PMO היא פונקציה ארגונית פופולרית למדי בארגונים בימים אלו, ויחד עם זאת נמצאת באופן קבוע תחת סימן שאלה לעצם קיומה.
מי שלא הולך קדימה הולך אחורה
מיכאל גורבצ'וב אמר ש"מי שלא צועד קדימה במוקדם או במאוחר ימצא את עצמו צועד אחורה". כמו בכל מקצוע, גם ה- PMO (Project Management Office) צריך להתקדם ולהתאים את עצמו לדרישות העדכניות של הארגון שלו והשוק בכללותו. בימים אלו, כשמדברים על "עולם בהפרעה" (Disruptive world)- הדבר נכון פי כמה וכמה.
יש הרבה יישומים של PMO
במחקר גלובלי של Project Management Solutions נאמר שב-2016 ל-85% מהחברות יש גוף PMO פעיל!, ואחוז זה עולה ככל שהארגון גדול יותר. זה מספר עצום ביחס לתפקיד שעד לפני כמה עשרות שנים לא היה קיים בכלל.
גיל ממוצע של גוף PMO הוא 5 שנים, כאשר חלק ניכר מה-PMO מתמודדים עם האתגר של להוכיח את ערכם על בסיס קבוע. אתגר נפוץ נוסף הוא להתמודד עם התפיסה של העובדים בארגון שתהליכי עבודה בניהול פרויקטים נתפסים כבירוקרטיה ותקורה מיותרת.
יש הרבה מודלים ויישומים של PMO (Project Management Office), שמתורגם בעברית ל"משרד לניהול פרויקטים". בLeadera- אנחנו מסייעים ללקוחותינו להקים ו/או לשדרג גופי PMO, ואצל כל לקוח אנחנו רואים הגדרות ויישומים שונים של התפקיד.
ב PMBOK מבחינים בין סוגים שונים של מבני PMO בהתאם לדרגת השליטה וההשפעה על הפרויקטים: תומך; שולט; ומנחה. חיפוש בגוגל על תפקיד ה- PMO מעלה מודלים שונים ורבים, חלקם הגדרות דומות כמו "מרכז ידע", "שיפור תהליכים" אבל חלקם הגדרות שונות ולפעמים אף חוסר הסכמה לגבי המודלים של ה PMO; שיחות עם אנשים שהגדרת התפקיד שלהם היא PMO מעלות שכל אחד עושה דברים אחרים…
הסיבה לכך היא שלכל ארגון אתגרים שונים וצרכים שונים והארגון מתאים את הגדרת התפקיד לצורכי המערכת. וזה נכון, זה מה שצריך לעשות כדי "לצעוד קדימה" ולהיות רלבנטיים בעולם של הפרעה. צריך כל הזמן לחפש איזה ערך אני יכול לתת לארגון שלי ובהתאם לכך להתאים את עצמי ואת התפקיד.
PMO שמשתנה בתדירות גבוהה, לא רק שזה לא "לא טוב" אלא להפך- זה נדרש. בסופו של דבר לכל ארגון, בכל עיתוי- מתאים תפקיד אחר.
יחד עם זאת, אם נסתכל רוחבית, ניתן למצוא כמה תחומים משותפים, מגמות מסוימות, שמבחינים בהן כבר זמן מה, ובחינה שלהם עשויה לסייע גם לכם להבין איפה ואיך להביא ערך בתפקיד ה-PMO.
להלן שני תחומים שכאלו.
http://www.freedigitalphotos.net/
התפתחויות המשפיעות על ה- PMO
חיבור לביזנס באמצעות מנגנוני PPM- Project Portfolio Management-
ניהול פורטפוליו פרויקטים, PPM (Project Portfolio Management ), פרושו הסתכלות רוחבית על סך הפרויקטים והתוכניות המתקיימים בארגון ברגע נתון. המטרה היא לוודא שמשאבי הארגון אכן מכוונים להשיג את מלוא הפוטנציאל העסקי הניתן באמצעותם.
אחד השינויים הבולטים שתופס יותר ויותר הוא צרוף משימות של ניהול פורטפוליו פרויקטים, לאחריות של ה- PMO. תפקיד ה PMO מתרחב ומכיל יותר ויותר פעולות שקשורות לעולם ה- PPM והשפעתו על הביזנס.
זה עדיין לא אומר שכל ארגון וכל PMO יטפל ב PPM אבל בהסתכלות קדימה יותר ויותר ארגונים יפתחו מודלים של PPM ויערבו את מודל ה PMO בנושא. המשמעות היא שאזורי הפוקוס של ה PMO יצטרכו להתרחב לאזורי הביזנס ולא רק ברמת הפרויקט. הפעילויות המסורתיות של ה PMO צריכות להיות מתואמות עם פעולות ה PPM והמטרות של הארגון. זאת בנוסף ומבלי לפגוע בפעילות התמיכה בפרויקט ספציפי, בין אם בשלב בניית תוכנית הפרויקט ובין אם בהקשר של בקרת התקציב או הלוז. על מנת לא לבלבל יש שקוראים לתפקיד זה PO- Project Office ולא PMO כדי לייצר אבחנה.
