info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

סיור בקיסריה ההרודיאנית

HomeTag "TOC"
סיור בקיסריה ההרודיאנית
יוני 09 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים, הצצה לפרויקט 0 comments Tags: PMI, TOC, איכות סביבה, מנהל פרויקט, תורת האילוצים, תשתיות

רקע

קיסריה מנקודת מבט של ניהול פרויקטים

לואיס

לואיס טריגר, מנהל פרויקטים מנוסה ומורה דרך,  פיתח סיור מיוחד במינו, המשלב טיול עם תובנות בניהול פרויקטים.

מתכונת משולבת זו משמשת אותו בקיסריה בפעם השנייה, אחרי שסיורים דומים על ידי PMI ישראל התקיימו בהצלחה מרובה בירושלים.

הסיור הנוכחי מתקיים בקיסריה העתיקה, ומתמקד בהורדוס ופועלו הרב באזור. מסתבר שהורדוס ניהל פרויקטים רבים ותוכניות, על מנת לתת מענה לצרכים אסטרטגיים פוליטיים וכלכליים. הסיור בוחן את פורטפוליו הפרויקטים האלו מנקודת מבט של ניהול מודרני.

 

 

מהלך הסיור

 

System of systems

הסיור התחיל בתוך התאטרון הרומי הגדול ביותר בארץ.  משורות הישיבה העליונות, צפינו על השרידים של קיסריה ההרודיאנית שמהווה תוכנית בנייה מושלמת של System of Systems . הרבה מומנטים ומרכיבים שמתחברים לעיר אחת ולמערך אחד: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד.

כמו כל פרויקט גם הפרויקט של הורדוס התחיל עם  צורך.  אחד הצרכים המרכזיים היה צורך פוליטי.  העיר נקראה על שם הקיסר אוגוסטוס, פטרונו של הורדוס, ראשון הקיסרים של האימפריה הרומית.

Re-use ורידוד תכולה

קיסריה מנקודת מבט של ניהול פרויקטים

עמודי השייש דוגמא לצמצום עלויות

צמוד לתאטרון יש גן של עמודי שיש וגרניט שמשדרים את היופי והעושר שהקיף כל פינה של העיר היפיפייה הזאת.   כל הבסיס של  התכנון של הורדוס שירת את קיסריה  קרוב ל1300 שנה.
הורדוס הצליח  לצמצם עלויות ולעמוד בתקציב ולו"ז ע"י מניעת אפיון יתר שבא בביטוי בעיצוב חכם של עמודי קיסריה ההרודיאנית. הוא עשה זאת על ידי שימוש בעמודים מקומיים, קיימים, אותם לקח וציפה  בשייש מבחוץ, על מנת למקסם ניצול משאבים ולחסוך בעלויות.

 

 

 

TOC- תורת האילוצים

21_ארמון הורדוס

ארמון הורדוס ותורת האילוצים

לאחר מכן המשכנו צפונה צמוד לחוף, וצפינו על האזור של הארמון המפואר של הורדוס. ארמון זה הוא בדיוק כמו הארמון הצפוני במצדה, שניהם מהווים דוגמה של הבלתי אפשרי מבחינת הבנייה הארכיטקטונית שלהם.  הורדוס תמיד היה איש של חזון והארמון שלו שהיה בנוי על הים מבטא את זה.

בנוסף מדובר על יישום של אחד מעקרונות היסוד של חשיבה יצירתית, ותורת האילוצים, שאומר שאתה לוקח את המכשול ואתה הופך אותו לנכס, לוקח את האילוץ וממקסם אותו.  כך עשה הורדוס. הוא לקח את המכשול של הים והפך אותו לנכס בעיצוב הארמון שלו. מינוף האילוץ של הים לבניית הארמון על הים כעדות לחשיבה יצירתית ועשיית הבלתי אפשרי.

