info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

דף הביתTag "תשתיות"
פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
אפריל 02 2020 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, נדל"ן, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט, תחבורה, תשתיות

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונהמשבר הקורונה שתוקף את העולם בעוצמה בימים אלו, מכה בעסקים ללא רחם וגם בפרויקטים המתנהלים בהם.

 

אז ראשית והכי חשוב- שכולם יהיו בריאים!
מעבר לכך, מסתבר שההשפעה על הפרויקטים מגוונת. כמו במשברים אחרים בהיסטוריה, כל אחד מושפע אחרת. אותי מסקרנת ההשפעה השונה של סיטואציה כזו על פרויקטים שונים. באופן טבעי אנחנו רואים את הדברים מנקודת מבטנו ואז מסתבר שאצל מישהו אחר זה נראה לגמרי אחרת.
גם הפעם אני נתקלת בתופעה דומה, כשבזמן שאצלי פרויקטים נעצרים, יש כאלו שממשיכים כרגיל ומתקדמים, וכאלו שפתאום מקבלים boost או טוויסט, מאיצים ו"עפים קדימה".

אז זו לא מתיימרת להיות סקירה כללית ובטח לא סטטיסטית, אלא קצת פוקוס על כמה פרויקטים ומה קורה איתם, בעיקר מתוך ראייה אופטימית שלא הכל נעצר ולא הכל נתקע ויש לא מעט דברים שמסתבר שקורים.

פרויקטים שנעצרים

טוב, על פרויקטים שנעצרים כולם מכירים ושומעים, ולצערנו לא מעטים מאיתנו חווים באופן אישי.

פרויקטים שנדחיםבין אם בענפי התיירות, מלונאות ותעופה, או תחום התרבות והפנאי (דחיית האירוויזיון, אולמיפיאדת טוקיו וכו)- פרויקטים נעצרו או הוקפאו.

אבל כיוון שעל זה כולנו שומעים או חווים לצערנו, אז אין צורך להרחיב. השאיפה היא שפרויקטים שהוקפאו- בבוא הזמן יופשרו וימשיכו. אותי משמח יותר לדבר על מה שממשיך ובעיקר- מה שמועצם.

 

פרויקטים ממשיכים

במקומות רבים הפרויקטים ממשיכים כרגיל או כמעט כרגיל.

זה קורה או בענפים שהוגדרו כחיוניים, או בעסקים שמצליחים לתמרן בכפוף להנחיות משרד הבריאות.

פרויקטים חיוניים

כיכר השבתמסתבר שתכלס יש לא מעט ענפים חיוניים*. אמנם בהרבה מהמקומות האלו, על אף שהעסק מוגדר חיוני, הוא עדיין נדרש לצמצם כמות עובדים, אבל זה אומר שלפחות חלק מהפרויקטים ממשיכים.

למשל פרויקטי הבנייה שהוגדרו כענף חיוני (בינתיים…). עם הרבה פועלים סיניים ופחות פועלים מהשטחים, עם מחסור שמתחיל להיווצר בתחום חומרי הבניה, ועדיין- ממשיכים לבנות. סקירה מענינת נוספת שקראתי בגלובס מבחינה בין בניה למגורים, בניה למשרדים, לנדל"ן מסחרי, ולמבני לוגיסטיקה (מחסנים, מרלו"גים ועוד).

 

פרויקטים שפועלים תחת ההגבלות

פרויקטים אחרים שממשיכים הם בעסקים שאינם בהכרח מוגדרים חיוניים אבל מצליחים לעבוד בכפוף להנחיות, תוך שילוב של עבודה מהבית עם עבודה בעבודה תחת ההנחיות.

לדוגמא ההי טק, בדגש על פרויקטי תוכנה. כיוון שבפרויקטים מסוג זה אופי העבודה בימים כתיקונם כולל הרבה עבודה עצמאית, ועבודת הצוות והאינטראקציה מתבצעת באופן מקוון – הרי שהפרויקטים ממשיכים ומתקדמים.

יש לי דוגמא פרטית של בעל שעובד בסטארטאפ בעולם התוכנה, שעבר לעבוד מהבית בימים אלו. הצוות כולל אנשים בארץ, בארה"ב ובאיטליה- והם ממשיכים לעבוד במרץ, בין אם באיפיון, תיכנות, שיווק ועוד. הם נמצאים הרבה יחד בפגישות "זום", ונכון לעכשיו לוח הזמנים לפרויקט בתקף, ובראשו הדד-ליין…פרויקטי תוכנה

דוגמאות אחרות הן של פרויקטי פיתוח מוצרים מולטידיספלינריים. הדרך לעשות זאת היא באמצעות תכנון מוקפד של מי כח האדם שממשיך לעבוד מהבית, ומי מגיע פיזית למקום העבודה. למקום העבודה נדרשים להגיע אנשי צוות פרויקט שלשם ביצוע עבודה זקוקים לציוד שאינו יכול להימצא בבית, בין אם מסיבות תפעוליות של מקום, בין אם מסיבות של סיווג בטחוני או אחר. למשל- בדיקות מוצר שדורשות ציוד מעבדה, או פיתוח מוצר מסווג שחייב להיעשות במחשבי החברה. ברגע שמפעילים צוות זה במשמרות- מתקבל ניצול יעיל של הזמן והפרויקטים מתקדמים.
אני נתקלת בלא מעט פרויקטים כאלו לשמחתי.

פרויקטים בתנופה

והסוג השלישי, הוא פרויקטים שדווקא העת הזו מהווה עבורם הזדמנות, והם זוכים לboost של התפתחות והאצה.

פרויקטים שהואצו עקב המצב

פרויקטי בריאותאיך לא, ענף הבריאות. על מנת לסבר את האוזן להלן מספר דוגמאות של פרויקטים במערכות מידע: עדכונים למערכות ניהול לקוחות שיכללו יכולות חדשות הנדרשות בהקשר של הקורונה (למשל הוספת פיצ'ר התראה כאשר מטופל נכנס לבידוד), בניית מערכת לטיפול בבדיקות הקורונה, הוספת סוג ביקור טלפוני/ וידאו לרופאי משפחה ומומחים שיתאפשר ביקור חולים מבלי לבקר במרפאה, דו"חות  BI לסוגיהם, ריכוז כלל ההנחיות וההוראות שמשתנות כל הזמן במקום אחד, עבור הרופאים, ועוד היד נטויה.

פרויקטי תקשורתפרויקטים נוספים הם בתחום התקשורת, כגון אלו שמאפשרים טכנולוגיה לתקשורת מרחוק, הללו זוכים לעדנה מטורפת. מי לא שמע בימינו על Zoom? לסבים ולסבתות האפליקציה כבר מותקנת ואפילו הממשלה קראה לקיים את ליל הסדר בזום. ראיון מענין התקיים עם עודד גל, סמנכל ניהול מוצר בזום (ישראלי), שתיאר את הבום הגדול שקורה אצלם עכשיו, העבודה האינטנסיבית והצורך להתאים את המוצר לקהל משתמשים לא רק גדול הרבה יותר בהיקפו, אלא בעיקר עם צרכים משתנים: "אנחנו עובדים כמעט מסביב לשעון, קודם כל כדי לתת מענה לכל המשתמשים בכל העולם, אבל גם כדי לפתח פיצ'רים חדשים שיתאימו למשתמשים החדשים שלנו".

 

פרויקטים שמצליחים למנף את המצב לטובה

מעניינים במיוחד הם ארגונים שמצליחים למנף את המצב כדי לקדם פרויקטים. דוגמא כזו ניתן למצוא בהקשר של תשתיות לאומיות. כולנו מתעניינים כאזרחים, ועוקבים אחר התקדמות של פרויקטים כמו הרכבת הקלה, פרויקט חישמול רכבת ישראל והקו מהיר תל אביב ירושלים (עליו גם כתבנו פוסט ייעודי) ועוד. פרויקטים אלו סובלים באופן תדיר מעיכובים, שיבושים וחריגות בלוחות זמנים. והנה עכשיו- הזדמנות ! הזדמנות לנצל את הכבישים הריקים יחסית ממכוניות ומנוסעים, ולקדם את הפרויקטים במרץ. איזו בשורה טובה. כשנצא סופסוף מהסגר, אולי יחכו לנו תשתיות טובות יותר פרויקטי תשתית

בענפים אחרים, אמנם לא בהכרח הפרויקטים עצמם מקודמים, אבל יש ניצול של ידע ותשתיות ארגוניות קיימות לייזום פרויקטים חדשים רלבנטיים. למשל בחברות הביטחוניות ברפאל והתעשיה האווירית, מנסים להירתם ולעזור לחברות הרפואיות לייצר מספר גבוה של מכונות הנשמה בתוך זמן קצר עקב המחסור.

לא יודעת מה איתכם, אבל אותי כל זה מחזק ונוסך בי אופטימיות.

מה זה אומר?

שכמו שתמיד אומרים- כל סיכון הוא גם סיכוי, ובכל משבר יש גם הזדמנות, במקרה דנן- פרויקטים חדשים או מואצים. אני מאחלת לנו לחפש ולמצוא הזדמנויות אלו. לנצל את היכולת שיש לנו, כמנהלי פרויקטים, לשאת חוסר וודאות ולגלות גמישות.

ובכל מקרה, כמו שלמדתי השבוע מרעות מהמכון לחדשנות של הכללית- "לכל קורונה יש מוצאי קורונה!" (אגב, הם מחפשים PMO- המעונינים מוזמנים לפנות), אז גם פרויקטים שנעצרו, או מתעכבים, זמנם ישוב ויפרח. אמן!

אני מאחלת לכולנו בריאות איתנה וחוסן נפשי,

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

* ענפים חיוניים הם: בנקאות, הגופים המוסדיים, משק החשמל, משק המים, ענף המזון והמשקאות (כל שרשרת הייצור כמו ייצור, ייבוא, עיבוד, הובלה, אחסנה, אספקה, מכירה קמעונאית וכו'), ענף החקלאות (כל שרשרת הייצור), תחבורה (תחבורה ציבורית מצומצמת ומוניות) טואלטיקה, ניקיון ותמרוקים (כל שרשרת הייצור כולל חברות התרופות), שירותי תקשורת (שירותי טלפוניה, אינטרנט, דואר, טלוויזיה ועיתונים, שירותי שליחות), נמלים וספנות, שירותי הובלה אחסנה ועמילות מכס, מפעלים ואתרים לסילוק פסולת, עבודות הבנייה והפיתוח של שכונות מגורים ותשתיות כבישים, ענפי הכרייה והחציבה החיוניים לענף הבנייה (מלט, חצץ, פלדה, בטון, ברז וכו') ועוד.

קרא עוד
2022 0
מהי נקודת סיום פרויקט?
ינואר 30 2019 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, תשתיות

מתי פרויקט מסתיים ואיך יודעים שהגענו לקו הסיום? 

קו סיום

בפוסט האחרון התייחסתי למתי עוצרים ומבטלים פרויקט: מפסיקים את הפעילות שלו, את הקצאת המשאבים אליו, ומוציאים אותו מתוכנית העבודה.

סוגיה דומה אך שונה היא- מתי מסיימים פרויקט? כלומר- לא מפסיקים אותו בעודו באיבו, אלא מחליטים שהוא הסתיים והגיע הזמן לסגור אותו בצורה מסודרת?

זה אמור להיות קל, שהרי פרויקט מוגדר כ"מאמץ זמני" עם התחלה וסוף, ולכל פרויקט אמורה להיות נקודת סיום. אבל בפרקטיקה ההחלטה לא תמיד פשוטה כמו שזה נראה, והקו לסיום לא תמיד ברור.

למשל בעולם מערכות המידע, מתי פרויקט התקנת המערכת מסתים אם בכלל? הרי נקודת ה"עליה לאוויר" היא בהחלט משמחת ומהווה ציון דרך, אך האם היא מסמלת את סיום הפרויקט?- לא בהכרח.

ובעולם פיתוח המוצרים שבתום הפיתוח עוברים לייצור, שם בכלל הנושא כואב והתחום של העברה מפיתוח לייצור (NPI- New Product Indtroduction) לא תמיד מפותח, שלא לאמר שבחלק מהמקרים כלל אינו קיים.

ובעולם ההקמות, הלקוח לרוב לא מעוניין לקבל בעלות על המבנה כי מאד נוח לו שהאחריות עדיין בצד המבצע, שעומד לרשותו לכל תקלה או בעיה, שלא לדבר על הצורך לשלם למבצע ברגע שהפרויקט אכן מסתיים ונמסר לו…

התייחסנו לסוגיה זו בעבר בפוסט של "מרוץ שליחים", בו כתבנו על העברת מקל מסודרת מגורם אחראי על הפרויקט לגורם האחראי על התפעול השוטף.

