היא בהיבט של ניהול המימשק מנהל פרויקט – איש רכש.

קראתם בפתיח של הפוסט הקודם שאנשי רכש נתפסים פעמים רבות על ידי מנהלי פרויקטים כ"גורם עוין"?…

על פניו מנהל הפרויקט ואיש הרכש נמדדים ארגונית על מדדים שונים: מנהל הפרויקט נמדד על הצלחת הפרויקט (תכולה, איכות, לוח זמנים ותקציב) בעוד איש רכש נמדד על כמות הכסף שחסך והוזיל בקניות. ואלו הרבה פעמים מדדים סותרים…

רמי, מנהל פרויקט ותיק איתו עבדתי, לימד אותי את המונח "לקנות בזוקר"- כלומר לקנות בזול שבסוף עולה ביוקר עקב בעיות איכות, תיקונים, אספקות חוזרות, החלפת ספק ברגע האחרון וכד'.

ביומיום של הפרויקט, מי שעומד מול הקבלנים והספקים בניהול השוטף, הוא מנהל הפרויקט, מה שהופך אותו בפועל ל"מנהל החוזה" עם הקבלן. אבל מי שסוגר את החוזה הזה הוא איש הרכש, ולכן המימשק של מנהל פרויקט- איש רכש הוא כל כך קריטי וצריך להפוך מ"גורם עוין" ל"גורם מאפשר".
אז מה עושים? הרי את הארגון והמבנה הארגוני לא נשנה, זה מבנה שמשרת את הארגון ששם את אנשי הרכש כשומרי הסף שישמרו עלינו מלהתפרע ולקנות כאילו אין מחר. אז הנה כלי שיכול לשרת אותי כמנהלת פרויקט לייצר גשר של תיאום ציפיות בין הפרויקט והרכש- אסטרטגית רכש.
בנייה משותפת של אסטרטגיית רכש, עם מידע שאני כמנהלת פרויקט אתן לאיש הרכש, ייצר "מחויבות ריגשית" והיכרות של הרכש עם צרכי הפרויקט ברמת המהות ולא רק היעד הכספי. זו למעשה פלטפורמה שמאפשרת לי כמנהלת פרויקט לסנכרן בין בעלי ענין בפרויקט ובינהם גם אנשי הרכש. במקום להעביר דרישת רכש למחלקת הרכש באופן טכני, בניית אסרטרגיית רכש משותפת למנהל הפרויקט ולאיש הרכש המצוות לפרויקט, מאפשרת להגיע להבנות שישרתו את הפרויקט באופן הטוב ביותר, ובראשם עמידה במחירי היעד, תאריכי אספקה ואיכות מתבקשת.

השיתוף הזה יסייע לי להפוך את איש הרכש מ"גורם עוין" ל"גורם מאפשר".

לסיכום, אסטרטגיית רכש- אם לא שמעתם עליה עד היום, ואתם מנהלי פרויקטים שיש להם בפרויקט מרכיב של רכש- אז כדאי להכיר. אולי במקרה זה יצליח ותוכלו להעביר את הרכש מבעל ענין "עוין" בפרויקט לבעל ענין מאפשר…

.וכיוון שניהול בעלי ענין הוא אחת המשימות המאתגרות שיש לנו, וכיוון שאיש הרכש (במידה ויש רכש בפרויקט שלך), הוא אחד המימשקים המשמעותיים, אז כדאי לנסות

ותודה לדן על הסיוע בכתיבת הפוסט!

נסו ושתפו איך היה לכם,

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
1660 1
אסטרטגיית רכש בפרויקט- חלק א'
נובמבר 14 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, יעדי פרויקט, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

למה הכוונה אסטרטגיית רכש בפרויקט?, ולמה זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?

https://www.schmalz.com/en/services/procurement/

רכש בפרויקטים

כמי שצמחה בניהול פרויקטי פיתוח בהי- טק, נושא רכש והצטיידות היה קצת מרוחק ממני. רוב תקציב הפרויקט היה מורכב מכח אדם, יותר נכון אומדן ומעקב אחר מספר "חודשי/ שנות פיתוח" (מה שבעבר נקרא men month והיום מטעמי פוליטקלי קורקט נקרא staff month). מעבר לזה היו קצת תשלומים ליועצים, רכש רכיבים לטובת ייצור מעגלים חשמליים לפיילוטים ולבדיקות ועוד, אבל בקטנה.

