מה התחדש בגרסת PMBOK החדשה?

ספטמבר 27 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMBOK6, PMI, PMO, PMP, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, קורסים בניהול פרויקטים

PMBOK6, גוף הידע בניהול פרויקטים בגרסתו החדשה

PMBOK6 by PMI

השנה העברית החדשה, שמסמלת התחלות חדשות, הביאה לנו במקרה לגמרי גם גרסה חדשה של גוף הידע הבינלאומי בניהול פרויקטים (על אף שבוועדה הפעם היתה גם נציגות ישראלית וזה מרשים כשלעצמו).

למי שלא מכיר, ספר ה- (PMBOK) Project Management Body Of Knowledge , ובעברית- גוף הידע בניהול פרויקטים, נודע גם בכינויו "התנ"ך בניהול פרויקטים" ומכיל את כל ההגדרות, מינוחים, תהליכים וטכניקות הנדרשים לניהול הפרויקט. הספר הוא מטעם Project Management Institute (PMI), העמותה העולמית לניהול פרויקטים, ששוקדת על עדכונו והפצתו מידי מספר שנים.

הספר התעדכן עכשיו כדי לשקף את ההתפתחויות והשינויים בעולם ובסביבת הפרויקטים מאז הגרסה הקודמת שיצאה ב – 2013. בנוסף, כיוון שגוף הידע מהווה גם סטנדרט העומד בדרישות ה ANZI האמריקאי (מכון התקנים האמריקאי), הריהו מחויב בעדכון אחת לחמש שנים לפחות.

אז מה התחדש בורסיה הנוכחית?

האמת שכמי שמכירה את הספר על בוריו, גם כסגנית נשיא ב PMI ישראל, וגם כמי שמלמדת אותו לבחינות ההסמכה של ה- PMP, הופתעתי מהיקף השינויים ביחס לגרסאות קודמות. מדובר בכמה שינויים עקרוניים תפיסתיים-

אג'יליות

לראשונה ב-PMI יש התייחסות איך ליישם את התפיסה של ניהול פרויקטים בסביבה משתנה/ אג'ילית, ובאופן כללי איך להתאים את המתודולוגיה לאילוצי הארגון, הסביבה וסוגי הפרויקטים. פרק שלם מבין הפרקים הפותחים, מתייחס לסביבת העבודה וההשפעות הפנימיות והחיצוניות לפרויקט. כמו כן כל תחום ידע מיוצג גם בפרויקטים שמנוהלים באופן איטרטיבי או אג'ילי. יתרה מכך, ספר ה- PMBOK פורסם בשילוב וביחד עם ה- Agile Practice Guide.

דגש על אסטרטגיה וידע עסקי

בחלק הפותח ניתן דגש לחיבור בין פרויקטים לאסטרטגיית הארגון והצד העסקי . אני חייבת לציין שאני אישית מאד מתחברת לנושא הזה שקשור לניהול פורטפוליו פרויקטים. זהו מניסיוני אחד המקומות שבהם PMO יכול לחולל שנוי ולייצר ערך מוסף גבוה לארגון. למשל כאשר צריך לתעדף פרויקטים, או כאשר יש מצוקת משאבים ונדרשת הסטה שלהם מפרויקט חשוב פחות לפרויקט חשוב יותר וכד'. המלצות לפעולות מסוג זה צריכות להנתן בהתבסס על ההבנה מהי אסטרטגיית הארגון ובאיזה אופן כל פרויקט תורם לה.

מבחינת מנהל הפרויקט המסר הוא להכיר, להבין ולהתייחס לפאן העסקי של הפרויקט. גם אם מנהל הפרויקט לא יצר ואינו אחראי לתוכנית העסקית שמצדיקה את מימושו של הפרויקט, הרי שבתור האיש האמון על העשייה והיצירה של התוצר או התוצאה- הוא/היא חייבים להכיר ולתת את הדעת על התועלת העיסקית שתצמח לארגון מהפרויקט. הבנה זו משפיעה על קבלת החלטות בפרויקט ומאפשרת למשל הצפה של סיכונים רלבנטיים להנהלה, כאלו שמסכנים את מיקסום התועלת מהפרויקט. שני מסמכים ספציפיים שרלבנטיים להבנה הזו הם: Business case, Benefit Realization Plan.

תפקידו של מנהל הפרויקט כמנהיג צוות הפרויקט

התייחסות נוספת ומשמעותית, ואולי החידוש המרגש ביותר, הוא פרק שלם וחדש על תפקיד מנהל הפרויקט. כידוע PMI פרסמה לא מכבר את משולש הכישורים למנהל הפרויקט, וכעת היא מקדישה לנושא פרק שלם בספר החדש המתאר איך מנהל פרויקט יכול להוביל פרויקט באפקטיביות. ההרחבה היא בתחום המנהיגות, Leadership .
הפרק כולל תיאור תפקיד של מנהל פרויקט והשוואתו למנצח על תזמורת, התיחסות למעגל ההשפעה של מנהל פרויקט על בעלי ענין, וכאמור ציון משולש הכישורים תוך הרחבה על ההבדל בין ניהול למנהיגות, התייחסות לכח ארגוני ופוליטיקה, והסבר מפורט על משמעות האינטגרציה שמנהל פרויקט עושה ברמות השונות.

תחומי הידע, Knowledge Area

גם בעשרת תחומי הידע יש עדכונים. אמנם לא נוסף תחום ידע חדש אך שמות שונו כדי לחדד נושאים מסוימים, ותהליכים התווספו בהתאם לפרקטיקה המשתנה.

ניהול אינטגרציה- התווסף תהליך חדש שנקרא Manage Project Knowledge, שנותן את המקום החשוב כל כך, שהיה חסר עד כה, להפקת הלקחים ויישומם מפרויקט לפרויקט.

ניהול תכולה- יש התייחסות לממשק ולקשר בין מנהל הפרויקט ל- Business Analyst. PMI הוציאה לאחרונה את ה- Business Analysis Practice Guide וכעת היא מחברת ומתארת את המימשק בין שני התפקידים.

ניהול זמן- שינה שם והפך ל- Project Schedule Management. אולי עכשיו יהיה פחות בלבול בין "ניהול זמן"= איך אני קם בבוקר ומארגן את זמני על מנת להספיק את כל משימות היום, לבין "ניהול לו"ז"= שהוא לוח הזמנים של הפרויקט על שלל המשימות, אבני הדרך וחבילות העבודה שיש לממש.

ניהול איכות- Quality Assurance הוא ברוב המקומות מחלקה נפרדת וייעודית בארגון ולא חלק מהפרויקט, ולכן התהליך נקרא עכשיו Manage Quality , שהוא כן חלק מתפקידו של מנהל הפרויקט, שאחראי על איכות הפרויקט אותו הוא מנהל.

ניהול משאבי כח אדם- שינה שם והפך ל- Project Resource Management כדי לכלול את כלל המשאבים של הפרויקט ולא רק כח האדם.

ניהול תקשורת- נעשתה אבחנה בין Communication שמתייחס לפעולת התקשורת בפרויקט, לבין Communications שמתייחס לתוצרי התקשורת: דהיינו מסמכים, ניירות, דו"חות ועוד.

ניהול סיכונים- בתחום ידע זה חלו כמה וכמה שינויים: התווסף תהליך חדש של Implement Risk Responses שבה ללמדנו שלתכנן סיכונים זה טוב וחשוב אבל לא מספיק וצריך גם ליישם את כל תוכניות התגובה היפות שכתבנו.

בנוסף, התווספה אסטרטגיית תגובה לארבע שהיו, והיא escalate. כלומר, להסלים ולהציף סיכונים משמעותיים ושאינם בשליטה של מנהל הפרויקט, להיררכיה גבוהה יותר שאמורה לטפל בהם.

ניהול רכש- הפרק עבר מטמורפוזה ושינוי כללי, והוא כעת בראייה יותר גלובלית.

ניהול בעלי ענין- מתייחס כעת פחות לניהול בעלי העניין ויותר ל- engagement, שכן פעמים רבות אי אפשר לשלוט בבעלי העניין אבל בהחלט ניתן להחליט איך מערבים אותם בפרויקט.

בנוסף, נושא ה- ITTO, כלומר Inputs, Tools &Technique, Outputs , נעשה פשוט יותר כאשר מסמכים דומים קובצו תחת כותרות משותפת. למשל- Project Management Plan שמהווה אינפוט אחד ומכיל בתוכו תוכנית לניהול לוח זמנים, תוכנית לניהול תכולה, הערכת עלויות ועוד.

שינויים אלו מתוארים בחלקם גם בוידאו באתר PMI.

איך זה משפיע על ההסמכה?

מי שכבר מוסמך PMP- זה לא באמת משפיע. מה שכן, כדאי להכיר, להתענין וליישם על מנת להיות רלבנטיים. ניתן לקרוא וללמוד על השינויים ולדווח על לימודים אלו לטובת נקודות PDU.

מי שרוצה להיות מוסמך PMP- השינוי ישפיע החל מ- 2018 אז תשתנה בחינת ההסמכה באופן שישקף את השינויים בספר. (זוהי תזכורת לכל תלמידיי בקורסי הכנה ל-PMP, שלמדנו עד כה את הספר בגרסה 5, לרוץ ולהבחן לפני השינויים… )

ולסיום

כמי שמאמינה שכל אחד צריך להיות עם אצבע על הדופק ולדאוג לפיתוח האישי והמקצועי שלו, הרי שחידושים בתחום הם סימן טוב לדינמיות ורלבנטיות. ולכן בהחלט הזדמנות טובה עבורנו אנשי המקצוע בניהול פרויקטים, לסמן לעצמנו מטרה לשנה החדשה ללמוד ולהתעדכן בשינויים אלו, בין אם באמצעות קורסים ובין אם באמצעים אחרים.

בהצלחה! גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

5205 1

שנה חדשה, פרויקט חדש, סטארט אפ

ספטמבר 20 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, סטארטאפ, פרויקט

ראש השנה, זמן להתחלות חדשות

http://www.freedigitalphotos.net/

שנה חדשה מתחילה

ראש שנה הוא זמן מצוין להתחלות חדשות. מה יותר מסמל התחלה חדשה מחברת סטארטאפ, או חברת הזנק, חדשה? ההתרגשות האדירה הנובעת מיצירת דבר חדש והגשמת חלום, מהולה בתחושה של יזמות וחדשנות תודות לסיפורי הצלחה של חברות ישראליות אשר הצליחו וביצעו אקזיט בסכומי עתק . רבים שואפים להקים חברת סטארט אפ, אך לא תמיד יודעים במה הדבר כרוך.