הגדרה חשבונאית לסיום פרויקט

לא מזמן התגלה לי שיש הגדרה חשבונאית למתי מסתיים פרויקט, הגדרה "מהספר", שמהווה עקרון מנחה ולפיה: "כעקרון מנחה- הכרה בעלויות של פריט השקעה נפסקת כאשר הוא הגיע למיקום ולמצב הדרושים על מנת שיוכל לפעול באופן שהתכוונה ההנהלה". וואלה.

אמנם לא נטול פרשנות, ובהחלט אני יכולה לדמיין את הוויכוחים הסוערים לגבי מה זה האופן שהתכוונה ההנהלה… ובכל זאת- נותן סוג של כיוון וקו מנחה.

אתן דוגמא-

בזמנו התחבטנו עם אחד הלקוחות שלנו מהי נקודת סיום הפרויקטים אצלו בארגון. הסוגיה עלתה בעקבות ויכוחים חוזרים ונישנים עם הלקוחות שלו על האם ומתי הפרויקט נגמר ולפיכך האם ומתי לסיים את התשלומים?

מדובר בבית תוכנה שעוסק בישום מערכות מידע אצל לקוחות ארגוניים חיצוניים. כלומר, לוקח מערכת מדף ומתאים אותה לצרכי הלקוח על פי איפיון ששני הגורמים מבצעים יחד.
מבחינת שלבי פרויקט מדובר ב:מכירה> איפיון המערכת> יישום ו"קיסטום" המערכת לפי האיפיון> בדיקות>  עליה לאוויר> ו-??…

היה ויכוח על נקודת הסיום. האם בזמן עליה לאוויר? האם שבוע אחרי? ואולי חודשיים אחרי?

בית התוכנה היה להוט לסיים, לקבל את התשלום המגיע לו ולהפנות את משאבי כח-האדם לטפל בלקוחות ובפרויקטים אחרים. הלקוחות, לעומת זאת, ציפו לקבל את המיטב עבור הכסף שמשלמים, ולוודא שאכן מקבלים את כל הנדרש להם על מנת להשתמש במערכת וזה אומר לא רק עליה לאוויר, אלא גם וידוא שהמערכת יציבה ולא קורסת כל רגע, שאין בה באגים ותקלות משמעותיים, שאנשיה יודעים לתפעל את המערכת, ובאופן כללי- שהיא נותנת מענה לצורך העיסקי שלשמה נקנתה.

כפי שניתן לראות היה חוסר תיאום ציפיות בין בית התוכנה לבין לקוחותיו על נקודת סיום הפרויקט והעברת האחריות מבית התוכנה/ הספק, לארגון המשתמש/ הלקוח, ויכוח שבה לידי ביטוי בחוסר נכונות הלקוח לשלם ובחוסר שביעות רצונו מהפרויקט. ניחא אם זה היה קורה במקרים בודדים, ניתן היה לשייך את המקרים לפרסונה כזו או אחרת. אבל כשהמקרים נישנו ונהיו תכופים, היה ברור שיש פה בעיה של הגדרת "המיקום והמצב הדרושים על מנת שיוכל לפעול באופן שהתכוונה ההנהלה" (הנהלת הלקוח במקרה זה) לפי ההגדרה החשבונאית. החלטנו להגדיר זאת בצורה ברורה יותר ולהכניס את ההגדרה להיות חלק מתהליך המכירה והחוזה עם הלקוח.

כיוון שמדובר במערכת פיננסית, שמופעלת אחת לחודש וקשורה למה שנקרא "סגירת חודש" חשבונאית, החלטנו לקבוע את נקודת סיום הפרויקט כ- "חודשיים של עבודה תקינה מתום עליה לאוויר". כלומר- הרצה של שתי תקופות סגירת חודש שיעבדו באופן תקין, יתנו מענה לצורך הראשוני של הלקוח במערכת. באגים ובקשות לשינוים ושיפורים (שו"שים) יהיו תמיד, ואלו יטופלו במסגרת של פרויקט המשך או תחת חוזה תחזוקה עם הלקוח.
ובא לציון גואל.

הגדרה זו של נקודת סיום פרויקט הוכנסה כחלק מהחוזה עם הלקוחות, היוותה תיאום ציפיות, ושימשה כאבן דרך לקבלת תשלום אחרון עבור הפרויקט. ברגע שההגדרה היתה קיימת, גם אם נתונה למשא ןמתן כזה או אחר מצד הלקוחות, מהווה עדיין תיאום ציפיות וסנכרון פעולות וככזו- היא מגדילה שביעות רצון של כל הצדדים המעורבים.

הזמנה להגדרת נקודת סיום והעברת מקל

אני מזמינה גם אתכם, מנהלי פרויקטים שלקחו אחריות על ניהול פרויקט מסוים, לוודא שאתם יודעים בבירור מהו קו הסיום, מתי הפרויקט שלכם מסתיים ומהי נקודת "העברת מקל האחריות" לגורם שימשיך את הטיפול במערכת/ מוצר/ מבנה, אחריכם.

הדיון שמתבקש בנקודת הסיום לגבי הצלחת הפרויקט והאם הוא עמד ביעדיו או לא, היא כבר דיון לפוסט  אחר…

בהצלחה!, ואם תרצו סיוע- נשמח לעמוד לרשותכם בלידרה להגדיר את התהליך.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

קרא עוד
1970 0
אסטרטגיית רכש בפרויקט- חלק א'
נובמבר 14 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, יעדי פרויקט, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

למה הכוונה אסטרטגיית רכש בפרויקט?, ולמה זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?

https://www.schmalz.com/en/services/procurement/

רכש בפרויקטים

כמי שצמחה בניהול פרויקטי פיתוח בהי- טק, נושא רכש והצטיידות היה קצת מרוחק ממני. רוב תקציב הפרויקט היה מורכב מכח אדם, יותר נכון אומדן ומעקב אחר מספר "חודשי/ שנות פיתוח" (מה שבעבר נקרא men month והיום מטעמי פוליטקלי קורקט נקרא staff month). מעבר לזה היו קצת תשלומים ליועצים, רכש רכיבים לטובת ייצור מעגלים חשמליים לפיילוטים ולבדיקות ועוד, אבל בקטנה.

מאוחר יותר נחשפתי לעולם העשיר ולמקום המשמעותי של הרכש בפרויקטים כמו פרויקטי בינוי, פרויקטים הנדסיים של בניית מתקנים או הכנסות ציוד לקווי ייצור, או פרויקטי פיתוח של מוצרים מורכבים יותר בהם הרכש משמעותי לא רק בהצטיידות של חומרי גלם, אלא בעיקר בהתקשרויות עם קבלני ייצור או חברות תכנון ופיתוח. עד כדי כך המקום של הרכש משמעותי, שמוגדר על ידי הרבה מנהלי פרויקטים כמימשק החשוב ביותר מבחינתם בפרויקט, ויש מי שאומרים, שלא לציטוט, "גורם עוין"…

מה זה "אסטרטגיית רכש"?

על פי ה-PMBOK, גוף הידע בניהול פרויקטים, מבית PMI, ניהול רכש בפרויקט, שנדון בפרק 12 שבספר, מוגדר כ: "כל התהליכים הנדרשים בשביל לרכוש או להשיג מוצרים, שירותים או תוצאות מהסביבה החיצונית עבור צוות הפרויקט. כולל את תהליכי ניהול החוזים ובקרת השינויים הנדרשים עבור הכנת חוזים וניהולם, או הזמנות רכש שהנפיקו אנשי צוות פרויקט מוסמכים."

ניהול הרכש כולל 4 תהליכים כאשר הפעם נתרכז בראשון מבינהם שהוא תכנון ניהול הרכש (תהליך 12.1). תהליך שמטרתו תיעוד החלטות רכש של הפרויקט ובראשן החלטת קנה-יצר (Make or Buy)- האם לקנות חלק מהמוצרים או השירותים מחוץ לפרויקט או לעשות ייצור עצמי. בנוסף תהליך זה כולל פירוט הגישה וזיהוי ספקים אפשריים. במסגרת תכנון ניהול הרכש, מומלץ לבנות את אסטרטגיית רכש (שזה אגב, חידוש שלא היה בוורסיה 5 והתווסף בגרסה הנוכחית של הספר, גרסה 6).

אסטרטגיית הרכש (Procurement strategy ) היא אוסף ההחלטות הנדרשות לגבי אופן ביצוע הרכש וההתקשרויות. החלטות אלו כוללות:

  1. גישות האספקה/ שיטת ההתקשרות-
    הכוונה מי "השחקנים" במגרש הפרויקטלי ומה חלוקת העבודה ביניהם, בדגש על חלוקת האחריות בינהם-
    האם העבודה מתבצעת על ידי ספק אחד או יותר?; האם לספק יש ספק משנה?; מה "גבולות הגזרה"? מי אחראי על התכנון, מי על הביצוע ומי על הביצועים? מתי מסתיימת האחריות? וכד.

פעמים רבות ההחלטה הזו נובעת מהשאלה למי הידע הנדרש ומה זכויות הידע הזה (Intellectual property -IP). לדוגמא, אם יש לי את הידע המלא, אני אעשה את התכנון ואקח עליי את האחריות לביצועים, תוך שאני מעבירה לספק את אחריות הביצוע בלבד. אם אין לי מספיק ידע בתחום ואין לי משאבים, אעביר לספק גם את התכנון וגם את הביצוע וכו.

יש כמובן הרבה סוגים של שיטות התקשרות* וצריך לבחור את המתאימה מבינהן.

כמה דוגמאות:

  • - למשל, הקמת כביש 6 בוצעה על ידי חברת דרך ארץ, שהיא זכיינית שנבחרה על ידי המדינה, והגישה הייתה Build-Operate-Transfer (BOT) בנה-הפעל-העבר, שפרושו שדרך ארץ הקימה את הכביש, מימנה את הקמתו, ומתפעלת אותו למשך תקופה קבועה מראש, שבסיומה יעבור הכביש לידי מדינת ישראל.
  • - או- הקמת מפעל כימי – את בניית החצרות והשלד אתן למתכנן חיצוני, שיקח אחריות תכנון וביצוע ועמידות של המבנה לדרישות שלי, אבל את תכנון המערך הכימי באם זה IP שלי, אני אהיה אחראית על התכנון ואתן לקבלן לבצע את ההקמה (ביצוע).
  • - פרויקטי תשתית במדינה בוצעו שנים רבות בגישת מכרזי ביצוע, כלומר שהסקטור הציבורי אחראי על התכנון המפורט של הפרויקט ומוציא מכרז לבחירת גורם מבצע ופיקוח על הביצוע. הגורם המבצע עוסק בתהליך ההקמה ובסיומו הוא מוסר את הפרויקט לגורם הציבורי המזמין שמתפעל אותו.
  • - בשנים האחרונות הוכנסה גם שיטה של Design-Build (DB) תכנון- ביצוע, לפיה הגורם הציבורי מבצע תכנון ראשוני בלבד ומעביר את האחריות לתכנון מפורט + לביצוע אל הסקטור הפרטי.
    וכן הלאה.

כל אחת מגישות אלו משפיעה באופן משמעותי על ניהול הפרויקט ועל האחריות עליו ועל תוצריו.

כש"הצצנו" לדוגמא על פרויקט חישמול הרכבת, שמענו ממנהל הפרויקט על האתגרים הניהוליים ששיטת ההתקשרות שנבחרה העמידה בפניו כמנהל.

  1. סוג החוזה והתמריצים/ שיטת התשלום –
    בנוסף ובהתאמה לגישת האספקה הרלבנטית, יש לקבוע את סוג החוזה, התמריצים ושיטת התשלום.

גם פה יש מספר סוגים של שיטות תשלום** וצריך לבחור את המתאימה לסיטואציה. הבחירה משתנה אם מדובר ברכישת מוצר או שירות, מה מקובל באותו סקטור תעשייתי, ובעיקר- מה רמת אי הוודאות. כאשר סוג החוזה שיבחר בסוף ישפיע על רמת המאמץ שידרש ממני כמנהלת הפרויקט להשקיע בניהול הספק.

למשל כשאני מזמינה שירותי הובלת תכולת דירה ומקבלת מחיר קבוע וידוע מראש (חוזה Fixed price), לעומת כשאני מזמינה אינסטלטור לתיקון בעיה בצנרת והמחיר יקבע תוך כדי השירות ולאחר שתובן מה הבעיה ומה אופן הפתרון הנדרש (חוזה (Cost plus.

