להלן ראיון איתי, שפורסם ב- 29 לאפריל 2015 ב"אנשים ומחשבים": "אנו רוצים לחזק את הקשר בין PMI סניף ישראל לתעשייה ולגורמי ממשל בישראל, על מנת לקדם את הערך שניהול פרויקטים, תוכניות ופורטפוליו נותן להשגת תוצאות עסקיות ומאפשר לחברות להיות בעלות ביצועים גבוהים, שאחוז הפרויקטים המצליחים בהן גבוה", כך אמרה גלית יסקרביץ'-טיץ, סגנית נשיא לקשרי תעשייה וממשל ב-PMI. יסקרביץ'-טיץ התראיינה לקראת הכנס השנתי של העמותה לניהול פרויקטים בישראל. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, יתקיים ביום ד', 3 ביוני, במלון דיוויד אינטרקונטיננטל בתל אביב. לקריאת הראיון המלא: www.pc.co.il/general/183801
בפוסט קודם התיחסנו לבקרת פרויקט ומדדי ביצוע, יתרונות וחסרונות. תיארנו איך למעשה בקרת פרויקט היא מחויבת המציאות ויחד עם זאת כרוכה בלא מעט חסרונות וקשיים. ולכן נשאלת השאלה איך ניתן לבקר פרויקט בצורה שתאפשר מימוש יתרונות הבקרה ומיזעור חסרונותיה? להלן ההמלצות הבאות: לקבוע תדירות בקרה מתאימה להגדיר מדדים לבקרה לייצר גם תחזיות ולא רק דיווח סטטוס נוכחי לייצר דו"ח אמין, פשוט ורצוי שיהיה קל להפקה לבנות דו"ח שמותאם לקהל היעד לקבוע תדירות בקרה מתאימה "מתאימה" פרושו לא יותר מידיי ולא פחות מידיי. כאמור, יש למדוד ולנתח את ביצועי הפרויקט בפרקי זמן קבועים וקצרים לשם זיהוי פערים בין תכנון לביצוע מתוך מטרה לסגור את אותם פערים ולהשיב את הפרויקט למסלולו. מהם אותם "קבועי זמן"? בפרויקט שנמשך שנים אין טעם לקיים בקרה יומית. לעומת זאת בפרויקט לחוץ, בקרה של פעם בחודשיים סביר שתהיה נמוכה מידיי ולא אפקטיבית. כלומר שיש קשר בין משך הפרויקט, השלב בו נמצא הפרויקט ורמת הקריטיות והחשיבות האסטרגית של הפרויקט בארגון , לבין תדירות הבקרה. פעם בשבוע/ פעם בחודש/ פעם ברבעון וכד'. כאשר מצליחים למצוא את האיזון הנכון בתדירות הבקרה היא תורמת ומספקת תובנות חשובות ולא נתפסת כמעיקה וחסרת תועלת. להגדיר מדדים לבקרה לבחון מה חשוב לנו להשיג, מה הם ה- Key Performance Index […]
מכירים את הבדיחה על סמנכ"ל פרויקטים ששואל את מנהל הפרויקט שלו מה מצב הפרויקט; שואל אותו מנהל הפרויקט כמה מילים הוא מקציב לו לדיווח: כי אם ההקצבה היא למילה אחת הרי שהמצב "טוב" ואם ההקצבה היא לשתי מילים הרי שמצב הפרויקט "לא טוב"…. אני מניחה שרובכם מכירים את המצב בו כמנהלי פרויקטים אנחנו מחוייבים לדעת את מצב הפרויקטים, ההנהלה דורשת לדעת סטטוס והאם יש דגלים או בעיות אבל אנחנו נתקלים בקשיים לאסוף את המידע הדרוש: מי עשה מה, אילו משימות טרם הושלמו, מה מהרכש כבר בוצע ויתרה מכך מה כבר שולם בהתחשב בתנאי התשלום שנסגרו עם הספק. במילים אחרות- על מנת להוציא דו"ח סטטוס אמין ומתומצת נדרשת עבודה רבה. זכור לי במיוחד פרויקט פיתוח מוצר אותו ניהלתי שכלל כמה עשרות מהנדסים מתחומי הנדסה מגוונים. על מנת להבין מה קורה