מאוחר יותר נחשפתי לעולם העשיר ולמקום המשמעותי של הרכש בפרויקטים כמו פרויקטי בינוי, פרויקטים הנדסיים של בניית מתקנים או הכנסות ציוד לקווי ייצור, או פרויקטי פיתוח של מוצרים מורכבים יותר בהם הרכש משמעותי לא רק בהצטיידות של חומרי גלם, אלא בעיקר בהתקשרויות עם קבלני ייצור או חברות תכנון ופיתוח. עד כדי כך המקום של הרכש משמעותי, שמוגדר על ידי הרבה מנהלי פרויקטים כמימשק החשוב ביותר מבחינתם בפרויקט, ויש מי שאומרים, שלא לציטוט, "גורם עוין"…

מה זה "אסטרטגיית רכש"?

על פי ה-PMBOK, גוף הידע בניהול פרויקטים, מבית PMI, ניהול רכש בפרויקט, שנדון בפרק 12 שבספר, מוגדר כ: "כל התהליכים הנדרשים בשביל לרכוש או להשיג מוצרים, שירותים או תוצאות מהסביבה החיצונית עבור צוות הפרויקט. כולל את תהליכי ניהול החוזים ובקרת השינויים הנדרשים עבור הכנת חוזים וניהולם, או הזמנות רכש שהנפיקו אנשי צוות פרויקט מוסמכים."

ניהול הרכש כולל 4 תהליכים כאשר הפעם נתרכז בראשון מבינהם שהוא תכנון ניהול הרכש (תהליך 12.1). תהליך שמטרתו תיעוד החלטות רכש של הפרויקט ובראשן החלטת קנה-יצר (Make or Buy)- האם לקנות חלק מהמוצרים או השירותים מחוץ לפרויקט או לעשות ייצור עצמי. בנוסף תהליך זה כולל פירוט הגישה וזיהוי ספקים אפשריים. במסגרת תכנון ניהול הרכש, מומלץ לבנות את אסטרטגיית רכש (שזה אגב, חידוש שלא היה בוורסיה 5 והתווסף בגרסה הנוכחית של הספר, גרסה 6).

אסטרטגיית הרכש (Procurement strategy ) היא אוסף ההחלטות הנדרשות לגבי אופן ביצוע הרכש וההתקשרויות. החלטות אלו כוללות:

  1. גישות האספקה/ שיטת ההתקשרות-
    הכוונה מי "השחקנים" במגרש הפרויקטלי ומה חלוקת העבודה ביניהם, בדגש על חלוקת האחריות בינהם-
    האם העבודה מתבצעת על ידי ספק אחד או יותר?; האם לספק יש ספק משנה?; מה "גבולות הגזרה"? מי אחראי על התכנון, מי על הביצוע ומי על הביצועים? מתי מסתיימת האחריות? וכד.

פעמים רבות ההחלטה הזו נובעת מהשאלה למי הידע הנדרש ומה זכויות הידע הזה (Intellectual property -IP). לדוגמא, אם יש לי את הידע המלא, אני אעשה את התכנון ואקח עליי את האחריות לביצועים, תוך שאני מעבירה לספק את אחריות הביצוע בלבד. אם אין לי מספיק ידע בתחום ואין לי משאבים, אעביר לספק גם את התכנון וגם את הביצוע וכו.

יש כמובן הרבה סוגים של שיטות התקשרות* וצריך לבחור את המתאימה מבינהן.