לאחרונה פגשנו מספר חברות סטארט-אפ המתמודדות עם האתגר של הבאת מוצר או שרות לשוק. כל אחת נמצאת בשלב אחר במחזור החיים שלה אך רובן ככולם פועלות במודל זריז ורזה. חלקן עושות זאת מבחירה וחלקן עושות זאת מכורח המציאות. ניסינו לבדוק את מידת הצורך של ארגונים אלו בניהול פרויקטים הנתפס לעיתים כמשימה שמתאימה לארגונים גדולים, מורכבים, בירוקרטיים.

אתגרים של סטארט-אפים

בשיחות ומפגשים שערכנו, ראינו שלושה אתגרים מרכזיים שעולים וחוזרים:

הגדרת ערך עסקי חד וברור של הפרויקט ללקוח: היכולת לנסח באופן קצר וממצה את "מסר המעלית" ולענות בקצרה לשאלה "מה אנחנו עושים כאן?" או במילים אחרות "לשם מה התכנסנו?". לא במונחי פונקציונאליות ולא במונחים טכנולוגים אלא פשוט במונחי תועלת וערך ללקוח.
תיעדוף המשימות בפרויקט: היכולת להגדיר מהן המשימות ומה התעדוף בינהן. ארגונים שטוחים בדרך כלל לא נותנים למישהו ספציפי את הסמכות להחליט בבירור מה צריך לעשות קודם. מאחר וצוותי סטארט-אפ רבים נוצרים מקבוצת עמיתים, הם כמעט ולא יגידו זה לזה "לא" כדי להימנע מקונפליקט וכתוצאה מכך לא יהיה תאום בתיעדופים.
היקף העבודה בפרויקט: מה שמתחיל כרעיון ממוקד היטב למוצר או שרות יכול להפוך בקלות למפלצת בעלת תכונות רבות ומגוונות עם פונקציונאליות גדולה בהרבה ממה שהלקוח דימיין שאי פעם יצטרך.

ולמה ניהול פרויקטים קשור לסיפור?

מניסיוננו, הפתרון לאתגרים הללו בא למעשה מן השומר הותיק והטוב: ניהול פרויקטים: הגדרה ברורה של הצורך וההצדקה העיסקית, קביעת יעדים להשגה ומדדים למדידה, בחינת חלופות לפתרון, תכנון ובניית משימות ותעדופן על ציר זמן ((Backlog, חלוקת אחריות וקביעת בעלי תפקידים, ניהול סיכונים ועוד, תוך שמירה על גמישות. ומעל לכל דמות אחראית שמנווטת, ממקדת ומוודאה התקדמות לקראת המטרה.
לרוב סטארט-אפ לא יכול להרשות לעצמו להעסיק מנהל פרויקטים מקצועי במשרה מלאה. במקרים רבים נמצא מנכ"ל, מנהל פיתוח או חבר צוות אחר, מנוסה ומיומן בעקרונות הבסיסיים של ניהול פרויקטים שמשמש בפועל כמנהל פרויקטים של הצוות. ללא קשר באיזו גישה לניהול פרויקטים בחרו מסורתית waterfall או אג'ילית חדשנית. תמיד יימצא בעל תפקיד כלשהו שישמש כפרויקטור בפועל. יהיה זה מנהל פרויקט, Product Owner ו/או Scrum Master מישהו יקח על עצמו את התפקיד שמקשר בין כל החלקים הנעים, שומר על מסגרת ופוקוס של כל חברי הצוות ומקבל החלטה לגבי מה חשוב יותר ממה. בעיקר מוודא שכולם נעים לקראת מטרה משותפת ולא מושכים לכיוונים שונים.

מנהל פרויקט בסטארט-אפ

מיומנויות ניהול פרויקטים מביאות בהירות, מיקוד ומבנה הנחוץ מאוד לתהליך הקמת הסטארטאפ. המצאות של מנהל הפרויקט "בפועל" מסייע להבהיר מטרות, לתעדף משימות ולהילחם בהיקף עבודה היוצא מכלל שליטה – שלושה דברים שכמעט כל סטארטאפ יכול להפיק תועלת מהם. ניהול פרויקטים משמש מעין מצפן עבור חברת סטארט-אפ ומאפשר לה לקדם את המטרות שלה בזריזות.

האם המסקנה המתבקשת היא שצריך להתחיל לחפור בלינקדאין כדי למצוא חדש במשרה מלאה מנהל הפרויקט? ברור שלא. אבל בעוד הפוזיציה עצמה עשויה לא להיות חיונית, הכישורים והטכניקות ממש כן. ישנן מספר דרכים שבהן ניתן לשלב ניהול הפרויקטים בסטארטאפ מבלי לשכור חבר צוות חדש:

בחירת מוביל: למרות שכולנו אוהבים את הרעיון של דמוקרטיה בארגונים קטנים, במציאות, זה מודל לא מאוד יעיל. ולכן ההמלצה היא לייעד מישהו בצוות – לעתים המנכ"ל, או מנהל פיתוח, אך לא תמיד – לשמש מנהל פרויקט בפועל עם סמכויות לתעדף משימות בתוך הצוותים וביניהם.
הכשרת חבר צוות: בחירת חבר צוות אחד והכשרתו כמנהל פרויקטים. רכישת מיומנות מתאימה לתוך תמהיל המיומנויות הקיים בצוות, תחזק את היכולת לנוע באופן מוכוון לעבר המטרה.

לסיכום

ארגונים מובנים יתר על המידה נכשלים לעיתים בגלל חוסר זריזות וקיבעון מחשבתי. לעומתם, ארגונים שטוחים וקטנים עלולים להיכשל כתוצאה מהעדר בהירות ומיקוד. בחירת מנהל פרוייקט בפועל ושילוב עקרונות בסיסיים בניהול הפרויקטים היא אסטרטגיה שמגנה על הארגון מפני "ניפוח" התכולה, מבהירה סדרי עדיפויות ארגוניים ומוודאת שהארגון נע בכיוון שתכננו מלכתחילה. ניהול פרויקטים לא סותר אג'יליות, זריזות ושינויי כיוון כמו שקורים תכופות בסטארט אפים, אלא תומך בהם שכן גם הם צריכים להיות מנוהלים ומבוקרים. בתנאים שכאלו, ההצלחה קרובה מתמיד.

אז שתהיה לכולנו שנה טובה וחג שמח, ולחיי פרויקטים מוצלחים וארגונים משגשגים,

גילית סגל, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

3543 0

כמה זמן לקח למלכת אנגליה להעביר מסר לנשיא ארה"ב?

אוגוסט 28 2017 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: מנהל פרויקט, פרויקט, תשתיות

הצצה לפרויקט- הנחת הכבל הטרנסאטלנטי הראשון

זה קרה בטיול באירלנד…

האי ולנשייה, אירלנד

אם בפוסט הקודם כתבתי על עתיד מנהלי הפרויקטים, הרי שבפוסט הזה אני רוצה לכתוב על משהו מהעבר.

לאחרונה ביליתי עם משפחתי באירלנד (מקווה שגם אתם הייתם, או בדרך ל-חופשה כלשהי). מעבר לעובדה שמצאנו אי ירוק, עם טבע פראי ויפה, ומזג אוויר שכישראלים אפשר רק להתקנא, אני, כמו בכל טיול, מצאתי הקשר לניהול פרויקטים, איך לא
בטיול לנורבגיה למשל, זה היה הפרויקט של קון טיקי…

אז קודם כל, טיול באירלנד הוא מומלץ, בייחוד עכשיו כשיש טיסות ישירות. יש הרבה מה לראות, למי שאוהב טבע. במגבלת הזמן של שבוע אחד שהיתה לנו לטייל, נאלצנו לתעדף ולבחור מה לראות. אחד ממקומות החובה הוא אזור שנקרא "טבעת קרי", Ring of Kerry. זה מסלול מעגלי של הרים, כפרי דייגים, עיירות וחופים. ניתן לטייל בו ברכב, אופניים, טיולי הליכה ואפילו כרכרות בחלק מהמקומות. יש במהלכו נקודות ענין לעצירה, כמו חוף ים לרחצה (קפוא למדיי), צוק קרי המדהים, עיירה בשם Watreville בה אהב צ'ארלי צ'אפלין להתאכסן ועוד.

האי ולנשייה

אבל היתה נקודת ענין נוספת, כזו שלא ראינו בספר או באינטרנט, אלא, כמו הרבה דברים טובים, שמענו מישראלים מטיילים אותם פגשנו בדרך. המקום נקרא Valentia Island. זה אי קטן באורך 11 קילומטר, אליו מגיעים בנסיעה על גשר, שמהווה את הנקודה הדרום- מערבית ביותר באירלנד. יש בו מרכז אורקולי והליכה קצרה לתצפית של הים האטלנטי והצוקים שלחופיו. הנוף כל כך נרחב ומרשים, שעצרנו לפיקניק קטן של כריכים לצהריים. האי זרוע בנקודות עצירה ותצפיות, וכל מקום משולט עם נושא אחר:

– סיפורים מהמיתולוגיה האירית (ידעתם שיש דבר כזה?…),

פרח הפוקסיה, אירלנד

הסברים על פרחים וציפורים נפוצות באזור (ככה התוודעתי שהפרח היפהפה בצבעי סגול ואדום עז הוא הוא הפוקסיה המדוברת),

-ו- הסברים על החיים סביב האיים.

שם, בין השלטים, מצאתי שלט שנושא את הכותרת The First Cable. עיון מעמיק יותר גילה לי, שזה המקום בו בוצע פרויקט טכנולוגי גלובלי עם הישג הנדסי אדיר של הנחת הכבל הטראנסאטלנטי הראשון בשנת 1858!

ישר הסתקרנתי וחקרתי, ולהלן מה שמצאתי:

פרויקט הכבל הראשון

מדובר בכבל שעובר במעמקי האוקינוס האטלנטי ושימש לתקשורת טלגרף. הכבל הראשון הונח בין Valentia Island, Ireland ל- Newfoundland, Canada כאשר התקשרות הראשונה התבצעה ב 16 באוגוסט 1858 וקיצרה את זמן העברת המסר מצפון אמריקה לאירופה מעשרה ימים בספינה ל 17 שעות בלבד באמצעות הכבל. ברבות הימים כבלים אלו הוחלפו בקווי תקשורת מתקדמים.