 

 

 

מימשק משתמש

בבמת ההיפוסטודיום, שמוקמה בפינה למעלה ביחס להיפודרום, ניתן לראות הנדסת אנוש בפעולה. המשתמש המרכזי, הלוא הוא הורדוס, רצה להנות מכל הטוב שהיה למופעים להציע. הוא הזמין קהל ומקורבים שיהנו גם, אך לעצמו שמר את המקום הטוב ביותר ממנו רואים את כל האקשן, וגם "על הדרך",

באמצעות ממשק משתמש, דאג להוכיח מי שולט וקובע. מרוצי מרכבות הסוסים הסתיימו ממש בקו עם הבמה הגבוהה עליה ישב הורדוס, שזו כאמור הנקודה הטובה ביותר לתצפית.

 

חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים

לכל פינה שהגענו נהננו, לא רק מהיופי של העיר אלא גם מהחשיבה המתוחכמת שניכרת בכל פינה ובכל אתר.  חשיבה זו באה לידי ביטוי בהיפודרום, באזור הווילות, בבריכות הציבוריות , במקדש אוגסטוס שבנוי על ההר שצופה על כל העיר, ובנמל.

הנמל בתקופתו של הורדוס  היה גדול פי 5 מהנמל של היום.  מדובר על הנמל השלישי בגודלו באימפריה הרומית והגדול ביותר באימפריה שנבנה בצורה מלאכותית באותה תקופה.  בפרויקט האדיר הזה של פיתוח ובניית הנמל יש "ים" של תובנות ניהוליות.  התחלנו עם  הצורך הכלכלי,  מדובר בפיתוח עסקי מתוחכם ביותר של הורדוס.   המלך ניצל עד הסוף הזדמנות עסקית בתחום של סחר ששינה לטובה את כל המשק הכלכלי של האזור.  את מה שהמלך הורדוס עשה ניתן להשוות למה שהונג קונג עשתה עבור האימפריה הבריטית מלפני 150 שנה.  בביצוע פרויקט הנמל ישנם  אלמנטים  של חדשנות טכנולוגית וגם של  ניהול סיכונים.  בניית הנמל נעשתה בשיטות חדשניות של שיקוע סלעים ואבנים בארגזי עץ לתוך המים לבניית שובר הגלים. על מנת להתמודד עם הסיכון שמא חול יסתום את המערכת, תכננו בקירות מנהרות פנימיות כדי שהחול יסחף עם הזרמים ולא יגרום לסתימה.

21_אני בקיסריה

מבחינה ארגונית הפועלים עבדו כמו בכל הפרויקטים האחרים בקיסריה, במבנה פרויקטאלי  ובסביבה רב פרויקטאלית.

גם האלמנט של הנדסת מערכת נכנס לעניין,  איך?, שובר הגלים הדרומי שיצא כחצי קילומטר לכיוון הים הוא זה שאיפשר את בניית החוף הדרומי על ידי הפניית כוחות הטבע של זרימת חול הים.  כתוצאה מכך ניתן היה לבנות את ההיפודרום שנמצא דרומית לנמל.

 

 

 

הסיור הסתיים בצל של בריכה רומאית ציבורית בכיוון היציאה של השער הצלבני המערבי של העיר, כאשר לואיס מסכם את שלל התובנות הניהוליות שלמדנו במשך היום הייחודי הזה.

סיכום התובנות בניהול פרויקטים

  • System of Systems – סינרגיה. הרבה מומנטים שמתחברים לעיר אחת: ארמון, אמפיתאטרון, היפודרום, נמל, מיבנים מינהלתיים- ממשלתיים, ועוד.
  • עקרונות של Re-use- שימוש בעמודים מקומיים קיימים תוך ציפויים בשייש, על מנת למקסם ניצול משאבים ולחסוך בעלויות.
  • רידוד תכולה- רידוד מפרט ומניעת איפיון יתר מסיבות תקציביות ועל מנת לעמוד במשולש האילוצים.
  • TOC, תורת האילוצים- מינוף האילוץ של הים לבניית הארמון על הים כעדות לחשיבה יצירתית ועשיית הבלתי אפשרי.
  • עקרונות של הנדסת אנוש עבור המשתמש הסופי- במקרה הזה הורדוס כמשתמש, שקיבל את המקום הטוב ביותר לצפייה בהיפודרום.
  • חדשנות טכנולוגית וניהול סיכונים- בניית הנמל נעשתה בשיטות חדשניות של שיקוע סלעים ואבנים בארגזי עץ לתוך המים לבניית שובר הגלים. על מנת להתמודד עם הסיכון שמא חול יסתום את המערכת, תכננו בקירות מנהרות פנימיות כדי שהחול יסחף עם הזרמים ולא יגרום לסתימה.
  • ועוד

