info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

דף הביתTag "PMO"
פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
אפריל 02 2020 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, נדל"ן, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט, תחבורה, תשתיות

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונהמשבר הקורונה שתוקף את העולם בעוצמה בימים אלו, מכה בעסקים ללא רחם וגם בפרויקטים המתנהלים בהם.

 

אז ראשית והכי חשוב- שכולם יהיו בריאים!
מעבר לכך, מסתבר שההשפעה על הפרויקטים מגוונת. כמו במשברים אחרים בהיסטוריה, כל אחד מושפע אחרת. אותי מסקרנת ההשפעה השונה של סיטואציה כזו על פרויקטים שונים. באופן טבעי אנחנו רואים את הדברים מנקודת מבטנו ואז מסתבר שאצל מישהו אחר זה נראה לגמרי אחרת.
גם הפעם אני נתקלת בתופעה דומה, כשבזמן שאצלי פרויקטים נעצרים, יש כאלו שממשיכים כרגיל ומתקדמים, וכאלו שפתאום מקבלים boost או טוויסט, מאיצים ו"עפים קדימה".

אז זו לא מתיימרת להיות סקירה כללית ובטח לא סטטיסטית, אלא קצת פוקוס על כמה פרויקטים ומה קורה איתם, בעיקר מתוך ראייה אופטימית שלא הכל נעצר ולא הכל נתקע ויש לא מעט דברים שמסתבר שקורים.

פרויקטים שנעצרים

טוב, על פרויקטים שנעצרים כולם מכירים ושומעים, ולצערנו לא מעטים מאיתנו חווים באופן אישי.

פרויקטים שנדחיםבין אם בענפי התיירות, מלונאות ותעופה, או תחום התרבות והפנאי (דחיית האירוויזיון, אולמיפיאדת טוקיו וכו)- פרויקטים נעצרו או הוקפאו.

אבל כיוון שעל זה כולנו שומעים או חווים לצערנו, אז אין צורך להרחיב. השאיפה היא שפרויקטים שהוקפאו- בבוא הזמן יופשרו וימשיכו. אותי משמח יותר לדבר על מה שממשיך ובעיקר- מה שמועצם.

 

פרויקטים ממשיכים

במקומות רבים הפרויקטים ממשיכים כרגיל או כמעט כרגיל.

זה קורה או בענפים שהוגדרו כחיוניים, או בעסקים שמצליחים לתמרן בכפוף להנחיות משרד הבריאות.

פרויקטים חיוניים

כיכר השבתמסתבר שתכלס יש לא מעט ענפים חיוניים*. אמנם בהרבה מהמקומות האלו, על אף שהעסק מוגדר חיוני, הוא עדיין נדרש לצמצם כמות עובדים, אבל זה אומר שלפחות חלק מהפרויקטים ממשיכים.

למשל פרויקטי הבנייה שהוגדרו כענף חיוני (בינתיים…). עם הרבה פועלים סיניים ופחות פועלים מהשטחים, עם מחסור שמתחיל להיווצר בתחום חומרי הבניה, ועדיין- ממשיכים לבנות. סקירה מענינת נוספת שקראתי בגלובס מבחינה בין בניה למגורים, בניה למשרדים, לנדל"ן מסחרי, ולמבני לוגיסטיקה (מחסנים, מרלו"גים ועוד).

 

פרויקטים שפועלים תחת ההגבלות

פרויקטים אחרים שממשיכים הם בעסקים שאינם בהכרח מוגדרים חיוניים אבל מצליחים לעבוד בכפוף להנחיות, תוך שילוב של עבודה מהבית עם עבודה בעבודה תחת ההנחיות.

לדוגמא ההי טק, בדגש על פרויקטי תוכנה. כיוון שבפרויקטים מסוג זה אופי העבודה בימים כתיקונם כולל הרבה עבודה עצמאית, ועבודת הצוות והאינטראקציה מתבצעת באופן מקוון – הרי שהפרויקטים ממשיכים ומתקדמים.

יש לי דוגמא פרטית של בעל שעובד בסטארטאפ בעולם התוכנה, שעבר לעבוד מהבית בימים אלו. הצוות כולל אנשים בארץ, בארה"ב ובאיטליה- והם ממשיכים לעבוד במרץ, בין אם באיפיון, תיכנות, שיווק ועוד. הם נמצאים הרבה יחד בפגישות "זום", ונכון לעכשיו לוח הזמנים לפרויקט בתקף, ובראשו הדד-ליין…פרויקטי תוכנה

דוגמאות אחרות הן של פרויקטי פיתוח מוצרים מולטידיספלינריים. הדרך לעשות זאת היא באמצעות תכנון מוקפד של מי כח האדם שממשיך לעבוד מהבית, ומי מגיע פיזית למקום העבודה. למקום העבודה נדרשים להגיע אנשי צוות פרויקט שלשם ביצוע עבודה זקוקים לציוד שאינו יכול להימצא בבית, בין אם מסיבות תפעוליות של מקום, בין אם מסיבות של סיווג בטחוני או אחר. למשל- בדיקות מוצר שדורשות ציוד מעבדה, או פיתוח מוצר מסווג שחייב להיעשות במחשבי החברה. ברגע שמפעילים צוות זה במשמרות- מתקבל ניצול יעיל של הזמן והפרויקטים מתקדמים.
אני נתקלת בלא מעט פרויקטים כאלו לשמחתי.

פרויקטים בתנופה

והסוג השלישי, הוא פרויקטים שדווקא העת הזו מהווה עבורם הזדמנות, והם זוכים לboost של התפתחות והאצה.

פרויקטים שהואצו עקב המצב

פרויקטי בריאותאיך לא, ענף הבריאות. על מנת לסבר את האוזן להלן מספר דוגמאות של פרויקטים במערכות מידע: עדכונים למערכות ניהול לקוחות שיכללו יכולות חדשות הנדרשות בהקשר של הקורונה (למשל הוספת פיצ'ר התראה כאשר מטופל נכנס לבידוד), בניית מערכת לטיפול בבדיקות הקורונה, הוספת סוג ביקור טלפוני/ וידאו לרופאי משפחה ומומחים שיתאפשר ביקור חולים מבלי לבקר במרפאה, דו"חות  BI לסוגיהם, ריכוז כלל ההנחיות וההוראות שמשתנות כל הזמן במקום אחד, עבור הרופאים, ועוד היד נטויה.

פרויקטי תקשורתפרויקטים נוספים הם בתחום התקשורת, כגון אלו שמאפשרים טכנולוגיה לתקשורת מרחוק, הללו זוכים לעדנה מטורפת. מי לא שמע בימינו על Zoom? לסבים ולסבתות האפליקציה כבר מותקנת ואפילו הממשלה קראה לקיים את ליל הסדר בזום. ראיון מענין התקיים עם עודד גל, סמנכל ניהול מוצר בזום (ישראלי), שתיאר את הבום הגדול שקורה אצלם עכשיו, העבודה האינטנסיבית והצורך להתאים את המוצר לקהל משתמשים לא רק גדול הרבה יותר בהיקפו, אלא בעיקר עם צרכים משתנים: "אנחנו עובדים כמעט מסביב לשעון, קודם כל כדי לתת מענה לכל המשתמשים בכל העולם, אבל גם כדי לפתח פיצ'רים חדשים שיתאימו למשתמשים החדשים שלנו".

 

פרויקטים שמצליחים למנף את המצב לטובה

מעניינים במיוחד הם ארגונים שמצליחים למנף את המצב כדי לקדם פרויקטים. דוגמא כזו ניתן למצוא בהקשר של תשתיות לאומיות. כולנו מתעניינים כאזרחים, ועוקבים אחר התקדמות של פרויקטים כמו הרכבת הקלה, פרויקט חישמול רכבת ישראל והקו מהיר תל אביב ירושלים (עליו גם כתבנו פוסט ייעודי) ועוד. פרויקטים אלו סובלים באופן תדיר מעיכובים, שיבושים וחריגות בלוחות זמנים. והנה עכשיו- הזדמנות ! הזדמנות לנצל את הכבישים הריקים יחסית ממכוניות ומנוסעים, ולקדם את הפרויקטים במרץ. איזו בשורה טובה. כשנצא סופסוף מהסגר, אולי יחכו לנו תשתיות טובות יותר פרויקטי תשתית

בענפים אחרים, אמנם לא בהכרח הפרויקטים עצמם מקודמים, אבל יש ניצול של ידע ותשתיות ארגוניות קיימות לייזום פרויקטים חדשים רלבנטיים. למשל בחברות הביטחוניות ברפאל והתעשיה האווירית, מנסים להירתם ולעזור לחברות הרפואיות לייצר מספר גבוה של מכונות הנשמה בתוך זמן קצר עקב המחסור.

לא יודעת מה איתכם, אבל אותי כל זה מחזק ונוסך בי אופטימיות.

מה זה אומר?

שכמו שתמיד אומרים- כל סיכון הוא גם סיכוי, ובכל משבר יש גם הזדמנות, במקרה דנן- פרויקטים חדשים או מואצים. אני מאחלת לנו לחפש ולמצוא הזדמנויות אלו. לנצל את היכולת שיש לנו, כמנהלי פרויקטים, לשאת חוסר וודאות ולגלות גמישות.

ובכל מקרה, כמו שלמדתי השבוע מרעות מהמכון לחדשנות של הכללית- "לכל קורונה יש מוצאי קורונה!" (אגב, הם מחפשים PMO- המעונינים מוזמנים לפנות), אז גם פרויקטים שנעצרו, או מתעכבים, זמנם ישוב ויפרח. אמן!

אני מאחלת לכולנו בריאות איתנה וחוסן נפשי,

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

* ענפים חיוניים הם: בנקאות, הגופים המוסדיים, משק החשמל, משק המים, ענף המזון והמשקאות (כל שרשרת הייצור כמו ייצור, ייבוא, עיבוד, הובלה, אחסנה, אספקה, מכירה קמעונאית וכו'), ענף החקלאות (כל שרשרת הייצור), תחבורה (תחבורה ציבורית מצומצמת ומוניות) טואלטיקה, ניקיון ותמרוקים (כל שרשרת הייצור כולל חברות התרופות), שירותי תקשורת (שירותי טלפוניה, אינטרנט, דואר, טלוויזיה ועיתונים, שירותי שליחות), נמלים וספנות, שירותי הובלה אחסנה ועמילות מכס, מפעלים ואתרים לסילוק פסולת, עבודות הבנייה והפיתוח של שכונות מגורים ותשתיות כבישים, ענפי הכרייה והחציבה החיוניים לענף הבנייה (מלט, חצץ, פלדה, בטון, ברז וכו') ועוד.

קרא עוד
2032 0
PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
פברואר 29 2020 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, מיכשור רפואי, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, פרויקט

PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?

מה כולל התפקיד שלPMO  בחברת מכשור רפואי, והאם זה כמו להיות PMO  בחברה מסוג אחר?

תפקיד ה- Pדותן רביבMO

אם גם אתם עובדים בארגון בו מתבצעים פרויקטים (וביננו- באיזה ארגון היום לא מתבצעים פרויקטים), בטח גם אצלכם יש פונקציית PMO. ואם עוד אין- אז חושבים להקים אחת כזו…

סביב התפקיד הזה מתקיים כבר תקופה ארוכה שיח מה זה PMO, מה מהות התפקיד, מה הוא כולל ומה הוא לא כולל. בשנים האחרונות התעצמה השאלה מהו ה-PMO העכשווי,  עקב הדינמיות העסקית הגוברת ותופעות ה"עולם בהפרעה".