רקע על הפרויקט והצורך בו

כבל תת ימי הוא כבל תקשורת המונח על קרקעית הים כדי לחבר בין שתי נקודות שאין בינהן חיבור אפשרי או נוח ביבשה. הנחת כבלי תקשורת תת ימים החלה עוד לפני החיבור בין אירופה לארה"ב, בחיבור איזורים קרובים יותר דוגמת חיבור אנגליה וצרפת. הדרך היחידה להעברת מסרים ללא הכבל הייתה בספינה. לספינה לקח 10 ימים ויותר, כתלות במצב הים. לכן נוצר צורך לחבר את היבשות על מנת לקצר זמן זה.
לאור ההצלחות בחיבורים הקצרים יותר החלו הכנות לפרויקט העצום הזה. בעוד הכבל בין אנגליה לצרפת, שהונח ב- 1850, כלל גיד אחד ומעטפת ונקרע על ידי סירת דייגים 3 ימים לאחר שהונח, הכבל התת ימי בפרויקט הנ"ל היה מורכב ממספר רב של שכבות והגיע למשקל של 550 ק"ג לק"מ. אגב, כיום השימוש הוא בסיבים אופטיים שמאפשרים מעבר כמות גדולה בהרבה של מידע ובאיכות טובה בהרבה מבחינת רעשי רקע ועוצמות שמע בלתי יציבות.

איתחול הפרויקט והשגת מימון

הפרויקט ממון ואושר על ידי ממשלות בריטניה וארה"ב, שם עברה ההחלטה על חודו של קול…
בצד המאמצים המדיניים- ניהוליים בוצעו גם פעולות הנדסיות- סקר ימי לאיתור מסלול הכבל וההיתכנות של הפרויקט, בוצע בהצלחה.
שתי חברות נבחרו לבצע את הפרויקט ועקב חוסר תאום הן הצליבו את הכבלים בצורה שונה… הפתרון של הבעיה היה פשוט להתאים את החיבורים בצורה נכונה אבל הנזק התדמיתי היה גדול.

ביצוע הפרויקט והאתגרים

הנחת הכבל לאורך 2,000 מייל, בוצעה על ידי שתי ספינות מלחמה שהוסבו לצורך המשימה. כל אחת הפליגה מצד אחר, ובוצע קישור בין הכבלים באמצע הדרך. קחו בחשבון שכל התיאומים וההחלטות הללו בוצעו ללא אמצעי תקשורת זמין בין הצדדים!
כשאנחנו מנהלים פרויקטים כיום, התקשורת כל כך זמינה וכוללת המון אמצעי תקשורת, כולל הווטסאפ המיידי. מייל שלא מקבל מענה תוך יום לכל היותר כבר נתפס כחשוד… אני לא מצליחה לדמיין איך זה לנהל פרויקט כשכל שאלה ותשובה היא במכתבים שלוקח להם מינימום 10 ימים להגיע….
הכבל נקרע מספר פעמים במהלך ניסיונות ההנחה שלו ורק בפעם השלישית שיצאו הספינות- הן הצליחו במשימה. גם לאחר ההצלחה נותר עדיין ויכוח גדול בין המהנדסים בשני הצדדים על שיטות השימוש בכבל (מתח גבוה או מתח נמוך), לפחות הפעם היתה להם דרך לתקשר…..

סיום הפרויקט כולל המסרים שהוחלפו בין מלכת אנגליה לנשיא ארה"ב

הפרויקט הסתיים בתחילת אוגוסט, וב- 16 באוגוסט 1858 בוצעה התקשורת הראשונה. המסר הראשון שנשלח על ידי הטכנאים היה:

"Europe and America are united by telegraphy. Glory to God in the highest; on earth, peace and good will toward men,"

ולאחריו שלחה ויקטוריה, מלכת אגליה מסר לג'יימס ביוקנן, נשיא ארה"ב, ונענתה במסר חוזר. הפעם המסר עבר בכמה שעות ולא ב-10 ימים.

ההישג היה גדול והניב תוצאות בשטח, אך האיכות הטכנית קצת פחות- איכות הקו הלכה וירדה. הכבל החזיק רק שלושה שבועות, ואחריהם הפסיק לעבוד. לקח מספר שנים וכבל איכותי יותר החליף את הכבל הישן. למרות הכשלון, הפרויקט סלל את הדרך לתקשורת זמינה ומהירה בשנים שיבואו.

בנוסף הוא איפשר לאי הקטן באירלנד להפוך למרכז תקשורת עם הקמת Cable Station שהביאה שגשוג ויוקרה למקום בעיתות של עוני, ולמאה השנים הבאות.

ניתן לראות שכמו בכל פרויקט, גם בפרויקט זה אתגרים ניהוליים והנדסיים כאחד שדרשו מענה. מיומנויות של ניהול בעלי ענין, תקשורת בין חברי הצוות, ויכולת שכנוע והתמדה- היו אלו שסייעו בידי הצוות המוביל להשיג את מטרות הפרויקט.

לסיכום, עבר מפואר של פרויקטים ישנו שם בחוץ, חלק מהפרויקטים כולנו מכירים: פרמידות מצריים, החומה הסינית, פרויקט מנהטן, פרויקט אפולו ועוד, אבל חלקם מתגלים לנו בטעימות קטנות בביקורים בעולם ובהגעה לפינות חמד מסקרנות. כך שהעבר המפואר לרשותנו לחקור, העתיד המבטיח והמסעיר לפנינו, וזה זמן מצוין לאחל לכולנו שנה טובה ומסקרנת, עם פרויקטים מוצלחים והרבה בריאות. איחולי פתיחת שנת לימודים מוצלחת!

גלית יסקרביץ-טיץ

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון שמקבל עדכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

2550 1

האם הרובוטים יחליפו את מנהלי הפרויקטים?

אוגוסט 14 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים

האם הרובוטים יחליפו את מנהלי פרויקטים?

גם אתם קוראים את הכתבות והידיעות שמדברות על הרובוטים שמחליפים אנשים? על אוטומציה שמייתרת עבודה אנושית? על מקצועות שנעלמים בקצב מסחרר ולעומתם תפקידים חדשים שלא ניתן היה לדמיין לפני כמה שנים?

אז איפה מנהלי הפרויקטים ביחס לכל הדינמיקה התוססת הזו?

דעתי האישית כבר מזה זמן מה, שאין למהפכה הזו השלכה ישירה על מנהלי הפרויקטים בתפקידם בזמן הקרוב. במובן שאין למנהל הפרויקט תחליף, שהרי העבודה היא רבגונית, ייחודית וחד פעמית ולכן לא ניתן או משתלם למכן אותה.

אין פרויקט אחד דומה למשנהו ולכן כל פרויקט דורש שימוש במיומנויות ניהול פרויקטים באופן קצת שונה. ההתמקצעות בתחום מאפשרת את הגמישות הזו. קשת כישורים רחבה מאפשרת למנהל הפרויקט להתאים את אופן הניהול וההתנהלות שלו למאפייני וצרכי הפרויקט.
ויותר מכך, ניהול פרויקט בסופו של דבר הוא ניהול של אנשים (People to People), תחושות, רגשות, פרסונות, ניהול בעלי ענין ועוד, ולכן מקצוע שכאן כדי להישאר, לפחות לשנים הקרובות.

לשמחתי מחקר של PMI נותן תוקף לאמירה בדבר מקומם של מנהלי פרויקטים, ואף מגדיר במספרים כמה ואיפה צריך.

במחקר שפורסם לאחרונה ונקרא " Project Management Job Growth and Talent Gap", נקבע בצורה חותכת שלא רק שהמקצוע לא נעלם, נהפוך הוא, הפער בין הצורך של מעסיקים במנהלי פרויקטים מיומנים לבין הזמינות של כאלו בשוק- רק מתרחב.

זה המשך של תופעה שנחשפה במחקרים דומים שהתקיימו ב 2008 ו- 2012.

ביקוש לתפקידים הדורשים מיומנויות ניהול פרויקטים

הסיבות לגדילה בביקוש למנהלי פרויקטים (הכוונה לתפקידים שבאופן מלא או חלקי דורשים אחריות של הובלת פרויקט, ולאו דווקא תפקיד פורמלי של מנהל פרויקט בארגון) על פי המחקר הן:

גידול דרמטי במשרות שדורשות מיומנויות בעלות אורינטציה של ניהול פרויקט. הכלכלה הגלובלית היא מרובת פרויקטים, ותעשיות שמסורתית היו פחות פרויקטליות הופכות גם כן לכאלו, דוגמת תחום הבריאות, הפרסום וה Professional Services
סיבה נוספת היא שחיקה ומנהלי פרויקטים שפורשים ממעגל העבודה ומפנים מקום לחדשים
ביקוש הולך וגדל בכלכלות צומחות, בייחוד בסין והודו

הקביעה היא שעד 2027 מעסיקים יזדקקו ל87.7 מיליון אינדיבידואלים שעובדים בתפקידים בעלי אורינטציה של ניהול פרויקטים. באיור מטה רואים את הסקטורים המובילים בביקוש.

סקטורים מובילים בביקוש למנהלי פרויקטים

הטענה היא, שהביקוש העולמי לעובדים עם מיומנויות בעלות אורינטציה של ניהול פרויקטים, גדל מהר יותר מביקוש למקצועות אחרים. כל משימה בעלת יעדים, זמן מוגבל, ותכתיבים של אילוצים- דורשת יכולות של יישום, תכנון ומעקב. על כן מיומנויות ניהול פרויקטים הפכו למבוקשות כל כך. בניגוד לתחומים אחרים בהם ניתן למכן, להכניס רובוטים/ בינה מלאכותית ו/או אוטומציה, הובלה של פרויקטים אינה חוזרת על עצמה, כוללת היבטים ייחודיים וחדשניים, ראשוניים וחד פעמיים- ולכן, לפחות נכון להיום, לא ניתן וגם לא כלכלי למכן אותה.

ההערכה היא שבכל שנה מעכשיו עד 2027 יהיו 2.2 מיליון משרות חדשות באוריינטציה של ניהול פרויקטים.