כמה דוגמאות:

  • - למשל, הקמת כביש 6 בוצעה על ידי חברת דרך ארץ, שהיא זכיינית שנבחרה על ידי המדינה, והגישה הייתה Build-Operate-Transfer (BOT) בנה-הפעל-העבר, שפרושו שדרך ארץ הקימה את הכביש, מימנה את הקמתו, ומתפעלת אותו למשך תקופה קבועה מראש, שבסיומה יעבור הכביש לידי מדינת ישראל.
  • - או- הקמת מפעל כימי – את בניית החצרות והשלד אתן למתכנן חיצוני, שיקח אחריות תכנון וביצוע ועמידות של המבנה לדרישות שלי, אבל את תכנון המערך הכימי באם זה IP שלי, אני אהיה אחראית על התכנון ואתן לקבלן לבצע את ההקמה (ביצוע).
  • - פרויקטי תשתית במדינה בוצעו שנים רבות בגישת מכרזי ביצוע, כלומר שהסקטור הציבורי אחראי על התכנון המפורט של הפרויקט ומוציא מכרז לבחירת גורם מבצע ופיקוח על הביצוע. הגורם המבצע עוסק בתהליך ההקמה ובסיומו הוא מוסר את הפרויקט לגורם הציבורי המזמין שמתפעל אותו.
  • - בשנים האחרונות הוכנסה גם שיטה של Design-Build (DB) תכנון- ביצוע, לפיה הגורם הציבורי מבצע תכנון ראשוני בלבד ומעביר את האחריות לתכנון מפורט + לביצוע אל הסקטור הפרטי.
    וכן הלאה.

כל אחת מגישות אלו משפיעה באופן משמעותי על ניהול הפרויקט ועל האחריות עליו ועל תוצריו.

כש"הצצנו" לדוגמא על פרויקט חישמול הרכבת, שמענו ממנהל הפרויקט על האתגרים הניהוליים ששיטת ההתקשרות שנבחרה העמידה בפניו כמנהל.

  1. סוג החוזה והתמריצים/ שיטת התשלום –
    בנוסף ובהתאמה לגישת האספקה הרלבנטית, יש לקבוע את סוג החוזה, התמריצים ושיטת התשלום.

גם פה יש מספר סוגים של שיטות תשלום** וצריך לבחור את המתאימה לסיטואציה. הבחירה משתנה אם מדובר ברכישת מוצר או שירות, מה מקובל באותו סקטור תעשייתי, ובעיקר- מה רמת אי הוודאות. כאשר סוג החוזה שיבחר בסוף ישפיע על רמת המאמץ שידרש ממני כמנהלת הפרויקט להשקיע בניהול הספק.

למשל כשאני מזמינה שירותי הובלת תכולת דירה ומקבלת מחיר קבוע וידוע מראש (חוזה Fixed price), לעומת כשאני מזמינה אינסטלטור לתיקון בעיה בצנרת והמחיר יקבע תוך כדי השירות ולאחר שתובן מה הבעיה ומה אופן הפתרון הנדרש (חוזה (Cost plus.

  1. שלבי הרכש ומעבר משלב לשלב-
    מה השלבים השונים של הרכש ומה קורה בכל שלב, איזה אבני דרך ישמשו לבקרה, מה הקריטריונים לעבור משלב לשלב וכד'.

 

זוהי אסטרטגיית רכש לפרויקט.

למה היא חשובה ואיך זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?- על זה בפוסט המשך. הרשמו לניוזלטר שלנו (בחלק החתון של הדף) כדי לקבל את חלק ב'.

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

*כשמדובר בפרויקט הקמה או בינוי, צריך להחליט האם הגישה היא turnkey, design build (DB), Design build operate (DBO), build own operate transfer (BOOT)  וכו'
**סוגי חוזים מקובלים הם: fixed price, cost plus, time and material ועוד.

קרא עוד
1997 0
  • 1
  • 2
  • 3

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019
  • ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי, ראיון לקראת הכנס השנתי 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile

תנאי שימוש | מדיניות פרטיות