אחת התובנות היא שהתפקיד מאד מגוון, ולא רק שמשתנה מעת לעת, אלא גם שמשתנה מארגון לארגון בהתאם לעולם התוכן ואופי העבודה של אותו ארגון. לכן כשדותן רביב, חבר וקולגה ותיק מהימים ששנינו עבדנו במוטורולה, אמר לי שיש לו תובנות על מה מייחד את תפקיד ה- PMO בחברת מיכשור רפואי ( Medical Device ) לבין PMO בחברות אחרות בהן עבד )"מוטורולה סולושנס", "התעשייה האוירית לישראל")- "קפצתי" על ההזדמנות לראיין אותו בנושא.

 

 

חברת Nuvo Group

דותן מוביל בשנתיים האחרונות את הPMO בחברת Nuvo Group בתפקיד VP Program Management . החברה נוסדה ב-2014. מייסד החברה, אורן עוז, חווה עם אשתו הריון בסיכון גבוה, שדרש מעקב ובקרה רוויי מתח ואתגרים. במזל טוב הזוג עבר לידה תקינה ויילוד בריא, אבל החוויה הלא פשוטה הובילה להקמת הסטארט-אפ "קבוצת נובו", שמטרתו לפתח ולהמציא מחדש את הדור החדש והמתקדם לטיפול רפואי בהריון, בטכנולוגיה ובכלים המתאימים למאה ה-21.

נובו-גרופ היא חברת סטארט-אפ ישראלית. משרדיה הראשיים של החברה נמצאים בתל אביב. לחברה קיימת חברת בת בארה"ב ואתר נוסף באוקראינה. בחברה עובדים כ-50 עובדים בנוסף לקבלני משנה ויועצים בארץ ובחו"ל. בישראל עובדים כ-40 מתוכם.

המוצר העיקרי של חברת "נובו", נקרא "INVU by Nuvo”. המוצר מאפשר ניטור מרחוק באמצעות כוחות מיחשוב מתקדמים ונועד לשפר את בריאות האם והעובר, לחסוך כסף למטופלת ולמרפאות ולהקטין חשיפה למחלות. פתרון זה, "INVU", מאפשר לרופאים לנטר מרחוק את הבריאות והתפקוד התקין של אמהות לעתיד. לחברה 15 פטנטים ייחודיים רשומים ועוד 70 פטנטים נוספים בסה"כ

המוצר זכה לאחרונה לאישור לשימוש בארה"ב ע"י הFDA – ברכות.

 

INVU by Nuvo

 

Medical Device PMO

שאלתי את דותן מה כולל תפקיד ה-PMO בחברת medical device, ובמה זה שונה מתפקיד PMO בחברה אחרת?

PMO Objectives

לדבריו המטרה המרכזית של התפקיד זהה כמו לכל PMO- לקדם הצלחת פרויקטים בארגון תוך עמידה ביעדי איכות, ביצועים, תכולה, תקציב ולו"ז. בהקשר הזה גם דותן מקדם את הפרויקטים ב"נובו" תוך הקפדה על מסגרת האילוצים של תכולה, תקציב ולו"ז.

למשל באחד הפרויקטים הוגדר יעד של סיום פיתוח תוך מספר חודשים מוגדר, וחלק ניכר מהעבודה היה לוודא ולאפשר עמידה בזמנים.

Resource Management

כמו כן, כיוון שהפעילות בחברה דורשת מעורבות רוחבית של פונקציות רבות, וחיבור בין מספר דיספלינות- הרי שהתפקיד גם מחייב ניהול משאבים וכל המשתמע מכך: תקשורת וסנכרון בין המשאבים, תכנון פרויקטים אינטגרטיבי, הקצאות משאבים, מעקב והסטת משאבים ועוד.

דיספלינות מעורבות הן: מחלקות הפיתוח השונות הכוללות אלקטרוניקה, מכניקה ומגוון קבוצות תכנה וData Science שונות, נוסף על צוותי הקליניקה, רגולציה, פיתוח עסקי, ייצור ועוד.

לכן תכנון פרויקט למשל, כולל את סך הערסלים והפעילויות של כלל המחלקות, ודורש בניית גאנט משותפת של ה-PMO עם ראשי צוותים ממגוון הדיספלינות השונות.

אז מה שונה?

Regulatory Compliance

הרגולציה והתקנים בתחום המכשור הרפואי הם כה מחמירים, שיש להם השפעה משמעותית לא רק על אופן פיתוח המוצר, אלא על כלל התהליכים בחברה: פיתוח, אספקות, תחזוקה, ואפילו על אופן קבלת ההחלטות בהנהלה. כל הפעולות צריכות להיות מנוהלות ומבוקרות לטובת סקרים (Audit) של ה-FDA, מנהל המזון והתרופות האמריקאי. אי עמידה בתנאי זה או אחר, עלולה להוביל לעצירת משלוחים ואפילו ל- recall, החזרת מוצרים ששווקו ללקוחות.

תקינה מסוג זה היא בעלת השלכות על הגדרת המוצר, איפיון הבדיקות, תכנון האיכות, הפעילות הקלינית, אחסנת הרכיבים, ועוד.
לא כל כך טריביאלי להבין שכל החלטה ניהולית צריכה להיות מתועדת ושמורה, תחת תבנית מוגדרת מראש, כחלק מהדרישה לעמידה בתנאי הרגולציה הקפדניים. זה כולל גם החלטות שלכאורה אין להן קשר עם המוצר. לדוגמא, החלטה ניהולית לשנות תמהיל מיומנויות בחברה במחלקת הפיתוח או שינוי שווקי יעד או תיעדוף עסקי כזה או אחר. גם החלטה כזו נדרשת להיות מנוהלת ומבוקרת כחלק מהדרישה לעמידה בתנאי הרגולציה המאפיינים חברות רפואיות בתעשיה.

שיתוף פעולה בין הPMO וגופי הרגולציה, הקליניקה והQA בחברה קרדינלי בהצלחת כל פרויקט. שת"פ פורה בין מחלקות אלו עשוי להוות ערובה להצלחת הפעילות העסקית של החברה.

Risk Management

שוני נוסף בא לידי ביטוי בתחום ניהול הסיכונים. בכל פרויקט צריך לנהל סיכונים, ובחברות רבות ה-PMO מוביל תהליך זה/ מסייע למנהל הפרויקט.

בחברת מיכשור רפואי בכל אופן, התהליך הזה הוא מהותי, מושרש, מורכב, ולמעשה מחויב עלאישה בהריון ידי הרגולציה.

אמנם שלבי תהליך ניהול הסיכונים: זיהוי, כימות, פיתוח תוכניות תגובה (Mitigation) ובקרה- הם זהים. גם הטמפלייטים והטבלאות נראים דומה. אבל ההשקעה בתחום, כמות המשתתפים בתהליך ומנעד הבכירות שלהם, החל מהעובד הזוטר וכלה באחרון המנהלים- מקיפים ביותר.

בנוסף, אופי והיקף הסיכונים הוא רחב הרבה יותר מהרגיל. לדוגמא- בפרויקט של פיתוח מוצר "רגיל", שאינו מסוג מיכשור רפואי, זיהוי סיכונים יכלול גם סיכונים שבוחנים איך המוצר משפיע על המשתמש, usability. למשל- בפרויקט פיתוח טלפון ישאלו האם הטלפון עלול להתחמם בעת פעילותו ועל ידי כך לגרום לכוויה באוזן של המשתמש.
במקרה של המכשיר של נובו, סיכון של שימוש לא תקין של הנבדקת שבהריון במכשיר, ישפיע לא רק עליה, אלא עלול להשפיע גם על הרופא שמשתמש בנתונים שהמכשיר משדר. שימוש שגוי של המשתמשת במכשיר עלול להוביל לפרשנות לא נכונה של המצב על ידי הרופא. וכיוון שעסקינן במערכת רפואת ובהחלטות על חיי אדם- מערכת ניהול הסיכונים היא קריטית ורחבה.

פרושו של דבר שחלק ניכר מתפקידו של ה-PMO בחברה מושקע בתהליך ניהול הסיכונים.

PMO בסטארט- אפ

דותן מעיד שהוא מאד נהנה מהתפקיד, מהעשייה ומהחדשנות.

מעבר לשונות ולענין שיש לו בתפקיד הזה בחברת מכשור רפואי, מהסיבות שצוינו לעיל, נוספת גם העובדה שהוא פועל בסטארט-אפ קטן-בינוני.

גודל הארגון ורמת המורכבות של המוצר דורש שתפקיד ה-PMO יהיה VP חבר צוות משמעותי בהנהלה. המיקום ההירככי הזה מקנה לו השפעה רבה, לא רק טקטית אלא גם אסטרטגית.  בכל דיון הנהלה, ה-PMO מתבקש להציג את המשמעויות האופרטיביות של החלטות שונות. לדוגמא- אם שוקלים להגדיל נפח של שימוש בבינה מלאכותית במוצר מבלי לפגוע במסגרת ההוצאות, ה-PMO נדרש לתת נתונים וחוות דעת לגבי כמה אנשים יחסר לנו, מה יפגע, כמה זה יעלה לנו, איפה נוכל ל"התכווץ" מבי לפגוע בתוכניות קיימות וכד'. אין ספק שזה הופך את התפקיד למענין ומספק.

יחד אם זאת סביר להניח שזה אינו מאפיין שייחודי ל-PMO בחברת מכשור רפואי, אלא נובע מעצם המיקום במבנה הארגני. כנראה שגם PMO בסטארט אפ אחר, שלא מתחום המיכשור הרפואי, כשהוא מתפקד כחבר הנהלה- ימצא עצמו עוסק בהחלטות כבדות משקל שכאלו.

אם כך, מה מייחדPMO  בסטארט-אפ של מיכשור רפואי?

בעיקר העבודה שנובעת מהצורך לעמוד בדרישות הרגולציה, ובכללותן ניהול הסיכונים המוקפד.

ככל הנראה PMO נוספים, שפועלים בסביבות עבודה הנתונות לרגולציה מחמירה, כגון בנקאות, תעופה, רכב וכד'- חווים גם הם מאפיינים דומים של התפקיד.

תודה רבה דותן על התובנות והנכונות להתראיין. אני מאחלת לך המשך עשיה פורה!

ולך הקורא/ת של פוסט זה – אם גם לך יש תובנות, הארות, לקחים, שיכולים לעניין קוראים נוספים- אשמח לשמוע ממך ולתת לך במה בבלוג שלנו.

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

קרא עוד
1849 0
איך נאס"א מנהלת את תוכנית הפרויקטים השנתית
יולי 11 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, PPM, ארגון ושיטות, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים

איך נאס"א* מנהלת את תוכנית הפרויקטים השנתית

http://leadera.co.il/

http://leadera.co.il/

תכנון שנתי

כולנו צריכים לבצע תכנון שנתי, לא משנה אם אנחנו ארגון קטן או גדול, תוכנה חומרה או משולב, אג'ילי יותר או פחות כדאי שנדע את התוכניות (או יותר נכון התוצרים) שנקבל במהלך השנה.

