ראיון עם עדי אורי, מנהלת פרויקטים בכירה בחברה
נציץ לפרויקט בחברת שופינג.קום, סיפור הצלחה ישראלי.
החברה, שהוקמה בישראל לפני כ- 8 שנים, נותנת שירותי השוואת מחירים באינטרנט ונחשבת למספר אחת בעולם בכלל, ובארה"ב בפרט, בתחום זה. לחברה סניפים באירופה, ארה"ב וישראל. בסניף הישראלי עוסקים בפיתוח ותפעול של האתר תוך שימוש בטכנולוגיות המתקדמות ביותר. במאי 2005 נקנתה שופינג.קום ע"י חברת eBay.
לאור היקף הפעילות הגלובלי ולאור הצלחתה בעולם, החלטתי לראיין את עדי אורי, Senior Project manager בחברת שופינג.קום, על ניהול פרויקטים כפי שמתבצע אצלם.
עדי, מה המבנה הארגוני בו פועלים מנהלי הפרויקטים בארגון שלכם ומה מבנה המחלקה עצמה?
מחלקת ניהול פרויקטים, PMO, הוקמה לפני כחצי שנה. לאגף הטכנולוגיות, הממוקם בארה"ב, הגיע מנהל חדש שרצה לקדם ולפתח את נושא ניהול הפרויקטים בחברה.
כיום מונה המחלקה 7 איש: Senior Director בארה"ב ותחתיה 6 Senior PM , שניים מתוכם בארץ. (עדי אחת מהן, ג.י.ט.).
בחברה מעודדים את מנהלי הפרויקטים לגשת ולקבלת את הסמכת ה- PMP, וכיום ארבעה מתוך שבעת מנהלי הפרויקטים הם מוסמכי PMP.
המבנה הארגוני של חברת שופינג.קום הוא מטריציוני. הווה אומר שצוות של פרויקט מורכב מאנשי צוות שמגיעים מהיחידות העסקיות השונות ומנהל פרויקט ממחלקת PMO.
במה עוסקת המחלקה ועפ"י איזו מתודולוגיה?
מאז הקמת המחלקה עיקר הפעילות נסב סביב יצירת מתודות ושיטות עבודה. כתיבת הנוהל נעשתה ע"י אנשי המחלקה בשיתוף עם גורמים אחרים בחברה ובסיוע יועץ חיצוני, Alistair Cockburn.
נוהל העבודה שפותח נקרא:PDLC= Product Development Life Cycle המבוססת על גישת ה AGILE לפרויקטי פיתוח תוכנה. הנוהל כולל תהליכים ו- Best Practices על פי מחזור החיים של פרויקט. הנוהל נבנה לכל יחידה עסקית כפי שהיא רגילה ובהתאם לצרכיה.
השלב הבא היה הטמעת הנוהל והפיכתו לחלק מסדרי העבודה היומיומיים בחברה. המהלך קיבל גיבוי מלא מצד ההנהלה והושלם בהצלחה.
בימים אלו שוקדת המחלקה על קבלת משובים, שיפור ועדכון הנוהל בהתאם.
ספרי לנו על פרויקט שניהלת- מה היתה מטרתו? מה משכו? כמה אנשים היו מעורבים בו?
הפרויקט האחרון שניהלתי עסק בהטמעת טכנולוגיה שפותחה ב- שופינג.קום בישראל בתוך אתר eBay העולמי. המטרה היתה לשפר את הידידותיות למשתמש של האתר וזאת ע"י שימוש בטכנולוגיה שפיתחנו פה בישראל.
משך הפרויקט היה כחצי שנה והוא כלל מעל 20 איש מדיספלינות של פיתוח תוכנה, בדיקות תוכנה ומנהלי מוצר.
לפרויקט היה מנהל פרויקט ב- שופינג.קום ומנהל פרויקט ב- eBay.
מה היו האתגרים הניהוליים המשמעותיים בפרויקט?
מכיוון שבחברת שופינג.קום ובחברת- eBay , לא עובדים עפ"י אותה מתודולוגיה (דהיינו PDLC), היה צורך ברור בהתווית דרך משותפת, הגדרת "גבולות גזרה" וקביעת אחריות ברורה על מנת למנוע אי- הבנות ומניעת מצב של נושאים שלא מטופלים ו"נופלים בין הכסאות".
כמו כן התרבות הארגונית של החברות שונה זו מזו, eBay היא גדולה וותיקה יותר עם נהלים מוטמעים של ועדות, סקרים, יחידות בקרה ועוד, בעוד שחברת שופינג.קום היא צעירה יותר וככזו הינה בעלת נהלים שונים.
הדרך בה בחרנו כדי לבצע זאת היתה בעזרת הכלי R&R- Roles & Responsibilities , שיתווה ויחלק את האחריות בין הגורמים השונים הפועלים בפרויקט. כלי זה הוא מעין טבלה המפרטת את המשימות העיקריות, המשמעותיות או כאלו ש"בתחום האפור" ולא ברור מי עושה אותן. עבור כל אחת ממשימות אלו הגדרנו חלוקת אחריות.
בעוד הכלי הסטנדרטי משתמש במודולוגית RACI *, אנחנו הוספנו את האות ""S .
כך התקבל המקרא הבא, RASCI:
R= responsible
A= approver
S= support (team member)
C= consult
I= inform
יצרנו את טבלת הפעילויות המשותפת ובעבור כל פעילות סימנו מי אחראי עליה בכל אחד מן האספקטים שלעיל.
טבלה כזו הוגדרה עבור כל אחד משלבי מחזור החיים של הפרויקט על מנת לגשר על פערי המתודות ולמנוע בעיות אחריות שהיו עלולות להיווצר.
השימוש במודל RASCI איפשר תקשורת שוטפת.
מה היו יעדי הפרויקט? האם הפרויקט הצליח? כיצד נמדדה הצלחה זו?
יעדי הפרויקט היו:
- תאריך הסיום המקודש (ב- שופינג.קום תאריכי הסיום נקבעים כרבעון)
- יעד השיווק conversion to sale
פירושו של יעד זה הוא האם וכמה המוצר שמועמד למכירה- נמכר, ובאיזה מחיר. הפרויקט היה אמור, ע"י הטמעת הטכנולוגיה החדשה, לשפר את ה- conversion to sale, ע"י ידידותיות למשתמש. - שביעות רצון לקוח, כאשר הלקוח היא eBay.
הפרויקט הצליח ועמד ביעדיו.
קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/
ולסיום- האם הקמת מחלקת PMO תרמה ושיפרה את ניהול הפרויקטים בחברה?
אכן כן.
מדידת הצלחת פרויקטים בשופינג.קום נעשית אל מול יעדים. יעד זמן לשחרור נקבע כרבעון מסוים ולכל פרויקט נבחרת אחת מהקטגוריות הבאות:
| P3= Nice to have | P2= 90% Delivery | P1= 100% Delivery |
בחינת הפרויקטים בתקופה שמאז הקמת מחלקת ה- PMO מוכיחה מעל כל ספק שיפור בעמידה ביעדים אלו. עקב כך, שוקלים כיום במחלקה לצמצם את יעדי הזמנים שנקבעים לפרויקטים, דהיינו לקבוע תאריכי שחרור של פחות מרבעון.
תודה עדי ובהצלחה בהמשך הדרך!
הערה :
* RACI – מטריצה מסוג RAM – Responsibility Assignment Matrix, או בשמה העברי – מטריצת הטלת אחריות. לפירוט ראה פרק HR ב-PMBOK.