כיוון שיש פער, ואין מספיק כאלו, זה מייצר פוטנציאל הפסד של 207.9 מיליון דולר GDP (תוצר מקומי גולמי, תמ"ג) ב11 הארצות שלקחו חלק במחקר. באיור להלן רואים את חלוקת התמ"ג שבסיכון לפי ארצות שהשתתפו במחקר.

תמ"ג בסיכון בחלוקה לפי ארצות

קריירה בניהול פרויקטים

אז מה זה אומר?

שהזדמנויות הקריירה נוקשות בדלת!

ולענין השאלה בכותרת, האם הרובוטים עומדים להחליף את מנהלי הפרויקטים?- כנראה שלא, לפחות עד 2027 הרובוטים לא יחליפו את מנהלי הפרויקטים. נהפוך הוא.

אמנם ישראל אינה נכללת במחקר, יחד עם זאת אין סיבה להניח שהמצב אצלנו שונה.

אז אם גם אצלכם בארגון מורגש מחסור במיומנויות של ניהול פרויקטים, ויש צורך בהתמקצעות של מנהלי פרויקטים- אנחנו יכולים לעזור לכם.

לקריאת הדו"ח המלא של PMI- לחץ על הלינק.

להשתמע בפוסט הבא,

גלית יסקרביץ-טיץ

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון שמקבל עדכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

2815 2

איך לעשות כסף מזבל?

יולי 27 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים, הצצה לפרויקט 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, רגולציה, תשתיות

הקמת מפעל מיחזור RDF בחיריה

לשמחתי אני מזדמנת לסיורים רבים, כחלק מהסיורים של PMI ישראל, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא בעמותה. הפעם הגענו, קבוצה של מנהלי פרויקטים, למפעל למיחזור RDF בחיריה, זאת ביוזמתו של דני בן יונס, מנהל פרויקט הקמת המפעל ומשתתף פעיל ב PMI.

הפרויקט והסיור מעניינים ומעשירים, גם ברמת ניהול הפרויקט אבל גם מהזווית הפרטית, שהרי כולנו זורקים זבל…

ברמה האישית הופתעתי לראות כמה ניתן ללמוד עלינו מהאשפה אותה אנו זורקים, שלא לדבר על היכולת לאפיין "אשפה ישראלית" ובתוכה אבחנה לפי אזורי מגורים/ ערים/ שכונות- מדהים.

רקע והצורך בפרויקט

מפעל המיחזור בחיריה הוא כיום המפעל הגדול במזרח התיכון מבין המפעלים הקיימים, כולל בארץ.
בעבר הוא שימש כאתר הטמנה לפסולת (הר חיריה המפורסם שנראה למרחוק), אך רשות שדות התעופה/ נתבג התלוננו על ציפורים וסכנה לטיסות. על כן התקבלה החלטת ממשלה להעביר את ההטמנה לאתר "דודאים" ולהשאיר בחיריה רק תחנת מעבר.
חשיבה ארוכת טווח ושיקולי קיימות ואיכות סביבה שינתה את התמונה, ועל העיריות הוטל לשלם אגרת הטמנה על הזבל שתושבי העיר מייצרים.
בנוסף, כמות הזבל רק עולה לאורך השנים. האתר משמש כיום את כל גוש דן: תל אביב, רמת גן, בני ברק, גבעתיים, חולון, אור יהודה וכו'. בעבר היו כלולות ערים נוספות כגון ראשלצ ורמה"ש, אך עקב כמויות הזבל הגדלות, ערים אלו ואחרות מקבלות כיום שירותי מיחזור והטמנה מאתרים אחרים. משקל הזבל מגוש דן מגיע כיום לכמות של מיליון טון בשנה, 200 מיליון שקל העלות של הזבל…

כך נולד צורך לצמצם את כמות הזבל המוטמנת ואיתה את אגרת ההטמנה. צמצום כמות הזבל המוטמנת יכולה להתקבל בין השאר על ידי מיחזור חלק ממנו.

מפעל ה RDF- Refuse Derived Fuel

כמות הזבל המגיעה מגוש דן למפעל, שמשתרע על פני 22 דונם, עומדת כאמור על כמיליון טון בשנה. חצי טון ממוחזר והשאר הולך להטמנה.

הלקוחות מהם מתקבל הזבל הן העיריות. הרעיון הוא להפיק כמה שיותר מכל טון זבל ולמכור הלאה כדי לייצר רווחיות. הלקוח המרכזי והיחיד לטובת חומר ה RDF המיוצר הוא מפעל נשר לייצור מלט, שמשתמש בחומר כדלק. החוזה בין נשר למפעל מיחזור הוא לתקופה של 10 שנים, כאשר ה- RDF שמשונע לנשר מהווה רק 10% מהדלקים הפוסיליים שהם צריכים והם היו שמחים לעוד. מפעל המיחזור מייצר חומרים נוספים מלבד RDF, למשל קומפוסט.

מיחזור הזבל מאפשר WIN-WIN לכמה גורמים: חברת המיחזור Veridis, שהיא חברה אמריקאית שמרוויחה מהכנסות המפעל; חברת נשר, כלקוח, חוסכת בהוצאות הדלק; העיריות שאמנם משלמות על מיחזור כמו הטמנה, אבל חוסכות את הוצאות השינוע לדודאים.

היעדים שהעמיד לעצמו המפעל הם:

הפחתה של שיעור הפסולת המוטמנת
הגדלה של שיעורי המחזור
הוזלת עלויות בטיפול בפסולת לאורך זמן
התאמה להפרדת פסולת במקור
ייצור אנרגיה חלופית מפסולת
הקטנת פליטות גזי חממה

הפסולת שמגיעה למפעל מגוונת וכוללת:

40% חומר אורגני
8% קרטון
17% נייר
4% טקסטיל
13% פלסטיק
5% חיתולים
אחר – מתכות, מוצרי חשמל ביתיים ועוד

כאשר הזבל מגיע למפעל, השלב הראשון הוא למיין.

את החיתולים למשל אין טעם למחזר (משיקולים מובנים…) ועל כן משאיות מאזורים מרובי ילדים וחיתולים הולכים הישר להטמנה…
פסולת פלסטיק, נייר וטקסטיל, לעומת זאת, נחשבים לבעלי ערך קלורי גבוה והם עוברים גריסה, בקרה וניפוי לשם הפיכת ל FDR שנמכר כדלק ירוק וידידותי לסביבה. כיום בגדים נזרקים הרבה יותר מבעבר וניתן למצוא אותם בפסולת שמגיעה בכמויות גדולות. נכון הדבר עוד יותר בחילופי עונות כשאנחנו מסדרים ארונות וזורקים מכל הבא ליד…
פלסטיק כמעט ואינו מתכלה בהטמנה, אבל כחומר דלק הוא בוער נהדר ולכן השימוש בפלסטיק לייצור RDF הוא רב הישגים: גם נחסכת ההטמנה, גם התוצר נמכר לנשר ומרוויחים כסף, וגם נחסכות הוצאות ההובלה לנגב להטמנה.
אגב, בקבוקי השתיה שנאספים בכלובים נפרדים אינם מגיעים למפעל המיחזור ונשלחים למקום אחר, שם ייעודם הוא בעיקר לבגדי פליס. חשבתם פעם כמה הבגדים שאנו לובשים דליקים?…
על פי מנהל המפעל, חוק "עשר אגורות" לשקיות הסופר, לא עשה אימפקט גדול עד כה, ולא ניכר כי כמות השקיות קטנה.
מהזבל האורגני מייצרים קומפוסט. לכן משאיות זבל שמגיעות מאזורי מסעדות בתל אביב, דוגמת הנמל, מופנות למיחזור קומפוסט.
כאב הראש הגדול של המיחזור היא הזכוכית כיוון שהיא נשברת. כשזה קורה, אין יכולת להפריד בין השברים לשאר הפסולת ולא ניתן להשתמש לזבל אורגני שמא השברים יגיעו דרך הדישון לפירות וירקות אותם אנו אוכלים.

המפעל כולל 3 קווי ייצור: 2 קווי פסולת ביתית וקו אחד תעשייתי, ועובד 24 שעות למעט ימי שבת.

המיון נעשה בשיטות מגוונות כגון מיון לפי גודל חור בתוף, מיון אופטי באמצעות החזר אור, מסרק אוויר, וכו', ללא מגע יד אדם. ועל אף זאת, כיוון שמדובר במיון סטטיסטי הרי שהוא לא מדויק (פחית קולה יכולה להתפס עם שקית למשל). ועל אף זאת המפעל נחשב הצלחה ואם ניתן היה להגדיל עוד יותר את היקף המיחזור- היה לכך ביקוש.

פרויקט ההקמה

בשנת 2009 נחתם הסכם בין דן איגוד ערים (עיריית ת"א), לבין חברת נשר. נשר הביאה קבלן משנה בשם וייאוליה (כיום Veridis), שהביא איתו את הטכנולוגיה.

כמו הרבה פרויקטי בינוי בארץ, הפרויקט "בילה" שנתיים בבתי משפט, ובשנת 2011 התחיל התכנון עם מתכננים ישראלים. ב 2014 החל שלב הביצוע, שנמשך שנתיים וחצי, עם תקציב הקמה של 400 מיליון שקל. הפעלת המפעל תוכננה ליולי 2016.

מנהל הפרויקט הוא דני בן יונס, ומהנדס המפעל הוא מוטי ויינשטוק. למרבה ההפתעה לשניהם ניסיון כעובדי אינטל ב Clean room והנה עכשיו הם בפרויקט בחיריה.

הם וכלל צוות הפרויקט עמדו בכל היעדים, והעמידו מפעל בן 22 דונם, מתוכם 11 דונם שטח בנוי, הגדול באירופה בהיקף הזבל שממחזר. בנוסף עמדו בלוחות הזמנים ואף הקדימו בחודש וחצי.

לדבריהם ההצלחה נזקפת להכנה טובה, גם בהיבט ההנדסי וגם בהיבט הניהולי.

אתגרים ותובנות בניהול הפרויקט

הנדסי- תכנון תלת מימד חוסך זמן ומקדם משמעותית את הפרויקט בהיבטיו ההנדסיים. בפרויקט הנ"ל היה תכנון תלת מימד אך רק לציוד, ואם היה תכנון מלא- מעריכים שהיה נחסך זמן נוסף.

ניהולי- הפרויקט הזכיר את מגדל בבל- קבלן ישראלי, טכנולוגיה גרמנית, משפצים מכל העולם. צריך לדעת לעבוד בצוות מגוון ובינתרבותי שכזה.