  1. שלבי הרכש ומעבר משלב לשלב-
    מה השלבים השונים של הרכש ומה קורה בכל שלב, איזה אבני דרך ישמשו לבקרה, מה הקריטריונים לעבור משלב לשלב וכד'.

 

זוהי אסטרטגיית רכש לפרויקט.

למה היא חשובה ואיך זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?- על זה בפוסט המשך. הרשמו לניוזלטר שלנו (בחלק החתון של הדף) כדי לקבל את חלק ב'.

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

*כשמדובר בפרויקט הקמה או בינוי, צריך להחליט האם הגישה היא turnkey, design build (DB), Design build operate (DBO), build own operate transfer (BOOT)  וכו'
**סוגי חוזים מקובלים הם: fixed price, cost plus, time and material ועוד.

קרא עוד
2054 0
פרויקט חישמול הרכבת ותחנת יצחק נבון ירושלים
אוגוסט 01 2018 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, בטחון, בקרת פרוייקטים, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, תחבורה, תשתיות

מה קורה כשישראלי, ספרדי, גרמני ואנגלי נכנסים לרכבת?

סיור ברכבת ישראל,  יולי 2018

מקור: רכבת ישראל

מקור: רכבת ישראל

מי שעוקב אחרי הפוסטים שלי יודע שאני מסיירת בפרויקטים רבים, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא ב- PMI  ישראל.
והפעם הצצה לפרויקט החישמול ותחנת יצחק נבון בירושלים.
בחודש יולי 2018 התארחנו חברי PMI  ישראל בסיור בתחנת "ירושלים- יצחק נבון" באדיבות רכבת ישראל.

 

מארחינו היו:

בת שבע שגב, מרכז המבקרים של הרכבת

נעמה ברקוביץ, מנהלת התארגנות רכבתית

עמית צלקה, סמנכל, ראש מינהלת החישמול

 

הביקור כלל התיחסות לשני פרויקטים של הרכבת:

האחד פרויקט החישמול, והשני פרויקט הקמת תחנת האומה- יצחק נבון,

וסדר היום היה:

  • הרצאה על הרכבת והקו המהיר לירושלים
  • מבט על פרויקט החישמול
  • הרצאה בנושא ניהול צוות בינלאומי- עבודה בסביבה בינתרבותית
  • הרצאה של שיטת ההתקשרות בשלב הביצוע
  • סיור בתחנת האומה

ת.ז. לקו המהיר, בפרויקט שנקרא "מהירה לבירה"

ת.ז. לפרויקט הקו המהיר ירושלים- תל אביב

ת.ז. לפרויקט הקו המהיר ירושלים- תל אביב

 

30 דקות,  זהו זמן הנסיעה הצפוי מתל אביב לירושליים
57  ק"מ של מנהרות וגשרים
65  מיליון נוסעים בשנה
93%  אחוזי דיוק בהגעת הרכבת
500  רכבות נוסעים ביממה
1700  ק"מ המסילה, 1200 מתוכם יחושמלו
67  תחנות נוסעים ברחבי הארץ
38  ק"מ מנהרות שנבנו בשתי שיטות כריה: פיצוץ ו-. TBM
3000  נוסעים קיבולת בשעת שיא צפויה ב- 2020

רכבת ישראל- רקע

55_רכבת-1

לרכבת תוכניות לטווח הארוך שמתיחסות לכלל צרכי המדינה ותנועת הנוסעים הצפויה, תוכנית שנקראת  " תוכנית 2040". על פי התוכנית צפויה הכפלה של מסילות החוף, הכפלה של רכבת העמק, דיונים בדבר הרכבת לאילת ועוד.

מדובר בתקציב של כ 100 מיליארד שח כאשר חלק מהתוכנית יבוצע על ידי רכבת ישראל (כל מה שמשיק לקווים קיימים), וחלק יבוצע על ידי נת"י (מע"צ לשעבר) בעיקר בכל הקשור לקווים חדשים ובתוליים

פרויקט חישמול הרשת הרכבתית

פרויקט החישמול_רכבת ישראל

פרויקט החישמול_רכבת ישראל

פרויקט חישמול הרשת הרכבתית נועד להחליף את שיטת ההנעה הקיימת כיום שהיא הדיזל, על מנת לעבור לשיטה מתקדמת יותר שנחשבת לאמינה וכלכלית יותר ביחס לדיזל, והיא גם השיטה הנהוגה באירופה.

 

הפעלת רכבות נוסעים חשמליות תתבצע בהתאם לתוכנית לתשתית לאומית 18 ("תת"ל 18"), בצורה מדורגת בכל הרשת הרכבתית. בשלב ראשון תוקם תשתית רשת מגע עילי (OCS)  מעל קווי הרכבת על מסילות בקווים ראשיים באורך של כ- 420 ק"מ. רכבות המטען אינן כלולות בתכנית החשמול וצפויות להמשיך ולפעול על בסיס הינע דיזל.

ביצוע הפרויקט החל בשנת 2016, והרשת המסילתית תחושמל בהדרגה עד 2022. הקו הראשון שיחושמל הוא הקו המהיר בין ת"א לירושלים.  מי שעומד בראש פרויקט החישמול הוא עמית צלקה, מארחנו בסיור.

עושה רושם ששני אתגרים משמעותיים בפרויקט קשורים לסביבת העבודה הרב- תרבותית, ושיטת ההתקשרות שמכתיבה התנהלות מסוימת. להלן:

 

 

1.    סביבת העבודה

בעלי ענין בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

בעלי ענין בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

סביבת העבודה מאופיינת בריבוי תרבויות:

כמו בבדיחות: פרויקט ישראלי נכנס לבר, הוא "סלב"- כל הזמן בתקשורת, מקבל כותרות על ימין ועל שמאל ועוסק בנושא מרכזי במדינה;

הוא פוגש בקבלן ספרדי, שחושב שהוא אירופאי אבל בעצם יש לו מנטליות של לבנט;

מצטרפת אליהם קבוצת יועצים גרמניים;

ואיתם חברת ניהול בריטית.

סוגר את החבורה רגולטור ישראלי.

 

יוצא שהאתגר שבלנהל את כל החבורה הזו הוא זה שדורש את מירב תשומת הלב הניהולית והזמן המוקדש לפרויקט. העיסוק המתמיד ביצירת סביבת עבודה:

  • לחבר בין הגרמני לספרדי בדיון מה זה עבודה טובה ואיכותית
  • לגשר בין הבריטי שעובד לפי צ'קליסטים לספרדי שמעדיף ניסוי וטעיה
  • להגדיר מתי זה "מחר" בכל הנוגע לאספקות

ועוד. כלומר שהאתגר המרכזי הוא לא ההנדסה אלא ניהול תרבויות. החלטות ואחריות על החלטות של תרבות בלבד. נטו.

2. התקשרויות

שיטת התקשרות בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

שיטת התקשרות בפרויקט החישמול_רכבת ישראל

שיטת ההתקשרות שהוחלטה היא   Design Build Maintain והזוכה הוא אחד- קבלן ספרדי. כלומר שקבלן אחד אחראי גם על התכן, גם על הביצוע וגם על האחזקה.

סוג כזה של חוזה מתאים ונכון במקרים שבהם היזם מקבל מהקבלן את הפרויקט, ובודק תפוקות וביצועים, כאשר הדרך שהובילה לשם לא רלבנטית מבחינתו.

יתרה מכך, התערבות בדרך ובמה שקורה תוך כדי- לא רק שאינה נחוצה היא אפילו מזיקה משום שפרושה שהיזם לוקח אחריות על החלטות שלא מתפקידו להחליט.

בארגון שלא מורגל לעבוד בסוג כזה של חוזה, קשה מאד לשנות פתאום שיטות עבודה. המהנדסים מעירים, מגיבים, אומרים את דעתם ורוצים להשמיע את קולם- וזה לא נכון במקרה הזה.

ולכן, גם כאן, כמו בדוגמא הקודמת, קיים אתגר ניהולי של ללמד קבוצת אנשי מקצוע לעבוד בשיטה בה הם לא רגילים.

 

אז איזה תובנות היו לי מהפרויקטים המורכבים האלו?

שהפער הבינתרבותי מתחדד כשיש גרמני וספרדי שהם בשני תפקידים שונים והם באותו Level. יצא לי לנהל צוותים רב תרבותיים בפרויקטים (הודו, פולין, ארה"ב וכד), אבל חלוקת התפקידים בצוות ברורה, ולי כמנהלת פרויקט היכולת להכריע.

במקרה הנוכחי, כאשר הקבלן והמבקר צריכים לעבוד יחד, וסוג ההתקשרות החוזית הוא Design Build-  האתגר הניהולי מאד גדול, להכריע בינהם כשהפער נובע מהבדלי תרבות ותפיסות ולא על רקע מקצועי.
בנוסף, היה מאד בולט שכמות הדברים שצריך לחשוב עליהם בפרויקט תשתית לאומי – היא אינסופית: למשל בפרויקט בניית התחנה- פח"ע; פיזור נוסעים בתחנה ( 2 דרגנועים החוצה ואחד פנימה); כמות הסנכרון שנדרשת עם גופים בפרויקטים משיקים בסביבת העבוה הפיזית ( חיבור לחברת מוריה לחניון שנבנה בבנייני האומה לטובת רכבי הנוסעים ברכבת, חיבור לחברת "סיטיפס" לתיאום סנכרון שעות הרכבת הקלה שיגיעו כאשר הרכבת מתל אביב מגיעה; בארוע שריפה מי אחראי- משטרה? ואז אם כיבוי אש יגיעו קודם, האם יש להם סמכות להוריד את השאלטר לפני שהמשטרה מגיעה?) ועוד ועוד. אינסוף של נושאים ופרטים שדורשים התיחסות וקבלת החלטות. מורכב ומאתגר.

בתום ההרצאות המאלפות של עמית, זכינו לסיור מודרך ברחבי התחנה בידיה האמונות של בת שבע, שלקחה אותנו  80 מטר לעומק הקרקע. התחנה מרשימה, גדולה, כל פרט מחושב, וממש מסקרן יהיה לראות אותה כבר בפעולה.

 

תודה למארחינו ולכל העוסקים במלאכה, מי יתן ונזכה לסוע ברכבת הזו במהרה,

ולהתראות בסיורים הבאים, גלית

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

קרא עוד
2334 0
חוות הרוח- פרויקט אנרגיה מתחדשת
אפריל 08 2018 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: איכות סביבה, אנרגיה, בניה ירוקה, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

"הצצה לפרויקט" בטיול משפחות בפסח

פרויקט תשתיות| Leadera

חוות הרוח בגלבוע

בחול המועד פסח יש לנו מסורת רבת שנים לטייל בצפון הארץ עם חברים ותיקים, טיול משפחות בחבורה גדולה ומלוכדת.

כל שנה מגוונים במסלולי הליכה, כאלו שגם מתאימים לדרגת הקושי הנדרשת, גם לא עמוסים מידיי במטיילים, וגם תואמים את מזג האוויר. ת'כלס אלו לא מעט דרישות לעמוד בהם, ומזל שיש לנו את גלית (גלית אחרת, אנחנו 3 גלית בחבורה הזו ) שמצליחה לעמוד במשימה בכבוד כל שנה מחדש :)

אז השנה חוץ מכמה מסלולים מוצלחים, החלטנו לגוון גם בסיור קצת אחר, סיור ב"חוות הרוח לאנרגיות מתחדשות" על שם שלמה שמלצר ז"ל, בקיבוץ מעלה גלבוע. והקרדיט על הרעיון לעינת.

את הסיור הזמנו מראש, וקיבלנו את ציפי המדריכה הנהדרת, בת הקיבוץ, שמתמחה בסיורי משפחות. הסיור כולל הסברים וסרטים על האזור, על מקורות של אנרגיה מתחדשת ועל פרויקט הקמת החווה ותפעולה.

חוות הרוח

חוות הרוח היא למעשה שתי חוות של טורבינות רוח בצפון הארץ, האחת ממוקמת ברמת סירין וכוללת 11 טורבינות והשניה במעלה גלבוע וכוללת 14 טורבינות, יחד 25 טורבינות בגובה 44 מטר כל אחת שמייצרות סה"כ 22 MW חשמל ירוק.

את החוות הקימה חברת אפקון והיא נקראת על שמו של שלמה שמלצר ז"ל, מבעלי החברה.