כל ארגון נערך לתכוניות השנתיות באופן קצת שונה ובעיתוי קצת אחר. אנחנו עכשיו ביולי, ויש ארגונים שזה הזמן בו הם מתחילים את איסוף הדרישות באופן שיאפשר להם "לגזור" את הפרויקטים הנחוצים ולתת מענה למגוון הדרישות הארגוניות.

לתוכנית יש השלכות (ויש שיגידו שבעצם היא נובעת) על תקציב, מכירות, יצור ועוד. בארגונים קטנים שאנחנו פוגשים התהליך בדרך כלל יותר פשוט וכמובן גם מהיר יותר. כשיש לך מוצר אחד, התכנון בעיקר מבוסס על יכולת היצור שלך והשנה נבנית סביב גרסאות המוצר בהתחשבות בתקציב (האם אפשר להגדיל את כמות כ"א).

אבל מה קורה בארגונים גדולים? הפעם בחרנו להסתמך על דעת גדולים ולתאר את התהליך כמו שהוא מבוצע בנאס"א. כבר שנים רבות נאס"א משמשת כקטר מוביל בתחומים של ניהול פרויקטים. בין אם זה בשימוש ב-WBS, הפקות לקחים וטכניקות מוכרות נוספות בניהול פרויקטים. בעבר כבר התיחסנו לדברים שניתן ללמוד מנאס'"א, בפוסט שנקרא "מת האדם האחרון שהלך על הירח".
על התהליך שמפורט להלן, של ניהול תוכנית פרויקטים שנתי, שמענו בפודקאסט של PM Podcast"".

אני מניחה שבשלב זה אתם אומרים לעצמכם שאתם לא נאס"א, אל דאגה, ניתן ללמוד הרבה על איך ליישם את התהליך גם בחברות קטנות מתוך הבנת השלבים בנאס"א. יותר מכך, זה למעשה ניהול פורטפוליו פרויקטים, כפי שחלקנו מכירים מהארגונים שלנו.

תוכנית ששת השלבים של נאס"א

כדי ליצר תוכנית שנתית שתהיה מקובלת על כלל האוכלוסייה שלהם החליטו בנאס"א על בניית תוכנית שנתית בשישה שלבים

  1. בניית תוכנית אסטרטגית
  2. קריאה להצעות
  3. ציונים ועדיפויות
  4. איחוד
  5. התכנסות
  6. תכנית שנתית

לפני שנצלול להבין את השלבים נזכור שחלק מהפרויקטים של נאס"א לוקחים יותר משנה וכל שנה הם נבחנים מחדש כחלק מהתהליך. חלק מהבדיקה היא לבדוק אם צריך להמשיך בפרויקט או לסגור אותו אפילו אם הושקעו בו מיליונים רבים.

1. בניית תכנית אסטרטגית

התכנית האסטרטגית מבוססת על החלטות הנהלה ועל הפרויקטים הראשיים שאמורים להתבצע השנה. כל מחלקה שמבצעת את התכנית השנתית (למשל גוף ה IT) "מתרגמת" חלק מהפרויקטים לפרויקטים ספציפיים של המחלקה שנדרשים כדי לתמוך בפרויקטים הראשיים. למשל מחלקת ה- IT יכולה ליצר פרויקט של שדרוג קווי תקשורת כדי להתמודד עם צפי לעליה בצרכי התקשורת של פרויקטים אחרים. בבניית התכנית משתתפים גופים רבים, ארכיטקטים, פיתוח, הנהלה, PMO, ניהול סיכונים, תפעול ועוד.  התהליך מתבצע לקראת סוף השנה התקציבית, פעם בשנה.

2. קריאה להצעות

הרעיון שמאחורי שלב זה הוא שתמיד יש מישהו נוסף שיכול לספק עוד אינפורמציה וידע לגבי הפרויקטים המוצעים. אחרי שהתכנית מוכנה, היא מופצת לכל הגורמים הרלוונטיים שמשתפים אותה עם הארגונים שלהם והמטרה לבדוק אם לאותם גורמים יש רעיונות לפרויקטים שיותר חשובים (לדעתם) ויוכלו לעזור לארגון לעמוד במטרות שלו בצורה טובה יותר. הגופים מכינים רשימה עם פרטים על אותם פרויקטים, כמו שם, מטרה, תיאור קצר, כמה יעלה, מי ישתתף וכולי. במסגרת השלב גורמי התכנון חוזרים אל האנשים שהעלו רעיונות ועוזרים להם ליצור תכנית טובה יותר עבור הרעיון שלהם כדי שלא יפסל בגלל חוסר אינפורמציה או חוסר יכולת של בעל הרעיון להציג אותו כראוי.

3. ציונים והעדפות

כדי למיין ולבחור אילו פרויקטים חדשים יכנסו לתכנית ואילו יצאו ממיינים את הפרויקטים לפי מספר קטגוריות:

  • Compliance: אליו פרויקטים שהארגון מחויב אליו על פי דרישות רגולציה
  • חזון: פרויקטים שיעזרו לארגון לעמוד במטרות ארוכות הטווח שלו
  • חדשנות: רעיונות שאף אחד לא עשה קודם
  • יכולות חדשות: פרויקטים שיכניסו יכולות חדשות לארגון
  • שימור של יכולות: פרויקטים שנדרשים כדי לשמר יכולות קיימות (למשל שדרוג גרסה למוצר לפני End of life)

ואז מתחיל תהליך ההערכה. מספר קבוצות בודקות כל אחת את התחום שלה:

  • אסטרטגיה – האם הפרויקט בהלימה עם האסטרטגיה הארגונית
  • ערך לחברה – האם יוסיף ערך לחברה
  • כספים – האם יש כסף, כמה יעלה, איך ימומן
  • טכנולוגיה – האם זה משהו חדש, מוכר, האם "ממציאים את הגלגל"
  • בטחון – מה הביטחון שלנו ביכולת לעמוד ביעד (בהיפוך למה הסיכון שבפרויקט)

כל קבוצה נותנת ציון התחום שלה לכל הפרויקטים והחיבור ביחד נותן את הציון המשוקלל של הפרויקט.

מענין לראות את התחומים שנבדקים. למשל מה הבטחון לעמוד ביעד. הקו המנחה בדרך כלל בשלב הזה הוא מינונים: שחלק מהפרויקטים יהיו חדשניים וחלק ישמרו קיים, שחלק יהיו עם בטחון גבוה וחלק מסוכנים יותר, וכד'.

4. איחוד

בשלב הזה חוזרים לחלק מהגורמים וכחלק מהתשובה מראים להם שיש כבר פרויקט כזה דומה אצל מישהו אחר ובעצם מגשרים על פערי תקשורת ולפעמים מצליחים לאחד פרויקטים שיועדו עבור מחלקה אחת לכזה שחוצה מספר מחלקות.

5. התכנסות

זהו שלב בוא כל הגורמים הארגוניים מתכנסים יחדיו ועוברים על כל הפרויקטים שנשארו בתוכנית ועוברים של כל הפרויקטים ואיך הם משרתים את הארגונים השונים. למשל גוף ה IT יכול להראות איך פרויקט שדרוג הרשת יעזור לשאר הגורמים להוריד כמויות מידע גדולות יותר מהר יותר.

6. תכנית שנתית

בשלב זה מפרסמים את התכנית לקהל הרחב. הפרסום  הוא לפי העדיפות שכל פרויקט קיבל. כדי לא ליצר מתח מיותר לא מפורסם הדירוג המלא אלא חלוקה לשליש עליון, אמצעי ותחתון.

מה הלאה

התכנית עוברת בקרה שוטפת ודוחות מופקים להנהלה כל הזמן. כל רבעון עוברים מחדש על התכנית ומוודאים שהתכנית עדיין רלבנטית ושעדיין עומדים ביעדים, ומבצעים את השינויים הנדרשים.

בגוף הידע בניהול פרויקטים, ה-PMBOK יש תרשים שמתאר את מעגל ה- Organizational Project Management בצורה פשוטה:

Figure 1-4. PMBOM ver 6, PMI

Figure 1-4. PMBOM ver 6, PMI

לסיום

נשמע הגיוני ומוכר?

גם אם המציאות דינאמית, תכנון קדימה נחוץ לארגון כדי להיערך. ואם כבר תכנון- אז שווה להשוות וללמוד מאחרים, ונאס"א היא תמיד דוגמא מעניינת.  חשוב להיות מודעים שתוכנית שנתית אין פרושה קבעון, נהפוך הוא, כל תוכנית היא בסיס לשינויים והתאמות תוך כדי פעולה.

בארגונים לא מעטים בימים אלו גוף ה-PMO, בעיקר EPMO מסייע, מתכלל ומנגיש מידע שרלבנטי ומאפשר את תהליך בניית התוכנית כפי שמתואר לעיל, כול התיקוף הרבעוני/ עיתי הנדרש. תפקיד מענין ובעל השפעה.

בהצלחה גם לכם בתהליך בניית תוכנית הפרויקטים השנתית.
ואם גם אצלכם מצליחים לממש רק חלק ממה שתוכנן- רק תדעו שאתם לא לבד…

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

*

נאס"א- מנהל האווירונאוטיקה והחלל הלאומי

NASA= National Aeronautics and Space Administration:

 

 

קרא עוד
2333 0
סקירת הכנס השנתי לניהול פרויקטים, יוני 2018
יוני 14 2018 Galit ללא קטגוריה 0 תגובות תגיות: PMI, PMO, project management, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

ב 5 ליוני התקיים כנס PMI ישראל השנתי לניהול פרויקטים במלון דייויד אינטרקונטיננטל בתל-אביב, בנושא "ניהול פרויקטים- הדור הבא", בניצוחו של אורן שטיינברג, מנהל הכנס, ויעקב נתניהו, מנחה הכנס.

הכנס השנתי- PMI

צילום: אנשים ומחשבים

צילום: אנשים ומחשבים

כמו בכל שנה, גם השנה גדשו את הכנס מעל אלף מנהלי פרויקטים ועוסקים בניהול פרויקטים מכלל התעשיות והמיגזרים, באים ללמוד כמו גם "להתמנגל". התוכנית המקיפה כללה הרצאות מליאה כמו גם מספר מושבים בנושאים שונים, כאשר הנושא המדובר ביותר במהלך הכנס היא האג'ייל.

לאתר תוכניית הכנס השנתי

התוכנית השנה כללה מגוון נושאים, הרצאות ומושבים, וגם קונצפט חדש של "מומחה לרגע", בהובלתי, אותו הגה חיים דויטש, מנכ"ל Agile Spirit, שגם הרצה בכנס. הרעיון הוא הזדמנות לבאי הכנס להתייעץ אחד על אחד עם  מומחים בתחומי ניהול פרויקטים מגוונים, כגון ניהול סיכונים, תקשורת ובעלי ענין, בניית ובקת לו"ז, PMO, ואג'ייל.

(סיכום "מומחה לרגע" בפוסט נפרד….)

מליאת הבוקר נפתחה על ידי ד"ר טל אספיר, נשיא  PMI ישראל, וכללה מספר הרצאות.

להלן כמה רשמים שאני לקחתי לעצמי:

מנהל פרויקטים דור 3

עדי דיאמנט, מנהל מעבדת חדשנות במרכז הפיתוח מיקרוסופט ישראל, הרצה על השינוי בניהול פרויקטים בעקבות המהפכה התעשייתית הרביעית.