ניהולי- תוכנית ההיתרים, שמהווה צוואר בקבוק בכל פרויקט תשתית, היתה כאן משמעותית אף יותר כיוון שדרשה התמודדות עם דברים שנעשים פעם ראשונה. למשל, כיבוי אש. אין עוד מפעלי מיחזור בסדר גודל הזה ולכן לנציגות כיבוי אש היה קושי להציב את דרישותיהם מהמפעל. ההתמודדות נעשתה באמצעות הזמנת נציגות מכבי אש לסיור במקום גם לפני וגם תוך כדי הקמה כדי ל"ראות בעיניים" ולהבין יחד מה הצרכים למניעת/ כיבוי שריפות. בסיור שלאחר מכן ראינו את תותחי הקצף המותקנים במקום, בייחוד באולם התוצר הסופי, ה- RDF, שהלוא הוא דלק לכל דבר. נפיץ ביותר.

ניהולי- הנהלת הפרויקט היתה שותפות המורכבת מאיגוד דן וויאוליה. מבחינה ניהולית זה אומר דיווח כפול והתנהלות בין שני גורמים, מה שמייצר מורכבות ועומס על מנהל הפרויקט. צריך לדעת להתנהל בתבונה. היה מעקב צמוד על לוח הזמנים של הפרויקט והנתיב הקריטי שלו, בעזרת PMO לפרויקט, שאיפשר לשקף להנהלה את הסטטוס וההתקדמות בכל רגע נתון.

הנדסי- תוכנית הביסוס היתה מאד מורכבת שהרי לא מדובר בקרקע יציבה, אלא בהר זבל (חיריה). כדי להתמודד עם אתגר זה הובאו 600 עמודים מוכנים מראש, שנדחפו לקרקע כשהם מוכנים, באמצעות מכונה שהובאה מספרד. חלק מהעמודים באורך 40 מטר… לפרויקט היו שני קבלני ביצוע, אחד לביסוס, שהיה מורכב, והקבלן השני לשאר. דרישה הנדסית נוספת היא לעגורנים ייחודיים לטיפול בזבל. הצורך הוא ברמת דיוק גבוהה במיוחד שלא בנמצא בארץ.

הנדסי- נפח המיחזור הגדול היווה אתגר לטכנולוגיה שלא התנסתה בהיקפים כאלו. יתרה מכך הטכנולוגיה גרמנית אבל האשפה ישראלית… מסתבר שההבדלים בין התרבויות ניכרים גם באשפה: בישראל זורקים לזבל כלי חשמל, מה שהטכנולוגים הגרמנים לא מכירים מהבית…, בנוסף יש באשפה כמות גדולה משמעותית של פירות וירקות, העונתיות מורגשת כאשר באפריל למשל יש עומס עקב ניקיונות הבית לקראת הפסח…וכד'.
כדי להתמודד עם המאפיינים הייחודיים האלו הושקעה עבודת תכנון, ובוצע פיילוט לטכנולוגיה. לשלב הביצוע כבר הגיעו מנוסים.

וכמובן שתמיד יש מה עוד לשפר ואיך לייעל.

לאחר ההרצאה יצאנו למפעל לראות במו עיננו את תיפקוד המפעל. מלבד הניחוח ממנו קשה להתעלם… המראה מרשים ובאמת מלהיב לראות איך ניתן לעשות כסף מזבל.

תודה לדני ומוטי על האירוח המענין והמכבד. בהצלחה בפרויקטים הבאים!

אלו סרטונים המתארים את פעילות המפעל:

https://www.youtube.com/watch?v=PJ_a_WQVi8g
https://www.youtube.com/watch?v=7HqV9UmoE7g

להתראות,

גלית

4020 1

מה זה מסמך ייזום? ואיך הוא קשור ליציאה לחופשה?

יולי 13 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מסמך ייזום, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

Project charter

מה זה מסמך ייזום?

את המונח מסמך ייזום כבר שמעתם? ואולי כתב אמנה? יש כאלה המכירים אותו בתור Project charter. אז על מה אנחנו מדברים פה בעצם?

לפי הגדרת ה PMBOK ורסיה 5, מסמך ייזום פרויקט הוא "מסמך המופק על ידי יוזם הפרויקט או נותן החסות, המאשר את קיומו של הפרויקט באופן רישמי ומספק למנהל הפרויקט את הסמכות להשתמש במשאבים ארגוניים עבור פעילויות הפרויקט."

זהו למעשה אחד המסמכים הראשונים בפרויקט ואחד החשובים שבהם, שמתעד פורמלית את ההחלטה להתקדם ולבצע את הפרויקט, תוך מינוי מנהל פרויקט אחראי.

מה כולל המסמך?

המסמך מתעד את הצרכים העיסקיים, את ההנחות, האילוצים, את הבנת צרכי הלקוח ודרישות העל ואת המוצר/ תוצאה שהפרויקט נועד לספק.

נושאים במסמך הם:

מטרת הפרויקט או הצדקתו
יעדי פרויקט מדידים וכיצד למדוד את הצלחתם
דרישות עיקריות
הנחות ואילוצים
תיאור כללי של הפרויקט וגבולותיו
סיכונים מרכזיים
אבני דרך מרכזיות בלוח הזמנים
תמצית התקציב
רשימת בעלי ענין
כיצד הפרויקט יאושר לסיום
מינוי מנהל פרויקט, אחריותו ורמת הסמכות שלו
שמו וסמכותו של נותן החסות שמאשר את מסמך הייזום

מסמך הייזום אינו מהווה את תוכנית הפרויקט המקיפה, שתבוא רק בשלב הבא, הלוא הוא שלב התכנון. כרגע, בשלב הייזום, אין עדיין מידע מלא ולכן כאן לא מדובר בלוח זמנים מקיף ומפורט, או בניתוח סיכונים שלם, אלא תכנון-על של הפרויקט על מנת לוודא שהוא ישים במסגרת הנתונה ותחת האילוצים המזוהים.

הרציונל בכתיבת מסמך הייזום, טרום הכנת תוכנית מלאה, הוא שבניית תוכנית פרויקט מקיפה, המכונה Project Management Plan (PMP) , דורשת משאבים רבים של זמן, כסף, אנשים, ואין טעם או אפשרות לצאת להשקעה הזו בתכנון, לפני שלא מאשרים פורמלית את הפרויקט בארגון.

את המסמך אמור לכתוב, או לפחות לחתום, הספונסר של הפרויקט, כחלק משלב ייזום הפרויקט.

למה זה חשוב לי כמנהלת הפרויקט?

מכמה וכמה סיבות.

ראשית כי המסמך מהווה את האישור הפורמלי לפרויקט בארגון, כלומר שבאופן תאורטי אם אין מסמך ייזום, אין לי פרויקט לנהל…

שנית, כי מסמך הייזום כולל את המינוי שלי להוביל את הפרויקט. בעולם המטריציוני של ימינו, בו אין לי כמנהלת פרויקט סמכות ישירה על צוות הביצוע, כתב המינוי הזה מהווה את הדבר הקרוב ביותר לסמכות שאקבל.

שלישית, מפני שבמסמך מוגדרת מהי הצלחת הפרויקט וכיצד תימדד, אז אם לא יהיה לי מסמך ייזום, איך אדע מהן מטרותיי ומה בעצם מאפשר לי להצליח בתפקידי?

בנוסף המסמך עושה סדר ומבהיר מידע נחוץ לתחילת הדרך.

לכן, גם אם אצלכם בארגון לא מונהג מסמך ייזום- כדאי ומומלץ לשאול ולאסוף את המידע, על מנת לצאת לדרך בצורה המיטבית כך שהמטרות ברורות לכולם.

אז מה הקשר ליציאה לחופשה?

רובנו, בעיתוי זה של השנה, מתחילים לחשוב על החופשה המשפחתית שתקרה איפשהו בחודשי הקיץ, אנחנו מקוות.

בהנחה שחופשה משפחתית היא פרויקט, כפי שכבר דיסקסנו בפוסט קודם, הרי שצריך להתחיל עם מסמך ייזום, כזה שיאפשר לנו להבין שהחופשה ישימה במסגרת הנתונה ותחת האילוצים המזוהים.

כשם שכל פרויקט שונה ממישנהו, עם מטרות שונות, בעלי ענין שונים וסיכונים אחרים, הרי שגם לכל משפחה יהיה פרויקט שונה ומסמך ייזום בהתאם. נראה שתי דוגמאות:

מה דעתכם? המסמך מבהיר, מסדר ומאפשר להתקדם לשלב התכנון המפורט?

אם מצאתם אותו ככזה, אתם מוזמנים ליצור אחד לפרויקט שלכם (ו/או עבור החופשה הפרטית שלכם ).

והכי חשוב- תבלו ותעשו חיים בחופשה!

להשתמע בפוסט הבא,

נטע קופלמן-הורביץ וגלית יסקרביץ-טיץ

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון שמקבל עדכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

9749 1

סקירת הכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2017

יוני 26 2017 Galit ללא קטגוריה 0 comments Tags: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, משולש הכישורים, סולם קריירה בניהול פרויקטים

The New PM

ב 14 ליוני התקיים כנס PMI השנתי לניהול פרויקטים במלון דייויד אינטרקונטיננטל בתל-אביב, בנושא "אסטרטגיה- חשיבה יוצרת ערך".

הכנס השנתי

כמו בכל שנה, גם הפעם גדשו את הכנס מעל אלף מנהלי פרויקטים ועוסקים בניהול פרויקטים מכלל התעשיות והמיגזרים, באים ללמוד כמו גם "להתמנגל". התוכנית המקיפה כללה הרצאות מליאה כמו גם מספר מושבים בנושאים שונים.

את הכנס פתח ד"ר טל אספיר, נשיא PMI ישראל החדש, שברך את המשתתפים וביאר את הקשר בין אסטרטגיה ארגונית לניהול פרויקטים. לדבריו כל ארגון וכל מנהל פרויקט בארגון נדרש לשאול את עצמו מהי האסטרטגיה הארגונית, ולאן הוא ולאן הארגון רוצים ונדרשים להגיע – על מנת ליצור ערך עסקי.