החווה חוברה לרשת החשמל הארצית באפריל 2016 (חוגגת שנתיים בימים אלו), כחלק מרגולציה שקבעה רשות החשמל ולאחר אישור של תוכנית מתאר ארצית ייעודית למתקני ייצור חשמל מרוח.

אנרגיה ירוקה

אנרגיה ירוקה הוא כינוי כללי למגוון סוגי אנרגיות אשר אינן מזהמות את הסביבה הטבעית וכוללות הפקת חשמל ממקורות אנרגיה ירוקים של שמש, מים ורוח.

אנרגיה ירוקה היא מגמה גוברת בעולם על מנת להקטין את פליטת הפחמן הדו-חמצני שמאיצים את התחממות כדור הארץ. היא משלימה ותחליפית לאנרגיה "מסורתית" של תחנות כח שמפיקות חשמל באמצעות פחם, נפט וגז טבעי. על כן יש אינטרס עולמי לעודד ייצור אנרגיה ירוקה.

 

מה בין אנרגיה ירוקה לפרויקטים?

כאשר ממשלה מחליטה לעודד שימוש באנרגיה ירוקה במדינה בה היא פועלת, היא יוזמת ומעודדת יזמים להוביל פרויקטים של תכנון, הקמה ותפעול של מתקנים וחוות לייצור אנרגיה ירוקה.

בבריטניה הוקמה חווה מהגדולות בעולם עם כ-200 טורבינות; בנורבגיה מתכננים להקים עד 2020 חוות רוח יבשתית הגדולה באירופה בגודל כולל של 1 ג'יגה-וואט; בפולין מוקמות חוות רוח במימון הבנק האירופי; 2015 היתה שנת שיא לחוות רוח ימיות ברחבי העולם; ובמפתיע או שלא- סין "מתחמשת" ולוקחת הובלה עולמית בתחום של אנרגית רוח.

ומה בארץ?

ישראל הציבה לעצמה יעדים בתחום האנרגיה הירוקה, כשהיעד הלאומי הוצב על 10% ייצור חשמל מאנרגיות מתחדשות וירוקות עד 2020.

כתוצאה מהחלטה זו התקיימו ומתקיימים בימים אלו בארץ כמה וכמה פרויקטים של הקמת מתקנים לייצור אנרגיה ירוקה.

באשלים שבדרום לדוגמא מוקמות 3 תחנות כח בטכנולוגיות שונות מתוקף 3 מכרזים שהמדינה הוציאה ב 2004; שדה סולארי פועל בנאות חובב; מיזם נוסף פועל להקמת חוות רוח נוספת בצפון באזור רמת הגולן אבל עוד אין וודאות ביצוע.

בנוסף הרגולציה משתנה חדשות לבקרים- ב 2014 משרד האנרגיה הסיט מכסות מהקצאת אנרגיית רוח לתחום הפוטו-וולטאי, ורשות החשמל הורידה את תעריפי חוות הרוח, ב 2016  אישרה רשות החשמל ייצור חשמל מאנרגיות ירוקות, וניתנו הקלות בדרישות הבסיס התשתיתיות הנדרשות מהיזמים ועוד.

כל אלו לא מקלים על השגת היעד הלאומי, שעוסקים בתחום סקפטיים לגבי אפשרות השגתו בזמן שנקבע.

אולי לכן מוצאות את עצמן חברות ישראליות מקימות חוות בחו"ל, כמו חברת סאנפלאואר הישראלית שמפעילה חוות רוח בפולין…

 

על רקע כל האמור לעיל, פרויקט הקמת והפעלת חוות הרוח במעלה גלבוע הוא בהחלט הישג מרשים, ויש מי שטוען שזו תהיה מבין חוות הרוח הראשונות וגם האחרונות בישראל…

פרויקט חוות הרוח במעלה גלבוע

ההקמה החלה בסוף 2014 לאחר עשר שנות הכנה, והמתקן החל לפעול ב 2016, כאשר כמו בפרויקטי תשתיות רבים בארץ, הוא כלל סקרים מרובים, אתגרים בהשגת ההיתרים הדרושים, שילוב גורמים בינלאומיים בהקמה ואיך אפשר בלי ההתנגדויות …

פרויקט תשתיות| Leadera

סקרים

  • * בוצעו סקרי קרקע לאור העובדה שהאזור נמצא על השבר הסורי אפריקאי. ואכן כל טורבינה הוקמה על 8 יסודות בעומק 19 מטר ומעליהן עוד יציקת בטן בעומק 2.5 מטר.
  • * בוצע סקר ספקים על מנת לוודא שהטורבינות מגיעות ממדינה עם תנאים דומים לישראל. חוות רוח שייבאו טורבינות מהולנד גילו שהן לא מתאימות לאקלים בארץ, ואילו טורבינות מספרד מתאימות יותר. כך הגיעו בהובלה ימית מיוחדת מספרד 25 טורבינות בגובה 44 מטר כל אחת עם 3 כנפיים בכל טורבינה באורך 29 מטר מפיברגלאס. נאמר לנו שזה שווה ערך לבנין בן 10 קומות אבל האמת שקשה היה לאמוד את הגובה במבט מלמטה.
  • * בנוסף בוצע סקר עופות, לבדוק את אוכלוסיית בעלי הכנף באזור ולוודא שאזור הקמת הטורבינות אינו בקו הנדידה של הציפורים. גם כיום, כאשר החווה פועלת, פקח של רשות הטבע מקיים ביקורות על בסיס קבוע ובודק את תמותת הציפורים בקירבת הטורבינות. מסתבר שהתמותה גבוהה יותר בתל אביב למרגלות המגדלים עם חלונות המראה…
    ועוד

היתרים והתנגדויות (או כמו שאנחנו קוראים להם בניהול פרויקטים- בעלי ענין)

נדרשו עשר שנים של הכנות, הקצאת קרקעות, הליכי רישוי וסגירה פיננסית על מנת להתחיל את הפרויקט.

כמות בעלי העניין בפרויקט זה גדולה וההתנגדויות רבות:

  • * פעילי איכות הסביבה חוששים מפגיעת הטורבינות בציפורים, שכידוע ישראל היא מקום אסטרטגי עבור הציפורים שנודדות באביב ובסתיו מאירופה לאפריקה ובחזרה. מלבד הסקר שבוצע והביקורות שתוארו לעיל, גם הוצב מכ"ם מיוחד שפועל בשעות הלילה, שעלותו כמיליון דולר, ומטרתו לצמצם את הפגיעה בעטלפים.
  • * גופים ביטחוניים טוענים לבעיה משמעותית עליה לא יכולים להרחיב, שמהווה מכשול גדול גם אווירית וגם קרקעית,
  • * והאזרחים חוששים ממפגעי רעש, פגיעה בנוף, ואפילו חשש לחוסר יכולת לכיבוי אווירי של שריפות במקום בו יש טורבינות.

גם כיום, לאחר הקמת החווה, הדיונים בנושא אנרגית הרוח עדיין ערים, וועדת המשנה לקידום טכנולוגיות לאנרגיה מתחדשת שבוועדת המדע והטכנולוגיה, בראשות יו"ר ועדת המשנה, ח"כ יעל כהן פארן, קיימה דיון סוער בפתרון החסמים בתחום אנרגיית הרוח – ציפורים, רעש ומערכת הביטחון.

יש גם קבוצה בפייסבוק של ההתנגדויות, בקבוצה שנקראת " עוצרים את אסון טורבינות הרוח".

בעלות ושילוב גורמים בינלאומיים

רויטרס, גלובס

טורבינות רוח, רויטרס גלובס

חברת אפקון של שלמה שמלצר בשותפות עם ד"ר אלי בן-דוב, חברו למיזם משותף להקמת הפרויקט בהשקעה של כ-200 מיליון שקל, ש-80% ממנו מומנו על ידי בנק הפועלים.

הלקוח הבלעדי לחשמל המיוצר, הוא חברת החשמל, כאשר מחיר החשמל נקבע על ידי רשות החשמל ל 20 שנה מראש. החשמל מספק תצרוכת של כ-6000 בתי אב בישראל.

הקמת החוות בוצעה על ידי חברת אפקון התקנות ושירותים, חברת בת של אפקון חזקות, ותחת פיקוח חברת GAMESA הספרדית ממנה נרכשו הטורבינות. ההקמה והאחזקה מתבצעת על ידי צוותים של אנשי הקיבוצים באזור, שעברו הכשרה והסמכה בחצרות המפעל בספרד.

הצוות הטכני התיפעולי מונה 2 ישראלים ו-2 ספרדים שמבצעים אחזקה מונעת אחת לחצי שנה. אורך חיי הטורבינה הוא 25 שנה כאשר חלפים ניקנו מראש, וביצוע ההחלפה דורש שימוש במעלית מיוחדת המותקנת בתוך כל טורבינה.

להלן סרטון הקמת הפרויקט מטעם חברת אפקון.

על התחלת הפעלת החווה ניתן לקרוא באתר "תשתיות".

אנרגיה שאובה

בנוסף מוקם באזור פרויקט אנרגיה ירוקה נוסף מסוג "אנרגיה שאובה". מדובר בתחנת כח שמסתמכת על יכולת ייצור חשמל עודפת בשעות השפל על מנת לספקה בשעות שיא. זאת באמצעות שאיבת מים ממקום נמוך למקום גבוה בשעות שפל, והמרתה לאנרגיה חשמלית לשימוש בשעות השיא.

אבל על כך בהזדמנות אחרת…

בקיצור, ביקור מומלץ עם הילדים, שמשלב סרטונים, חידונים ומרכז מבקרים אינטראקטיבי.

פרטים על מרכז המבקרים של חוות הרוח. 

פרויקטים נוספים עליהם "הצצנו" במהלך טיולים של משפחת טיץ הם:

פרויקט "קון טיקי" במהלך טיול בנורבגיה

פרויקט "הכבל הטרנס אטלנטי הראשון" במהלך טיול באירלנד

 

בברכת פרויקטים מוצלחים, כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
2258 0
תחת אבטחה
מרץ 25 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, אבטחת מידע, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, קורסים בניהול פרויקטים, רגולציה, תשתיות

אבטחת מידע בניהול פרויקטים

אבטחת מידע כצוואר בקבוק בפרויקט

 

במהלך קורס ניהול פרויקטים שקיימנו לאחרונה אצל אחד מלקוחותינו, קיימנו מפגש בנושא ניהול סיכונים פרויקטליים. התירגול והדיונים בהם ניתחנו את הפרויקטים של משתתפי הקורס והסיכונים בהם, העלה בצורה מאד ברורה שגורם אבטחת מידע הוא בעל ענין משמעותי וקריטי לפרויקטים.

למה זה?- כי מחד דרישות אבטחת מידע הן מחייבות ומחמירות, ומאידך- חוסר זמינות של צוות אבטחת המידע בארגון לתמוך בפרויקט (עקב עומס ועבודה מרובה בכל הפרויקטים), לא מאפשר למנהל הפרויקט להתקדם כראוי ובקצב הנדרש.http://www.freedigitalphotos.net/

אמנם מדובר בקורס ניהול פרויקטים בתחום מערכות מידע, יחד עם זאת, התופעה של הדומיננטיות של אבטחת מידע אינה מאפיינת רק פרויקטי מערכות מידע, אלא רלבנטית לכל פרויקט שמערב טכנולוגיה ומבוסס על מערכת נשלטת מחשב. אתגרי הסייבר גדלים, מלחמת העתיד היא קיברנטית/ מקוונת, "לוחמת מידע", ומנהל פרויקט חייב להיות מודע למשמעות ולהשלכות של אבטחת מידע על הפרויקט שלו.

יותר מכך, כיוון שעולם הסייבר הוא דינאמי ומשתנה כל כך, ההיכרות של מנהל פרויקט עם דרישות אבטחת המידע צריכה להיות קבועה ותמידית. כלומר- גם אם מנהל פרויקט כבר מכיר את הנושא מפרויקט קודם שביצע, זה לא פותר אותו מלבדוק מחדש כשמתחיל פרויקט חדש.

מה זה אבטחת מידע ואיך היא קשורה לפרויקט?

אבטחת מידע (information security ) על פי וויקפדיה היא הענף העוסק בהגנה מפני גישה, שימוש, חשיפה , ציתות,  שיבוש, העתקה או השמדה של מידע ומערכות מידע מצד גורמים שאינם מורשים או זדוניים, ולספק סודיות, שלמות וזמינות של המידע ללא תלות בסוג המידע או בצורת האחסון, פיזית או אלקטרונית.

התכונות של פעילות מערכות מידע מייצרות פגיעות שלהן. תכונות אלו כוללות:

אחסון מרוכז של מידע ונתונים; מהירות גישה; שידור מידע באופן שכיח; ויכולת מוגברת של מערכות אלו לכוון פעולות באופן עצמאי.