לדבריו, המהפיכה הרביעית, שבעיצומה אנו נמצאים, כרוכה בשינויים טכנולוגיים משמעותיים, שמשפיעים על עולם ניהול הפרויקטים. מהפיכה זו מחייבת מנהלי פרויקטים להבנה טובה יותר בנושאים טכנולוגיים. נושאים כגון: מערכות בינה מלאכותית, ענן, ביג דאטה, האינטרנט של הדברים, חדשנות, פרטיות ועוד.
וזה נוגע בכולם,  לא רק בפרויקטי הי טק. למשל בפרויקטי בינוי- ניתן כיום לזהות תקלות במעליות שבוע לפני פרוץ התקלה, באמצעות סנסורים ייחודיים שמותקנים במערכת.

 

על פי עדי כדי להתקדם לדור הבא של מנהלי הפרויקטים , "מנהל פרויקטים דור 3", על מנהל הפרויקט להתמודד עם סיבוכיות גדולה יותר, להסתמך על המגוון הרב של נתונים שעומדים לרשותו, לשלב בינה מלאכותית, להיות הרבה יותר קרוב ללקוח והיות facilitator של חדשנות בארגון. היום אתה רוצה שהלקוח לא רק יצטרך את המוצר שלנו, אתה רוצה שהוא יאהב אותו.

אין ספק שהשינויים הללו מורגשים בשטח. כבר מזה זמן הטענה היא שניהול פרויקטים הוא מקצוע, ולא רק מתרחש "על הדרך". השינויים הללו שעדי דיאמנט תיאר בהרצאתו, רק ממחישים כמה המקצוע הזה משנה את פניו.

 פרויקטים של רפואה דיגטלית

ישראל מובילה חדשנות עולמית גם בעולם הרפואה הדיגטלית

הרצאה מענינת נוספת היתה של ד"ר דוד מוסינזון, סמנכל רפואה בקופ"ח מאוחדת, שהרצה על ניהול פרויקטים בעולם הרפואה הדיגיטלית.

ד"ר מוסינזון פתח ותיאר את האתגרים בעולם הרפואה המודרני, אתגרים שדורשים מענה אחר, מתקדם יותר. בין האתגרים הוא מנה אוכלוסיה מזדקנת, מחלות כרוניות, עומס על הרופאים, מחלת TMI ( too much information)  שמופיעה על רופאים ומטופלים כאחד. עומס המידע גורם לטעויות, סיבוכים ומורכבות בהחלפת המידע, באופן שגורם התמותה השלישי בארהב הוא טעויות רפואיות!

אל מול אתגרים אלו צריך כאמור היערכות אחרת, היערכות שכבר בעיצומה- כי הטכנולוגיה כבר כאן, כך שעכשיו נותר "רק" ליישם ולהשתמש בה. בארה"ב רפורמת אובמה היא זו שהאיצה את הרפואה הדיגיטלית. בישראל לעומת זאת, אנחנו כבר עושים שימוש מאסיבי ברפואה דיגיטלית ולמעשה ישראל היא מהמתקדמות בעולם!. למשל, לכולנו כבר יש  תיק רפואי דיגיטלי (שמגיעים לרופא והכל ממוחשב).
כדי לסבר את האוזן ולהמחיש מהי רפואה דיגיטלית ושלמעשה היא כבר כאן, ההרצאה כללה סקירה קצרה של מגוון דוגמאות לפרויקטים של רפואה דיגיטלית, כגון: יעוץ מקוון לרופא; רפואת נשים; כלים לניטור מרחוק; ועוד.

מרתק ונוגע לכל אחד ואחד מאיתנו.

פער עצום בניהול פרויקטים בין משרדי הממשלה למערכות האזרחיות- עיסקיות

פרס פרויקט השנההמליאה המשיכה עם חלוקת פרסי פרויקט השנה Project Of the year (POY), כאשר במקום הראשון בקטגוריית תשתיות זכה פרויקט הקמת מרכז שליטה ובקרה במשרד הבינוי והשיכון. שר הבינוי והשיכון אלוף במיל יואב גלנט הוזמן לקבל את הפרס ולשאת דברים.

השר תיאר את פרויקט הקמת המ"שלט (מרכז שליטה ובקרה), שאיפשר למחשב אלפי פרויקטים שמתבצעים ברחבי הארץ.  בכניסה לתפקידו כשר, עשה גלנט הערכת מצב על מה הוא אחראי. והסתבר לו שאין שום מידע מרוכז… אז הוא הודיע על הקמת הפרויקט הזה.

כשהקשבתי לו לא הופתעתי. המצב של חוסר המידע לגבי כמה ואיזה פרויקטים מתנהלים ביחידה ארגונית מוכר לנו ב- Leadera . אצל רבים מלקוחותינו שמזמינים אותנו לעזור להם לעשות סדר בניהול פרויקטים, השאלה הכמעט ראשונה שלנו היא כמה ואיזה פרויקטים יש לכם, והרבה פעמים אין  תשובה, או להפך- יש הרבה תשובות, כל אחד סופר אחרת, כל אחד והאקסל שלו…

מה שעוד המשיך וסיפר גלנט הוא שפרויקט מסוג זה הוא די חדש ויחודי במגזר הממשלתי. הוא שיתף את ניסיונו בצבא שם נחשף לפרויקטים של תקשוב וטען שעם יציאתו לאזרחות מצא פער עצום במערכות הממשלתיות לעומת המגזר האזרחי עסקי בכל מה שקשור לקידמה, חדשנות, מיחשוב, נתונים ואוטומציה.

עצוב לשמוע על אף שלא מפתיע…

 

לאחר המליאה משתתפי הכנס התפזרו למושבים השונים, כל אחד על פי מה שמענין אותו, ולאחר מכן התכנסנו שנית למליאת הצהריים. סיימנו במופע משעשע של קבוצת פרוביזורי, מופע קומי מאולתר של האומנים ערן איוניר, דביר בנדק, יעל לבנטל ומולי שולמן.

אני אישית ממש צחקתי. מעכשיו בכל פעם שאשתמש במילה mitigation בניהול סיכונים, אזכר בפרשנות שדביר בנדק נתן למילה במהלך הדיון שלו עם יעל, אשתו על הבמה, כשהם מתווכחים מי יקח את הילד לגן…

 

אז זה היה הכנס של השנה, ועד לכנס של שנה הבאה, נאחל פרויקטים מוצלחים וקריירה מקצועית ומתפתחת!,

בברכה, גלית וצוות Leadera

 

לסיכום של הכנס על ידי אנשים ומחשבים

קרא עוד
1637 0
ניהול פרויקטים – התאמה למציאות משתנה
מאי 21 2018 Galit ללא קטגוריה 0 תגובות תגיות: PMI, PMO, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

לקראת הכנס השנתי ה-21 של PMI, העמותה לניהול פרויקטים בישראל, יום ג', 5 ביוני, מלון דיוויד אינטרקונטיננטל, תל אביב

פורסם במגזין אנשים ומחשבים

מאת: הילל יוסף

"אופן ניהול הפרויקטים צריך להתאים את עצמו לעידן הנוכחי, בו קצב השינויים מטורף והוא נחשב ל-'עולם בהפרעה', כלומר – משובש תמידית. הדבר נדרש בשיטות הניהול, בחשיבה אג'ילית ובתפיסת התפקיד", כך אמרה גלית יסקרביץ'-טיץ, סגנית נשיא לקשרי תעשייה וממשל ב-PMI ישראל, העמותה לניהול פרויקטים.

יסקרביץ'-טיץ התראיינה לקראת הכנס השנתי של העמותה. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, יתקיים ביום ג', 5 ביוני, במלון דיוויד אינטרקונטיננטל בתל אביב. לצד פעילותה בהתנדבות ב-PMI ישראל, יסקרביץ'-טיץ מנהלת את Leadera – חברה שעוסקת בייעוץ מתודולוגי ובהדרכות לניהול פרויקטים.

לדבריה, "השפעת השינויים על ניהול הפרויקטים ניכרת בתחומים רבים. הדבר ניכר בתפיסה האגי'לית והגמישה, שמיושמת כמעט בכל מקום, בעיקר כצורת חשיבה אבל גם בפיתוח תוכנה ובניהול פרויקטים נוספים. ניתן לראות זאת, למשל, בתפיסת תפקיד מנהל הפרויקט. כשאני מדברת עם מנהלים בכירים מקרב הלקוחות שלי, מבחינתם, מנהלי הפרויקטים שלהם חייבים להיות גם בעלי ראייה עסקית והבנה אסטרטגית, מעבר ליכולותיהם המקצועיות והטכנולוגיות. זאת, כדי להיות מסוגלים לקבל החלטות נכונות בזמן אמת – החלטות שלוקחות בחשבון את טובת העסק מבחינה פיננסית ושיווקית".

"כשהעולם דינמי ומשתנה", אמרה יסקרביץ'-טיץ, "גם הנתונים שהיו בתחילת הפרויקט משתנים וצריך לקבל החלטות תוך כדי פעולה, לאן ואיך לנווט את 'ספינת הפרויקט' – בהתאם לשינויים. החלטות אלה צריכות לקחת בחשבון היבטי רווחיות, תזרים הכנסות לחברה, השפעה על הלקוח, כניסת מתחרים ועוד. כל זאת מעבר לטכנולוגיה גרידא. כלומר, הצלחת הביזנס יותר חשובה מהצלחת הפרויקט".

היא ציינה כדוגמה את גופי ה-PMO. "אלה נמצאים במלחמת קיום מתמידה להשתנות ולהתאים את עצמם ואת הגוף שבאמצעותו הם פועלים למציאות ולצרכים המשתנים", אמרה. לדבריה, "לקוחות שאנחנו עובדים עימם מבינים שבכל כמה שנים, המציאות העסקית שבה הם פועלים משתנה, והם חייבים להשתנות בהתאם – מבחינת תהליכי עבודה, כלים שבשימוש, מבנה צוותי הפרויקטים ועוד. אין אפשרות לשקוט על השמרים ולהגיד שמה שהיה – הוא שיהיה".

יסקרביץ'-טיץ הוסיפה ש-"מהצד השני, סטארט-אפים מבינים שכדי לגדול ולצמוח, הם חייבים להכניס הבנייה ושיטות פעולה, ומחפשים את המינון הנכון, זה שיאפשר סדר ותעדוף לצד גמישות לשינויים מהירים".

"בכנס השנה", אמרה, "ניתן דגש לתמורות הללו, בעזרת הרצאות בנושאים של תפקיד מנהל הפרויקט בעולם משתנה, אג'ייל ואתגרים ניהוליים צפויים".

הכנס השנתי לניהול פרויקטים PMI

לדבריה, "בכנס השנה נקיים, בפעם הראשונה, מסלול בשם מומחה לרגע, שבו תינתן למשתתפים =הזדמנות למפגש אישי, בן חצי שעה, עם מומחים בתחומי ניהול הפרויקטים במגוון נושאים, כגון אג'ייל, ניהול סיכונים, בניית ובקרת לוח זמנים, PMO ותקשורת בין בעלי ענין. ההרשמה למומחה לרגע נפתחת בימים אלה, ומייל הזמנה יישלח למי שנרשם לכנס".