חשיבה עצמאית

לאחר מכן ניתנו מספר הרצאות מליאה. אחת מהן, הרצאה סוחפת, ניתנה ע"י ד"ר אייל דורון, הוא הדגיש והמחיש בהרצאתו את נושא החשיבה העצמאית, כמה היא נדרשת למנהלי פרויקטים ולכל אדם באשר הוא.
כדוגמא סיפר שהוא אינו מאפשר לילדיו להכין שיעורי בית לבית ספר שכן הנ"ל דוגלים רק בתשובה אחת נכונה לכל שאלה ואינם מאפשרים למעשה חשיבה עצמאית…
באותה נשימה הוא טען שכאשר עוסקים בנושאים מקצועיים אין משמעות לחוכמת ההמונים ויתרה מכך, היא שגויה ואינה מביאה לתובנות פורצות דרך. בעולם של ימינו אנחנו נדרשים, לדבריו, להמציא את עצמנו כל יום מחדש. בהחלט הרצאה מעוררת חשיבה…

ומי הזוכים בפרס פרויקט השנה?

תחרות פרס פרויקט השנה כללה גם השנה מספר פרסים בתחומים של אסטרטגיה ובטחון, טכנולוגיה- פרויקטים טכנולוגיים ומערכות מידע, וחינוך ו/או תרומה לקהילה.

אני גאה בלקוחותיי וחבריי בכך שזכו במספר פרסים בעבור ביצוע פרויקטים מרשימים, מעניינים, לפי מתודות ניהוליות, והשיגו את מטרותיהם.

הזוכים מכי"ל מערכות מידע

לדוגמא, פרס בתחום מערכות מידע ניתן לפרויקט מערכת למיכון תהליך דיווחי קיימות בכימיקלים לישראל.

מנהל הפרויקט מטעם מערכות מידע הוא דורון גל-עד, מנהל הפרויקט מטעם הביזנס הוא רועי וידברג בשיתוף עם סופיה מאר, PMO היא איזית בוסטין.

המערכת מיועדת לאסוף מידע מכלל אתרי כי"ל- 200 משתמשים, בכ- 50 חברות על פני 4 יבשות, בנוגע לדיווחי אקולוגיה, פליטות וכד', כל מה שנדרש לטובת הדיווח התאגידי של החברה.

טרום הפרויקט תהליך זה של איסוף נתוני קיימות היה לא יעיל והתנהל במספר מערכות ומקומות שונים. בניית המערכת ארכה 10 חודשים תוך התאמת מוצר מדף לצרכי כי"ל. לאחר מכן התבצעה הטמעה גלובלית.

הפרויקט הסתיים בהצלחה, תוך עמידה במשולש הזהב: תכולה, זמן, עלות והשגת היעדים העיסקיים עבור הלקוח הפנימי, הלוא הוא רפרנט דיווחי קיימות של החברה.

מובילי הפרויקט מעידים שגורם מרכזי בהצלחתו הוא שיתוף פעולה הדוק ומעולה עם הביזנס, בדגש על הגדרה מדויקת של הצרכים מהמערכת.

הזוכים מחיל אוויר

בתחום האסטרטגיה והבטחון זכו מספר פרויקטים של חיל אוויר, כגון פיתוח מאמן למשימות טיסה במבנה, הקמת מעבדת אינטגרציה למסוקים, ופרויקט מודיעיני.

נברך אותם על זכייתם בפרס פרויקט השנה!

The new PM

בהמשך היום התפזרנו למסלולי המושבים שכללו השנה מסלול סייבר, חדשנות בניהול פרויקט, מיומנויות בינאישיות, כלים לניהול הפרויקט ומסלול פרויקטי השנה שזכו בפרסים.

אני הרציתי במסלול החדשנות, יחד עם עוד הרצאות מענינות ומעשירות. נושא ההרצאה היה "The new PM". ההרצאה התייחסה למשולש הכישורים הנדרש ממנהל פרויקט, אותן 3 צלעות שמייצגות 3 סטים של כישורים שמנהל פרויקט נדרש להן: טכני, מנהיגותי, ועיסקי . מימוש 3 הצלעות האלו יקדם את הצלחת הפרויקט ובכך יגדיל את הערך שלך כמנהל הפרויקט עבור הארגון.
המסר הוא שתפקיד מנהל הפרויקט נמצא בטרנספורמציה, ויחד עם כל שוק העבודה שמשתנה- אנחנו מצופים לנהל את הקריירה של עצמנו. פה יש לנו מסגרת מכוונת של מה נדרש, אילו כישורים ומיומנויות רלבנטיים לתפקיד. זו הזדמנות מצוינת עבורנו לברר איפה הפערים האישיים שלנו, ואיפה אנחנו יכולים להשקיע כדי להתמקצע.

הזמנתי מנהלי פרויקטים לענות על שאלון "בחן את עצמך" שפיתחנו בלידרה, שמסייע במציאת אותם פערים ומקומות לחיזוק. אתה מעונין?/ את מעונינת?- הצטרפו לניוזלטר שלנו כאן באתר ולאחר המענה על השאלות תקבלו במייל חוזר את תוצאות הפענוח.

מצגת ההרצאה כאן

את הכנס סגרו שתי הרצאות מליאה נוספות, מפי המאמן פיני גרשון ולאחריו מנהל נתב"ג שמואל זכאי.

האחד דיבר על הצטיינות, מיקוד בדברים בהם אתה טוב, אימון והשקעה לטובת הצלחה. השני הסביר איך נתב"ג, שדה תעופה במדינה קטנה, הצליח להתרומם ו"לעלות ליגה" לליגה הבינלאומית בעזרת אסטרטגיה, חזון וביצוע פרויקטים מוצלחים.

אז זה היה הכנס של השנה, ועד לכנס של שנה הבאה, נאחל פרויקטים מוצלחים וקריירה מקצועית ומתפתחת!,

לאתר תוכניית הכנס השנתי: https://pmi-2017.events.co.il/home

לסיכום של היום על ידי אנשים ומחשבים : http://www.pc.co.il/news/243437/

בברכה,

גלית וצוות לידרה

2765 0

סיור בקיסריה ההרודיאנית

יוני 09 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים, הצצה לפרויקט 0 comments Tags: PMI, TOC, איכות סביבה, מנהל פרויקט, תורת האילוצים, תשתיות

רקע

לואיס

לואיס טריגר, מנהל פרויקטים מנוסה ומורה דרך, פיתח סיור מיוחד במינו, המשלב טיול עם תובנות בניהול פרויקטים.

מתכונת משולבת זו משמשת אותו בקיסריה בפעם השנייה, אחרי שסיורים דומים על ידי PMI ישראל התקיימו בהצלחה מרובה בירושלים.

הסיור הנוכחי מתקיים בקיסריה העתיקה, ומתמקד בהורדוס ופועלו הרב באזור. מסתבר שהורדוס ניהל פרויקטים רבים ותוכניות, על מנת לתת מענה לצרכים אסטרטגיים פוליטיים וכלכליים. הסיור בוחן את פורטפוליו הפרויקטים האלו מנקודת מבט של ניהול מודרני.

מהלך הסיור

System of systems

הסיור התחיל בתוך התאטרון הרומי הגדול ביותר בארץ. משורות הישיבה העליונות, צפינו על השרידים של קיסריה ההרודיאנית שמהווה תוכנית בנייה מושלמת של System of Systems . הרבה מומנטים ומרכיבים שמתחברים לעיר אחת ולמערך אחד: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד.

כמו כל פרויקט גם הפרויקט של הורדוס התחיל עם צורך. אחד הצרכים המרכזיים היה צורך פוליטי. העיר נקראה על שם הקיסר אוגוסטוס, פטרונו של הורדוס, ראשון הקיסרים של האימפריה הרומית.

Re-use ורידוד תכולה

עמודי השייש דוגמא לצמצום עלויות

צמוד לתאטרון יש גן של עמודי שיש וגרניט שמשדרים את היופי והעושר שהקיף כל פינה של העיר היפיפייה הזאת. כל הבסיס של התכנון של הורדוס שירת את קיסריה קרוב ל1300 שנה.
הורדוס הצליח לצמצם עלויות ולעמוד בתקציב ולו"ז ע"י מניעת אפיון יתר שבא בביטוי בעיצוב חכם של עמודי קיסריה ההרודיאנית. הוא עשה זאת על ידי שימוש בעמודים מקומיים, קיימים, אותם לקח וציפה בשייש מבחוץ, על מנת למקסם ניצול משאבים ולחסוך בעלויות.

TOC- תורת האילוצים

ארמון הורדוס ותורת האילוצים

לאחר מכן המשכנו צפונה צמוד לחוף, וצפינו על האזור של הארמון המפואר של הורדוס. ארמון זה הוא בדיוק כמו הארמון הצפוני במצדה, שניהם מהווים דוגמה של הבלתי אפשרי מבחינת הבנייה הארכיטקטונית שלהם. הורדוס תמיד היה איש של חזון והארמון שלו שהיה בנוי על הים מבטא את זה.

בנוסף מדובר על יישום של אחד מעקרונות היסוד של חשיבה יצירתית, ותורת האילוצים, שאומר שאתה לוקח את המכשול ואתה הופך אותו לנכס, לוקח את האילוץ וממקסם אותו. כך עשה הורדוס. הוא לקח את המכשול של הים והפך אותו לנכס בעיצוב הארמון שלו. מינוף האילוץ של הים לבניית הארמון על הים כעדות לחשיבה יצירתית ועשיית הבלתי אפשרי.

מימשק משתמש

בבמת ההיפוסטודיום, שמוקמה בפינה למעלה ביחס להיפודרום, ניתן לראות הנדסת אנוש בפעולה. המשתמש המרכזי, הלוא הוא הורדוס, רצה להנות מכל הטוב שהיה למופעים להציע. הוא הזמין קהל ומקורבים שיהנו גם, אך לעצמו שמר את המקום הטוב ביותר ממנו רואים את כל האקשן, וגם "על הדרך",

באמצעות ממשק משתמש, דאג להוכיח מי שולט וקובע. מרוצי מרכבות הסוסים הסתיימו ממש בקו עם הבמה הגבוהה עליה ישב הורדוס, שזו כאמור הנקודה הטובה ביותר לתצפית.

חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים

לכל פינה שהגענו נהננו, לא רק מהיופי של העיר אלא גם מהחשיבה המתוחכמת שניכרת בכל פינה ובכל אתר. חשיבה זו באה לידי ביטוי בהיפודרום, באזור הווילות, בבריכות הציבוריות , במקדש אוגסטוס שבנוי על ההר שצופה על כל העיר, ובנמל.