בפרויקט והאם נדרשות החלטות ניהוליות שישנו את הפרויקט ויחזירו אותו למסלולו, נדרשה עבודת צוות רבה שנמשכה על פני שבוע שלם על מנת להוציא בסוף כל שבוע דיווח תקין. אז למה בעצם נדרשת כל ההשקעה הזו? מה היתרונות, וגם מה חשוב לקחת בחשבון בעת בקרה ומעקב אחרי פרויקט? מהי בקרה? ראשית נגדיר מהי בקרת פרויקט: "תהליכים הדרושים לשם מעקב, סקירה והסדרה של התקדמות הפרויקט וביצועיו, זיהוי תחומים שבהם יש […]
ניהול פרויקטים הוא תפקיד מאד מורכב, לתאם ולג'נגל בין כל כך הרבה משימות ובעיקר בין הרבה גורמים ובעלי ענין; להיות בעל הבנה טכנית אך גם מיומנויות בינאישיות; ובעיקר להיות בתווך בין הלקוח להנהלת הארגון ולצוות. האתגר הזה נתפס באופן שונה אצל כל מנהל/ת פרויקט. במסגרת המפגשים הרבים שהעבודה מזמנת לי אל מול מנהלי פרויקטים, יוצא לי לשמוע תיאורים מגוונים ומטאפורות שונות לתפקיד מנהל הפרויקט. בחרתי לשתף אתכם כמו מה מרגישים מנהלי פרויקטים, בכל פעם במטאפורה אחרת. אני חושבת שהדימוי הנפוץ ביותר שיצא לי לשמוע הוא מנהל פרויקט כסופרמן או סופרוומן: אדם שקשור או נדרש ליכולות על-טבעיות כדי להצליח בפרויקט; נחישות ודבקות במשימות המאתגרות שעומדות בפניו, לעיתים על גבול הלא מציאותי; נמצא בכל מקום שצריך ומהר, מטפל בבלת"מים (בלתי מתוכננים) במהירות וביעילות; ולפעמים גם תחושת הרואיות… מסכימים? כמו מה אתם מרגישים? שתפו. בהמשך נתוודע למטאפורות נוספות. גלית
PMO, Project Management Office, או בעברית "המשרד לניהול פרויקטים". מדובר בגוף ארגוני ותפקיד די חדש בנוף הישראלי ומאד צומח. מה זה PMO? "גוף או ישות ארגונית שמייצר אחידות בכל מה שקשור לתהליכי מימשל פרויקטים, מתודולוגיות, כלים וטכניקות, ומאפשר חלוקה של משאבי הארגון. אחריות של PMO יכולה לנוע החל ממתן תמיכה ניהולית למנהל הפרויקט ועד לאחריות מלאה על ניהול ישיר של פרויקט אחד או יותר." זו הגדרת התפקיד כפי שמתוארת ב- (Project Management Body of Knowledge (PMBOK , גוף הידע בניהול פרויקטים מטעם ה- Project management Institute (PMI). ה- PMBOK מהווה סטנדרט גלובאלי לניהול פרויקטים ואוסף של Best practices . מחקרים מראים שבעוד שבשנת 2000 גוף PMO היה קיים ב 48% מהארגונים, הרי שבשנת 2010 גוף זה כבר היה קיים ב 84% מהארגונים! למה צריך PMO? PMO נדרש במקומות בהם יש ניהול רב פרויקטלי, דהיינו לא פרויקט בודד אלא ראייה מערכתית של מספר פרויקטים בו זמנית, מה שמכונה בעגה המקצועית ניהול פורטפוליו פרויקטים. במצבים כאלו חוסר סנכרון, הקצאת משאבים, תעדוף משימות וריבוי בעלי ענין הם מציאות יומיומית. בניית תהליכי עבודה, מנגנוני מימשל פרויקטים, מתודולוגיות, כלים, טכניקות ועוד, מאפשרים לייצר פלטפורמה להתמודדות עם הסביבה המורכבת שמזמן ניהול רב פרויקטלי. הכוונה היא לייצר פונקציה שתומכת בניהול פרויקטים, מסייעת, מקדמת ומאפשרת הצלחה […]