על כן שלושת היעדים העיקריים של אבטחת מידע הם שלמות (הגנה מפני שינוי זדוני של המידע או השמדתו); סודיות ( הגנה על פרטיות וזכויות קניניות); זמינות (שמירה על זמינות ויעילות הגישה אל המידע בכל זמן נתון).

כולנו שומעים חדשות לבקרים על גניבת זהויות מאתר כזה או אחר, זליגת נתונים, החששות מפני מאגר ביומטרי בישראל, "התקפות כופר" שהפכו להיות פופולריות יותר ויותר, כמובן- הפריצה למחשבי המפלגה הדמוקרטית בעיצומו של קמפיין הבחירות לנשיאות הילרי- טראמפ,  וכד'. אחת לכמה זמן מתפרסמת ידיעה שמתקפת סייבר עולמית נגד ישראל מתחילה. וניתן למצוא כתבות עם כותרות של "מסכמים את 2017: מתקפות הסייבר הבולטות של השנה" או " הפריצות, ההדלפות ומתקפות הסייבר הגדולות של 2016".

(כנגדם אגב מתפתח תחום חדש יחסית של ביטוחי סייבר…)

ולכן כל פרויקט עם גישה למחשבים המאפשרים כניסת נתונים מחוץ לארגון, או עבודה עם "ענן" -   נדרש לאבטחת מידע. כזו שתבטיח הגנה מקסימלית מפני חדירות סייבר, שיבוש פעולת המערכת, וגניבה או נזק למידע :

  • - פרויקטים בתחום מערכות מידע (IT), הכוללים התקנה או שידרוג של מערכות המיחשוב שמאפשרות לעסק לפעול- קרי התקנה של מערכות Enterprise resource planning (ERP)  או Customer relationship management (CRM) בארגון, משאבי אנוש, מערכות פיננסיות וחיובי לקוחות, מערכות ייצור והפצה ועוד; תשתיות מיחשוב של מחשבים, שרתים, ניידים, מערכת דוא"ל, תקשורת לחדרי ועידות וכו.
    לדוגמא מערכת לשינוע חומרי גלם וסחורות ללקוחות בעולם, שמחוברת למערכות של ספקי משלוחים באוניות ואלו מזינים למערכת נתוני מיקום GPS, זמני הגעה ועוד
  • - פרויקטי פיתוח מוצר, הכוללים מוצרים טכנולוגים פיסיים (חומרה) או אפליקטיביים (תוכנה), דוגמת טלפונים ניידים, אוזניות, אפליקציות, שירותי אונליין ועוד.
    לדוגמא, פיתוח תוכנה לניטור ביצועי תחנות קצה של משתמשים, שכיוון שמחזיקה מידע של ועל משתמשים, מחייבת לבצע ולהציג סקר סיכוני אבטחת מידע של המשתמשים.
    סקר זה אגב, בוצע ע"י חברה חיצונית כדי לקבל אישור להתקין את המוצר אצל הלקוח, מה שהוסיף עוד גורם שצריך לתאם איתו ועוד תוספת זמן משמעותית לפרויקט (הסקר יכול להתבצע רק בסוף וצריך להשאיר זמן לתיקונים).
  • - פרויקטים הנדסיים של הקמת מיבנים, אתרים ומפעלים, הכוללים מערכות שליטה ובקרה (במידה והללו מאפשרים כניסת נתונים מבחוץ ואין הפרדה בין רשת פנים לרשת חוץ): דוגמת מערכות שליטה במשאיות תובלה, בניית מבנים עם מנגנוני בקרה מרחוק, הקמת קווי ייצור נשלטי מחשב ועוד.
    למשל, הקמת תחנת כח, שכיוון שעוסקת בייצור אנרגיה היא נמצאת תחת רגולציה של אבטחת מידע תחת רא"מ (רשות אבטחת מידע).

בקיצור- כמעט כל הפרויקטים…

ולכן כל פרויקט צריך לקחת בחשבון כיצד מונעים חדירות והתקפות שכאלו.
הענין הוא שהתחום נהיה מורכב, יותר ויותר איומים חיצוניים, יחד עם רגולציה שהולכת ומתגבשת, מחייבת את מנהל הפרויקט להכיר ולהבין את דרישות אבטחת המידע מהמערכת שלו.

למשל, רגולציית ה-(GPDR) General Data Protection Regulation (EU), שתכנס לתוקף במאי 2018, היא אירופאית ומגיעה כחוק עם אכיפה ושיניים חזקים ביותר. החוק מטיל אחריות אישית על הארגון ומנהליו ולא מאפשר להעביר אחריות לגורם מיקור חוץ שביצע את הפרויקט. במקרה של הפרה, קנסות יכולים להגיע גם ל4% מהמחזור השנתי של החברה המפרה…

כדוגמא אם אני ארגון של מאות עובדים, שעובד עם מערכת משאבי אנוש כלשהי (למשל Success factor), שמחזיקה מידע על עובדי החברה (פרטים אישיים, נתוני עובד, שכר, קורסים והכשרות שביצע וכד) ויש לי שני עובדים אירופאיים- אני צריך עכשיו שכלל המערכת עם כל עובדי החברה תעמוד בחוק החדש.

אז מה עושים? מימשק מנהל פרויקט- מומחה אבטחת מידע

ההנחה היא שמנהל הפרויקט אינו מומחה אבטחת מידע שבקיא בכל הפרטים ומעודכן לגבי החוקים האחרונים, וגם אינו צריך להיות כזה. מה שכן, הוא  מחויב לעבוד עם מומחה אבטחת מידע.

מה כולל המימשק הזה של מנהל פרויקט- מומחה אבטחת מידע?:

  1. להתיחס לאיש אבטחת מידע כבעל ענין מרכזי בפרויקט ולשלב אותו מוקדם בפרויקט כדי להיערך נכון למגמות, טכנולוגיות ורגולציות רלבנטיות
  2. לכלול במסמך האיפיון דרישות מתאימות לאבטחת מידע, כולל ובייחוד כאשר העבודה מבוצעת על ידי קבלני מישנה וספקים חיצוניים
  3. להתיחס לסיכוני אבטחת מידע כאשר מנהלים את סיכוני הפרויקט. סיכונים שקשורים לחדירות, גניבת מידע, הפרעה לתפעול התקין של המערכת ועוד. ולתת להם מענה בדמות זיהוי חשיפות, מבדקי חדירה וכד'
  4. לודא תאימות של המערכת החדשה או המשודרגת עם כלל מערכות החברה הקיימות.

 

וחזרה ללקוח שלנו ולחשיבות שיש לגורם אבטחת מידע בפרויקטים-

שם כאמור מצד אחד חייבים לשתף אותו ומאידך הוא עמוס והופך להיות צוואר בקבוק בפרויקט.

  • כדי לפתור את הבעיה הוגדר בצורה פורמלית המימשק בין מנהל הפרויקט לגורם אבטחת מידע באופן שברור מתי ואיך בתהליך הפרויקטלי מנהל הפרויקט פונה לאבטחת מידע. למשל- מסמך האפיון יאושר וייחתם בין השאר גם על ידי אבטחת מידע. באופן הזה מובטח שפרויקט לא יתקדם ללא התייחסות לדרישות ולחוקים של אבטחת מידע.
  • בנוסף, גוף אבטחת מידע נמצא בקשר קבוע עם גוף ה-PMO ומקבל ממנו את תוכנית הפרויקטים הצפויים לתקופה הקרובה. כך הוא יודע איזה פרויקטים מתוכננים וכמה עבודה של תמיכה בפרויקטים צפויה לו.
  • ואחרון חביב, הוגדר "מחירון" של תמיכת אבטחת מידע בפרויקטים: למשל בפרויקט קטן נדרשות 50 שעות ליווי ויעוץ של איש אבטחת מידע, בפרויקט בינוני 100 שעות וכך הלאה. מחירון זה, ביחד עם תוכנית העבודה השנתית לפרויקטים, מאפשרים למנהל יחידת אבטחת מידע לצפות עומסים ולתכנן את כמות כח -האדם הנדרשת לו כדי להיות מסוגל לספק שירות נאות למנהלי הפרויקטים בהם הוא תומך.

 

 

אז קדימה- בואו נאבטח את הפרויקטים שלנו. בהצלחה!

תודה לאייל, דורון ואיזית על ההכוונה.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
2152 2
פרויקט שיפוץ בבית הזיקוק באשדוד
פברואר 17 2018 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 תגובות תגיות: PMI, אנרגיה, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

פרויקט שיפוץ בבית הזיקוק באשדוד- למה שיפוץ בית זיקוק מורכב יותר מפרויקט מבניית נמל?

מי שעוקב אחרי הפוסטים שלי יודע שאני מסיירת בפרויקטים רבים, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא ב- PMI  ישראל.
הפעם הגענו, קבוצה של מנהלי פרויקטים, לבית הזיקוק באשדוד, זאת ביוזמתו של גיורא לביא, ראש ועדת ביקורת ב PMI ישראל. היה אירוח למופת, והעשרה בלתי רגילה בתחום ניהול הפרויקטים, להבין את המורכבות והייחודיות של פרויקט שיפוץ בסדר גודל שכזה.

בית הזיקוק באשדוד

קשת מקבלת את פנינו בבית הזיקוק אשדוד

המארחים שלנו היו מלאכי אלפר, מנכ"ל בית הזיקוק פז"א (פז אשדוד), ומשה בנטוב, מנהל תמיכה ושירות מחברת מובידאו.

  • סדר הביקור כלל:
  • פתיחה והסבר על מפעלי הזיקוק מאת מנכ"ל פז אשדוד, מלאכי אלפר
  •  תכנון ויישום פרוייקט שיפוץ מאת מנהל שיפוץ פז אשדוד, דורל מוסקוביץ
  •  סיור ברחבי האתר
  •  בנייה ועדכון לוח הזמנים לעבודה מול המערכת מאת אלי רודיטי, אחראי לוחות זמנים
  •  דיגיטיזצייה של תהליכי עבודה בפרוייקטים מורכבים מאת אמיר גרין, מנכ"ל מובידאו

 

 רקע כללי על בתי זיקוק

מלאכי אלפר, מנכ"ל פז"א (פז אשדוד),  הכניס אותנו לעולם בתי הזיקוק עם הסבר על התחום בעולם בכלל ובאתר של אשדוד בפרט. בית הזיקוק באשדוד הוקם על ידי המדינה בשנות ה-70 ונרכש על ידי פז ב- 2007.

בבית זיקוק מעבדים נפט גולמי (יש 400 סוגי של נפט גולמי…) אותו הופכים באמצעות תהליכים כימיים למוצרים שונים, כגון בנזין, סולר, דלק סילוני וכו. פז אשדוד מתמקד בעיקר בייצור דלקים לתחבורה ובמיוחד בנזין ומספק כ- 42% מצריכת הדלק לתחבורה בישראל. בית הזיקוק בחיפה להבדיל הוא מוכוון ייצור דיזל.

 

פרויקט השיפוץ

בית הזיקוק נזקק לשיפוץ, שהתקיים במהלך 2017. בתי זיקוק עוברים שיפוץ אחת ל-3-5 שנים, מהלך קריטי שכן מחד שיפוץ הוא מחויב המציאות, ומאידך הוא משבית את המפעל שבימים כתיקונים פועל 365 יום בשנה/24 שעות. להשבתה הזו הרבה השלכות כלכליות ולוגיסטיות, על כן פרויקט שיפוץ נחשב מהלך מאד מורכב אליו מתכוננים שנתיים מראש על אף שהפרויקט עצמו נמשך כ-5 שבועות!!

 

"תעודת זהות" לפרויקט השיפוץ

דוראל מוסקוביץ, מנהל פרויקט השיפוץ, סיפר לנו על הפרויקט ועל סדרי הגודל:
תקציב 45 מיליון דולר; שנתיים הכנות; 45 יום שיפוץ; 1800 כניסות עובדים ביום לעומת 400 ביום רגיל;  קבלנים מ 13 מדינות; הרבה ציוד, לדוגמא-  91  מצנני אוויר. 29 תנורי תהליך ויצרני קיטור ועוד.

 

הפרויקט מאד מורכב ודורש תיאום בין גופים רבים, תכנון השיפוץ, הזמנת רכש מוקדם, מציאת הקבלנים המתאימים מחו"ל, עדכון משרד האנרגיה, בדיקה שאין שיפוץ בתקופה מקבילה בבית הזיקוק בחיפה, ועוד.