הנמל בתקופתו של הורדוס היה גדול פי 5 מהנמל של היום. מדובר על הנמל השלישי בגודלו באימפריה הרומית והגדול ביותר באימפריה שנבנה בצורה מלאכותית באותה תקופה. בפרויקט האדיר הזה של פיתוח ובניית הנמל יש "ים" של תובנות ניהוליות. התחלנו עם הצורך הכלכלי, מדובר בפיתוח עסקי מתוחכם ביותר של הורדוס. המלך ניצל עד הסוף הזדמנות עסקית בתחום של סחר ששינה לטובה את כל המשק הכלכלי של האזור. את מה שהמלך הורדוס עשה ניתן להשוות למה שהונג קונג עשתה עבור האימפריה הבריטית מלפני 150 שנה. בביצוע פרויקט הנמל ישנם אלמנטים של חדשנות טכנולוגית וגם של ניהול סיכונים. בניית הנמל נעשתה בשיטות חדשניות של שיקוע סלעים ואבנים בארגזי עץ לתוך המים לבניית שובר הגלים. על מנת להתמודד עם הסיכון שמא חול יסתום את המערכת, תכננו בקירות מנהרות פנימיות כדי שהחול יסחף עם הזרמים ולא יגרום לסתימה.

מבחינה ארגונית הפועלים עבדו כמו בכל הפרויקטים האחרים בקיסריה, במבנה פרויקטאלי ובסביבה רב פרויקטאלית.

גם האלמנט של הנדסת מערכת נכנס לעניין, איך?, שובר הגלים הדרומי שיצא כחצי קילומטר לכיוון הים הוא זה שאיפשר את בניית החוף הדרומי על ידי הפניית כוחות הטבע של זרימת חול הים. כתוצאה מכך ניתן היה לבנות את ההיפודרום שנמצא דרומית לנמל.

הסיור הסתיים בצל של בריכה רומאית ציבורית בכיוון היציאה של השער הצלבני המערבי של העיר, כאשר לואיס מסכם את שלל התובנות הניהוליות שלמדנו במשך היום הייחודי הזה.

סיכום התובנות בניהול פרויקטים

System of Systems – סינרגיה. הרבה מומנטים שמתחברים לעיר אחת: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד.
עקרונות של Re-use- שימוש בעמודים מקומיים קיימים תוך ציפויים בשייש, על מנת למקסם ניצול משאבים ולחסוך בעלויות.
רידוד תכולה- רידוד מפרט ומניעת איפיון יתר מסיבות תקציביות ועל מנת לעמוד במשולש האילוצים.
TOC, תורת האילוצים- מינוף האילוץ של הים לבניית הארמון על הים כעדות לחשיבה יצירתית ועשיית הבלתי אפשרי.
עקרונות של הנדסת אנוש עבור המשתמש הסופי- במקרה הזה הורדוס כמשתמש, שקיבל את המקום הטוב ביותר לצפייה בהיפודרום.
חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים- בניית הנמל נעשתה בשיטות חדשניות של שיקוע סלעים ואבנים בארגזי עץ לתוך המים לבניית שובר הגלים. על מנת להתמודד עם הסיכון שמא חול יסתום את המערכת, תכננו בקירות מנהרות פנימיות כדי שהחול יסחף עם הזרמים ולא יגרום לסתימה.
ועוד

הסיור היה מרתק ולואיס מעניין ומצחיק כתמיד. אין ספק שלראות את ההיסטוריה דרך פריזמה של ניהול מודרני זה מרענן ומעשיר.

כן ירבו הסיורים,

גלית

3632 0

ראיון לקראת כנס PMI ביוני 2017

מאי 24 2017 Galit ללא קטגוריה 0 comments Tags: PMI, אסטרטגיה, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

Strategy

לקראת אירוע – PMI – אסטרטגיה חשיבה יוצרת ערך, יום ד' 14 ביוני, מלון דייויד אינטרקונטיננטל, תל-אביב

"ניהול פרויקטים ותוכניות – מרכיב הכרחי במימוש אסטרטגיית הארגון"

פורסם ב-14 במאי 2017 באתר "אנשים ומחשבים"

כתב: הילל יוסף

"לתפיסתי, כל הנושא של ניהול פרויקטים וניהול תוכניות הוא הכרחי למימוש האסטרטגיה הארגונית, על מנת לאפשר את ההשגה של היעדים העסקיים שלו", כך אמרה גלית יסקרביץ'-טיץ, סגנית נשיא לקשרי תעשייה וממשל, PMI ישראל, העמותה לניהול פרויקטים.

יסקרביץ'-טיץ התראיינה לקראת הכנס השנתי של העמותה לניהול פרויקטים בישראל. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, יתקיים ביום ד', 14 ביוני השנה, במלון דיוויד אינטרקונטיננטל בתל אביב. לצד פעילותה בעמותה, בהתנדבות, יסקרביץ'-טיץ מנהלת את Leadera, העוסקת בייעוץ מתודולוגי והדרכות לניהול פרויקטים.

ניהול פרויקטים ככלי למימוש אסטרטגיה

לדברי יסקרביץ'-טיץ, "ניהול פרויקטים כמימוש אסטרטיית הארגון הוא תחום אשר מגובה במחקרים אותם עורכת PMI העולמית. מנכ"לים וסמנכ"לים בארגונים עוסקים, במסגרת תפקידם, בחיבור בין התוויית האסטרטגייה הארגונית – ובהוצאתה לפועל. הפרויקטים הם התשובה, הם הכלי אשר מאפשר את מימוש האסטרטגיה".

"אם הפרויקט מוצא לפועל בהצלחה – אז מושגות התוצאות האסטרטגיות המיוחלות", אמרה יסקרביץ'-טיץ. "פרויקט אשר לא מביא ערך והוא לא מתואם עם האסטרטגיה הארגונית – אל לו לצאת לפועל. על מנת לממש את התפיסה הזו, מנהלי פרויקטים נדרשים להשיא ערך, וכדי לעשות זאת, עליהם להבין ולהכיר את האסטרטגיה של הארגון בו הם עובדים".

היחידה לקשרי תעשיה ומימשל בPMI ישראל

"היחידה שאני עומדת בראשה ב-PMI ישראל, קשרי מימשל ותעשיה", אמרה, "הוקמה לפני שלוש שנים ומטרתה היא חיזוק המקצועיות של מנהלי פרויקטים. התחום שאני אמונה עליו אחראי לממשק עם אנשי פרויקטים בארגונים".

"אנחנו מציעים לחברי העמותה כמה יוזמות. האחת, פורומים מקצועיים, מפגשים המתקיימים סביב תחום מסוים, ואשר מאפשרים שיתוף של ניסיון בארגונים שונים, בד בבד להרחבת מעגל ההיכרויות והרישות החברתי (נטוורקינג)".

"פורום אחד נקרא 'ניהול פרויקטי בינוי תשתיות, אותו מובילים אוריאל פליס, מנכ"ל שער ניהול פרויקטים ומכרזים, לצד אבי גרוסמן, חבר הוועד המנהל ב-PMI ישראל, ומנהל יחידת הפרויקטים במקורות. ככה אנו מייצרים עבור החברים קידום ערכים החשובים להם. הם נפגשים לאחר מכן גם מעבר למפגשים הפורמליים".

קהל היעד של הפורומים הוא העוסקים בניהול פרויקטים וגורמי ניהול פרויקטים, העובדים לצד או בהתממשקות למנהלי הפרויקטים. "בכוונתנו להשיק פורומים נוספים. אני מזמינה את חברי העמותה להוביל פורומים בתחומים המעניינים אותם".

"יוזמה נוספת היא סיורים לימודיים שאנו עושים בארגונים ממגוון מגזרי המשק, ולומדים על פרויקטים ושיטות עבודה שנעשו באותו ארגון על המאפיינים אותו ומהם האתגרים הייחודיים לו". כך, אמרה יסקרביץ'-טיץ, "את הסיור האחרון ערכנו באיקאה (IKEAA), למדנו על מערכות המידע של החברה ועל האופן בו הם פרסו את תשתיות ה-ITT בסניף החדש של ענקית הריהוט השבדית בקרית-אתא".

גלית יסקרביץ- טיץ

להשתלב בעולם ניהול הפרויקטים החדש

יסקרביץ'-טיץ תרצה בכנס על "מנהל הפרויקט החדש – ועל מה שמצופה ממנו, היכן פוגש התפקיד כל אחד מהעובדים סביבו וכיצד מנהל הפרויקט החדש יכול לחשוב על התפקיד ועל הערך במקום בו הוא עובד".

לדבריה, "בדרך כלל, מנהלי פרויקטים צומחים מעולם תוכן ספציפי, וקיימת מוסכמה לפיה זו התמחותם הבלעדית. אם אתה תוכניתן – לך תהא מנהל פרויקט פיתוח תוכנה. אם אתה מנתח מערכות – לך תהא מנהל פרויקט IT. אלא שזה כמה שנים, מתחולל שינוי".

"באחרונה הנפיקה PMI העולמית את מודל משולש הכישורים, ואני אציג בהרצאתי את המודל החדש. מה שהיה נכון בעבר כבר אינו מספק כיום. מנהלי הפרויקטים נדרשים לשאול את עצמם איזה פיתוח אישי ומקצועי עליהם לעשות על מנת להשתלב בעולם ניהול הפרויקטים החדש".

לאתר הכנס השנתי:

https://pmi-2017.events.co.il/home

2570 0

חמישים גוונים של אדום

מאי 10 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMI, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

ניהול סיכונים בפרויקטים

המצוי והרצוי בניהול סיכונים בפרויקטים

בבלוג הקודם עסקנו בחשיבות העצומה שבניהול סיכונים פרויקטלים כמתכון בטוח לשינה ערבה של המנהל/ת בלילה. אם ננהל סיכונים בשוטף, ביומיום, ולא רק מסקר סיכונים אחד למשנהו, ונוודא שכל פעם כשיש סיכון חמור/ אדום – אנחנו מיידעים את המנהל/ת שלנו ומביאים את האלטרנטיבות להפחתת הסיכון – נצליח למנוע הפתעה לרעה ונאפשר לו/לה לישון טוב יותר בלילה.

אבל מה קורה אם התרבות הארגונית לא מעודדת איתור סיכונים? לא מורגלת בהערכת סיכונים? חוששת מסיכונים משמעותיים/אדומים?