הסיור היה מרתק ולואיס מעניין ומצחיק כתמיד. אין ספק שלראות את ההיסטוריה דרך פריזמה של ניהול מודרני זה מרענן ומעשיר.

כן ירבו הסיורים,

גלית

More
3631 0
ביקור בחברת "עת הדעת" – תל אביב, ינואר 2012
ינואר 10 2012 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, PMO, TOC, חינוך, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים

יצאנו לבקר הפעם בחברת "עת הדעת" הממוקמת בתל אביב- יפו.

הביקור הוא בדגש על הטמעה מוצלחת של TOC בניהול פרויקטים בחברה.

חברת "עת הדעת" מציעה פתרון מערכתי, טכנולוגי וחינוכי חדשני לייעול תהליכי ההוראה והלמידה, המותאם לעידן הדיגיטלי. מערכת הלימוד מבוססת אינטרנט על גבי ענן ומשלבת פדגוגיה עם טכנולוגיות מידע ותקשורת חדשניות. המערכת כוללת מאות שיעורים ויחידות לימוד לכתות ג'-ו' במקצועות הליבה (אנגלית, עברית ומתמטיקה). בקרוב תכלול המערכת גם תכנים במדעים.

הפתרון משלב פלטפורמת הוראה דיגיטלית הכוללת כלים לניהול הוראה, למידה והערכה בכיתה ומחוצה לה, עם תכנים אינטראקטיביים המכסים את תכנית הלימודים של משרד החינוך. כמו כן מאפשרת המערכת יצירת תכנים נוספים ע"י המשתמשים.

מארחינו בביקור הם :

     שלום פסי-  COO

     אבינועם בלוך- סמנכ"ל תוכן

     ליעד אשכר- מהנדס תהליכים ארגוניים

     קרן אור-עזרא- PMO במחלקת התוכן

     שרון בנטמן- מנהלת גרסאות במחלקת הפיתוח

המפגש כלל הסבר על הארגון וייחודיותו, תמצית של עקרונות תורת האילוצים TOC, ושתי דוגמאות לישום תורת האילוצים בתחום התוכן ובתחום התוכנה.

סקירת הארגון- שלום פסי, COO:

"עת הדעת" מבוססת למעשה על חזונו של  אדם אחד, שמואל מיתר, שהחליט כפילנתרופ לתמוך בתחום החינוך בארץ ולבצע בו מהפיכה של ממש. חבר אליו למימוש החזון דובי וייס, פדגוג ומדען ראשי. החברה בישראל פועלת כארגון פילנטרופי.

מכיוון ששיטות הלימוד בבתי הספר היסודיים לא השתנו מזה מאות בשנים, המטרה היא לקדם את החינוך באמצעות כלים טכנולוגיים ומודרניים שיאפשרו העצמה של המורים, שידרוג הלימודים, ולימוד התלמידים. התפיסה הפדגוגית שבבסיס עת הדעת  גורסת שבעידן בו אנו חיים אין טעם לתת לתלמידים מידע אלא יש צורך ללמד אותם כיצד למצוא את המידע.

 

לשם כך מפתחת "עת הדעת" סל מוצרים מקיף הכולל, תוכנה, תוכן, הטמעה פדגוגית וטכנולוגית בבתי הספר וכלי הוראה ופיתוח מקצועי.

עם לקוחות החברה נימנים בתי ספר בישראל (כ-80 בתי ספר, 120 עד סוף שנת הלימודים הנוכחית); ארה"ב (כ- 30 בתי ספר ב ניו-יורק ובטקסס), צרפת וסינגפור.