קרא עוד
1040 0
האם יש עתיד לPMO?, מהו ה-PMO העכשווי?
אפריל 28 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, ארגון ושיטות, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, יעדי פרויקט, מה זה PMO, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול ידע, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, שינוי ארגוני

PMO היא פונקציה ארגונית פופולרית למדי בארגונים בימים אלו, ויחד עם זאת נמצאת באופן קבוע תחת סימן שאלה לעצם קיומה.

מי שלא הולך קדימה הולך אחורה

מיכאל גורבצ'וב אמר ש"מי שלא צועד קדימה במוקדם או במאוחר ימצא את עצמו צועד אחורה". כמו בכל מקצוע, גם ה- PMO (Project Management Office)  צריך להתקדם ולהתאים את עצמו לדרישות העדכניות של הארגון שלו והשוק בכללותו. בימים אלו, כשמדברים על "עולם בהפרעה" (Disruptive world)- הדבר נכון פי כמה וכמה.

יש הרבה יישומים של PMO

במחקר גלובלי של Project Management Solutions נאמר שב-2016 ל-85% מהחברות יש גוף PMO  פעיל!, ואחוז זה עולה ככל שהארגון גדול יותר. זה מספר עצום ביחס לתפקיד שעד לפני כמה עשרות שנים לא היה קיים בכלל.
גיל ממוצע של גוף PMO  הוא 5 שנים, כאשר חלק ניכר מה-PMO  מתמודדים עם האתגר של להוכיח את ערכם על בסיס קבוע. אתגר נפוץ נוסף הוא להתמודד עם התפיסה של העובדים בארגון שתהליכי עבודה בניהול פרויקטים נתפסים כבירוקרטיה ותקורה מיותרת.

יש הרבה מודלים ויישומים של PMO  (Project Management Office), שמתורגם בעברית ל"משרד לניהול פרויקטים". בLeadera- אנחנו מסייעים ללקוחותינו להקים ו/או לשדרג גופי PMO, ואצל כל לקוח אנחנו רואים הגדרות ויישומים שונים של התפקיד.

ב PMBOK מבחינים בין סוגים שונים של מבני PMO בהתאם לדרגת השליטה וההשפעה על הפרויקטים: תומך; שולט; ומנחה. חיפוש בגוגל על תפקיד ה- PMO מעלה מודלים שונים ורבים, חלקם הגדרות דומות כמו "מרכז ידע", "שיפור תהליכים" אבל חלקם הגדרות שונות ולפעמים אף חוסר הסכמה לגבי המודלים של ה PMO; שיחות עם אנשים שהגדרת התפקיד שלהם היא PMO מעלות שכל אחד עושה דברים אחרים…

הסיבה לכך היא שלכל ארגון אתגרים שונים וצרכים שונים והארגון מתאים את הגדרת התפקיד לצורכי המערכת. וזה נכון, זה מה שצריך לעשות כדי "לצעוד קדימה" ולהיות רלבנטיים בעולם של הפרעה. צריך כל הזמן לחפש איזה ערך אני יכול לתת לארגון שלי ובהתאם לכך להתאים את עצמי ואת התפקיד.

PMO שמשתנה בתדירות גבוהה, לא רק שזה לא "לא טוב" אלא להפך- זה נדרש. בסופו של דבר לכל ארגון, בכל עיתוי- מתאים תפקיד אחר.

יחד עם זאת, אם נסתכל רוחבית, ניתן למצוא כמה תחומים משותפים, מגמות מסוימות, שמבחינים בהן כבר זמן מה, ובחינה שלהם עשויה לסייע גם לכם להבין איפה ואיך להביא ערך בתפקיד ה-PMO.

להלן שני תחומים שכאלו.

http://www.freedigitalphotos.net/

http://www.freedigitalphotos.net/

התפתחויות המשפיעות על ה- PMO

חיבור לביזנס באמצעות מנגנוני PPM- Project Portfolio Management-

ניהול פורטפוליו פרויקטים, PPM (Project Portfolio Management ), פרושו הסתכלות רוחבית על סך הפרויקטים והתוכניות המתקיימים בארגון ברגע נתון. המטרה היא לוודא שמשאבי הארגון אכן מכוונים להשיג את מלוא הפוטנציאל העסקי הניתן באמצעותם.

אחד השינויים הבולטים שתופס יותר ויותר הוא צרוף משימות של ניהול פורטפוליו פרויקטים, לאחריות של ה- PMO. תפקיד ה PMO מתרחב ומכיל יותר ויותר פעולות שקשורות לעולם ה- PPM והשפעתו על הביזנס.

זה עדיין לא אומר שכל ארגון וכל PMO יטפל ב PPM אבל בהסתכלות קדימה יותר ויותר ארגונים יפתחו מודלים של PPM ויערבו את מודל ה PMO בנושא. המשמעות היא שאזורי הפוקוס של ה PMO יצטרכו להתרחב לאזורי הביזנס ולא רק ברמת הפרויקט. הפעילויות המסורתיות של ה PMO צריכות להיות מתואמות עם פעולות ה PPM והמטרות של הארגון. זאת בנוסף ומבלי לפגוע בפעילות התמיכה בפרויקט ספציפי, בין אם בשלב בניית תוכנית הפרויקט ובין אם בהקשר של בקרת התקציב או הלוז. על מנת לא לבלבל יש שקוראים לתפקיד זה PO- Project Office  ולא PMO כדי לייצר אבחנה.

בשעה שהתפקיד המסורתי של ה PMO קשור לתהליכים, מתודולוגיות ושגרות ביצוע, ה- PMO יצטרך למצוא את הדרך להשתמש באותם כלים לא רק לפתור בעיות פרויקטליות אלא גם אתגרים ארגוניים ולהביא תוצאות עסקיות:

סוגיות כמו חלוקת משאבים טובה יותר בין הפרויקטים; תעדוף של פרויקטים וסינון שלהם לפורטפוליו על פי רמת התרומה שלהם לאסטרטגיה העיסקית; שיקולים של Time to Market; קבלת החלטות על פתיחת ו/או סגירת פרויקטים בראייה ארגונית כוללת; בניית תוכניות עבודה שנתיות או תקופתיות;  ועוד.

התאמה לסביבה פרויקטלית דינאמית-

סביבת העבודה משתנה חדשות לבקרים, לקוחות, מתחרים, טכנולוגיות, חוקים, ושיטות העבודה בארגון משתנות בהתאם. ה-PMO יצטרך להכיר ולדעת לתמוך בכל מגוון הצרכים הארגוני הזה.

כבר כיום רואים בארגונים ערב רב של שיטות וסוגי ניהול. בעוד ה- Agile תופס כל חלקה טובה בפרויקטי פיתוח תוכנה, הרי שבפרויקטים המערבים דיספלינות נוספות רואים גיוון ושונות בשיטות ניהול הפרויקט. בחלק מהמקומות פרויקטים מסוימים עובדים אג'ילי וחלק אחר Waterfall . ב-PMBOK  האחרון, ורסיה 6, יש פירוט של מגוון השיטות שניתן למצוא כיום- אג'ייל, מחזורי Iterative)), מסתגל (Adaptive) או היברידי.

כדי להיות מחוברים, להשפיע ולתת ערך, גוף ה-PMO יצטרך למצוא מה תפקידו ואיזו תמיכה יכול לתת לארגון ולפרויקטים בסיטואציה כזו.

אחד הכיוונים הוא שהתמיכה של ה PMO תצטרך להשתנות ולהיבנות יותר כגוף מייעץ ומכוון מאשר מכתיב וקובע תהליכים ודרישות. ברגע שהארגון מנסה להיות יותר אג'ילי ולזוז מהר יותר, גם ה- PMO יצטרך להתאים את עצמו ולמצוא דרכים "לעגל" פינות. כדי להשיג זאת ה-PMO  יצטרך להציג עצמו הרבה יותר כיועץ/ עוזר/ מנטור ולא כאיזושהי סמכות עליונה.

 

PMO- "איך" יותר מ"מה"

דרך אחרת להציג את השינוי שעובר על ה PMO היא הצורך של ה-PMO  להתרכז ב "איך" ולא ב"מה". במקום "מה לעשות", כלומר להכתיב ולקבוע מדיניות, יותר להתרכז ב "איך", כלומר לייעץ ולעזור להשיג את היעדים. אם פעם מדדי פרויקט היו ה"דבר" שצריך לשים לב אליהם והשליטה בהם הייתה של ה PMO, הרי יותר ויותר ארגונים מבינים את הצורך בלמדוד את התרומה לארגון ומה הערך שמביא הפרויקט, ופה ה- PMO צריך ליצר שותפות עם מנהלי הפרויקטים כדי להגיע ביחד לתוצאות הנדרשות. זה לא אומר שאין יותר צורך בתפקידי ה PMO המסורתיים, להפך, אם למשל מנהל פרויקט רוצה לקצר תהליך כדי להשיג תוצאות יותר מהר והוא ירגיש שיש לו שותף (ה PMO) אז התייעצות בן השניים היא הדבר הנכון כדי לוודא שבקיצור שכזה לא נוצרת בעיה ארגונית שמנהל הפרויקט לא מגיע אליה וה- PMO כן.

סיכום

אז מהו עתיד ה-PMO? תפקיד שדווקא צריך יותר ויותר ככל שהסביבה הארגונית נהית דינאמית יותר ותחרותית יותר. חיפוש מהיר במודעות דרושים מעלה עשרות ואף מאות משרות PMO ברגע נתון.

אך כיוון שהעולם משתנה- כך גם תפקידו של ה PMO. כל ארגון יעשה את זה בקצב שלו ובכיוון שלו, וכל PMO ימצא את עצמו במקום אחר אבל לא משנה איך, PMO שלא יתקדם, שלא יבין שהתפקיד שלו הוא לתמוך בארגון ולא בפרויקט, להיות שותף ומנטור- פשוט ילך אחורה ולא קדימה…

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

 

 

קרא עוד
5846 0
תחת אבטחה
מרץ 25 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMO, אבטחת מידע, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, קורסים בניהול פרויקטים, רגולציה, תשתיות

אבטחת מידע בניהול פרויקטים

אבטחת מידע כצוואר בקבוק בפרויקט

 

במהלך קורס ניהול פרויקטים שקיימנו לאחרונה אצל אחד מלקוחותינו, קיימנו מפגש בנושא ניהול סיכונים פרויקטליים. התירגול והדיונים בהם ניתחנו את הפרויקטים של משתתפי הקורס והסיכונים בהם, העלה בצורה מאד ברורה שגורם אבטחת מידע הוא בעל ענין משמעותי וקריטי לפרויקטים.

למה זה?- כי מחד דרישות אבטחת מידע הן מחייבות ומחמירות, ומאידך- חוסר זמינות של צוות אבטחת המידע בארגון לתמוך בפרויקט (עקב עומס ועבודה מרובה בכל הפרויקטים), לא מאפשר למנהל הפרויקט להתקדם כראוי ובקצב הנדרש.http://www.freedigitalphotos.net/

אמנם מדובר בקורס ניהול פרויקטים בתחום מערכות מידע, יחד עם זאת, התופעה של הדומיננטיות של אבטחת מידע אינה מאפיינת רק פרויקטי מערכות מידע, אלא רלבנטית לכל פרויקט שמערב טכנולוגיה ומבוסס על מערכת נשלטת מחשב. אתגרי הסייבר גדלים, מלחמת העתיד היא קיברנטית/ מקוונת, "לוחמת מידע", ומנהל פרויקט חייב להיות מודע למשמעות ולהשלכות של אבטחת מידע על הפרויקט שלו.