יש מספר אלמנטים משמעותיים בפרויקט שיפוץ, שדורשים היערכות מעמיקה, כגון בטיחות (מניעת ארועי בטיחות, שריפות ופגיעה בגורמי אנוש) ולוגיסטיקה (הצטיידות במלאים שתאפשר המשך אספקה סדירה לבעל הרכב הישראלי שצריך לתדלק).

Time is money

יום הדממה של המפעל עלותו אדירה, 800 אלף דולר!!, ולכן הזמן קריטי ולא חוסכים במשאבים.

לא פלא שהמנכ"ל הכריז על לוח הזמנים כקדוש. במקרה כזה לדבריהם, שם המשחק זמינות. זמינות של הציוד. זה מאפשר גמישות. למשל להעמיד בצד מנוף ספייר. לקחת כמויות אקסטרה, להזמין פיגומים מעבר למה שצריך וכד'. אמנם זה עולה יותר, אבל כאשר אילוץ הזמן הוא החשוב ביותר- שווה להשקיע יותר משאבים שיבטיחו עמידה באילוץ הזמן.

 

הפרויקט תוכנן ל 45 ימים, ולוח הזמנים נבנה ברזולציה של שעות…

כך התקבל שלוח הזמנים של הפרויקט כולל קרוב ל 20,000 שורות ב MS Project !!, בעוד פרויקט בניית נמל ימי שנמשך 5 שנים דורש הרבה פחות משימות למעקב (כ 2000)… ולכן, גם מבחינת ההעירכות וגם מבחינת לחץ הזמנים ועבודה בתוך מתקן- פרויקט השיפוץ מורכב יותר.

על פי פורומים מקצועיים בינלאומיים בתחום, הנתונים מראים שבתעשיה שלהם מעל חצי חורגים בזמן מעל ל-20 אחוז ומעל 80 אחוז חורגים ב-10 אחוז תקציב.  "עמדנו בזמנים ואפילו הקדמנו ביומיים!", מעיד דורל, אז איך עושים את זה ועומדים בלו"ז של פרויקט כל כך מורכב?

פרויקט שיפוץ

לדורל יש 2 טיפים:

כח עבודה מקצועי:

ביום רגיל עובדים במתקן 400 איש, בכל יום שיפוץ נכנסו ויצאו 1400 איש!.

לקחנו את כח האדם המקצועי המתאים, גם אם הוא יקר, בתנאי שהוא מקצועי. פעולה שמתבצעת במקצועיות ובאיכות גבוהה, חוסכת תקלות, בעיות ועבודה חוזרת ויקרה. לכן גויסו קבלנים, מומחים ויועצים מ 13 מדינות !!

פסילת ריתוך היא הפסד של 3 ימי עבודה. לרתך ישראלי 30 אחוז פסילה ולרתך גרמני חצי אחוז. לכן שווה לשלם לרתך גרמני עשרות אלפי דולר שכר ומלון ולחסוך זמן.

הגורם השני הוא שליטה ובקרה:

תכנון הוא קריטי והוא לקח שנתיים אבל זו חוכמה קטנה. הבעיה היא כש"המלחמה" מתחילה. איך אתה שולט ב=20,000 שורות בגאנט ברמה שעתית,  איך אתה מתמודד תוך כדי, איך אתה יודע כל יום בשעה ארבע לתת תמונת מצב לועדת ההיגוי? זו החוכמה לדעת דורל בפרויקט קצר טווח.

מידי יום, בסוף היום, מתכנסת ועדת ההיגוי של הפרויקט כדי לבחון תמונת מצב ולקבל החלטות.
יש חדר בקרה עם אנשי הלוז. משעה 11 המפקחים זורמים לחדר הבקרה ומתחילים לעדכן. זה מאד מאתגר כי עד 4 זה כל הזמן משתנה.
הרעיון הוא בפגישה לא לנסות להבין את תמונת המצב אלא לדעת אותה ואת הבעיות ולהתמקד בתיקון הבעיות.
ההתחלה היתה רעה. היתה שביתה בנמלים והמכולות עם הציוד של העובדים הזרים היו תקועות.  כמו בכל פרויקט, היו הרבה בלת"מים (בלתי צפויים מראש):

  • - לרתך גרמני בתיבת הכלים יש טיפות עיניים. לשחרר את זה מהמכס צריך אישור משרד הבריאות…
  • - הקבלן הפולני הגיע עם הסמיטריילר.  אמרו לו שישראל היא באירופה. אז הוא עלה על מעבורת. כשהגיע לארץ עצרו אותו כמסתנן והיה צריך לשחרר את ה"מסתנן" באמצעות עורכי דין…

הרעיון איך לעשות זאת, לפי דורל, הוא לעדכן את התוכנית כל הזמן אבל בתוך משך הפרויקט בלי לחרוג. כל הזמן לדרוש עדכונים ולראות את התמונה המלאה.
אלי רודיטי, כאמון על לוח הזמנים (scheduler), יחד עם תוכנת מובידאו בהנהלת אמיר, סייעו לדורל לממש את אופן הפעולה הנ"ל, ובכך קידמו עמידה ביעד המאתגר של לוחות הזמנים.

מובידאו מאפשרת לקשור בין הוראות העבודה למשימות בגאנט ובכך לודא שהמשימה אכן מבוצעת כפי שנדרש.  בנוסף, כיוון שהמימשק למובידאו הוא גם באמצעות טלפונים ניידים וטאבלטים, הרי שהמידע נגיש ומונגש בכל רגע נתון. שיטה זו איפשרה לועדת ההיגוי של הפרויקט לראות את תמונת המצב במדויקת והעדכנית בישיבתה כל יום בארבע, ולהתמקד כפי שציין המנכ"ל, בפתרון הבעיות ולא בניסיון להבין מה הבעיות…

עוד על מובידאו בלינק הבא .

 

חוץ מהרצאות זכינו גם לסיור רכוב במתקן, ביקור בחדר הבקרה המרשים, והסבר אישי מפי מלאכי המנכ"ל.

תודה למשה, מלאכי, אלי ואמיר, שאירחו, הסבירו וקיבלו אותנו באירוח לבבי ואישי. תודה גם לויקי שסייעה מאחורי הקלעים. מאחלים לכם שיעבור עוד  הרבה זמן עד לשיפוץ הבא…

להתראות בסיורים הבאים, גלית

קרא עוד
2244 3
כמה זמן לקח למלכת אנגליה להעביר מסר לנשיא ארה"ב?
אוגוסט 28 2017 Galit הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: מנהל פרויקט, פרויקט, תשתיות

הצצה לפרויקט- הנחת הכבל הטרנסאטלנטי הראשון

זה קרה בטיול באירלנד…

האי ולנשייה

האי ולנשייה, אירלנד

אם בפוסט הקודם כתבתי על עתיד מנהלי הפרויקטים, הרי שבפוסט הזה אני רוצה לכתוב על משהו מהעבר.

לאחרונה ביליתי עם משפחתי באירלנד (מקווה שגם אתם הייתם, או בדרך ל-חופשה כלשהי). מעבר לעובדה שמצאנו אי ירוק, עם טבע פראי ויפה, ומזג אוויר שכישראלים אפשר רק להתקנא, אני, כמו בכל טיול, מצאתי הקשר לניהול פרויקטים, איך לא :)
בטיול לנורבגיה למשל, זה היה הפרויקט של קון טיקי…

אז קודם כל, טיול באירלנד הוא מומלץ, בייחוד עכשיו כשיש טיסות ישירות. יש הרבה מה לראות, למי שאוהב טבע. במגבלת הזמן של שבוע אחד שהיתה לנו לטייל, נאלצנו לתעדף ולבחור מה לראות. אחד ממקומות החובה הוא אזור שנקרא "טבעת קרי", Ring of Kerry. זה מסלול מעגלי של הרים, כפרי דייגים, עיירות וחופים. ניתן לטייל בו ברכב, אופניים, טיולי הליכה ואפילו כרכרות בחלק מהמקומות. יש במהלכו נקודות ענין לעצירה, כמו חוף ים לרחצה (קפוא למדיי), צוק קרי המדהים, עיירה בשם Watreville בה אהב צ'ארלי צ'אפלין להתאכסן ועוד.

האי ולנשייה

אבל היתה נקודת ענין נוספת, כזו שלא ראינו בספר או באינטרנט, אלא, כמו הרבה דברים טובים, שמענו מישראלים מטיילים אותם פגשנו בדרך. המקום נקרא Valentia Island. זה אי קטן באורך 11 קילומטר, אליו מגיעים בנסיעה על גשר, שמהווה את הנקודה הדרום- מערבית ביותר באירלנד. יש בו מרכז אורקולי והליכה קצרה לתצפית של הים האטלנטי והצוקים שלחופיו. הנוף כל כך נרחב ומרשים, שעצרנו לפיקניק קטן של כריכים לצהריים. האי זרוע בנקודות עצירה ותצפיות, וכל מקום משולט עם נושא אחר:

– סיפורים מהמיתולוגיה האירית (ידעתם שיש דבר כזה?…),

פוקסיה

פרח הפוקסיה, אירלנד

הסברים על פרחים וציפורים נפוצות באזור (ככה התוודעתי שהפרח היפהפה בצבעי סגול ואדום עז הוא הוא הפוקסיה המדוברת),

-ו- הסברים על החיים סביב האיים.

שם, בין השלטים, מצאתי שלט שנושא את הכותרת The First Cable. עיון מעמיק יותר גילה לי, שזה המקום בו בוצע פרויקט טכנולוגי גלובלי עם הישג הנדסי אדיר של הנחת הכבל הטראנסאטלנטי הראשון בשנת 1858!

 

 

ישר הסתקרנתי וחקרתי, ולהלן מה שמצאתי:

פרויקט הנחת הכבל

פרויקט הכבל הראשון

פרויקט הכבל הראשון

מדובר בכבל שעובר במעמקי האוקינוס האטלנטי ושימש לתקשורת טלגרף. הכבל הראשון הונח בין Valentia Island, Ireland ל-   Newfoundland, Canada כאשר התקשרות הראשונה התבצעה ב 16 באוגוסט 1858 וקיצרה את זמן העברת המסר מצפון אמריקה לאירופה מעשרה ימים בספינה ל 17 שעות בלבד באמצעות הכבל. ברבות הימים כבלים אלו הוחלפו בקווי תקשורת מתקדמים.

רקע על הפרויקט והצורך בו

כבל תת ימי הוא כבל תקשורת המונח על קרקעית הים כדי לחבר בין שתי נקודות שאין בינהן חיבור אפשרי או נוח ביבשה. הנחת כבלי תקשורת תת ימים החלה עוד לפני החיבור בין אירופה לארה"ב, בחיבור איזורים קרובים יותר דוגמת חיבור אנגליה וצרפת. הדרך היחידה להעברת מסרים ללא הכבל הייתה בספינה. לספינה לקח 10 ימים ויותר, כתלות במצב הים. לכן נוצר צורך לחבר את היבשות על מנת לקצר זמן זה.
לאור ההצלחות בחיבורים הקצרים יותר החלו הכנות לפרויקט העצום הזה. בעוד הכבל בין אנגליה לצרפת, שהונח ב- 1850, כלל גיד אחד ומעטפת ונקרע על ידי סירת דייגים 3 ימים לאחר שהונח, הכבל התת ימי בפרויקט הנ"ל היה מורכב ממספר רב של שכבות והגיע למשקל של 550 ק"ג לק"מ. אגב, כיום השימוש הוא בסיבים אופטיים שמאפשרים מעבר כמות גדולה בהרבה של מידע ובאיכות טובה בהרבה מבחינת רעשי רקע ועוצמות שמע בלתי יציבות.

איתחול הפרויקט והשגת מימון

הפרויקט ממון ואושר על ידי ממשלות בריטניה וארה"ב, שם עברה ההחלטה על חודו של קול…
בצד המאמצים המדיניים- ניהוליים בוצעו גם פעולות הנדסיות- סקר ימי לאיתור מסלול הכבל וההיתכנות של הפרויקט, בוצע בהצלחה.
שתי חברות נבחרו לבצע את הפרויקט ועקב חוסר תאום הן הצליבו את הכבלים בצורה שונה… הפתרון של הבעיה היה פשוט להתאים את החיבורים בצורה נכונה אבל הנזק התדמיתי היה גדול.