מכיוון שמדובר במהפיכה של ממש, מעריכים בחברה שהשינוי יקח עוד לא מעט שנים ונדרשות נחישות והתמדה.

החברה מונה כ-300 איש: פדגוגים, מעצבים, תוכניתנים, אנשי שיווק ומכירות ועוד.

באתר החברה סרטוני המחשה

לפעילות החברה בישראל –  http://www.timetoknow.co.il/

לפעילות החברה בחו"ל  – http://www.timetoknow.com

תמצית עקרונות תורת האילוצים TOC – ליעד אשכר, מהנדס תהליכים ארגוניים

מטרת החברה היתה להשיג שיפור משמעותי בביצועים תוך שימוש בשיטה מוכחת ועובדת, הלוא היא תורת האילוצים, ה-TOC.

עקרונות השיטה מתיחסים למספר שלבים לניהול מפוקס :

  1. להגדיר את המטרה.
  2. לזהות את האילוץ.
  3. להחליט איך לנצל אותו.
  4. להכפיף את כל המערכת להחלטה איך לנצל את האילוץ.
  5. לאחר הפקת המירב מהמשאבים הנתונים, יש להרחיב את האילוץ.
  6. לחזור לשלב 1…

 

ביישום הכללים לניהול המפוקס בעולם ניהול הפרויקטים, אנחנו מקבלים 3 כללי ניהול  בסיסיים :

  1. Low Work In Process(WIP)
  2. באפר פרויקטלי
  3. ניהול הבאפר

 

שתי ההרצאות הבאות התיחסו ליישום התורה בשתי מחלקות, התוכן והתוכנה.

 

יישום TOC במחלקת התוכן– אבינועם בלוך, מנהל התוכן, וקרן אור-עזרא, PMO:

פרויקט תוכן עובר את השלבים הבאים:

  • Planning- תכנון התוכן ברמת הקוריקולום תוך התאמתו לדרישות משרד החינוך/ הלקוח בחו"ל
  • Design- יצירת איפיון מפורט לתכנון השיעורים שתוצאתו נקראת StoryBoard
  • Production- הפקת השיעור בפועל על סמך האפיון בעזרת כלי פיתוח התוכן של עת הדעת
  • QA- בדיקות

בעבר ההגדרה הייתה שכל שיעור מנוהל כפרויקט על שלביו השונים ע"י ה PMO, מה שהקשה על ניהול של מאות  שיעורים שעברו דרך המערכת. השיעורים היו מנוהלים באמצעות MS PROJECT SERVER 2010   והיה קשה להציג את ה high Level להנהלה.

הפתרון שהוצג הוא בניית סביבת עבודה של קווי ייצור בהסתמך על יישום ה TOC בעולם הייצור שנקרא Drum Buffer Rope. הרעיון הוא שבמקום לנהל כל פרויקט כשיעור מנהלים את ה Capacity של התחנות השונות והשיעורים עוברים דרך התחנות. הפרויקט כולו מנוהל לפי עקרונות השרשרת הקריטית כפרויקט במערכת ניהול הפרויקטים הייעודית לשיטת ה TOC  שנקראת קונצ'רטו.

ניהול הפרויקט  נעשה בעזרת כלי הקונצ'רטו כאשר הזנת הנתונים נעשית באמצעות שימוש בכלי ה SharePoint. השימוש בכלים אלו מאפשר לראות את מכלול המידע מכל תחנות העבודה ולהבין את מצב הפרויקט ומועד סיומו הצפוי.
מערכת ה sharePoint נבנתה לצורך ניהול של Workflow כאשר לכל עובד מוזנת המשימה שלו בכלי, ובעת סיום המשימה הוא חייב לעדכן את סטטוס הסיום והעברת המשימה לאחראי אחר (assign). באופן כזה העבודה השוטפת מתבצעת דרך הכלי כחלק מה-workflow ואין בעיה של חוסר עדכון בכל רגע נתון.

ישום ה-TOC  המתואר לעיל הוא ייחודי למחלקת התוכן ומשלב את עולם הייצור (DBR) עם עולם ניהול הפרויקטים (CCPM).