יותר מכך, כיוון שעולם הסייבר הוא דינאמי ומשתנה כל כך, ההיכרות של מנהל פרויקט עם דרישות אבטחת המידע צריכה להיות קבועה ותמידית. כלומר- גם אם מנהל פרויקט כבר מכיר את הנושא מפרויקט קודם שביצע, זה לא פותר אותו מלבדוק מחדש כשמתחיל פרויקט חדש.

מה זה אבטחת מידע ואיך היא קשורה לפרויקט?

אבטחת מידע (information security ) על פי וויקפדיה היא הענף העוסק בהגנה מפני גישה, שימוש, חשיפה , ציתות,  שיבוש, העתקה או השמדה של מידע ומערכות מידע מצד גורמים שאינם מורשים או זדוניים, ולספק סודיות, שלמות וזמינות של המידע ללא תלות בסוג המידע או בצורת האחסון, פיזית או אלקטרונית.

התכונות של פעילות מערכות מידע מייצרות פגיעות שלהן. תכונות אלו כוללות:

אחסון מרוכז של מידע ונתונים; מהירות גישה; שידור מידע באופן שכיח; ויכולת מוגברת של מערכות אלו לכוון פעולות באופן עצמאי.

על כן שלושת היעדים העיקריים של אבטחת מידע הם שלמות (הגנה מפני שינוי זדוני של המידע או השמדתו); סודיות ( הגנה על פרטיות וזכויות קניניות); זמינות (שמירה על זמינות ויעילות הגישה אל המידע בכל זמן נתון).

כולנו שומעים חדשות לבקרים על גניבת זהויות מאתר כזה או אחר, זליגת נתונים, החששות מפני מאגר ביומטרי בישראל, "התקפות כופר" שהפכו להיות פופולריות יותר ויותר, כמובן- הפריצה למחשבי המפלגה הדמוקרטית בעיצומו של קמפיין הבחירות לנשיאות הילרי- טראמפ,  וכד'. אחת לכמה זמן מתפרסמת ידיעה שמתקפת סייבר עולמית נגד ישראל מתחילה. וניתן למצוא כתבות עם כותרות של "מסכמים את 2017: מתקפות הסייבר הבולטות של השנה" או " הפריצות, ההדלפות ומתקפות הסייבר הגדולות של 2016".

(כנגדם אגב מתפתח תחום חדש יחסית של ביטוחי סייבר…)

ולכן כל פרויקט עם גישה למחשבים המאפשרים כניסת נתונים מחוץ לארגון, או עבודה עם "ענן" -   נדרש לאבטחת מידע. כזו שתבטיח הגנה מקסימלית מפני חדירות סייבר, שיבוש פעולת המערכת, וגניבה או נזק למידע :

  • - פרויקטים בתחום מערכות מידע (IT), הכוללים התקנה או שידרוג של מערכות המיחשוב שמאפשרות לעסק לפעול- קרי התקנה של מערכות Enterprise resource planning (ERP)  או Customer relationship management (CRM) בארגון, משאבי אנוש, מערכות פיננסיות וחיובי לקוחות, מערכות ייצור והפצה ועוד; תשתיות מיחשוב של מחשבים, שרתים, ניידים, מערכת דוא"ל, תקשורת לחדרי ועידות וכו.
    לדוגמא מערכת לשינוע חומרי גלם וסחורות ללקוחות בעולם, שמחוברת למערכות של ספקי משלוחים באוניות ואלו מזינים למערכת נתוני מיקום GPS, זמני הגעה ועוד
  • - פרויקטי פיתוח מוצר, הכוללים מוצרים טכנולוגים פיסיים (חומרה) או אפליקטיביים (תוכנה), דוגמת טלפונים ניידים, אוזניות, אפליקציות, שירותי אונליין ועוד.
    לדוגמא, פיתוח תוכנה לניטור ביצועי תחנות קצה של משתמשים, שכיוון שמחזיקה מידע של ועל משתמשים, מחייבת לבצע ולהציג סקר סיכוני אבטחת מידע של המשתמשים.
    סקר זה אגב, בוצע ע"י חברה חיצונית כדי לקבל אישור להתקין את המוצר אצל הלקוח, מה שהוסיף עוד גורם שצריך לתאם איתו ועוד תוספת זמן משמעותית לפרויקט (הסקר יכול להתבצע רק בסוף וצריך להשאיר זמן לתיקונים).
  • - פרויקטים הנדסיים של הקמת מיבנים, אתרים ומפעלים, הכוללים מערכות שליטה ובקרה (במידה והללו מאפשרים כניסת נתונים מבחוץ ואין הפרדה בין רשת פנים לרשת חוץ): דוגמת מערכות שליטה במשאיות תובלה, בניית מבנים עם מנגנוני בקרה מרחוק, הקמת קווי ייצור נשלטי מחשב ועוד.
    למשל, הקמת תחנת כח, שכיוון שעוסקת בייצור אנרגיה היא נמצאת תחת רגולציה של אבטחת מידע תחת רא"מ (רשות אבטחת מידע).

בקיצור- כמעט כל הפרויקטים…

ולכן כל פרויקט צריך לקחת בחשבון כיצד מונעים חדירות והתקפות שכאלו.
הענין הוא שהתחום נהיה מורכב, יותר ויותר איומים חיצוניים, יחד עם רגולציה שהולכת ומתגבשת, מחייבת את מנהל הפרויקט להכיר ולהבין את דרישות אבטחת המידע מהמערכת שלו.

למשל, רגולציית ה-(GPDR) General Data Protection Regulation (EU), שתכנס לתוקף במאי 2018, היא אירופאית ומגיעה כחוק עם אכיפה ושיניים חזקים ביותר. החוק מטיל אחריות אישית על הארגון ומנהליו ולא מאפשר להעביר אחריות לגורם מיקור חוץ שביצע את הפרויקט. במקרה של הפרה, קנסות יכולים להגיע גם ל4% מהמחזור השנתי של החברה המפרה…

כדוגמא אם אני ארגון של מאות עובדים, שעובד עם מערכת משאבי אנוש כלשהי (למשל Success factor), שמחזיקה מידע על עובדי החברה (פרטים אישיים, נתוני עובד, שכר, קורסים והכשרות שביצע וכד) ויש לי שני עובדים אירופאיים- אני צריך עכשיו שכלל המערכת עם כל עובדי החברה תעמוד בחוק החדש.

אז מה עושים? מימשק מנהל פרויקט- מומחה אבטחת מידע

ההנחה היא שמנהל הפרויקט אינו מומחה אבטחת מידע שבקיא בכל הפרטים ומעודכן לגבי החוקים האחרונים, וגם אינו צריך להיות כזה. מה שכן, הוא  מחויב לעבוד עם מומחה אבטחת מידע.

מה כולל המימשק הזה של מנהל פרויקט- מומחה אבטחת מידע?:

  1. להתיחס לאיש אבטחת מידע כבעל ענין מרכזי בפרויקט ולשלב אותו מוקדם בפרויקט כדי להיערך נכון למגמות, טכנולוגיות ורגולציות רלבנטיות
  2. לכלול במסמך האיפיון דרישות מתאימות לאבטחת מידע, כולל ובייחוד כאשר העבודה מבוצעת על ידי קבלני מישנה וספקים חיצוניים
  3. להתיחס לסיכוני אבטחת מידע כאשר מנהלים את סיכוני הפרויקט. סיכונים שקשורים לחדירות, גניבת מידע, הפרעה לתפעול התקין של המערכת ועוד. ולתת להם מענה בדמות זיהוי חשיפות, מבדקי חדירה וכד'
  4. לודא תאימות של המערכת החדשה או המשודרגת עם כלל מערכות החברה הקיימות.

 

וחזרה ללקוח שלנו ולחשיבות שיש לגורם אבטחת מידע בפרויקטים-

שם כאמור מצד אחד חייבים לשתף אותו ומאידך הוא עמוס והופך להיות צוואר בקבוק בפרויקט.

  • כדי לפתור את הבעיה הוגדר בצורה פורמלית המימשק בין מנהל הפרויקט לגורם אבטחת מידע באופן שברור מתי ואיך בתהליך הפרויקטלי מנהל הפרויקט פונה לאבטחת מידע. למשל- מסמך האפיון יאושר וייחתם בין השאר גם על ידי אבטחת מידע. באופן הזה מובטח שפרויקט לא יתקדם ללא התייחסות לדרישות ולחוקים של אבטחת מידע.
  • בנוסף, גוף אבטחת מידע נמצא בקשר קבוע עם גוף ה-PMO ומקבל ממנו את תוכנית הפרויקטים הצפויים לתקופה הקרובה. כך הוא יודע איזה פרויקטים מתוכננים וכמה עבודה של תמיכה בפרויקטים צפויה לו.
  • ואחרון חביב, הוגדר "מחירון" של תמיכת אבטחת מידע בפרויקטים: למשל בפרויקט קטן נדרשות 50 שעות ליווי ויעוץ של איש אבטחת מידע, בפרויקט בינוני 100 שעות וכך הלאה. מחירון זה, ביחד עם תוכנית העבודה השנתית לפרויקטים, מאפשרים למנהל יחידת אבטחת מידע לצפות עומסים ולתכנן את כמות כח -האדם הנדרשת לו כדי להיות מסוגל לספק שירות נאות למנהלי הפרויקטים בהם הוא תומך.

 

 

אז קדימה- בואו נאבטח את הפרויקטים שלנו. בהצלחה!

תודה לאייל, דורון ואיזית על ההכוונה.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
2154 2
לא חוסכים בחגיגות
ינואר 09 2018 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, PPM, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, העברה מפיתוח לייצור, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

לא חוסכים בחגיגות

http://www.freedigitalphotos.net/

מה חוגגים?

אצלנו בבית אומרים שבסיבות לחגוג לא מתקמצנים, כולם אוהבים לחגוג. סיבות טובות לחגיגה הם נצחון והשגת מטרות. בדרך כלל חוגגים חתונות, ימי הולדת, לידה, יציאה לגמלאות ועוד.
לא תמיד מקובל לחגוג סיום מוצלח של פרויקט שמביא ערך לארגון. זה מפתיע למרות שבברור זה מגיע לאנשים שלקחו בו חלק.

למה לא בעצם?

כשאני קצת בודקת עם מנהלי פרויקטים את הנושא, לפעמים נראה להם מיותר לחגוג שמישהו "פשוט עשה את העבודה שלו"; היה מי שחשש לפספס מישהו בהזמנה ולהיכנס ל"תקרית דיפלומטית"  שמישהו יעלב ששכחו אותו; לפעמים "שולפים" את כרטיס התקציב, כלומר-  אין לי כסף כדי להשקיע בחגיגה; והרבה פעמים הפרויקט לא באמת נגמר עם איזה "קאט" ברור (ראו את הפוסט שלנו על "פרויקט במרוץ שליחים" או "פרויקט בתחפושת")….

אבל האמת, שבדרך כלל פשוט לא חושבים על זה והנושא לא מרגיש מספיק חשוב. העיקר שסיימנו, השגנו (או לא) את המטרות, ואנחנו עמוק בריצה לתוך הפרויקט הבא…

צריך לחגוג סיום פרויקט!

