כמי שחיה את עולם ניהול הפרויקטים מעל ל15 שנה והתוודעה לתחום ולמקצוע כמנהלת פרויקטים בחברת מוטורולה, כמו גם חברת עמותה, מוסמכת PMP וסגנית נשיא ב -PMI , העמותה לניהול פרויקטים בישראל, הרי שהכותרת "איכות בינלאומית בניהול פרויקטים" מהווה מבחינתי מציאות שרירה וקיימת.
למה הכוונה ב"איכות בינלאומית בניהול פרויקטים"?
מאז שנות השישים של המאה הקודמת, אז הוקמה Project Management Institute- PMI , החלו לאסוף את המידע והידע הקיימים והמצטברים בתחום ניהול הפרויקטים ולאגד אותם בגוף הידע בניהול פרויקטים, הלוא הוא ה- Project Management Body of Knowledge- PMBOK.
ספר זה, המתורגם גם לעברית, מספק הנחיות לניהול פרויקטים ומגדיר מושגים הקשורים לניהול פרויקטים. המדריך מתאר את מחזור חיי הפרויקט, את התהליכים המתייחסים אליו, שיטות ופרקטיקות המוגדרות כ- best practice.
בכך הפרקטיקות וה"תורות שבעל פה" המתהוות מזה שנים, הפכו להיות מתועדות ושיטתיות ועל ידי כך התאפשר תהליך של שיפור מתמיד שהוא לב ליבה של איכות באשר היא.
בנוסף, בהיותו של ספר זה נפוץ כל כך בעולם כולו, הוא איפשר ומאפשר דה פקטו שפה משותפת וגלובלית לכלל העוסקים בניהול פרויקטים (מעל 5 מיליון ספרים נמכרו עד כה בעולם).
לאחרונה, שפה זו מקבלת ביטוי גם בתקני ISO רלבנטיים:
בשנת 2012 פורסם תקן בינלאומי שמספרו 21500 וכל כולו עוסק בניהול פרויקטים. הדימיון בינו לבין ה-PMBOK רב . תקן זה אומץ ב-2014 בישראל כתקן ישראלי (ת"י) 21500 של מכון התקנים הישראלי. ממש לאחרונה הצטרף תקן חדש למשפחת תקני ניהול הפרויקטים עם הפצתו של התקן הבינלאומי 21504 ISO והוא מיועד לניהול פורטפוליו*.
התובנה שעולה מהדברים היא שתחום ניהול הפרויקטים ממוסד, מובנה, ו"ממוקצע" ובכך מאפשר איכות המקדמת מצוינות ושיפור בניהול פרויקטים. בנוסף, הוא בינלאומי כיוון שתקנים ושיטות כגון ה PMBOK וה- ISO הם בינלאומיים, מקובלים ומהווים אורים ותומים בעולם כולו.
איך זה בא לידיי ביטוי בארגונים?
לרוב מדובר בארגונים שמסיבות מגוונות מגיעים למסקנה שיש מקום וצורך לשפר את אופן ניהול הפרויקטים בחברה.
– יתכן שזה משום שהלקוח דורש.
לדוגמה משרד ממשלתי שדורש מספקים העובדים עימו לתת מענה למכרזיו עם התיחסות משמעותית להיבטים של ניהול הפרויקט על פי מתודת ה- PMBOK;
– סיבה נוספת היא שהארגון נתקל ב"פרויקטים מדממים" המחייבים אותו ל"חישוב מסלול מחדש" על האופן והשיטה בה מנוהלים הפרויקטים על מנת לשפר ביצועים ולמנוע דימום נוסף בהמשך.
למשל פרויקט גדול ומשמעותי לארגון שלא עומד בלוחות זמנים ומפסיד מסירה ללקוח חשוב, או חורג משמעותית מהתקציב שהוגדר לו ובכך פוגע בריווחיות שלו;
– סיבה נפוצה אחרת היא גידול במספר הפרויקטים המורכבים בארגון שדורשים באופן טבעי שילוב של מספר מחלקות בארגון ומהווים "פרויקטים רוחביים" שלא ברורה הדרך או הגוף הנכון שיוביל אותם.
דוגמת פרויקטים אסטרטגיים שמייצרים שינוי בארגון ודורשים מעורבות של רוב המחלקות, ואז לא ברורה השיטה לניהולם שכן לכל מחלקה השיטה שלה; ועוד.