יישום TOC במחלקת התוכנה– שרון בנטמן, מנהלת גרסאות :

במחלקת הפיתוח ב"עת הדעת" יש שני קווי ייצור:

  • DTP- המערכת שנמצאת בבתי הספר אצל המורים
  • CGE- הכלי להפקת התוכן

לכל קו מוצרים יש 2-3 גרסאות בשנה, גרסה אחידה לכל הלקוחות (אין קסטומיזציה פר לקוח).

פיתוח גרסת תוכנה כולל את השלבים הבאים:

  1. מסמך דרישות שיווקיות MRD- ע"י איש Product
  2. מסמך אפיון מוצר PRD- ע"י אנשי UI/GUI
  3. פיתוח- מהנדסי תוכנה
  4. QA- ע"י בודקים
  5. שחרור גרסה

פיתוח גרסה על פי עקרונות ה-TOC משמעו:

הקטנת הWIP:

בתחילת הדרך הסתבר שהעובדים במחלקה עובדים על מספר גרסאות במקביל. השינוי כלל ריכוז מאמצים בגירסה אחת בלבד ברגע נתון. בנוסף הוגדרו 30% לתיקון באגים וטיפול בדחופים.
על המשימות שהוגדרו הוקצו כמה שיותר משאבים, שמתחילים לעבוד רק כשהכל מוכן (הגדרות, תשתית ועוד). ראשי צוות מוגדרים כ- gate keeper ואת התכנון עושים יחד כצוות.

באפר:

יצירת באפר פרויקטלי כחלק מתוכנית הפרויקט. התכנון המשותף מייצר לויאליות. כולם רואים את התלויות והקשרים ויש באופן טבעי הקצאה של מישכי זמן קצרים יותר. כלומר שהבאפר מתוכנן ומוסכם על כולם.

ניהול הבאפר:

ניהול הבאפר נעשה בפגישה יומית (FIR) קצרה וממוקדת בה השאלה מתמקדת בעתיד ולא בעבר. מהלך של פגישה זו כולל:

  • בחינת הקונצ'רטו לבדיקת השרשרת הקריטית
  • שאלה למבצעים "כמה זמן נשאר לך לסיים את המשימה/ מה אתה צריך כדי לסיים?"
  • מציאת פתרונות לבעיות שעלו
  • העברת משימות ממוקדות לצוות ליום העבודה הבא

תוצאות ההטמעה:

שפה אחידה- כולם ממוקדים על אותן משימות

שקיפות- יש תוכנית אינטגרטיבית אחת לכולם

סטנדרטיזציה של הניהול- מיקוד על "כמה נשאר לנו" וסנכרון טוב יותר בין המחלקות

 

גוף ה-PMO ופרויקט הטמעת ה-TOC, ליעד:

לפעמים תפקיד ה-PMO נתפס כמי שאמון על איסוף של נתונים. במקרה שלהלן תפיסת  ה-PMO  היא ככזה שמאפשר להנהלת  הארגון לקבל החלטות עיסקיות נכונות ולשפר את הביצועים העסקיים של הארגון

יש בארגון 4 PMO על כמות של 250-300 עובדים.

פרויקט הטמעת ה-TOC ארך כשנה וניסיונם מלמד שהתנאים להצלחה הם:

  • צורך אמיתי בשיפור- צורך שמגיע מרצון לשפר את הארגון והביצועים שלו באופן משמעותי (במעל ל- 25%).
  • הנהלה תומכת- מדובר בדרגים הבכירים ביותר. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט.
  • קבוצה פנימית חזקה בארגון -שמובילה את השינוי.
  • שותף אמיתי להטמעה. במקרה של עת הדעת מדובר ב"פתרונות עיסקיים ממוחשבים- CBS" שליוו אותם כחברת יעוץ חיצונית ומומלצת.
ביקור בעת הדעת, ינואר 2012

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

ההרצאות שלעיל נתנו מבט היקפי, החל מהיכרות עם הארגון הייחודי הזה שנוגע לכל אחד ואחת מאיתנו מעצם היותו בעולם חינוך ילדינו, דרך רענון עקרונות ה-TOC , ועד לדוגמאות ליישום השיטה בשתי דוגמאות: של עולם התוכן ושל עולם פיתוח התוכנה.