בשעה שהתפקיד המסורתי של ה PMO קשור לתהליכים, מתודולוגיות ושגרות ביצוע, ה- PMO יצטרך למצוא את הדרך להשתמש באותם כלים לא רק לפתור בעיות פרויקטליות אלא גם אתגרים ארגוניים ולהביא תוצאות עסקיות:
סוגיות כמו חלוקת משאבים טובה יותר בין הפרויקטים; תעדוף של פרויקטים וסינון שלהם לפורטפוליו על פי רמת התרומה שלהם לאסטרטגיה העיסקית; שיקולים של Time to Market; קבלת החלטות על פתיחת ו/או סגירת פרויקטים בראייה ארגונית כוללת; בניית תוכניות עבודה שנתיות או תקופתיות; ועוד.
התאמה לסביבה פרויקטלית דינאמית-
סביבת העבודה משתנה חדשות לבקרים, לקוחות, מתחרים, טכנולוגיות, חוקים, ושיטות העבודה בארגון משתנות בהתאם. ה-PMO יצטרך להכיר ולדעת לתמוך בכל מגוון הצרכים הארגוני הזה.
כבר כיום רואים בארגונים ערב רב של שיטות וסוגי ניהול. בעוד ה- Agile תופס כל חלקה טובה בפרויקטי פיתוח תוכנה, הרי שבפרויקטים המערבים דיספלינות נוספות רואים גיוון ושונות בשיטות ניהול הפרויקט. בחלק מהמקומות פרויקטים מסוימים עובדים אג'ילי וחלק אחר Waterfall . ב-PMBOK האחרון, ורסיה 6, יש פירוט של מגוון השיטות שניתן למצוא כיום- אג'ייל, מחזורי Iterative)), מסתגל (Adaptive) או היברידי.
כדי להיות מחוברים, להשפיע ולתת ערך, גוף ה-PMO יצטרך למצוא מה תפקידו ואיזו תמיכה יכול לתת לארגון ולפרויקטים בסיטואציה כזו.
אחד הכיוונים הוא שהתמיכה של ה PMO תצטרך להשתנות ולהיבנות יותר כגוף מייעץ ומכוון מאשר מכתיב וקובע תהליכים ודרישות. ברגע שהארגון מנסה להיות יותר אג'ילי ולזוז מהר יותר, גם ה- PMO יצטרך להתאים את עצמו ולמצוא דרכים "לעגל" פינות. כדי להשיג זאת ה-PMO יצטרך להציג עצמו הרבה יותר כיועץ/ עוזר/ מנטור ולא כאיזושהי סמכות עליונה.
PMO- "איך" יותר מ"מה"
דרך אחרת להציג את השינוי שעובר על ה PMO היא הצורך של ה-PMO להתרכז ב "איך" ולא ב"מה". במקום "מה לעשות", כלומר להכתיב ולקבוע מדיניות, יותר להתרכז ב "איך", כלומר לייעץ ולעזור להשיג את היעדים. אם פעם מדדי פרויקט היו ה"דבר" שצריך לשים לב אליהם והשליטה בהם הייתה של ה PMO, הרי יותר ויותר ארגונים מבינים את הצורך בלמדוד את התרומה לארגון ומה הערך שמביא הפרויקט, ופה ה- PMO צריך ליצר שותפות עם מנהלי הפרויקטים כדי להגיע ביחד לתוצאות הנדרשות. זה לא אומר שאין יותר צורך בתפקידי ה PMO המסורתיים, להפך, אם למשל מנהל פרויקט רוצה לקצר תהליך כדי להשיג תוצאות יותר מהר והוא ירגיש שיש לו שותף (ה PMO) אז התייעצות בן השניים היא הדבר הנכון כדי לוודא שבקיצור שכזה לא נוצרת בעיה ארגונית שמנהל הפרויקט לא מגיע אליה וה- PMO כן.
סיכום
אז מהו עתיד ה-PMO? תפקיד שדווקא צריך יותר ויותר ככל שהסביבה הארגונית נהית דינאמית יותר ותחרותית יותר. חיפוש מהיר במודעות דרושים מעלה עשרות ואף מאות משרות PMO ברגע נתון.
אך כיוון שהעולם משתנה- כך גם תפקידו של ה PMO. כל ארגון יעשה את זה בקצב שלו ובכיוון שלו, וכל PMO ימצא את עצמו במקום אחר אבל לא משנה איך, PMO שלא יתקדם, שלא יבין שהתפקיד שלו הוא לתמוך בארגון ולא בפרויקט, להיות שותף ומנטור- פשוט ילך אחורה ולא קדימה…
בהצלחה!
כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.