אני טוענת שכמו בבית, כך גם בעבודה- לחגוג! לא להתקמצן בסיבות לחגיגות, הצרות באות מעצמן…

חגיגת הצלחה היא הדרך של הארגון להראות מה חשוב. היא הדרך לציין ביצועים יוצאי דופן, אישיים או פרויקטאליים. כשעושים זאת נכון, החגיגות מיצרות אנרגיה ומיקוד, "מיישרות" את הארגון על מה חשוב ומכוונות את כולם למטרות הארגוניות.

יתרה מכך, בעולם מטריציוני, שלמנהל פרויקט אין דרך כספית לתגמל את אנשי הצוות שעבדו בפרויקט, חגיגה היא דרך טובה למנהל הפרויקט להוקיר ולהראות הכרת טובה במאמצים ובהישגים של צוות הפרויקט.

כדי לעשות זאת נכון, החגיגות צריכות להיות חלק מהתרבות הארגונית, כלומר לתקצב אותן ולתכנן אותן. זו יכולה להיות יוזמה פרטית של מנהל פרויקט כזה או אחר, ויכולה להיות מנהג שמוטמע על ידי גוף PMO  או יחידת מש"א.
באחד הארגונים שעבדנו איתו, היה נהוג לעשות ארוחה משותפת לכל החברה בסיום פרויקט גדול ולבחור ארבעה חמישה מצטיינים ולתת להם פרס אישי בפני כל החברה. בסיום אחד הפרויקטים הייתה הרגשה שהפעם לא היו רק ארבעה חמישה מצטיינים אלא היה באמת מאמץ גדול של כל הארגון והתקציב הומר לכרטיס זוגי להופעה לכלל החברה.

איך לחגוג סיום פרויקט?

הנה מספר דגשים ורעיונות איך להטמיע את נושא חגיגת סיום פרויקט בארגון:

  1. תכננו מראש. כשאתם מתכננים את הפרויקט בתחילתו, קחו בחשבון את החגיגה שבסוף. זה כולל הגדרת תקציב, מדדים להצלחה ותוכנית ראשונית. קבלת אישור ההנהלה יכולה להוות מכשול אבל תכנון נכון והסבר על היתרונות יכול מאוד להקל על התהליך, ביחוד שיש מדדים ברורים להצלחה. אפשר גם להגדיר רמות של הצלחה ואיתם רמות של חגיגה. סיום בזמן והתכולה הנדרשת הוא הישג מבורך, הבאת תועלת ברורה לארגון (שלא תמיד קיימת גם אם סיימנו בזמן) חשובה עוד יותר.

    זו גם הסיבה שבחרתי בעיתוי הזה לפרסום הפוסט. לכאורה חגיגות סיום הוא פוסט לסוף שנה ולא להתחלה, אבל עכשיו, בתחילת שנה, כשהרבה פרויקטים מתחילים- זה הזמן לתכנן את החגיגה שבסוף, כולל התקציב הנדרש. שלא תגידו אחר כך שאין תקציב…

  2. צרו קשר ברור בין ההצלחה לחגיגה. לא הצלחנו, אין סיבה לחגוג, כן הצלחנו, בוא נחגוג ונזכור את זה לפעמים הבאות. ההבנה הזאת מייצרת מומנטום חיובי שצריך לקחת אותו גם לפרויקטים הבאים. שתפו את העובדים במצב הפרויקט ובכמה אתם קרובים להשגת היעד.

    אחד מלקוחותינו הנהיג את מסורת "הבקבוקים"- כל פעם שפרויקט הסתיים בהצלחה, פתחו בקבוק שמפניה בפגישת ההנהלה, אליה הוזמנו מנהל הפרויקט וחברי הצוות הרלבנטי, וכולם יחד ציינו את הפרויקט, הישגיו, והאנשים שהביאו להצלחתו. לכל בקבוק שכזה הוצמדה מדבקה עם שם הפרויקט והמועד- והוא הושם אחר כבוד על מדף שיועד למטרה זו. מיותר לציין שמדף הבקבוקים הוא משהו שכולם גאים בו, נהנים לעבור לידו ולראות "בעיניים" את כמות הבקבוקים שמסמלת את רשימת ההישגים ואת חלקם האישי בגאווה הקבוצתית. רעיון פשוט ומדליק בעיניי.

  3. גוונו בחגיגות. לא צריך תמיד לעשות אותו דבר, להפך, יש אין ספור אפשרויות, ארוחה, מסיבה, שוברים, אם/בלי בני זוג, טיול וכו'.

    באחד הפרויקטים החלטנו לחגוג על שפת הכנרת במנגל בשרים משובח. בעקבות סיפורים בלתי פוסקים  של אחד מחברי הצוות ששיגע אותנו במשך כל הפרויקט על יכולותיו ולהטוטיו בנפלאות המנגל. אז החלטנו שהגיע הזמן שיוכיח…
    פרויקט אחר הסתיים בדיוק בעיתוי של שבועות אז החלטנו על ארוחה חלבית שכל אחד מביא ממטעמי הבית האישי שלו (לפי מסורות, עדות, מומחיויות ועוד)
    בפרויקט אחר "חדר בריחה" היה האטקרציה.
    בקיצור- באמת שאין סוף ליצירתיות. גיוון יוצר עניין וסקרנות. אפשר גם מדי פעם לשלב את גורם ההפתעה.
    בכל המקרים צריך לשים לב גם לנקודה הבאה.

  4. "עשו מכל הלב או אל תעשו בכלל". הפחד הכי גדול הוא מאכזבה של הצוות, שיהיו ציפיות לחגיגה שלא ימומשו, או חלילה שיגידו שהתקמצנו.
    החגיגה חשובה מאוד אבל אם לא תשקיעו בה מכל הלב, זה עלול לגרום יותר נזק מתועלת. וכשאני אומרת "מכל הלב" הרעיון הוא להתכוון ולהתאמץ. נכון שתקציב מכובד בהחלט תורם, אבל הוא לא העיקר. העיקר זה "לראות את האנשים", להתאים להם פעילות שיאהבו, לחבר לאיזו דאחקה או בדיחה פרטית שנולדה במהלך הפרויקט וכד'.
    בזמנו הייתי שותפה לפרויקט ששילב צוות בישראל עם צוות בארה"ב. איכשהו הסתבר שכולם מאד אוהבים פיצה והיו דיוני "עומק" על התוספות המוצלחות ביותר לפיצה עם ויכוחים על התוספת המוצלחת ביותר. כשהגענו לסוף הפרויקט ומנהל הפרויקט  האמריקאי הבין שיהיה קשה לייצר חגיגה טראנסאטלנטית בתקציב מוגבל… הוא הפתיע בישיבת הפרויקט המסכמת עם פיצה לכולם כולל כל התוספות שנבחרו כמוצלחות ביותר. היופי ברעיון היה שהוא טרח ובירר מראש כמה ואיך קונים פיצה בישראל, ודאג שבמהלך הפגישה שהתבצעה ב video conference יגיעו מגשי הפיצה גם לחדרי הישיבות שבישראל. זו היתה מחווה קטנה אבל נוגעת ללב.

לסיום

אז כאמור, חוסר תקציב הוא לא שיקול- יש מספיק דרכים זולות לחגוג,
ואם הייתם חדי אבחנה ראיתם שהרבה מהדוגמאות שלי סובבות סביב אוכל…- אין ספק שזה משהו מחבר ומשותף לרבים … לא חייבים לקנות, אפשר שכל אחד יביא משהו, זה גם מקל תקציבית וגם מוסיף לאווירת הצוות.

כשאנחנו מסייעים לארגון להטמיע שיטות בניהול פרויקטים, שלב סיום הפרויקט מקבל תשומת לב ראויה.
ונכון שלתכנן ו"להפיק" חגיגה זה לא תמיד פשוט ודורש לפעמים מאמץ לא קטן להתמיד במסורת שכזאת, מה שברור, התועלת לעובדים, לפרויקט ולארגון היא ברורה  וגדולה, אל תוותרו עליה. ואגב, הניסיון שלי מראה שזה יעזור לכם בפרויקט הבא כשתגיעו לשלב הציוות. פתאום כולם ירצו להיות איתכם בפרויקט … כדאי

 

לסיום נאחל- לחיי הפרויקטים המצליחים והחגיגות שבדרך!

גם לכם יש רעיונות וסיפורים על חגיגות סיום פרויקט? שתפו אותנו.

 

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

 

 

 

קרא עוד
2046 2
"מד דופק" לניהול פרויקטים בארגון מצליח
אוקטובר 29 2017 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר

מה אני יכול לעשות כמנהל על מנת שאחוזי הצלחת הפרויקטים בארגון שלי יגדל?

אז קודם כל- הנתונים מעודדים, אחרי לא מעט שנים שאחוזי הפרויקטים המצליחים היו בירידה (מבלי להכנס כרגע מי מודד ולפי איזה קריטריונים…), הרי שלאחרונה אנחנו מתבשרים שהמגמה משתנה ואחוזי הפרויקטים המצליחים בעליה.

יתרה מכך, במחקר עדכני של PMI (עמותה גלובלית מקצועית בתחום ניהול פרויקטים שמקום מושבה בארה"ב) חולקו הארגונים לכאלו שמצליחים- "אלופים", Champions, ולכאלו שמצליחים פחות- "לא מתפקדים", Underperformers.

האלופים הוגדרו ככאלו ש 80% או יותר מהיוזמות והפרויקטים שהם מבצעים עומדים ביעדי התקציב, הלו"ז והשגת מטרותיהם, והם בעלי בשלות במימוש התועלות העיסקיות שלהם. בעוד אצל הלא מתפקדים מדובר ב 60% או פחות. (לינק למחקר 2017 של העמותה).

על מנת להבהיר, מדובר בכל פעולה שהארגון יוזם על מנת לממש את האסטרטגיה שלו ומטרותיו, ולהוביל לשינוי, גם אם לא נקראת בשם המפורש "פרויקט". אם אני בעל חברה להפקת ארועים, כל ארוע שאני מפיק הוא פרויקט; אם אני מוביל שינוי ארגוני ו/או אסטרטגי, יישום האסטרטגיה החדשה היא באמצעות ניהול פרויקט; אם אני מנהל יחידה שמפתחת מוצרים ללקוחות, כל פיתוח מוצר הוא פרויקט; ואם אני מוביל סטארטאפ כנראה שאני מנהל פרויקט…

resource: PMBOK6 by PMI, Sep 2017

אז איך אני יכול להתקדם ולהשתייך ל"אלופים"?

באמצעות מקצוענות בניהול פרויקטים, והקניית מיומנויות ניהול פרויקטים לעובדים שלי:

  • שפה, טכניקות ושיטות-

  • לאפשר להם להכיר את שפת ניהול הפרויקטים.
    הנושא הזה יחסית קל, ריכזו עבורנו הכל בספר מתודי אחד שנקרא "גוף הידע בניהול פרויקטים" (PMBOK). רק לאחרונה יצאה גרסה חדשה ומעודכנת עליה תוכלו לקרוא בפוסט הזה. אז שילחו אותם לקורסים שמקנים מיומנויות בניהול פרויקטים, כנסים דוגמת הכנסים של PMI הישראלית, ימי עיון ופורומים מקצועיים, וכד'.