חברת עת הדעת מעידה על עמידה במטרה ושיפור משמעותי ביעדיה העיסקיים.

אני רוצה להודות למארגנים, על הכנסת האורחים וההשקעה המוקדמת- שלום, אבינועם, קרן , שרון ובמיוחד – לליעד.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

More
3686 0
נפטר ד"ר אלי גולדרט –הוגה "תורת האילוצים" (TOC) ובעל שם עולמי 1947-2011
ספטמבר 22 2011 Galit מאמרים 0 comments Tags: TOC, ד"ר אלי גולדרט, ניהול פרויקטים, שרשרת קריטית, תורת האילוצים

ביום 23 ביוני 2011 הובא למנוחות ד"ר אלי גולדרט.  הוא נפטר בישראל בגיל 64 לאחר מאבק במחלה קשה.

 

ד"ר אלי גולדרט, תורת האילוצים, TOC

קרדיט: FreeDigitalPhotos.net

ד"ר גולדרט היה פיזיקאי ישראלי שהתפרסם בזכות מחקרים שערך בניסיון להחיל חוקים מעולם המדע על עולם הניהול והארגון. הוא אחד משני ישראלים המפורסמים  ביותר בתחום היעוץ הניהולי בעולם (השני הוא פרופ' יצחק אדיג'ס).

ד"ר גולדרט הוכר כמנהיג ופורץ דרך עולמי בתורת הניהול בשנות ה-80 עם ספרו רב המכר "המטרה".

הספר פרסם אותו והציג לעולם בדרך של רומן מרתק, את תורת האילוצים (Theory Of Constrain (TOC אותה הגה ופיתח.

על פי תורתו בכל ארגון נוצר צוואר בקבוק (אילוץ) שמונע השגת המטרה: רווח.

רק איתור צוואר הבקבוק, פתיחתו ושיפור תפוקותיו יעלה את התפוקה של המערכת כולה.

כדי להצליח בהתרת צווארי הבקבוק נדרש ליישם את חמשת המהלכים הבאים:

לאתר ולמצוא את האילוץ, להחליט כיצד למצותו, להכפיף את המשאבים לאילוץ, להגדיל את יכולות האילוץ, ולבסוף להתחיל את הכול מחדש כיוון שאילוץ (צוואר בקבוק), צוואר בקבוק חדש נוצר.

תורה זו נפוצה כיום בכל העולם במגזרים רבים, פרטיים וציבוריים כאחד, כגון: תעשיה, בטחון, בריאות וחינוך.

 

ב-1997 ד"ר גולדרט הרחיב את תורת האילוצים עם ספר נוסף בשם "שרשרת קריטית" המתיחסת ללוחות זמנים בפרויקט. שרשרת קריטית היא שיטה לניתוח רשתות לוחות זמנים, שמשנה לוח זמנים של פרויקט לאור מגבלות משאבים. על פי השיטה מכינים תרשים רשת ומחשבים שרשרת קריטית, שהיא רצף התלויות הארוך ביותר בפרויקט כתלות במשאבים. התוצאה המושגת היא לוח זמנים מוגבל משאבים. לרוב, שרשרת קריטית שונה מנתיב קריטי, הנקבע על פי תלות לוגית בלבד.

שיטת השרשרת הקריטית משמשת גם לבקרה על לוחות זמנים תוך העזרות ב"חוצצי פרויקט" ו"חוצצי הזנה" (באפרים).

שיטה זו הפכה פופולרית ביותר בקרב מנהלי פרויקטים ואף נכללת בספר ה-PMBOK , הלוא הוא גוף הידע בניהול פרויקטים, תחת פרק "ניהול זמן" .