פיתוח מתודולוגיה פנים ארגונית
במקרים דנן הארגון מחליט לייצר את המתודולוגיה הפנים ארגונית שמתאימה לצרכיו ולסוגי הפרויקטים המתקיימים אצלו, זאת בהלימה לשיטות המוכרות והמקובלות בעולם, דוגמת ה PMBOK וה-ISO.
מתודולוגיה כזו קובעת את התהליך והשלבים שפרויקט בארגון עובר, את התשומות והתפוקות לכל שלב ואת צמתי ההחלטה והשערים הנדרשים על מנת לוודא התקדמות נאותה ועמידה ביעדים. מתודולוגיה טובה מהווה בראש ובראשונה שפה אחידה בארגון המאפשרת תקשורת, תיאום וסנכרון בין הגופים הפועלים בפרויקט. בנוסף, המתודולוגיה היא בסיס לבקרה איכותית של הפרויקטים בהיבטי לוחות-זמנים, תקציב ואיכות.
הקמת PMO
מזה יותר מעשור ניכרת תופעה בה ארגונים שמחליטים לייצר את המתודולוגיה והשיטתיות לניהול פרויקטים, בוחרים לעשות זאת באמצעות הקמת גוף האמון על משימה זו והוא המשרד לניהול פרויקטים, המוכר יותר בשמו Project Management Office- PMO.
PMO כפי שמוגדר ב- PMBOK גרסה 5 הוא " גוף או ישות ארגונית שמייצר אחידות בכל מה שקשור לתהליכי מימשל פרויקטים, מתודולוגיות, כלים וטכניקות, ומאפשר חלוקה של משאבי הארגון.
אחריות של PMO יכולה לנוע החל ממתן תמיכה ניהולית למנהל הפרויקט ועד לאחריות מלאה על ניהול ישיר של פרויקט אחד או יותר".
ל-PMO כפי שהשתרש בתעשיה, בארץ כמו גם בחו"ל, יש פונקציות מגוונות ולמעשה הגדרת התפקיד ותכולת העבודה של ה-PMO משתנה מארגון לארגון.
יחד עם זאת, ברוב המקרים גוף זה הוא זה שאחראי בארגון על בניית והטמעת המתודולוגיה, פיתוח הכלים ותהליכי העבודה.
החל מהבנת הצרכים וסוגי הפרויקטים בארגון, דרך מיסוד תהליכים חזקים ומוכחים שעובדים בארגון והוספת תהליכים חדשים שאינם קיימים בארגון עד לרגע התהוות המתודולוגיה, ממשיך בליווי וסיוע למנהלי הפרויקטים להכיר את השיטה החדשה וליישם אותה, וכלה בשמירה או אכיפה שהשיטות החדשות מיושמות ואפקטיביות.
בניה והטמעה של מתודולוגיה כרוכה בשינוי שיטות עבודה והרגלים, ובאופן טבעי לוקחת זמן וכרוכה באתגרים. בכל אופן, לאחר שההטמעה מושגת, התהליכים הופכים לברורים מעליהם ולעבודה יומיומית ומתבקשת, שאף אחד לא מבין איך עבדו קודם אחרת…
כמובן שצריך לוודא כל הזמן שהמתודולוגיה ממשיכה להיות רלבנטית לצרכי הארגון המשתנים, ולרענן אותה מעת לעת.
או- אז האיכות בפרויקטים עולה, והאחידות המתקבלת מאפשרת גם שיפור מתמיד אך לא פחות חשוב- היא מאפשרת ניהול פרויקטים מיטבי בחברות גדולות ו/או גלובליות המבקשות לייצר פרויקטים טובים בכל יחידותיהן ולא רק באופן נקודתי או חד פעמי.
ב- 16 בנובמבר 2015 התקיים הכינוס הלאומי ה13 של האיגוד הישראלי לאיכות, במסגרתו נתתי הרצאה על "איכות בינלאומית בניהול פרויקטים" ועל הנושאים המופיעים בסקירה שלעיל.
לחץ לצפיה בתוכנית הכנס
גלית
*פורטפוליו מוגדר בתקן כאוסף של מרכיבים המקובצים יחדיו על מנת לאפשר את ניהולם במטרה לממש באופן חלקי או מלא את מטרותיו האסטרטגיות של הארגון. אותם מרכיבים יכולים להיות פרויקטים, תוכניות, תיקי פרויקט או כל עבודה קשורה אחרת.