ביצוע הפרויקט והאתגרים

הנחת הכבל לאורך 2,000 מייל, בוצעה על ידי שתי ספינות מלחמה שהוסבו לצורך המשימה. כל אחת הפליגה מצד אחר, ובוצע קישור בין הכבלים באמצע הדרך. קחו בחשבון שכל התיאומים וההחלטות הללו בוצעו ללא אמצעי תקשורת זמין בין הצדדים!
כשאנחנו מנהלים פרויקטים כיום, התקשורת כל כך זמינה וכוללת המון אמצעי תקשורת, כולל הווטסאפ המיידי. מייל שלא מקבל מענה תוך יום לכל היותר כבר נתפס כחשוד… אני לא מצליחה לדמיין איך זה לנהל פרויקט כשכל שאלה ותשובה היא במכתבים שלוקח להם מינימום 10 ימים להגיע….
הכבל נקרע מספר פעמים במהלך ניסיונות ההנחה שלו ורק בפעם השלישית שיצאו הספינות- הן הצליחו במשימה. גם לאחר ההצלחה נותר עדיין ויכוח גדול בין המהנדסים בשני הצדדים על שיטות השימוש בכבל (מתח גבוה או מתח נמוך), לפחות הפעם היתה להם דרך לתקשר…..

סיום הפרויקט כולל המסרים שהוחלפו בין מלכת אנגליה לנשיא ארה"ב

הפרויקט הסתיים בתחילת אוגוסט,  וב- 16 באוגוסט 1858 בוצעה התקשורת הראשונה. המסר הראשון שנשלח על ידי הטכנאים היה:

"Europe and America are united by telegraphy. Glory to God in the highest; on earth, peace and good will toward men,"

ולאחריו שלחה ויקטוריה, מלכת אגליה מסר לג'יימס ביוקנן, נשיא ארה"ב, ונענתה במסר חוזר. הפעם המסר עבר בכמה שעות ולא ב-10 ימים.

ההישג היה גדול והניב תוצאות בשטח, אך האיכות הטכנית קצת פחות- איכות הקו הלכה וירדה. הכבל החזיק רק שלושה שבועות, ואחריהם הפסיק לעבוד. לקח מספר שנים וכבל איכותי יותר החליף את הכבל הישן. למרות הכשלון, הפרויקט סלל את הדרך לתקשורת זמינה ומהירה בשנים שיבואו.

בנוסף הוא איפשר לאי הקטן באירלנד להפוך למרכז תקשורת עם הקמת Cable Station שהביאה שגשוג ויוקרה למקום בעיתות של עוני, ולמאה השנים הבאות.

ניתן לראות שכמו בכל פרויקט, גם בפרויקט זה אתגרים ניהוליים והנדסיים כאחד שדרשו מענה. מיומנויות של ניהול בעלי ענין, תקשורת בין חברי הצוות, ויכולת שכנוע והתמדה- היו אלו שסייעו בידי הצוות המוביל להשיג את מטרות הפרויקט.

לסיכום, עבר מפואר של פרויקטים ישנו שם בחוץ, חלק מהפרויקטים כולנו מכירים: פרמידות מצריים, החומה הסינית, פרויקט מנהטן, פרויקט אפולו ועוד, אבל חלקם מתגלים לנו בטעימות קטנות בביקורים בעולם ובהגעה לפינות חמד מסקרנות. כך שהעבר המפואר לרשותנו לחקור, העתיד המבטיח והמסעיר לפנינו, וזה זמן מצוין לאחל לכולנו שנה טובה ומסקרנת, עם פרויקטים מוצלחים והרבה בריאות. איחולי פתיחת שנת לימודים מוצלחת!

גלית יסקרביץ-טיץ

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון שמקבל עדכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
1740 1
איך לעשות כסף מזבל?
יולי 27 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים, הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, רגולציה, תשתיות

הקמת מפעל מיחזור RDF בחיריה

מבט אחר על חיריה

לשמחתי אני מזדמנת לסיורים רבים, כחלק מהסיורים של PMI ישראל, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא בעמותה. הפעם הגענו, קבוצה של מנהלי פרויקטים, למפעל למיחזור RDF בחיריה, זאת ביוזמתו של דני בן יונס, מנהל פרויקט הקמת המפעל ומשתתף פעיל ב PMI.

הפרויקט והסיור מעניינים ומעשירים, גם ברמת ניהול הפרויקט אבל גם מהזווית הפרטית, שהרי כולנו זורקים זבל…

ברמה האישית הופתעתי לראות כמה ניתן ללמוד עלינו מהאשפה אותה אנו זורקים, שלא לדבר על היכולת לאפיין "אשפה ישראלית" ובתוכה אבחנה לפי אזורי מגורים/ ערים/ שכונות- מדהים.

 

רקע והצורך בפרויקט

מפעל המיחזור בחיריה הוא כיום המפעל הגדול במזרח התיכון מבין המפעלים הקיימים, כולל בארץ.
בעבר הוא שימש כאתר הטמנה לפסולת (הר חיריה המפורסם שנראה למרחוק), אך רשות שדות התעופה/ נתבג התלוננו על ציפורים וסכנה לטיסות. על כן התקבלה החלטת ממשלה להעביר את ההטמנה לאתר "דודאים" ולהשאיר בחיריה רק תחנת מעבר.
חשיבה ארוכת טווח ושיקולי קיימות ואיכות סביבה שינתה את התמונה, ועל העיריות הוטל לשלם אגרת הטמנה על הזבל שתושבי העיר מייצרים.
בנוסף, כמות הזבל רק עולה לאורך השנים. האתר משמש כיום את כל גוש דן: תל אביב, רמת גן, בני ברק, גבעתיים, חולון, אור יהודה וכו'. בעבר היו כלולות ערים נוספות כגון ראשלצ ורמה"ש, אך עקב כמויות הזבל הגדלות, ערים אלו ואחרות מקבלות כיום שירותי מיחזור והטמנה מאתרים אחרים. משקל הזבל מגוש דן מגיע כיום לכמות של מיליון טון בשנה, 200 מיליון שקל העלות של הזבל…

כך נולד צורך לצמצם את כמות הזבל המוטמנת ואיתה את אגרת ההטמנה. צמצום כמות הזבל המוטמנת יכולה להתקבל בין השאר על ידי מיחזור חלק ממנו.

גלית יסקרביץ טיץ ומנהל הפרויקט דני בן יונס

מפעל ה RDF- Refuse Derived Fuel

כמות הזבל המגיעה מגוש דן למפעל, שמשתרע על פני 22 דונם,  עומדת כאמור על כמיליון טון בשנה. חצי טון ממוחזר והשאר הולך להטמנה.

הלקוחות מהם מתקבל הזבל הן העיריות. הרעיון הוא להפיק כמה שיותר מכל טון זבל ולמכור הלאה כדי לייצר רווחיות. הלקוח המרכזי והיחיד לטובת חומר ה RDF המיוצר הוא מפעל נשר לייצור מלט, שמשתמש בחומר כדלק. החוזה בין נשר למפעל מיחזור הוא לתקופה של 10 שנים, כאשר ה- RDF שמשונע לנשר מהווה רק 10% מהדלקים הפוסיליים שהם צריכים והם היו שמחים לעוד. מפעל המיחזור מייצר חומרים נוספים מלבד RDF, למשל קומפוסט.

מיחזור הזבל מאפשר WIN-WIN לכמה גורמים: חברת המיחזור Veridis, שהיא חברה אמריקאית שמרוויחה מהכנסות המפעל; חברת נשר, כלקוח, חוסכת בהוצאות הדלק; העיריות שאמנם משלמות על מיחזור כמו הטמנה, אבל חוסכות את הוצאות השינוע לדודאים.

 

היעדים שהעמיד לעצמו המפעל הם:

  • הפחתה של שיעור הפסולת המוטמנת
  • הגדלה של שיעורי המחזור
  • הוזלת עלויות בטיפול בפסולת לאורך זמן
  • התאמה להפרדת פסולת במקור
  • ייצור אנרגיה חלופית מפסולת
  • הקטנת פליטות גזי חממה

הפסולת שמגיעה למפעל מגוונת וכוללת:

  • 40% חומר אורגני
  • 8% קרטון
  • 17% נייר
  • 4% טקסטיל
  • 13% פלסטיק
  • 5% חיתולים
  • אחר – מתכות, מוצרי חשמל ביתיים ועוד

כאשר הזבל מגיע למפעל, השלב הראשון הוא למיין.

את החיתולים למשל אין טעם למחזר (משיקולים מובנים…) ועל כן משאיות מאזורים מרובי ילדים וחיתולים הולכים הישר להטמנה…
פסולת פלסטיק, נייר וטקסטיל, לעומת זאת, נחשבים לבעלי ערך קלורי גבוה והם עוברים גריסה, בקרה וניפוי לשם הפיכת ל FDR שנמכר כדלק ירוק וידידותי לסביבה. כיום בגדים נזרקים הרבה יותר מבעבר וניתן למצוא אותם בפסולת שמגיעה בכמויות גדולות. נכון הדבר עוד יותר בחילופי עונות כשאנחנו מסדרים ארונות וזורקים מכל הבא ליד…
פלסטיק כמעט ואינו מתכלה בהטמנה, אבל כחומר דלק הוא בוער נהדר ולכן השימוש בפלסטיק לייצור RDF הוא רב הישגים: גם נחסכת ההטמנה, גם התוצר נמכר לנשר ומרוויחים כסף, וגם נחסכות הוצאות ההובלה לנגב להטמנה.
אגב, בקבוקי השתיה שנאספים בכלובים נפרדים אינם מגיעים למפעל המיחזור ונשלחים למקום אחר, שם ייעודם הוא בעיקר לבגדי פליס. חשבתם פעם כמה הבגדים שאנו לובשים דליקים?…
על פי מנהל המפעל, חוק "עשר אגורות" לשקיות הסופר, לא עשה אימפקט גדול עד כה, ולא ניכר כי כמות השקיות קטנה.
מהזבל האורגני מייצרים קומפוסט. לכן משאיות זבל שמגיעות מאזורי מסעדות בתל אביב, דוגמת הנמל, מופנות למיחזור קומפוסט.
כאב הראש הגדול של המיחזור היא הזכוכית כיוון שהיא נשברת. כשזה קורה, אין יכולת להפריד בין השברים לשאר הפסולת ולא ניתן להשתמש לזבל אורגני שמא השברים יגיעו דרך הדישון לפירות וירקות אותם אנו אוכלים.

המפעל כולל 3 קווי ייצור: 2 קווי פסולת ביתית וקו אחד תעשייתי, ועובד 24 שעות למעט ימי שבת.

המיון נעשה בשיטות מגוונות כגון מיון לפי גודל חור בתוף, מיון אופטי באמצעות החזר אור, מסרק אוויר, וכו', ללא מגע יד אדם. ועל אף זאת, כיוון שמדובר במיון סטטיסטי הרי שהוא לא מדויק (פחית קולה יכולה להתפס עם שקית למשל). ועל אף זאת המפעל נחשב הצלחה ואם ניתן היה להגדיל עוד יותר את היקף המיחזור- היה לכך ביקוש.

פרויקט הקמת מפעל RDF

פרויקט ההקמה

בשנת 2009 נחתם הסכם בין דן איגוד ערים (עיריית ת"א), לבין חברת נשר. נשר הביאה קבלן משנה בשם וייאוליה (כיום Veridis), שהביא איתו את הטכנולוגיה.

כמו הרבה פרויקטי בינוי בארץ, הפרויקט "בילה" שנתיים בבתי משפט, ובשנת 2011 התחיל התכנון עם מתכננים ישראלים. ב 2014 החל שלב הביצוע, שנמשך שנתיים וחצי, עם תקציב הקמה של 400 מיליון שקל. הפעלת המפעל תוכננה ליולי 2016.

מנהל הפרויקט הוא דני בן יונס, ומהנדס המפעל הוא מוטי ויינשטוק. למרבה ההפתעה לשניהם ניסיון כעובדי אינטל ב Clean room והנה עכשיו הם בפרויקט בחיריה.

הם וכלל צוות הפרויקט עמדו בכל היעדים, והעמידו מפעל בן 22 דונם, מתוכם 11 דונם שטח בנוי, הגדול באירופה בהיקף הזבל שממחזר. בנוסף עמדו בלוחות הזמנים ואף הקדימו בחודש וחצי.

לדבריהם ההצלחה נזקפת להכנה טובה, גם בהיבט ההנדסי וגם בהיבט הניהולי.