למה בכלל צריך להתעסק עם משהו שאולי לא יקרה?

מה קורה כשמנהל חושש מסיכונים? אינו מעוניין לראות סיכונים "אדומים"? או לא מעוניין לעסוק באירועים שאולי לעולם לא יקרו?

שאלות אלה ואחרות הופנו אלינו ע"י צוות מנהלי הפרויקטים באחד מתהליכי הייעוץ שערכנו. השאלות עוררו אצלנו תמיהה במיוחד לאור מפגש האבחון שערכנו בתחילת הדרך עם מנהל החטיבה שהדגיש את החשיבות העצומה בניהול סיכונים לאור מרבית הפרויקטים אצלו המאופיינים בסיכון גבוה . מסוג הפערים שנראים פשוטים לגישור אבל מסתבכים תודות לתרבות ארגונית רבת שנים שקיבעה דפוסי חשיבה מסוימים.

מנהלי הפרויקטים עסוקים בפרויקטים ארוכי טווח, פרויקטים מורכבים מכל בחינה שהיא, אין סוף בעיות ותקלות שצצות ודורשות תשומת לב כאן ועכשיו, לאן מכניסים ניהול סיכונים? הרי כולם כל כך עסוקים בפתרון בעיות שכבר נמצאות לפתחנו ומעמידות בסכנה את המשך הפרויקט…

כי אפשר לנסוע ממטולה לאילת עם סיכון לפנצ'ר בגלגל ולהגיע בשלום!

כשיצאנו לדרך הערכנו שהשאלות נובעות מתוך החשש מתרבות ארגונים רבת שנים שמעדיפה לעסוק בהצלחות ולדחוף קדימה לחדשנות בכל מחיר. שינוי דורש זמן.

בתחילת המסע, פגישות הסטטוס עם ההנהלה היו די מתוחות. המשתתפים היו מורגלים לראות בעיות חמורות (מהסוג שעוצרות את הפרויקט) בצבע אדום ולצלול לדיון טכני, עמוק וארוך על דרכי פעולה אפשריים. כשמנהל הפרויקט הציג את מפת הסיכונים ומספר סיכונים הופיעו בריבועים האדומים, התחילה מהומה.

מנהל הפרויקט ניסה להסביר כי סיכון אדום הוא אירוע הנמצא בסיכוי גבוה להתממש ואם זה אכן יקרה, תהיה לו השפעה משמעותית על הפרויקט. הוא עדיין סיכון ועדיין לא התממש ויש סיכוי שהפרויקט כולו יסתיים בהצלחה והסיכון לעולם לא יתממש.

ההנהלה מצידה קפצה ואמרה כי לא יתכן שדין בעיה אדומה כדין סיכון אדום. עד שהסיכון לא יתממש, אפשר להשתמש בצבע פחות מאיים כמו כתום או ירוק אבל בטח לא אדום. הצבע מסית את הדיון כולו למשהו לא חשוב כרגע, שאולי מעולם לא יתממש.

מנהל הפרויקט, בהכוונתנו, חזר והדגיש כי הצורך לעסוק בסיכונים הוא עדיין הכרחי וסיכונים אדומים יהיו בפרויקט כמו גם צהובים וירוקים. כשנוסעים לאילת ברכב, קיים סיכון לפנצ'ר באחד או יותר מגלגלי הרכב. הסיכון הוא חמור/אדום שכן אם יתממש לא ניתן יהיה להמשיך בנסיעה. הרוב המכריע של הנוסעים, מגיע לאילת מבלי שהסיכון התממש אבל לא כולם. וכשזה קורה, כדאי ורצוי שיהיה זמין ברכב או קצף למילוי הגלגל ו/או גלגל רזרבי תקין וכן כלי עבודה מתאימים וכמובן את הידע הנדרש לבצע או לחילופין מספר טלפון זמין של שירותי דרך לעזרה. בכל מקרה, נהג שנכנס לרכב ויוצא לנסיעה ארוכה כדאי שידע מראש מה תכנית הפעולה שלו ויוודא שכל מה שנדרש לצורך זה, נמצא זמין.

אז באיזה צבע הסיכון?

ברור לכולם שהצבע הוא לא העניין ולכן כל פשרה שעסקה בצבע אחר או גוון אחר לא הייתה רלוונטית. עלו הצעות כמו אדום בהיר יותר לסיכון וכהה יותר לבעיה או אולי לנהל סיכונים ללא צבעים בכלל. אך האם באמת הצבע הוא העניין? ברור שלא. הוויכוח עסק ביכולת הארגונית להבחין בין בעיות לסיכונים. ביכולת הארגונית לזהות סיכונים לפני שיתממשו ולהגדיר דרכי פעולה אפשריים במטרה למנוע משבר.

חשוב לזכור – סיכון שלא אותר מראש אך התממש הופך לבעיה ורבות מהבעיות שנתקלים בהם יהפכו לסיכונים בפרויקטים הבאים. זו למידה ארגונית.

ניהול סיכונים ככלי לניהול הפרויקט

שמעתי בעבר הרצאה של סמנכ"ל בכיר מאוד מחברה גדולה במשק הישראלי שהסביר שמבחינתו ניהול סיכוני נמצא בליבת התפקיד של כל מנהל בכל ארגון ובכל דרגה שהיא. הוא סיפר על תהליכי איתור סיכונים, הערכת סיכונים וניהול סיכונים שמתבצעים בארגונו באופן שוטף אחת לתקופה ומהווים כלי ניהולי קריטי למנכ"ל ולמועצת המנהלים. "מנהל שאינו מנהל סיכונים בצורה שיטתית חוטא לתפקידו".

בדיוק כאן, בנקודה הזו, נכנסת המקצועיות של מנהל הפרויקטים. היכולת שלו להסתכל למציאות בעיניים ביקורתיות, לעודד איתור סיכונים ויצירת אלטרנטיבות כחלק מהפעילות השוטפת של הפרויקט.

במהלך המסע שעשינו עם הארגון שחשש מגווני האדום, הספיק סיכון משמעותי אחד שאותר ונוהל כהלכה, כדי שאופי הדיון בישיבות סטטוס ההנהלה יקבל תפנית. סיכון אחד שהתממש, ותכנית המגירה נתנה מענה, ומנעה משבר משמעותי שהעמיד בסכנה את הפרויקט כולו. אז, במקרה כזה, החשיבות והמשמעות של ניהול סיכונים ככלי ניהולי מקבלת משנה תוקף והתועלת שבו מתחדדת.
מניסיוננו הרב, אין מנוס מניהול סיכונים כי אם לא נאתר וננהל אותם – הם ינהלו אותנו.

אם גם אתם רוצים להפוך את ניהול הסיכונים לחלק אינטגרלי מהשיח הפרויקטלי, פנו אלינו.

מוזמנים לשתף,

גילית סגל, מנהלת פרויקטים ויועצת בכירה Leadera

מומחית למצוינות וניהול פרויקטים בפריסה גלובלית

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא,

אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר באתר Leadera.

3265 1

מה התחדש בגרסת PMBOK החדשה?

PMBOK6, גוף הידע בניהול פרויקטים בגרסתו החדשה

אז מה התחדש בורסיה הנוכחית?

אג'יליות

דגש על אסטרטגיה וידע עסקי

תפקידו של מנהל הפרויקט כמנהיג צוות הפרויקט

תחומי הידע, Knowledge Area

איך זה משפיע על ההסמכה?

ולסיום

ראש השנה, זמן להתחלות חדשות

שנה חדשה מתחילה

אתגרים של סטארט-אפים

ולמה ניהול פרויקטים קשור לסיפור?

מנהל פרויקט בסטארט-אפ

לסיכום

הצצה לפרויקט- הנחת הכבל הטרנסאטלנטי הראשון

זה קרה בטיול באירלנד…

האי ולנשייה

פרויקט הכבל הראשון

רקע על הפרויקט והצורך בו

איתחול הפרויקט והשגת מימון

ביצוע הפרויקט והאתגרים

סיום הפרויקט כולל המסרים שהוחלפו בין מלכת אנגליה לנשיא ארה"ב

האם הרובוטים יחליפו את מנהלי פרויקטים?

אז איפה מנהלי הפרויקטים ביחס לכל הדינמיקה התוססת הזו?

ביקוש לתפקידים הדורשים מיומנויות ניהול פרויקטים

קריירה בניהול פרויקטים

הקמת מפעל מיחזור RDF בחיריה

רקע והצורך בפרויקט

מפעל ה RDF- Refuse Derived Fuel

היעדים שהעמיד לעצמו המפעל הם:

הפסולת שמגיעה למפעל מגוונת וכוללת:

פרויקט ההקמה

אתגרים ותובנות בניהול הפרויקט

מה זה מסמך ייזום?

מה כולל המסמך?

למה זה חשוב לי כמנהלת הפרויקט?

אז מה הקשר ליציאה לחופשה?

ב 14 ליוני התקיים כנס PMI השנתי לניהול פרויקטים במלון דייויד אינטרקונטיננטל בתל-אביב, בנושא "אסטרטגיה- חשיבה יוצרת ערך".

הכנס השנתי

חשיבה עצמאית

ומי הזוכים בפרס פרויקט השנה?

The new PM

רקע

מהלך הסיור

System of systems

Re-use ורידוד תכולה

TOC- תורת האילוצים

מימשק משתמש

חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים

סיכום התובנות בניהול פרויקטים

לקראת אירוע – PMI – אסטרטגיה חשיבה יוצרת ערך, יום ד' 14 ביוני, מלון דייויד אינטרקונטיננטל, תל-אביב

"ניהול פרויקטים ותוכניות – מרכיב הכרחי במימוש אסטרטגיית הארגון"

ניהול פרויקטים ככלי למימוש אסטרטגיה

היחידה לקשרי תעשיה ומימשל בPMI ישראל

להשתלב בעולם ניהול הפרויקטים החדש

המצוי והרצוי בניהול סיכונים בפרויקטים

למה בכלל צריך להתעסק עם משהו שאולי לא יקרה?

כי אפשר לנסוע ממטולה לאילת עם סיכון לפנצ'ר בגלגל ולהגיע בשלום!

אז באיזה צבע הסיכון?

ניהול סיכונים ככלי לניהול הפרויקט

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הפתרונות שלנו

מאמרים מומלצים

קטגוריות נפוצות

פוסטים אחרונים

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הפתרונות שלנו