 

  • כישורים רלבנטיים-

  • הכישורים הנדרשים בתחום פרויקטים הם לא מעטים ודורשים ורסטליות ויכולות רבות. "רשימת המכולת" של כישורים אלו נמצאת ב"משולש הכישורים בניהול פרויקטים ". פה זה כבר יותר מורכב כי דורש לא רק ידע, אלא גם התנהגות והתנהלות מסוימת, ואלו לא נלמדים ולא נרכשים ביום אחד. יתרה מכך- קשה לעיתים לרכוש אותם כי הם דורשים להשתנות, לאמץ שיטות חדשות ולהפטר מהרגלים ישנים. אז תעזרו בפונקציית משאבי אנוש שלכם כדי לאתר פערים בכישורי העובדים ולבנות להם תוכנית פיתוח מקצועי רלבנטית. ניתן לתת מענה לפערים אלו בתוך הארגון באמצעות יועצים ארגוניים, תוכנית מנטורשיפ וכד', או בעזרה מבחוץ באמצעות ליווי פרטני, קורסים וסדנאות, ועוד.

 

  • דפוסי פעולה נדרשים-

  • נמצאו מספר דפוסי פעולה שמאפשרים פרויקטים מצליחים:
  • עובדים הפועלים כשותף אסטרטגי בארגון שלהם

    • מקפידים להיות מעודכנים ולעמוד בקצב השינויים שקורים, אם זה מבחינת התקדמות טכנולוגית, השינויים בעולם העבודה, או הציפיות הגבוהות של הלקוחות בעידן של רשתות חברתיות ועדכון קבוע.
    • מתחברים ומחברים בין הפרויקט שלהם לספונסרים בארגון ולפונקציית ה-PMO, אם קיימת. הם מהווים מבחינתך, כמנהל שלהם, את הכתובת לפנות אליה בכל מה שקשור לפרויקט שלהם.
  • עובדים המחברים בין האסטרטגיה לפעולותיהם

    • הם מכירים את האסטרטגיה הארגונית ואיך הפרויקט שלהם רלבנטי אליה. זה אומר בין השאר שהם יודעים מה התועלת שהפרויקט שלהם מייצר לארגון.
    • מגדירים יחד איתך ועם הנהלת הארגון דרישות ברורות ומטרות מוגדרות ומדידות לפרויקט, כך שלכולם מסביב ברור מה עושים ולמה זה טוב.
  • עובדים המאמצים גישות גמישות

    • הם מכירים במציאות הדינאמית והמשתנה, ומגלים גמישות בדרך בה פועלים תוך התאמת הגישה של ניהול הפרויקט לצרכים משתנים אלו.

כמנהל אני יכול להגדיר לאנשיי דפוסי פעולה אלו כנדרשים ומוערכים על ידי, במסגרת שיחות עבודה, תיאום ציפיות ופגישות הערכת ביצועים תקופתיות.

שורה תחתונה

על מנת לתרום להצלחת הארגון שלי בהשגת מטרותיו, יישום האסטרטגיה שנקבעה, מימוש התועלות העיסקיות והשתייכות לקבוצת ה"אלופים"- עליי לקדם הבנה ושפה של ניהול פרויקטים.
כיוון שבידיי האחריות לעובדים שלי, ועליי מוטלת האחריות לביצועים שלהם- הקניית יכולות בניהול פרויקטים תתרום לכל הנוגעים בדבר.

פעולות נוספות לטיפוח ושימור מנהלי פרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה ניתן לקרוא בפוסט זה.

 

מאחלים לך הצלחה רבה בתהליך ההתמקצעות! כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
1792 1
מה הפעיל את הצ'קלקה?
אוקטובר 16 2017 Galit מאמרים 0 תגובות תגיות: PMBOK, PMI, PMO, PPM, בקרת פרוייקטים, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

מה הפעיל את הצָ'קָלָקָה באבחון?

אתגרים בהטמעת תהליכים בניהול פרויקטים  - PMO

אתגרים בהטמעת תהליכים בניהול פרויקטים- PMO

הקניית שיטות עבודה בניהול פרויקטים כחלק מתפקידו של גוף ה-PMO

חלק מתפקידו של PMO   בארגונים רבים הוא לבנות מתודולוגיה מתאימה, כלומר שיטת עבודה ארגונית לניהול פרויקטים, שתאפשר לייעל ולטייב את העבודה תוך שהיא מאפשרת גמישות ושיקול דעת בהתאם לצרכים השונים של הפרויקטים המגוונים. המטרה היא מצוינות בניהול פרויקטים כתהליך סיסטמטי ועיקבי.

בנקודה הזו אנו בלידרה "נקראים לדגל" מעת לעת, כדי לסייע בידי הארגון (לקוח) וה- PMO ולבנות את המתודולוגיה  , או לסייע בהטמעתה במידה והיא כבר קיימת. כשזה קורה, אנחנו, כמו יועצים בתחומים רבים, מתחילים עם אבחון בארגון, על מנת להציף את הפערים בין הרצוי למצוי ולהציע תכנית לסגירת הפער. עד כאן זה עניין שבשגרה.

לאחרונה נכנסנו לארגון, גלובלי, לא גדול, והתבקשנו לאתר פערים בניהול פרויקטי יישום פתרונות ללקוח. יצאנו לדרך והתחלנו כמובן במי שעומד בראש התהליך – מחלקת ה-PMO. ככל ששמענו, ראינו והתרשמנו, קיים בארגון תהליך ניהול פרויקטים מסודר, מתועד ומתודי באתר הפנימי של הארגון. לכולם יש גישה, הכל כתוב ואין שאלה בסגנון של "מה עושים מתי" שאין לה מענה. לכל הדעות מרשים ומפתיע בהינתן שמדובר בארגון לא גדול, שצמח במהירות וממוקם בקדמת הטכנולוגיה.

אז מה לא עובד?- אחרי האופוריה הופעלה הנורה האדומה

בתהליך האבחון נפגשנו עם גורמים רבים, כולל מנהלי פרויקטים, חברי צוות, מנהלים בדרגות שונות ומפונקציות שונות. שאלנו שאלות רבות שמאפשרות לנו לאסוף חלקיקי פאזל קטנים לכדי תמונה היקפית אחת.

לאט לאט התבהר לנו (ויש לציין שלא במפתיע כי זה מאד נפוץ) כי קיים בארגון פער בין עצם קיומה של המתודה לבין השימוש בה. העובדה שיש שיטות, כלים וגלופות, עדיין לא מבטיחה הטמעה, יישום ושיטה מובנית כהרגלי עבודה של המשתמשים.

לפער הזה יש סיבות מגוונות, וחשוב להבין את מקור הסיבה כדי לדעת במה לקדם. אז התחלנו לחפור…

בפגישה עם קבוצה גלובלית של מנהלי הפרויקטים, שנערכה ביום השני של האבחון, אחרי שכבר כמה רכיבי פאזל התחילו להתקבץ בפינה אחת של התמונה, הכריז אחד מהם שסגנון העבודה של מנהלי הפרויקטים בארגון הוא ריאקטיבי באפון גורף. הם מגיבים ולא יוזמים. בשלב הזה, נדלקה נורה האדומה והחלטנו לחפור לעומק האמירה. בתחילה היה חשוב לברר אם זו תחושה בודדת או שכולם שותפים לה. מיד ובאופן מאוד נחרץ, הסכימו כולם. בשלב הזה הנורה האדומה כבר הבהבה כמו צָ'קָלָקָה של רכב חרום – או כמו שקבעה האקדמיה ללשון עברית – הצְפִירור הופעל (צְפִירור = הלחמה של צפירה ואור). הנורה המשיכה להבהב כשהסתבר שאין באמת תכנית עבודה ברורה לכל פרויקט, אין סיכומי פגישה ומעקב אחר משימות לביצוע והחלטות, אין ניהול סיכונים וחשיבה קדימה – והרי זו המהות של עבודה פרואקטיבית. היכולת ליזום, לתכנן ולעקוב אחר הביצוע עד לסיום הפרויקט.

הטמעה- האם הימצאות סטנדרט ומתודה הופכים את מנהל הפרויקטים לפרואקטיבי? 

תפקידו של מנהל פרויקטים מכל סוג ובכל ארגון הוא להוביל את הצוות שאחראי להשגת יעדי הפרויקט. המילה הובלה היא המשמעותית בהגדרה והיא עומדת בסתירה לסגנון מגיב, ריאקטיבי. כך אחד הגורמים שנמצאים בליבת ההצלחה של תפקיד מנהל פרויקטים, עלו לדיון.

אחת האמירות שנאלצנו להתמודד עימה היתה – אם יהיו למנהלי הפרויקטים גלופות מתאימות לסיכום פגישה, להכנת תכנית וכו' – מידת הפרואקטיביות שלהם תעלה. האמנם? האם חזרנו אחורה לדור שדוגל בלומר לעובד מה לעשות וזה ייעשה? איפה ההעצמה? איפה פשוט לומר לעובד מה מצפים ממנו כהצלחה התפקיד ולתת לו את החופש ליזום ולהביא תוצאות? האם נכון לנו כמנהלים לתת מתכונים לעובדים ולצפות מהם לפעול על פי המתכון במדויק?

אין ספק שכבודן של המתודות והגלופות נמצא במקומן וחשיבותן רבה לשימור תהליך עקבי, מתודי וכלל ארגוני. אך חשוב שלא נצפה מהן שיהפכו את מנהלי הפרויקטים למקצוענים בתחום. מנהל פרויקט פרואקטיבי יודע כיצד להשתמש בגלופה, מתי להשתמש בה ואיך למצות ממנה את התועלות שיקדמו אותו בהובלת הפרויקט. מניסיוננו מנהל פרויקט שרק ממלא את הגלופה כי כך התבקש, לא יקדם את הפרויקט לכדי הצלחה.

כלומר, שסיבה מרכזית לחוסר השימוש במתודה ולפער המתואר, היא התנהלות ריאקטיבית של מנהלי הפרויקטים. על מנת לשנות ולשפר את המצב ולאפשר הטמעה של המתודה, כדאי להתחיל בשינוי סגנון העבודה וההתנהלות של מנהלי הפרויקטים לפרואקטיביים יותר.

לסיכום

ככל שהתארך האבחון באותו ארגון, זיהינו להפתעתנו עוד ועוד סימפטומים ותופעות שסייעו לנו לגבש ממצאים ותכנית פעולה מתאימה. מכניסה כל כך מפתיעה שמשדרת סדר וארגון בכל פרויקט כולל לוח זמנים ותכנון מפורט, האבחון הציף מספר אזורים בהם הומלץ לארגון להתמקד ולסגור פערים. חשוב לציין שעם מנהלת PMO  נמרצת, איכותית ופרואקטיבית כמו שפגשנו, השמיים הם הגבול ולא רחוק היום שהארגון יתקרב לשם.  אל תחששו לחפש את אותה צ'קלקה בארגון. איתור נכון שלה עשוי לרמז על אחד הגורמים המעכבים את הצלחתו.

 

בהצלחה! גילית סגל, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

קרא עוד
1904 0
  • 1
  • 2
  • 3

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019
  • ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי, ראיון לקראת הכנס השנתי 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile

תנאי שימוש | מדיניות פרטיות