 

ד"ר גולדרט הוא מחברם של ספרים נוספים. ספריו מופיעים בסילבוסים של רוב הקורסים בניהול המתקיימים באוניברסיטאות הידועות ביותר בעולם ובישראל. עפי" ה"אקונומיסט" מחקר שנערך בקרב הרגלי הקריאה של מנהלים העלה שבעוד ספרים רבים נקנים למטרות תצוגה, הספר "המטרה" הוא אחד הבודדים שגם נקרא. ספר זה נמכר במיליוני עותקים ברחבי העולם ותורגם לעשרות שפות.

מבין ספריו הנוספים:

  • זה לא מזל – עוסק ביישומים של תורת האילוצים בתחום השיווק.
  • הכרחי אבל לא מספיק.
  • ערימת השחת- מגדיר מהו מידע ומה ההבדל בין מידע לידע

 

כיום ארגונים מובילים רבים בעולם מיישמים את שיטותיו, דוגמת וולמארט, ג'נרל מוטורס, IBM,  ג'נרל מוטורס, בואינג, ארגונים צבאיים אמריקאים, פרויקטים הנדסיים ממשלתיים ביפן וארגונים בישראל דוגמת אמדוקס, תע"ש, חיל האוויר ויחידת 8200.

יהי זכרו ברוך.

More
5568 0
ביקור בחברת אלביט- כרמיאל, אפריל 2010
אפריל 29 2010 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: NPI, PMI, TOC, בטחון, העברה מפיתוח לייצור, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים

יצאנו לסיור נוסף, במסגרת סיורי עמותת PMI, והפעם ביקרנו במפעל ייצור של אלביט כרמיאל.

מארחינו במפעל היו :

אליאס כהן- סמנכ"ל יצור

יוסי אלמליח- מנהל NPI

גורן אלבחרי –  מנהל פרוייקט

אבי זליג – שיפור תהליכים ונהול תוכניות

דומיניק דב- מזכירת סמנכ"ל היצור

המפגש כלל הרצאה על חברת אלביט עם דגש על מפעל הייצור בכרמיאל, הרצאה נוספת על המעבר מפיתוח ליצור ( NPI ) וסיור מעמיק ברחבי המפעל.

חברת אלביט, מאת אליאס כהן, סמנכ"ל היצור :

אלביט היא חברה שבסיסה בישראל, עם יותר מ-15 אתרים ברחבי הארץ כ- 7,000 עובדים ישירים, אך יש לה מפעלים או נציגים במקומות רבים בעולם כגון ברזיל, אירופה, ארה"ב סה"כ כ- 12,000 עובדים. הנציגות הבינלאומית נותנת לאלביט יתרון שיווקי בקשרים עיסקיים מול אותן מדינות ולכן החברה נקראת Company Multi domestic.

החברה עוסקת במספר תחומים עיקריים: מוצרי אוויוניקה כמו קסדות, צגים, מחשבים, מוצרים ומע' יבשה , מל"טים, בטחון גבולות, איבזור טנקים, מערכות נשק ועוד.

המבנה הארגוני באלביט הוא מבנה מטרציוני מחולק לתוכניות כאשר לכל תוכנית צוות ניהול המורכב מארבעה גורמים עיקריים:

מנהל תוכנית- מייצג את המנכ"ל של התוכנית/פרוייקט

מנהל טכני- מייצג את הנדסה/פיתוח

מנהל אבטחת איכות- מייצג את הלקוח

מנהל פרויקט ביצור- מייצג את חטיבת התפעול והטכנולוגיות

המימשקים של היצור כוללים: יחידות עיסקיות; חברות בת; איכות; הנדסה; טכנולוגיות; מתודולוגיות; מערכות מידע; ILS.

המפעל מיישם את שיטת  TOC (ניהול לפי אילוצים)  לניהול הייצור. פעם בשבוע מתקיימת ישיבה בנוכחות המנכ"ל בה מנסים ללמוד את שורש הבעיות שהתגלו ואיך להמנע מהן. שיטת הTOC  מאפשרת למפעל לעמוד בתוכנית GOLD שמשמעותה עמידה של 99.99 ביעדי איכות, לו"ז וכסף.