אתגרים ותובנות בניהול הפרויקט

  • הנדסי- תכנון תלת מימד חוסך זמן ומקדם משמעותית את הפרויקט בהיבטיו ההנדסיים. בפרויקט הנ"ל היה תכנון תלת מימד אך רק לציוד, ואם היה תכנון מלא- מעריכים שהיה נחסך זמן נוסף.
  • ניהולי- הפרויקט הזכיר את מגדל בבל- קבלן ישראלי, טכנולוגיה גרמנית, משפצים מכל העולם. צריך לדעת לעבוד בצוות מגוון ובינתרבותי שכזה.
  • ניהולי- תוכנית ההיתרים, שמהווה צוואר בקבוק בכל פרויקט תשתית, היתה כאן משמעותית אף יותר כיוון שדרשה התמודדות עם דברים שנעשים פעם ראשונה. למשל, כיבוי אש. אין עוד מפעלי מיחזור בסדר גודל הזה ולכן לנציגות כיבוי אש היה קושי להציב את דרישותיהם מהמפעל. ההתמודדות נעשתה באמצעות הזמנת נציגות מכבי אש לסיור במקום גם לפני וגם תוך כדי הקמה כדי ל"ראות בעיניים" ולהבין יחד מה הצרכים למניעת/ כיבוי שריפות. בסיור שלאחר מכן ראינו את תותחי הקצף המותקנים במקום, בייחוד באולם התוצר הסופי, ה- RDF, שהלוא הוא דלק לכל דבר. נפיץ ביותר.
  • ניהולי- הנהלת הפרויקט היתה שותפות המורכבת מאיגוד דן וויאוליה. מבחינה ניהולית זה אומר דיווח כפול והתנהלות בין שני גורמים, מה שמייצר מורכבות ועומס על מנהל הפרויקט. צריך לדעת להתנהל בתבונה. היה מעקב צמוד על לוח הזמנים של הפרויקט והנתיב הקריטי שלו, בעזרת PMO לפרויקט, שאיפשר לשקף להנהלה את הסטטוס וההתקדמות בכל רגע נתון.
  • הנדסי- תוכנית הביסוס היתה מאד מורכבת שהרי לא מדובר בקרקע יציבה, אלא בהר זבל (חיריה). כדי להתמודד עם אתגר זה הובאו 600 עמודים מוכנים מראש, שנדחפו לקרקע כשהם מוכנים, באמצעות מכונה שהובאה מספרד. חלק מהעמודים באורך 40 מטר… לפרויקט היו שני קבלני ביצוע, אחד לביסוס, שהיה מורכב, והקבלן השני לשאר. דרישה הנדסית נוספת היא לעגורנים ייחודיים לטיפול בזבל. הצורך הוא ברמת דיוק גבוהה במיוחד שלא בנמצא בארץ.
  • הנדסי- נפח המיחזור הגדול היווה אתגר לטכנולוגיה שלא התנסתה בהיקפים כאלו. יתרה מכך הטכנולוגיה גרמנית אבל האשפה ישראלית… מסתבר שההבדלים בין התרבויות ניכרים גם באשפה: בישראל זורקים לזבל כלי חשמל, מה שהטכנולוגים הגרמנים לא מכירים מהבית…, בנוסף יש באשפה כמות גדולה משמעותית של פירות וירקות, העונתיות מורגשת כאשר באפריל למשל יש עומס עקב ניקיונות הבית לקראת הפסח…וכד'.
    כדי להתמודד עם המאפיינים הייחודיים האלו הושקעה עבודת תכנון, ובוצע פיילוט לטכנולוגיה. לשלב הביצוע כבר הגיעו מנוסים.

וכמובן שתמיד יש מה עוד לשפר ואיך לייעל.

לאחר ההרצאה יצאנו למפעל לראות במו עיננו את תיפקוד המפעל. מלבד הניחוח ממנו קשה להתעלם… המראה מרשים ובאמת מלהיב לראות איך ניתן לעשות כסף מזבל.

תודה לדני ומוטי על האירוח המענין והמכבד. בהצלחה בפרויקטים הבאים!

אלו סרטונים המתארים את פעילות המפעל:

https://www.youtube.com/watch?v=PJ_a_WQVi8g
https://www.youtube.com/watch?v=7HqV9UmoE7g

 

 

להתראות,

גלית

 

קרא עוד
2504 1
סיור בקיסריה ההרודיאנית
יוני 09 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים, הצצה לפרויקט 0 תגובות תגיות: PMI, TOC, איכות סביבה, מנהל פרויקט, תורת האילוצים, תשתיות

רקע

קיסריה מנקודת מבט של ניהול פרויקטים

לואיס

לואיס טריגר, מנהל פרויקטים מנוסה ומורה דרך,  פיתח סיור מיוחד במינו, המשלב טיול עם תובנות בניהול פרויקטים.

מתכונת משולבת זו משמשת אותו בקיסריה בפעם השנייה, אחרי שסיורים דומים על ידי PMI ישראל התקיימו בהצלחה מרובה בירושלים.

הסיור הנוכחי מתקיים בקיסריה העתיקה, ומתמקד בהורדוס ופועלו הרב באזור. מסתבר שהורדוס ניהל פרויקטים רבים ותוכניות, על מנת לתת מענה לצרכים אסטרטגיים פוליטיים וכלכליים. הסיור בוחן את פורטפוליו הפרויקטים האלו מנקודת מבט של ניהול מודרני.

 

 

מהלך הסיור

 

System of systems

הסיור התחיל בתוך התאטרון הרומי הגדול ביותר בארץ.  משורות הישיבה העליונות, צפינו על השרידים של קיסריה ההרודיאנית שמהווה תוכנית בנייה מושלמת של System of Systems . הרבה מומנטים ומרכיבים שמתחברים לעיר אחת ולמערך אחד: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד.

כמו כל פרויקט גם הפרויקט של הורדוס התחיל עם  צורך.  אחד הצרכים המרכזיים היה צורך פוליטי.  העיר נקראה על שם הקיסר אוגוסטוס, פטרונו של הורדוס, ראשון הקיסרים של האימפריה הרומית.

Re-use ורידוד תכולה

קיסריה מנקודת מבט של ניהול פרויקטים

עמודי השייש דוגמא לצמצום עלויות

צמוד לתאטרון יש גן של עמודי שיש וגרניט שמשדרים את היופי והעושר שהקיף כל פינה של העיר היפיפייה הזאת.   כל הבסיס של  התכנון של הורדוס שירת את קיסריה  קרוב ל1300 שנה.
הורדוס הצליח  לצמצם עלויות ולעמוד בתקציב ולו"ז ע"י מניעת אפיון יתר שבא בביטוי בעיצוב חכם של עמודי קיסריה ההרודיאנית. הוא עשה זאת על ידי שימוש בעמודים מקומיים, קיימים, אותם לקח וציפה  בשייש מבחוץ, על מנת למקסם ניצול משאבים ולחסוך בעלויות.

 

 

 

TOC- תורת האילוצים

21_ארמון הורדוס

ארמון הורדוס ותורת האילוצים

לאחר מכן המשכנו צפונה צמוד לחוף, וצפינו על האזור של הארמון המפואר של הורדוס. ארמון זה הוא בדיוק כמו הארמון הצפוני במצדה, שניהם מהווים דוגמה של הבלתי אפשרי מבחינת הבנייה הארכיטקטונית שלהם.  הורדוס תמיד היה איש של חזון והארמון שלו שהיה בנוי על הים מבטא את זה.

בנוסף מדובר על יישום של אחד מעקרונות היסוד של חשיבה יצירתית, ותורת האילוצים, שאומר שאתה לוקח את המכשול ואתה הופך אותו לנכס, לוקח את האילוץ וממקסם אותו.  כך עשה הורדוס. הוא לקח את המכשול של הים והפך אותו לנכס בעיצוב הארמון שלו. מינוף האילוץ של הים לבניית הארמון על הים כעדות לחשיבה יצירתית ועשיית הבלתי אפשרי.

 

 

 

מימשק משתמש

בבמת ההיפוסטודיום, שמוקמה בפינה למעלה ביחס להיפודרום, ניתן לראות הנדסת אנוש בפעולה. המשתמש המרכזי, הלוא הוא הורדוס, רצה להנות מכל הטוב שהיה למופעים להציע. הוא הזמין קהל ומקורבים שיהנו גם, אך לעצמו שמר את המקום הטוב ביותר ממנו רואים את כל האקשן, וגם "על הדרך",

באמצעות ממשק משתמש, דאג להוכיח מי שולט וקובע. מרוצי מרכבות הסוסים הסתיימו ממש בקו עם הבמה הגבוהה עליה ישב הורדוס, שזו כאמור הנקודה הטובה ביותר לתצפית.

 

חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים

לכל פינה שהגענו נהננו, לא רק מהיופי של העיר אלא גם מהחשיבה המתוחכמת שניכרת בכל פינה ובכל אתר.  חשיבה זו באה לידי ביטוי בהיפודרום, באזור הווילות, בבריכות הציבוריות , במקדש אוגסטוס שבנוי על ההר שצופה על כל העיר, ובנמל.

הנמל בתקופתו של הורדוס  היה גדול פי 5 מהנמל של היום.  מדובר על הנמל השלישי בגודלו באימפריה הרומית והגדול ביותר באימפריה שנבנה בצורה מלאכותית באותה תקופה.  בפרויקט האדיר הזה של פיתוח ובניית הנמל יש "ים" של תובנות ניהוליות.  התחלנו עם  הצורך הכלכלי,  מדובר בפיתוח עסקי מתוחכם ביותר של הורדוס.   המלך ניצל עד הסוף הזדמנות עסקית בתחום של סחר ששינה לטובה את כל המשק הכלכלי של האזור.  את מה שהמלך הורדוס עשה ניתן להשוות למה שהונג קונג עשתה עבור האימפריה הבריטית מלפני 150 שנה.  בביצוע פרויקט הנמל ישנם  אלמנטים  של חדשנות טכנולוגית וגם של  ניהול סיכונים.  בניית הנמל נעשתה בשיטות חדשניות של שיקוע סלעים ואבנים בארגזי עץ לתוך המים לבניית שובר הגלים. על מנת להתמודד עם הסיכון שמא חול יסתום את המערכת, תכננו בקירות מנהרות פנימיות כדי שהחול יסחף עם הזרמים ולא יגרום לסתימה.

21_אני בקיסריה

מבחינה ארגונית הפועלים עבדו כמו בכל הפרויקטים האחרים בקיסריה, במבנה פרויקטאלי  ובסביבה רב פרויקטאלית.

גם האלמנט של הנדסת מערכת נכנס לעניין,  איך?, שובר הגלים הדרומי שיצא כחצי קילומטר לכיוון הים הוא זה שאיפשר את בניית החוף הדרומי על ידי הפניית כוחות הטבע של זרימת חול הים.  כתוצאה מכך ניתן היה לבנות את ההיפודרום שנמצא דרומית לנמל.

 

 

 

הסיור הסתיים בצל של בריכה רומאית ציבורית בכיוון היציאה של השער הצלבני המערבי של העיר, כאשר לואיס מסכם את שלל התובנות הניהוליות שלמדנו במשך היום הייחודי הזה.

סיכום התובנות בניהול פרויקטים

  • System of Systems – סינרגיה. הרבה מומנטים שמתחברים לעיר אחת: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד.
  • עקרונות של Re-use- שימוש בעמודים מקומיים קיימים תוך ציפויים בשייש, על מנת למקסם ניצול משאבים ולחסוך בעלויות.
  • רידוד תכולה- רידוד מפרט ומניעת איפיון יתר מסיבות תקציביות ועל מנת לעמוד במשולש האילוצים.
  • TOC, תורת האילוצים- מינוף האילוץ של הים לבניית הארמון על הים כעדות לחשיבה יצירתית ועשיית הבלתי אפשרי.
  • עקרונות של הנדסת אנוש עבור המשתמש הסופי- במקרה הזה הורדוס כמשתמש, שקיבל את המקום הטוב ביותר לצפייה בהיפודרום.
  • חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים- בניית הנמל נעשתה בשיטות חדשניות של שיקוע סלעים ואבנים בארגזי עץ לתוך המים לבניית שובר הגלים. על מנת להתמודד עם הסיכון שמא חול יסתום את המערכת, תכננו בקירות מנהרות פנימיות כדי שהחול יסחף עם הזרמים ולא יגרום לסתימה.
  • ועוד

הסיור היה מרתק ולואיס מעניין ומצחיק כתמיד. אין ספק שלראות את ההיסטוריה דרך פריזמה של ניהול מודרני זה מרענן ומעשיר.

כן ירבו הסיורים,

גלית

קרא עוד
2159 0
  • 1
  • 2
  • 3

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019
  • ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי, ראיון לקראת הכנס השנתי 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile

תנאי שימוש | מדיניות פרטיות