המפעל פועל גם בשיטות קייזן, צוות משותף ייצור/הנדסה בודק כל מוצר מחדש, התאמה מלאה בין תעוד/מוצר עם אופציית ON LINE לעדכון מע' המידע ההנדסיות.

איכות: איכות מוגדרת כשביעות רצון לקוח.

כל עובד חדש עובר הסמכת איכות ואחר כך רענון ההסמכה אחת לשנה. עובד שהוסמך עושה תהליכי self inspection ומאשר לעצמו את פעולותיו. גוף הבטחת איכות שם את הדגש על בדיקה ומניעה תוך כדי תהליך היצור, להבדיל מבדיקה בסוף התהליך בעבר.

בקרה תקציבית: מפעל היצור נדרש לתת הערכת עלויות מהן בונים תקציב שנתי אשר מבוקר מפעלית אחת לחצי שנה.

כאשר פרויקט מתחיל ויש קונפיגורציה הנדסית, המפעל נדרש לתת הערכת מחיר-עלויות חומר, עבודה ואמצעי ייצור/בדיקה.

עיקר עלות המוצר נקבע בפיתוח. המימוש נעשה היכן שיעיל יותר ליצר.

ביקור באלביט כרמיאל, אפריל 2010

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

העברה מפיתוח ליצור, מאת יוסי אלמליח, מנהל NPI :

מבנה התפקידים וחלוקת העבודה בניהול פרויקטי פיתוח במפעל השתנה כדי לאפשר פיתוח מוצרים הניתנים ליצור בקלות יחסית.

חלוקת התפקידים כעת בכל פרויקט כוללת: מוביל טכני ממחלקת פיתוח ומנהל פרויקט באגף היצור, האחראי על תהליך העברה מפיתוח לייצור , NPI (New Product Introduction)

מנהל הפרויקט בהעברה מפיתוח לייצור מוגדר כאינטגרטור ומטרתו לתת ערך מוסף להנדסה. ביכולתו להעלות בפני הנדסה תובנות מהיצור, שישולבו בתהליך הפיתוח.

מצב זה מאפשר על פי אלביט win-win, כאשר המהנדס מתפנה לעסוק בפיתוח נטו ומנהל הפרויקט מהיצור זוכה להשפיע על תהליך הפיתוח מתחילתו.

היעדים להצלחת פרויקט מאד מאתגרים, כאשר החוזה מול הלקוח והתאריכים הקבועים בו הם ערך עליון. אסטרטגית GOLD מחייבת עמידה בתאריכי חוזה ואכן, כ-95% מהפרויקטים מסתיימים בזמן.

היעדים להצלחת הפרויקט:

  • Time to market
  • On contractual time
  • High quality
  • Cost effective
  • Shorten the time
  • Plan and manage overall project

מנהל הפרויקט הוא מאגף הייצור והוא מתואם עם מחלקת הנדסה כך שהמדדים התפעוליים על פיהם נמדד הפרויקט הם:

  • מוצר פשוט ליצור
  • מינימום Lead time
  • עלויות מלאי נמוכות
  • תקציב מוגבל ולו"ז מוגדר
  • פרמטרים שונים של מלאי

הדרך להצליח במבנה הפרוקטלי הנ"ל היא :

על ידי מעורבות בין קבוצות הפיתוח למנהל הפרויקט וקבוצות התמיכה בייצור, (הנדסות ייצור, טכנולוגים)

 

שמובילה להשפעה על הפיתוח,

 

שמאפשרת מניעת בעיות ביצור , עלויות ייוצר גבוהות, רמות איכות נמוכות.

שינוי נוסף שאיפשר את המהפך באופן ניהול הפרויקטים הוא שהדגמים במהלך הפיתוח נעשים במחלקות הייצור ובהובלה מקצועית של קבוצת ה- NPI.

 

הסיור היה מגוון ומענין, עברנו על פני כל תהליך היצור וראינו מגוון גדול של מוצרים.

תודה לאלביט ולמארחינו על הזמן וההשקעה בארגון וליווי הסיור.

 

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

More
4666 0

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • מה למדתי מאבא על ניהול עסק עצמאי
  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile