info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

"הצצה לפרויקט" קון טיקי

HomeTag "מתודולוגיה לניהול פרויקטים"
"הצצה לפרויקט" קון טיקי
אוקטובר 09 2015 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: יעדי פרויקט, כישורים נדרשים בניהול פרויקטים, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מטרות הפרויקט, מים, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מסמך ייזום, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר, תחבורה

החופש הגדול רק נגמר ומיד הגיעה תקופת החגים העמוסה בחופשות מבורכות.

אחרי שבפוסט הקודם שיתפתי בדעתי על פיה ארגון חופשה משפחתית זה פרויקט, שמחתי לגלות שרבים מכם חולקים איתי את אותה הדיעה.

עכשיו, כשה״פרויקט״ האישי שלי, חופשה משפחתית בנורבגיה בקראוואן (!), מאחוריי- אני יכולה להמליץ בחום על המדינה היפיפייה והקרירה הזו, יחד עם תובנה שטיול בקראוואן הוא בהחלט פרויקט J

בילינו שבועיים בצפייה בנופים מסעירים, הרים מושלגים ופיורדים תכולים.

בין לבין למדנו גם על כמה פרויקטים מדהימים, שדרשו חזון, מעוף, אומץ ואמונה. על חלקם שמענו במרכז נובל לשלום, בו נמצאים גם כמה מ״שלנו״- מנחם בגין, שמעון פרס ויצחק רבין. על אחרים, במוזיאון פראם שמתאר את מסעות ספינת העץ החזקה בעולם שנבנתה על מנת לחצות לראשונה את הקוטב הצפוני וגם הדרומי, כך שתעמוד בעומס לחצי הקרח. ופרויקט נוסף הוא של ״קון טיקי״ –

קון-טיקי הוא שמה של רפסודה שחצתה בשנת 1947 את האוקיינוס השקט מפרו לפולינזיה, בניסיון להוכיח כי המסע ניתן היה לביצוע בתקופה הפרה-היסטורית, ובכך לחזק את ההשערה כי איי פולינזיה יושבו במקור על ידי מהגרים מאמריקה הדרומית.

בחרתי לשתף אתכם בסיפור פרויקט זה, עליו למדתי במוזיאון קון טיקי הממוקם באוסלו, וההשראה שהוא מעורר.

 

מסמך יזום לפרויקט קון טיקי

 

רקע

הכל התחיל בשנת 1938 כאשר תור היירדאל הנורבגי בן העשרים סיים את לימודיו בזואולוגיה באוניברסיטת אוסלו ועבר להתגורר במשך כשנה עם אשתו באי פאטו היבה (Fatu-Hiva) שבקבוצת איי מרקיז בפולינזיה. שם הוא שמע סיפור על פיו ראש שבט בשם ״טיקי״ היה זה שהביא את ראשוני האנשים לפולינזיה, כאשר לפני כן הם חיו מעבר לים בארץ שהיתה ממזרח לפולינזיה. כיוון שהיבשת הקרובה ביותר מכיוון מזרח היא אמריקה הדרומית, העלה היירדאל את ההשערה שמשם הגיע הגזע הלבן לפולינזיה.

 

התאוריה המקובלת אז התייחסה להגירה בשלבים לפולינזיה  מיבשת אסיה דווקא. על פי תאוריה זו, הפולינזים יישבו קבוצת איים אחרי קבוצת איים במרכז ודרום האוקיינוס השקט בגלי הגירה ממערב למזרח. אשתו של היירדאל הפנתה את תשומת ליבו שהמים מגיעים תמיד בגלים מכיוון מזרח, ואכן-  על פי סיבוב כדור הארץ נושבת הרוח כמעט תמיד ממזרח למערב, כלומר מחופי אמריקה הדרומית אל פולינזיה, וכך גם זרמי המים. כלומר על פי התאוריה המקובלת, יושבו איי מרכז ודרום האוקיינוס השקט, המצויים במרחק 10,000 ק"מ מחופי אסיה, על ידי תושבים מאסיה שעשו את כל הדרך כנגד הרוח!

 

תור היירדאל  מנהל פרויקט קון טיק

מטרת העל של פרויקט קון טיקי

תור היירדאל הציע תאוריה חלופית, על פיה מקורם של הפולינזים אינו באסיה אלא

בדרום אמריקה.

על בסיס הסיפורים ששמע, הוא האמין ששליטם של האנשים הלבנים הוא מלך השמש, הלוא הוא ״קון טיקי״ אשר גורש מפרו אל הים. ההערכות דיברו על שנת 500 לספירה. כיוון שלא היתה אז דרך יבשתית שמחברת את איי פולינזיה עם יבשות שכנות, היה ברור לו שהם עשו דרכם בים. כיוון שאז גם לא היו סירות- הדרך היחידה למסע היא ברפסודה.

התאוריה שלו זכתה לזלזול מוחלט ואי הסכמה גורפת מצד מדענים. הדרך היחידה שעמדה בפניו להוכחת התאוריה שלו היא לבצע את המסע בעצמו ולהוכיח למתנגדיו את צידקתו.

 

היעד

לבנות רפסודה בשיטות מסורתיות ומחומרים מקוריים, ולהפליג איתה רק בעזרת הזרמים, מאמריקה הדרומית לפולינזיה.

 

תכולה

בניית רפסודה והטענתה בציוד, למסע של כמאה יום לאורך 8,000 ק״מ באוקיינוס, בעזרת הרוח והזרמים בלבד, להוכחת התאוריה.

זמן

בניית הרפסודה- ככל שידרש ובהתאם לאילוצי המימון

פלוס זמן השייט עצמו- שהוערך במאה יום/ ארבעה חודשים

תקציב

נדרש תקציב לבניית הרפסודה, חומרי גלם, צוות עבודה, עלויות הובלה, רכישת ציוד והטענתו לרפסודה.

 

הנחות בסיס

  • שהגעה לפולינזיה תוכיח את התאוריה שלו
  • שיש לו הידע הנדרש והחומרים לבניית הרפסודה
  • שזרמים ורוח בלבד יובילו אותו ליעד
  • שלא נדרש ידע ימי בהשטת הרפסודה, כשם שידע זה לא היה בנמצא אצל המפליגים המקוריים. על פי הסיפור תור הילד לא ידע ולא אהב לשחות…

 

אילוצים

בעיקר אילוצי מימון ותקציב

 

סיכונים ראשוניים

מעבר לסיכון של כשלון הקיים בכל פרויקט, במקרה זה היה גם סיכון חיים ממשי. לשוט ברפסודה באוקיינוס. כאשר כל תנועת לוויתן תמימה או לא יכולה להפוך את הרפסודה, זה סיכון גדול. כמו כן הזרמים החזקים הם אלו שיביאו את הרפסודה ליעדה אך יחד עם זאת הם כה חזקים שנפילה של איש צוות למים לא תאפשר החזרתו לרפסודה.

סיכון נוסף הגיע מכיוון מומחים שטענו שהחבלים המחזיקים את קורות העץ זו לזו יקרעו עקב החיכוך והרפסודה תתפרק תוך 14 יום לכל היותר.

 

קדם פרויקט

גיבוש הצוות

המטרה כאמור היתה למצוא צוות חסר ניסיון ימי כדי שהמקטרגים לא יטענו שהצלחת המסע מבוססת על מקצוענים ואינה משקפת את התנאים שהיו בעבר. למשימה גויסו 6 איש, 5 נורבגים ושבדי אחד:

תור היירדאל- היזם ומנהל פרויקט. בעל חזון, אמונה, קשרים ויכולת שכנוע, שאיפשרו לו לממש את רעיונו ה״משוגע״, כשאף אחד לא האמין.

אריק- אמן, ששימש במסע כנווט. כישוריו בציור איפשרו לו לצייר על מפרש הרפסודה את סמל קון טיקי המפורסם.

בנגט- סוציולוג שבדי, ששימש כאחראי אספקה.

תורשטיין ונוט, שניהם לחמו במלחמת העולם השניה ונעזרו בכישורי הרדיו שלהם לתקשורת על הרפסודה.

לצוות התלווה תוכי כחיית מחמד במהלך המסע.

 

מימון

המסע מומן מהלוואות פרטיות, כאשר בעזרת קשריו של היירדאל עם שגרירות נורבגיה בוושינגטון, התקבל מהצבא האמריקאי  ציוד מדידה, אלחוט ומפות. בנוסף, פגישה של היירדאל עם נשיא פרו, בה סיפר לו על מטרת המסע להוכיח שמקור הפולינזים הוא בדרום אמריקה, הצליח לרתום גם אותו לסייע למשימה.

 

הפרויקט- שלב 1: בניית הרפסודה

הרפסודה נבנתה על פי שיטות מסורתיות על מנת להוכיח את היכולת לבצע מסע כזה בימים קדומים. לשם כך נדרשו בולי עץ מסוג בלזה. נדרשו 9 כאלו לבניה, ורק מציאתם (באקוודור), כריתתם, הכנתם לצורך הספציפי והובלתם ליעד (הגזעים הנבחרים הושטו במורד הנהר עד לנמל משם הועלו על אוניית משא)- היו פרויקט בפני עצמו.

הקורות נקשרו יחד בחבלים קלועים ועליהן הונחו מחצלות קנים.

על המשטח הבסיסי נבנה תא קטן מבמבוק שכוסה בעלי בננה ושימש כמקום מגורים. נבנה גם תורן ומפרש מרובע שעליו צייר הלסברג את דיוקנו האגדתי של "קון טיקי", השם שקיבלה הרפסודה.

לא נעשה שימוש במתכת.

המבנה הנ״ל שיחזר רפסודות עתיקות בפרו.

 

הערכה, שהתבססה על מהירות הרוח, הניחה מסע בן 97 יום, ולפיכך הרפסודה צוידה במים ומזון לארבעה חודשים. מהר מאד גילה הצוות שכל לילה תמנונים ודגים קופצים נוחתים להם על סיפון הרפסודה וכל שנותר בבוקר הוא לאסוף אותם. גם לגבי מים- במהרה הגיעו לאזורים גשומים ויכלו לשתות את מי הגשמים.

 

לרפסודה העמיסו גם את הציוד שקיבלו מהצבא- מפות, ציוד מדידה ואלחוט. במהלך המסע היה קשר עם לא מעט חובבי רדיו ששמעו על המסע המתוקשר והתעניינו במהלכו.

 

 

הפרויקט- שלב 2: המסע

 

 

ב-28 באפריל 1947 יצאה  ה"קון טיקי" לדרכה מנמל קלאו כשהיא קשורה לגוררת ומלווה בקהל רב, עיתונאים וצלמים, שבאו לצפות בארוע. הגוררת הביאה את ה"קון טיקי" למרחק 80 ק"מ מהחוף ושם יצאה הרפסודה לדרכה.

 

ההתחלה היתה קשה עקב ים סוער וצוות חסר ניסיון שהיה צריך זמן לימוד לתפעול הרפסודה. אך מרגע שיצאו מתחום הזרמים של החוף עבר המשך המסע בצורה חלקה יחסית. הרוח שנשבה קבוע השיטה את הרפסודה מערבה בקצב של כ-80 ק"מ ליממה. התברר כי העובדה כי הרפסודה נבנתה בשיטות העתיקות הצילה את חייהם של אנשי הצוות: עצי הבלזה שלא עברו יבוש על החוף ספגו לתוכם מים, מה שריכך אותם ואיפשר לחבלים הקלועים "להבלע" בקורות – דבר שמנע חיכוך בין החבלים והקורות וששמר על יציבותה המבנית של הרפסודה. עובדה זו מנעה את התממשותו של הסיכון הראשוני.

 

לצוות היה סדר יום קבוע, שכלל תורנות היגוי והכנת הארוחות, וביניהן היו חופשיים לעסוק בתחביביהם: קריאה, ציור ונגינה. נושא המזון כמתואר לעיל התגלה כזמין ופשוט למדיי, וגם התקשורת עם חובבי רדיו בעולם העסיקה את הצוות. היירדאל סיפר שהמסע, שעימת אותו כבן אנוש מול הטבע ויכולותיו, לימד אותו ענווה מהי.

לקראת סוף המסע הצוות נתקל בשתי סערות חזקות אותן עבר בשלום. לבסוף ראו ציפורים המסמלות את קירבתו של יבשה, אז נסחפו אל שונים אלמוגים שגרמה נזק רב לרפסודה והיא נשארה תקועה על השונית אך הצוות הצליח לעשות דרכו עצמאית אל החוף.

 

סיום הפרויקט-

וכך, ב-7 באוגוסט 1947, ביום ה-101 למסע, הושלם הפרויקט תוך התגברות על הסיכונים, עמידה ביעדיו והשגת המטרה לשמה יצא לדרך.

 

 

מסע קון טיקי זכה לפרסום רב. הספר שכתב תור היירדאל על המסע תורגם לכ-70 שפות, כולל לעברית, והיה לרב-מכר. כמו כן נעשו מספר סרטים המבוססים על הסיפור.

ספר קון טיקי

היירדאל ניצל את הכספים שהתקבלו להמשך פיתוח והוכחת טענותיו, ובהם בניית ספינות ה רע 1,2 למסעות מאפריקה לאמריקה, והטיגריס למסע מעמק הסהר הפורה לעמק האינדוס. מעין ״גרסאות המשך״ לפרויקט שלו.

 

היירדאל בהחלט הוכיח כי האינדיאנים היו מסוגלים, עקרונית, לעבור בשלום את המרחק העצום שבין אמריקה הדרומית לפולינזיה, ולמעשה הים אינו מהווה מבחינתם מכשול אלא אמצעי תחבורה.

יחד עם זאת, מחקרים גנטיים מאוחרים יותר המבוססים על DNA, העלו כי מקור תושבי פולינזיה בכל זאת אסיאתי…

 

סיפורים כאלו מעוררים השראה ומוכיחים, כפי שידוע גם כיום, שכשיש מטרה חשובה, צוות מסור ורתום, ומנהל פרויקט בעל כישורי מנהיגות ויכולת ניהול בעלי עניין- סיכויי הצלחת הפרויקטים עולה.

כן ירבו!

 

 

 

 

More
4444 0
האם חופשה משפחתית היא פרויקט?
יולי 21 2015 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

האם חופשה משפחתית היא פרויקט?- התארגנות לחופשה משפחתית

חופשה משפחתית וניהול פרויקטיים

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

בעת זו, תקופת החופש הגדול, כל הורה כמעט מחפש את העיסוק האולטימטיבי לילדים שלו.

הילדים אוהבים לישון מאוחר, לצפות בטלויזיה, ממנה לעבור למחשב וממנו לסמארטפון וחוזר חלילה, ומסוגלים להעביר כך ימים שלמים (האמת, גם אני הייתי עושה כך אם הייתי יכולה…).

וכך האחריות על הפעילות עברה איכשהו אלינו ההורים.

פעילות פופולרית ונפוצה, שנותנת מענה לזמן הפנוי הרב, היא חופשה משפחתית, בארץ או בחו"ל.

האם זה פרויקט?

האם חופשה משפחתית היא פרויקט?

 

לפי הגדרת ה- PMBOK  -" פרויקט הינו מאמץ זמני שנעשה במטרה ליצור מוצר, שרות או תוצאה ייחודיים."

מאפייני פרויקט על פי הגדרה זו הם מאמץ זמני- יציאה לחופשה בהחלט מהווה מאמץ, עד כדי כך שלפעמים בשלב האריזות כבר יוצא החשק לצאת לטיול.

מאפיין נוסף הוא יצירת מוצר, שרות או תוצאה- אז מוצר אין פה אבל תוצאה בוודאי ובוודאי ורצוי שהדבר יהיה קשור איכשהו לאושר גדול…

ובסוף- ייחודי, כלומר- משהו שונה, אחר, שלא היה קודם. גם כאן ההגדרה קולעת. אין ספק שחופשה שונה ביותר מהיומיום והשגרה וטוב שכך. זוהי בדיוק המטרה- לצאת מהשגרה, למלא מצברים ולחזור רעננים.

 

כלומר- התארגנות לחופשה משפחתית היא פרויקט.

 

לעומת זאת, אם תשאלו כמה מחבריי הטובים ביותר, הם יגידו שההחלטה אם פעילות מסוג זה היא פרויקט או לא תלויה במנהל הפרויקט, האופי שלו והרמה בה יורד לפרטים, מתכנן ומסדר מראש.

אתם יכולים להניח שבהיותי מנהלת פרויקטים אני משתייכת לזן שרואה בחופשה פרויקט ומנהל אותו ככזה.

אז אם אתם כמוני- אתם מוזמנים להמשיך לקרוא:

מחזור חיי פרויקט של חופשה משפחתית על פי ה PMBOK

במחזור חיי פרויקט מוגדרים 4 שלבים על פי ה PMBOK-

שלב הייזום

התכנון

הביצוע

והסגירה

 

במה זה מקדם אותנו לארגון החופשה שלנו?

שלב הייזום

שלב הייזום מתאפיין בהגדרת המטרות, הגדרת המסגרת של תכולה/זמן/תקציב, חידוד הנחות העבודה והבנת האילוצים, הבנת הסיכונים הראשונים. בשלב זה גם מומלץ לנתח את בעלי הענין בפרויקט ולהבין כיצד להתנהל מולם באפקטיביות.

כאשר אנחנו בוחרים לצאת לחופש חשוב שנגדיר את המטרות- האם המטרה להנות, האם להעביר את הזמן, האם החופשה מיועדת לכולם או חלק נהנים והאחרים עסוקים בהפקה?
בהמשך קריטי לקבוע את "משולש הזהב" בניהול הפרויקט- מה התקציב שנקצה לטובת ההרפתקה? ניסע בארץ או בחו"ל, לשבוע או חודש? כל המשפחה או רק חלק?
לכמה זמן נרצה לנסוע ובאיזה עיתוי? בתחילת החופש או בסופו?
וכמובן תכולה- מה אופי הטיול- קמפינג או מלון מפואר? טיולים וטרקים או בטן גב? וכו'
לא לשכוח את הנחות העבודה. אני למשל חשבתי לתומי שנסיעה משפחתית לחו"ל היא החוויה האולטימטיבית. חברים עם ילדים בוגרים יותר הפתיעו אותי וסיפרו שהילדים לא רוצים לבוא איתם, הם מעדיפים להשאר עם חברים, לא כל שכן שהבית עומד ריק לרשותם… בקיצור- הנחת עבודה שכדאי לתקף.
ואם בפרויקט עסקנן, כמובן שיש סיכונים- נחליט לסוע לצפון ופתאום לא עלינו תתחיל מלחמה…; נשקול ליסוע ליוון והנה המדינה הגיעה לחדלות פרעון…
וכמובן- ניתוח בעלי ענין- האם בן הזוג רתום או שהכל נופל על כתפי אחד מהשניים? את הילדים כבר  הזכרנו, ואולי האח שבדיוק מתכנן את הברית ורוצה שתהיו שותפים בה במקום ליסוע, ואולי מסתבר שבדיוק השכנה נוסעת ובנתה עליכם להוציא את הכלב ולהשקות את הפרחים?

 

שלב התכנון

אחרי שצלחנו את שלב הייזום, יש החלטה ליסוע ומסגרת עקרונית לאיך תראה החופשה, אפשר להתחיל בתכנון מפורט: יעד ספציפי, דרכי הגעה (רכב, טיסה, מעבורת), מסלול טיול, אזורים בהם נבקר, האם יהיה זה "טיול כוכב" או מסלול טורי (טיול כוכב נפוץ ומומלץ לטיולים משפחתיים ובו מתמקמים במקום אחד ויוצאים ממנו בכל יום לאטרקציה מקומית אחרת באופן שמאפשר לא לארוז ולהטלטל עם הציוד בכל יום מחדש) ועוד.
כמובן שזה הזמן לקבוע תאריכים מדויקים. לא לשכוח לקחת בחשבון את כל מסיבות הסיום, מחנה הקיץ של הצופים והקיטנות, ולקבוע מועד שמאפשר קיום של כל אלו ללא פגע.
התוכנית צריכה להיות ריאלית וברת מימוש. היא צריכה לתת מענה למטרות שהוגדרו, תוך עמידה בתכולה, זמן ובמקרה זה- בעיקר תקציב.

שלב הביצוע

לאחר שהתכנון הושלם ניתן להתחיל ביישום: לקנות כרטיסי טיסה (ולגלות שבטיסות המוזלות כאשר כתוב שעבור מזוודה יש לשלם 30$. הרי  שהתשלום הוא רק לכיוון אחד ואם אתה רוצה גם להחזיר את המזוודה ארצה- כדאי שתשלם כפול…), להזמין מקום במלון (ולגלות שאין אפשרות למיטה 3 בחדר),  לעשות ביטוח נסיעה, להזמין רכב שכור ועוד ועוד. כל זאת תוך בחינת אלטרנטיבות, השוואת מחירים, ובאופן כללי ביצוע הפעולות על פי מה שתכננו.

בשעה טובה מגיע היום המיועד, יום "העליה לאוויר", וכולם מתיצבים לחופשה.

עושים כיף חיים, מטיילים, מבלים, אוכלים, צוברים חוויות ולא שוכחים שופינג.

כמו בכל פרויקט, יש חריגות בביצוע ולשם כך נדרשת בקרה- האם אנחנו בקצב הרצוי? מספיקים לבקר בכל האטרקציות שתכננו? רמת המלון לשביעות רצוננו? והאוכל טעים ומחדש?

כמובן שאיפה שמתגלות חריגות- נדרש לטפל בהן. אם במלון יש בעיות לפנות למנהל המלון לטיפול, ואם יש התפרעות עם התקציב בגזרת הקניות- לרסן ולהגביל.

תוך כדי מנהלים שינויים וסיכונים. מזג האוויר למשל מחייב לשנות את התוכנית וביום גשום ללכת לברכה המקורה במקום לטיול באוויר הפתוח, שינוי מועד טיסת פנים יחייב התארגות ללילה נוסף במלון עד להגעת הטיסה הנוספת וכד'.

שלב הסגירה

גם דברים טובים מסתימים, ומהר מאד, מהר מידיי מסתימת החופשה.

אז צריך לסיים את הפרויקט, לפזר משאבים, להפיק לקחים (בפעם הבאה לא נוסעים בחברת התעופה הזו, וחלילה להקשיב להמלצות של השכן כי זו היתה ממש נפילה ומה שמתאים לו לא מתאים לנו); לתעד (ברור שבחופש הבא החברים ירצו לסוע בעקבותיך ויבקשו שמות, המלצות, מקומות, מלונות ובאופן כללי מה עשית כל יום וכל דקה).

יש הדוגלים בסקר שביעות רצון לקוח לסיכום הפרויקט. במקרה של חופשה סביר שנגלה שחזרנו תשושים מהריצות והמריבות בין הילדים, והמסקנה?…

שצריך לצאת לחופש מהחופש.

 

אז מה דעתכם- חופשה משפחתית היא פרויקט?

שתפו…

 

חופשה נעימה,

גלית

 

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון שמקבל עדכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

 

 

More
4934 2
ראיון ב"אנשים ומחשבים" לקראת הכנס השנתי של העמותה לניהול פרויקטים בישראל
מאי 01 2015 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMI, PMO, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורום בניהול פרויקטים, תשתיות

להלן ראיון איתי, שפורסם ב- 29 לאפריל 2015 ב"אנשים ומחשבים":

"אנו רוצים לחזק את הקשר בין PMI סניף ישראל לתעשייה ולגורמי ממשל בישראל, על מנת לקדם את הערך שניהול פרויקטים, תוכניות ופורטפוליו נותן להשגת תוצאות עסקיות ומאפשר לחברות להיות בעלות ביצועים גבוהים, שאחוז הפרויקטים המצליחים בהן גבוה", כך אמרה גלית יסקרביץ'-טיץ, סגנית נשיא לקשרי תעשייה וממשל ב-PMI.

יסקרביץ'-טיץ התראיינה לקראת הכנס השנתי של העמותה לניהול פרויקטים בישראל. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, יתקיים ביום ד', 3 ביוני, במלון דיוויד אינטרקונטיננטל בתל אביב.

לקריאת הראיון המלא:

www.pc.co.il/general/183801

 

More
2887 1
איך לבקר את הפרויקט בדרך יעילה?
מרץ 25 2015 Galit מאמרים 2 comments Tags: PMBOK, PMO, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

בפוסט קודם התיחסנו לבקרת פרויקט ומדדי ביצוע, יתרונות וחסרונות. תיארנו איך למעשה בקרת פרויקט היא מחויבת המציאות ויחד עם זאת כרוכה בלא מעט חסרונות וקשיים.

ולכן נשאלת השאלה איך ניתן לבקר פרויקט בצורה שתאפשר מימוש יתרונות הבקרה ומיזעור חסרונותיה?

ניהול פרוייקטים- בקרת פרויקט

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

להלן ההמלצות הבאות:

לקבוע תדירות בקרה מתאימה

להגדיר מדדים לבקרה

לייצר גם תחזיות ולא רק דיווח סטטוס נוכחי

לייצר דו"ח אמין, פשוט ורצוי שיהיה קל להפקה

לבנות דו"ח שמותאם לקהל היעד

 

 

 

לקבוע תדירות בקרה מתאימה

"מתאימה" פרושו לא יותר מידיי ולא פחות מידיי.

כאמור, יש למדוד ולנתח את ביצועי הפרויקט בפרקי זמן קבועים וקצרים לשם זיהוי פערים בין תכנון לביצוע מתוך מטרה לסגור את אותם פערים ולהשיב את הפרויקט למסלולו. מהם אותם "קבועי זמן"?
בפרויקט שנמשך שנים אין טעם לקיים בקרה יומית. לעומת זאת בפרויקט לחוץ, בקרה של פעם בחודשיים סביר שתהיה נמוכה מידיי ולא אפקטיבית. כלומר שיש קשר בין משך הפרויקט, השלב בו נמצא הפרויקט ורמת הקריטיות והחשיבות האסטרגית של הפרויקט בארגון , לבין תדירות הבקרה. פעם בשבוע/ פעם בחודש/ פעם ברבעון וכד'.

כאשר מצליחים למצוא את האיזון הנכון בתדירות הבקרה היא תורמת ומספקת תובנות חשובות ולא נתפסת כמעיקה וחסרת תועלת.

 

להגדיר מדדים לבקרה

לבחון מה חשוב לנו להשיג, מה הם ה- Key Performance Index (KPI) המשמעותיים עבורנו ובהם להתמקד. ציינו שמדידה כרוכה בעלות ולא כל מדד מצדיק את העלויות הכרוכות בהפקתו. מיקוד במדדים שחשובים לפרויקט ומסייעים לנו בקבלת החלטות הוא כזה שיצדיק את ההשקעה במדידה.
מומלץ להעזר בפרטו ולמדוד את הדברים המשמעותיים ביותר, אין טעם למדוד הכל בבחינת "תפסת מרובה לא תפסת". כלומר- הרבה מדדים הם לאו דוקא לטובה!
כאשר נאסוף מידע רק לגבי מדדים משמעותיים, הזמן הדרוש לאיסוף זה יהיה פרופורציונלי לתובנות שיופקו ממנו ויצדיק את זמן איסופו.
למשל בפרויקט מרובה מימשקים יש משמעות לבקרה אחר הקשר וטבעו בין המימשקים לאורך הפרויקט, דוגמת ניתוח בעלי ענין שיאפשר לזהות בעיות בפוטנציה;
או בפרויקט שנעשה בעיקר אל מול קבלני משנה נרצה באופן טבעי לבקר סטטוס הזמנה פתוחה אל מול עבודה שבוצעה על ידי הקבלן כדי לראות שהתקציב או כמות השעות שנשארו מאפשרות את סיום כל התכולה הנדרשת ובזמן, וכד'.

לייצר גם תחזיות ולא רק דיווח סטטוס נוכחי

הסטטוס הנוכחי מציג תמונת מצב קפואה בזמן ואינו מספק כשלעצמו משום שאינו כולל מידע לגבי ההמשך ומה צפוי הלאה בפרויקט.

האם הנתונים העכשוויים מעידים על המשך מגמה גם הלאה או שמדובר במצב נקודתי שישתנה בהמשך?

למשל, האם קצב התקדמות איטי בעבודה הוא כיוון שהפרויקט רק התחיל ונמצא בשלבים ראשונים בעקומת הלימוד של הצוות ולכן צפוי להשתפר?, או שאולי מדובר בהערכת זמנים שגויה מלכתחילה ולכן הקצב הזה ימשך?

על מנת לוודא שהדיווח שלנו נותן מענה לסוגיות הנ"ל מומלץ לדווח לא רק סטטוס מתכונן אל מול בפועל אלא גם סטטוס חזוי. לדוגמא:

עמידה בתאריך אבן דרך X: תאריך מתוכנן; תאריך בפועל/ חזוי.

עמידה בתקציב: מתוכנן; בפועל עד ליום הדיווח; תקציב חזוי בתום הפרויקט.

 

לייצר דו"ח אמין, פשוט ורצוי שיהיה קל להפקה

הדו"ח שמופץ בתדירות המתאימה, כולל את המדדים הנדרשים ומתיחס לתחזיות וצפי, צריך להיות אמין. זה נשמע ברור מאליו אך לא כל כך קל ליישום בייחוד כאשר מספר המעורבים רב ותהליך איסוף האינפורמציה ארוך ומורכב. רבים מכירים את תופעת ה Garbage In Garbage Out הידועה בקיצורה GIGO. הכוונה שכאשר הדיווחים המגיעים למנהל הפרויקט אינם מדויקים בוודאי שדו"ח הסטטוס שיפיץ, שמבוסס על נתונים אלו, יהיה גם כן לא מדויק. ואם על סמך דו"ח זה יש מי שמקבל החלטות, הרי שהמצב לא טוב וטיב ואיכות ההחלטות מוטל בספק.

צריך לנסות ליצור דו"ח קצר, פשוט, ברור, שיתן מענה לצרכים של מקבל הדו"ח ויעבור כמה שפחות איטרציות ו"ידיים" בדרך ליעד. כלומר שישלח ישירות לגורם הנדרש ולא יעבור דרך המנהל שישנה ומשם למנהל הבא בהיררכיה שיוסיף/ יגרע גם כן קצת וכן הלאה. המטרה היא לדיווח כמה שיותר ישיר, מה שמונע עיוותים שמקורם לרוב ברצון טוב אבל השפעתם עלולה להיות חמורה.

באם יש בארגון כלים אוטומטיים לאיסוף הנתונים והפקת הדו"ח הרי זה משובח. זה מקל ומפשט את עבודת הבקרה.

 

לבנות דו"ח שמותאם לקהל היעד

המידע לגבי ביצועי הפרויקט הוא אחיד. חשוב לדעת "לארוז" אותו בעטיפות שונות לקהלים שונים. דיווח להנהלה בכירה אינו דומה בהיקפו ובכמות המידע שלו לדו"ח סטטוס לצוות הפרויקט או ללקוח. כלומר- את איסוף המידע לגבי ביצועי הפרויקט אוספים פעם אחת, ואז מאותו מידע ורצף נתונים יש לבחור ולדווח לכל בעל ענין את מה שרלבנטי אליו וברזולוציה שמתאימה לו. מתבקש שדיווח להנהלה יהיה קצר ותמציתי ככל הניתן ויתמקד במדדים שההנהלה מעונינת לעקוב אחריהם, לעומת דיווח לצוות שצריך להיות מפורט ולהבהיר לכל אחד מה משימותיו הקרובות ומה הבעיות הפוטנציאליות.

שימוש במערכת מידע לניהול הפרויקט מקל את התהליך ומאפשר להגדיר במערכת דו"חות להפקה במספר תצורות כך שלכל בעל ענין יופק הדו"ח המותאם לצרכיו.

 

הניסיון מראה שבקרה הפועלת על פי עקרונות אלו היא אפקטיבית, יעילה ומאפשרת תובנות לגבי התקדמות נאותה של הפרויקט תוך זיהוי פערים שדורשים טיפול.

כמו כן, היא נתפסת ככזו שהיחס בין העלות להפקתה לתועלת שהיא מאפשרת בדבר קבלת החלטות לניהול הפרויקט הוא יחס נכון וחיובי. לכן היא זוכה לשיתוף פעולה של הדרגים השונים בפרויקט, החל מאנשי הצוות והשטח שנדרשים לספק נתונים ומידע וכלה בהנהלה שקוראת ומגיבה לדו"חות כי למדה שהם אכן מאפשרים לה ניהול יעיל.

במצב זה יתרונות הבקרה ונחיצותה גוברים על חסרונותיה וזוכים לשיתוף פעולה מכלל בעלי הענין.

צאו לדרך ובהצלחה!,

גלית

 

More
7962 0
ביקור באלתא- ניהול פרויקטים כמוסיף ערך במפעל כיפת ברזל, ספטמבר 2014
נובמבר 20 2014 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMBOK, בטחון, יעדי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים

על אלתא

אלתא, חטיבה שהיא גם חברה בת של התעשייה האווירית ("אלתא מערכות בע"מ") מתכננת, מפתחת, מייצרת ומוכרת ללקוחותיה מגוון מערכות ומוצרים מתחום האלקטרוניקה הצבאית. החטיבה פועלת כבית מערכות צבאיות המבוססות על חיישנים אלקטרומגנטיים (מכ"ם, לוחמה אלקטרונית, תקשורת) ועל טכנולוגיות מידע.  מוצרי החטיבה מיועדים ומתאימים לכל זרועות הצבא (אוויר, ים ויבשה) ובעיקר לצורכי מודיעין, סיור ותצפית, התרעה מוקדמת ובקרה, מיגון והגנה, הרכשת מטרות ובקרת אש.

מוצרי החטיבה כוללים רכיבים ותת מכלולים שהם פרי תכנון וייצור עצמי. עובדה זו מאפשרת לחטיבה להציע פתרונות כוללים ולמכור מערכות מוצרים מותאמים לדרישות המיוחדות של הלקוחות והמשתמשים, דבר המהווה יתרון תחרותי מול חברות מובילות בעולם. החטיבה מהווה את בית המכ"ם של מדינת ישראל ובתחומי התמחותה מוצריה הם מהמובילים בעולם.

לחטיבה מוקדים טכנולוגיים ייחודיים בנושאים שונים ומגוונים, כמו כן, תשתיות לאומיות ומתקנים ייחודיים ובלעדיים בארץ.

מערכות המכ"ם של כיפת ברזל ומעיל רוח, שזכו לפרסום רחב במבצע צוק איתן, הן מתוצרת אלתא.

ניהול פרויקטים באלתא

באלתא קיים מזה עשר שנים גוף תכנון, בקרה ושיפור תהליכים- PMO.

מטרתו לשפר את ניהול הפרויקטים וכנגזרת להגדיל ריווחיות, לצמצם זמני אספקת הזמנות, להעלות את איכות העבודה ולהשיג יעדי ביצועים.

השיטה לעשות זאת היא באמצעות מתודולוגיה אחידה; סביבה, מבנה ארגוני וכלים תומכים; ותהליכי הטמעה.

בראש תחום תהליכים וניהול פרויקטים עומד רונן פולק.

ביקור באלתא- ניהול פרויקטים כמוסיף ערך במפעל כיפת ברזל, ספטמבר 2014

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

ניהול פרויקטים מוסיף ערך

פרויקטים באלתא מנוהלים כיום בשיטה וכלים אחידים, עם תהליכים וגלופות, על פי מתודולוגיה שפותחה באלתא ומבוססת PMBOK. יתרונות השיטה הם באחידותה.

יישום והטמעת המתודולוגיה הם בדרך כפולה של:

  • מחד להראות לעוסקים בניהול פרויקטים את הערך שביישום המתודולוגיה
  • ומאידך לרתום את ההנהלה הבכירה לתהליך

לדוגמא, אם בתחילה גוף ה-PMO  התמקד בתמיכה בפרויקטים העיסקיים, עד מהרה התגלה שהאתגרים הם אל מול גופי הרוחב, דהיינו גופי ההנדסה הפנים- ארגוניים שנותנים שירות. על כן כיום התמיכה היא מטריציונית וכוללת תהליכים משמעותיים של תכנון ובניית אינטגרציה נכונה בין כל הגופים.

דוגמא נוספת היא ההבנה שהצורך בפרויקטים חדשים בתחילת דרכם שונה מזה של פרויקטים בעבודה, ולכן המענה שגוף ה-PMO  נותן שונה בין פרויקטים חדשים ל"רצים". גם הדיווח להנהלה אחר ומתמקד בנושאים מסוימים עבור פרויקטים שבתחילת הדרך לעומת פרויקטים שנמצאים בשלב המעקב.

אין ספק שניהול הפרויקטים באלתא נמצא בשלב בשל במודל הבגרות הארגונית בניהול פרויקטים. משמעו שניתן ורצוי ללמוד מהצלחות של אחרים, דוגמת אלתא.

בהצלחה!

More
4031 0
פרויקטי תשתית או תשתית לפרויקטים?
ספטמבר 10 2014 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMI, אנרגיה, גז, מים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, נדל"ן, ניהול פרויקטים, פרויקט, תחבורה, תשתיות

לאחרונה התקימה בירושלים ועידת תשתיות ישראל 2014 בתאריכים 2-3 לספטמבר. כנציגת (PMI)  Project Management Israel ישראל, הרציתי בועידה על האופן בו ניהול פרויקטי תשתית מקצועי יאפשר תוצאות עיסקיות מצטינות.

הועידה כינסה יחדיו את כל העוסקים בתשתיות לאומיות בישראל, גם מצד הגורמים המניעים ויוזמים פרויקטי תשתית, דהיינו משרדי ממשלה, וגם מצד החברות הקבלניות והמבצעות. סדר היום כלל הרצאות שונות לצד פאנלים של מומחים, בנושאים מגוונים.

הועידה ביומה השני כללה שני מושבים, הראשון התמקד בתחומי האנרגיה, גז ומים, והשני בתחבורה ונדל"ן.

 

אנרגיה, מים וגז

במושב האנרגיה, המים והגז, ניתנה סקירה של שלושת השווקים על הדומה והשונה בינהם.

שווקי האנרגיה, המים והגז, כוללים פרויקטים רבים דוגמת הקמת מתקני התפלה; השבת קולחים; מתקנים לטיפול בשפכים; פרויקטים של ייצור חשמל ירוק; של חיפוש, קידוח, פיתוח והפקת גז טבעי; של הקמת קווי הולכת גז טבעי ועוד. פרויקטים אלו מתאפיינים במספר פרמטרים דומים:

  • גורם מונופולי שולט
  • שימוש במשאבים לאומיים
  • קיומו של גוף רגולטורי מעורב

השוני לעומת זאת בא לידי ביטוי בשוק המים שמצליח ומתקדם, רבות בזכות פרויקטי הקמת מתקני התפלה בישראל שהסתימו בהצלחה, ואף הצליחו לייצר עודף תקציבי.

שוק החשמל להבדיל, לא מתקדם בקצב הרצוי, בין השאר מסיבות של עיכוב בהחלטה על מכסות, וגם עקב נושאים של איכות סביבה ובעיות מימון.

שוק האנרגיה מאופיין במחלוקת קשה ולא אופיינית בין חברת החשמל ובין הרגולטור, ועדיין סביר שהגז הטבעי שנמצא בכמויות גדולות ישפיע על השוק וישתלב בשנים הקרובות בתחבורה.

אין ספק שפרויקטים בתחומי האנרגיה, מים וגז, ישנו בשנים הקרובות את פני המדינה.

תחבורה ונדל"ן

במושב התחבורה והנדל"ן עסקו באופן טבעי בקיצוץ התקציבי הצפוי בגובה כרבע מיליארד שקל ובהשפעותיו על הפרויקטים הרבים המבוצעים כיום במדינה. פרויקטים כגון: בניית רכבת עכו- כרמיאל; רכבת ירושלים- תל אביב; הבשור בין אשקלון לבאר שבע; סלילת כבישי רוחב כגון 67 לכיוון אשדוד ועוד.

שר התחבורה מר ישראל כץ ציין שמרבית הפרויקטים הגדולים כבר נמצאים בשלבי ביצוע וההסכמה עם האוצר היא שפרויקטים שכבר בביצוע לא יפגעו וימשיכו!

הסכמה נוספת היא שלא תהיה פגיעה בפרויקטי תחבורה ציבורית מתוך הבנה שפתרונות הסעת המונים הם תומכי דיור שלמעשה מאפשרים את פתרון מצוקת הדיור. הלוא שכונת מגורים שאין אליה דרכי גישה נוחות- לא תצליח.

החשש עם זאת הוא מהצפוי בשנים הבאות, שכן כרגע פרויקטים בביצוע ממשיכים והקיצוץ כיום ישפיע מן הסתם על פרויקטים עתידיים.

 

יחד עם זאת הובעה גם ביקורת כלפי פרויקטי התחבורה בארץ שלא מתקדמים בקצב הנדרש ואינם נותנים מענה הולם לצרכים הגדלים של האוכלוסיה. כדוגמא ניתנה מערכת הסעת ההמונים בתל אביב שההחלטה להקימה התקבלה עוד על ידי גולדה מאיר בשנת 1973 וכפי שכולנו יודעים טרם הושלמה המשימה. אחת ההצעות היתה ללמוד מפרויקטים מצליחים דומים בעולם ולהפיק לקחים איך לעבוד נכון יותר. הצעות ייעול נוספות הועלו כגון הצורך בחקיקה של חוק תחבורה ציבורית בארץ; או הצורך לשנות את השיטה לפיה הפרויקט מבוצע על ידי גוף ממשלתי, ולהחליפה בשיטה של פרויקטים ב Turn key מול חברות פרטיות; הצעה אחרת מיקדה את תשומת הלב לחלוקת עוגת התקציב התחבורתי שכרגע מציג העדפה ברורה לתחבורה פרטית וכדאי להסיט את התעדוף לתחבורה ציבורית, ועוד.

תשתית לפרויקטי תשתית

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

תשתית לפרויקטי תשתית

ניתן להבין שהעיסוק האינטנסיבי בועידה בפרויקטי תשתיות על כל גווניהם: אנרגיה, גז, מים, תחבורה ונדל"ן, מעיד על עושר פרויקטים המתבצעים בימים אלו ברחבי המדינה ומסמן שיפור במצב התשתיות בארץ, שיפור לו מייחלים רבים.

יחד עם זאת עוד ארוכה הדרך וניתן ורצוי לייעל את שיטות העבודה. פרויקטי תשתית שמאופיינים במורכבות גדולה עקב ריבוי גורמים מעורבים ופריסה בין מספר אתרים, מייצרים אתגרים בפני מנהלי הפרויקטים הללו.
שימוש בתשתיות ניהול חזקות, המבוססות על best practices מוכחים מהעולם, יאפשרו הגדלת סיכויי ההצלחה של פרויקטי התשתית בישראל. שיטות כגון דגש על ניהול בעלי ענין, ניהול סיכונים, הקמת גוף PMO  ועוד.
במילים אחרות- תשתית ניהולית לפרויקטים תאפשר הצלחת פרויקטי התשתית!

 

 

גלית יסקרביץ- טיץ, PMP, Leadera

More
3780 4
ביקור בספריה למדעי החברה ולניהול- אוניברסיטת תל אביב, פברואר 2014
פברואר 20 2014 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, חינוך, יעדי פרויקט, מדדים, מימשקים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, תשתיות

בשונה מהסיור הקודם, הביקור הפעם התקיים בספריה למדעי החברה ולניהול באוניברסיטת תל אביב, אחת מחמש ספריות ברחבי האוניברסיטה.

מארחת הביקור היא שלומית פרי, מנהלת הספריה למדעי החברה ולניהול באוניברסיטת תל אביב המשמשת כמנהלת הספריה מזה ארבע שנים, הובילה שינוי משמעותי בספריה ורואה עצמה כ"מוכרת חוויית ספרייה".

הביקור כלל התכנסות וכיבוד קל, הרצאה של שלומית על פרויקט המהפך בספריה, וסיור ברחבי הספריה להתרשמות מחוויית הספריה החדשה.

, פברואר 2014ביקור בספרית אוניברסיטת תל אביב,

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

הביקור החל עם סקירת מצב של האוניברסיטאות בכלל והספריות בפרט,
תוך ציון התחרות המאתגרת עם המכללות,
העולם הדיגיטלי שמייתר במובנים רבים את הצורך בספריה,
ואיום לא פחות משמעותי- מצוקת הנדל"ן בשטחים באוניברסיטה, שנדרשים לטובת מעבדות ומקומות מחקר.

 

במצב זה קיבלה לידיה שלומית את ניהול הספריה והחליטה שנדרשת מהפכה, גם חיצונית אבל בעיקר תפיסתית.

כך נולד פרויקט שיפוץ הספריה והפיכתה מספריה ל"מרכז למידה וחווייה".

הסטודנטים הוגדרו כלקוחות הספריה, והרעיון היה להפוך את הספריה לכזו שנותנת מענה לצרכיהם. שלב ראשון היה לקיים עימם קבוצות מיקוד להבנת הצרכים. התגבשה רשימה הכוללת בין השאר:

  • מקומות קבוצתיים לדיון ולשיח
  • תקעי חשמל ללפטופים
  • אפשרות אכילה ושתייה בספרייה
  • מקום לחיבור לסטודנטים
  • זמינות של 24/7, גם בלילות ובייחוד בתקופות מבחנים
  • מקום ללמוד, לעבוד ולתרגל

ועוד.

בהתאם לכך נבנתה פרוגרמה שפינתה את מרבית שטחי מדפי הספרים (2 ק"מ של כתבי עת שנאספו במשך 35 שנה נשלחו למיחזור). במקום הספרים וכתבי העת שפונו נרכשו  מאגרי מידע דיגטליים, בשטח שהתפנה אורגנו פינות לימוד, שולחנות עגולים מרובי תקעי חשמל, פינת זולה עם פופים למנוחה בין שיעורים ובשעות מתות, חדרי דיונים עם מקרן/צג טלויזיה ולוח מחיק ועוד.

לספריה החדשה ניתן להכנס עם תיקים, לאכול ולדבר!

מהפך זה דרש במקביל גם שינוי בתפקיד הספרניות. לא עוד השאלת ספרים ושמירה על השקט, אלא עזרה לסטודנט במציאת מאגרי מידע, במימשק שהפך גוגלי.

הפרויקט דרש אנרגיה רבה בניהול בעלי ענין 361 מעלות- עובדי הספריה והספרניות, קולגות בספריות נוספות באוניברסיטה והנהלת האוניברסיטה. מכיוון שמדובר בארגון ציבורי עם ועד עובדים ומבנה ארגוני מפותל (רקטור, מנכ"ל, דיקנים, סגל אקדמי וסגל מינהלי ועוד ועוד)- הרי שמדובר בעבודה רגישה ומורכבת של ניהול מימשקים. קיבלנו משלומית טיפים רבים בנושא זה.

בנוסף נעשה שימוש בכלי תכנון פרויקט, בניית פרוגרמה, בניית תקציב, הפעלת ספקים תוך תפעול שוטף של הספריה שהמשיכה לתת שירות גם במהלך השיפוץ, ניהול לוחות זמנים, נטילת סיכונים וסיום הפרויקט תוך מדידת הצלחתו.

אומדן ראשוני וגס לפרויקט העריך עלות של 1.9 מ' ש"ח, אומדן מדויק התיחס ל3.2 מ' ש"ח, התקציב שאושר עמד על 2.7 מ' ש"ח והעלות בפועל היתה 3 מ' ש"ח.

ההכנות לפרויקט ארכו שנה, השיפוץ עצמו/ הביצוע 7 חודשים , וכיום שנה וחצי לאחר סיומו המדדים רק הולכים ומשתפרים, מדדים כמו:

נתוני כניסה לספריה שעלו מממוצע של כ – 20,000 איש בחודש ל  –  57,000  איש (ואנחנו יכולים להעיד שבמהלך הסיור הספריה היתה מלאה ושוקקת), נתוני כניסה גבוהים  למאגרי מידע, סקרים תקופתיים, cost per download, ועוד.

הספריה החדשה נחשבת סיפור הצלחה וממשיכה לעמול  ללא הפסקה כדי להשאר שירותית ורלבנטית.

 

בתום ההרצאה סיירנו ברחבי הספריה וזכינו לראות את האבחנה בין מקומות השקט למקומות הציבוריים (יחס של 2/3 לטובת מקומות בהם ניתן לדבר), פינת הזולה עם הפופים, המטבחון המאובזר שעומד לרשות הסטודנטים (מותר להכניס לספריה תיקים וגם אוכל), וחדרי הדיונים אותם הסטודנטים יכולים לשריין מראש במערכת ממוחשבת להזמנת חדרים (בכל חדר לוח מחיק, צג טלויזיה עם חיבור ללפטופ ושולחן דיונים עגול).

יכולנו להיזכר בימינו כסטודנטים ולהתקנא בתנאים שספריה זו מציעה לבאים בשעריה.

 

אני רוצה להודות לשלומית על הזמן והאירוח ולאחל שהספריה תמשיך לפרוח ולשרת נאמנה את לקוחותיה הסטודנטים.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

More
3480 0
ניהול פורטפוליו פרויקטים– למה?
אפריל 14 2013 Galit מאמרים 0 comments Tags: PPM, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים

ארגונים רבים כבר הבינו והטמיעו את החשיבות בניהול נכון ומקצועי של פרויקטים. אולם מה עושים כשמספר פרויקטים מתנהלים בכפיפה אחת באותו ארגון ודורשים משאבים משותפים ומוגבלים בארגון?
והאם בוחנים את ההחלטות לגבי הפרויקטים בהתאם לשינויים התכופים שקורים?

ניהול פורטפוליו פרויקטים מאפשר תעדוף של פרויקטים ומשאבים בהלימה לאסטרטגיית הארגון באופן מובנה וחוזר על עצמו.

 

למה הכוונה?

בכל יחידה ארגונית מנוהל סט של פעילויות הכוללות: פרויקטים*, תוכניות* ועוד, המכונים כולם יחד "פורטפוליו פרויקטים"*.

יכול להיות מדובר בפרויקטים פנים-ארגוניים, פרויקטי שיפור, פרויקטי מיכון, פרויקטי פיתוח מוצר, פרויקטי Delivery ועוד.

ובתרשים:

ניהול פורטפוליו פרויקטים- למה?

 

 

בעוד מתודולגיות לניהול פרויקטים מתמקדות בניהול נכון של הפרויקט,
הרי שמתודולוגיות לניהול פורטפוליו פרויקטים מתמקדות בניהול הפרויקטים הנכונים!:
ניהול טוב של פרויקט בודד לא מבטיח שזה הפרויקט הנכון;ניהול פורטפוליו פרויקטים- למה?
ניהול יעיל של פרויקט בודד עדיין לא מבטיח שסך הפרויקטים בארגון מנוהל באופן המיטבי.
בעולם בו אנו חיים, ארגונים אינם יכולים לבצע את כל הפרויקטים הפוטנציאליים, "השמיכה קצרה" ונדרש אלמנט של בחירת הפרויקטים הנכונים תוך מיקסום המשאבים המוגבלים.
בנוסף, השינויים התכופים המאפיינים את תקופתינו, מייתרים פעמים רבות את ההחלטות שקיבלנו זה לא מכבר.

ניהול פורטפוליו פרויקטים מאפשר למקסם ניצול משאבים ע"י תעדוף נכון של פרויקטים.
יתר על כן, מכיוון שמדובר בתהליך מובנה ורציף יש יכולת להתמודד עם שינויים נדרשים.

 

איך עושים את זה?

 

על ידי תהליך עיסקי מתמשך ומנגנון מובנה של החלטות שכולל :

 

ניהול פורטפוליו פרויקטים- למה?

תהליך זה דורש כמובן מנגנון ניהולי תומך המגדיר את בעלי התפקידים ואחריותם לביצוע הפעולות המתוארות לעיל. החל ממודעות ותפיסה ניהולית מתאימה של הדרג הבכיר בארגון, דרך קביעת פונקציות ארגוניות תומכות דוגמת וועדת היגוי/ וועדת השקעות, משרד לניהול פרויקטים, מנגנון איסוף מידע הנוגע לפרויקטים שיאפשר קבלת החלטות מושכלת ואמינה בזמן אמת, ותהליכי עבודה ושגרות ניהול מתאימות.

כמובן שהתהליך צריך להיות איטרטיבי ורציף על מנת לתת את תוצאותיו.

 

למשל,

קביעת תהליך בחירת פרויקטים ליישום על בסיס קריטריונים אחידים שנקבעים מראש; איסוף המידע הנדרש לשם קבלת החלטות בדבר אישור פרויקטים, כגון הערכת השקעות נדרשות בצד תועלות מצופות; ריכוז הנתונים באופן שיאפשר השוואה בין פרויקטים פוטנציאליים שונים; וקביעת בעלי התפקיד האחראים לקבל החלטה בנדון.

 

בנוסף- קביעת פורום בכיר לקיום פגישות סטטוס בתדירות שיוחלט במטרה לסקור את הפרויקטים שהוגדרו כאסטרטגיים, ולבחון את מידת עמידתם במטרות שהוגדרו, לסקור סיכונים ולקבל החלטות שמקדמות את הפרויקטים. בפגישות אלו גם יועלו בעיות שנדרש עבורן תהליך אסקלציה לשם פתרונן על ידי הפורום. ועוד.

 

ארגון שיפעל בדרך זו יקנה לעצמו יכולת אסטרטגית שתשפר משמעותית את היתרון היחסי שלו אל מול מתחריו, ינצל טוב יותר את משאבי הארגון וימקסם תפוקות, ישיג יותר בפחות, יתן שירות טוב יותר ללקוח, יהיה בעל יכולת טובה יותר של עמידה בלוחות זמנים והגעה מהירה יותר לשוק ועוד.

ניתן וכדאי ללמוד מניסיונם של אחרים.

 

גלית יסקרביץ- טיץ, PMP

PPM

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

More
6452 0
ביקור במפעלי ים המלח- סדום, פברואר 2013
פברואר 22 2013 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, איכות סביבה, העברה מפיתוח לייצור, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, רגולציה, תשתיות

יצאנו לבקר במפעלי ים המלח (מי"ה) מבית כי"ל, הממוקמים בסדום,
נכון יותר לאמר שיצאנו לטייל, כיוון שהמפעל ממוקם לשפת ימת ים המלח והביקור כלל, מעבר להרצאות, גם סיור עם מורה דרך מקצועי באוטובוס שהגיע ממש עד לגבול עם ירדן.

מי"ה העמידה לרשותינו אוטובוס מבאר שבע לפתח המפעל בסדום ואת מהלך הנסיעה ניצלנו לנטוורקינג והיכרות מעמיקה יותר עם היושבים לצידנו באוטובוס. בהגיענו למפעל קיבלנו מסיכות מילוט כחלק מתקנות הבטיחות לכל הנכנס בשערי המפעל.

מארחינו בביקור :

לירז הררי- בקרת פרויקטים

אמיר זקין- סמנכ"ל פרויקטים

סדר יום:

  • כיבוד קל ושתייה
  • הרצאה על סמנכ"לות פרויקטים ומורכבות הפרויקטים במפעל- סמנכ"ל פרויקטים אמיר זקין
  • הרצאה על הפקת המים העצמית הנהוגה במפעל – מנהל פרויקטים ניר אלישע
  • הרצאת רקע על הארגון ומוצריו- יובל שחף
  • סיור באוטובוס ברחבי המפעל ובסוללות

ים המלח, הארגון ומוצריו:

ים המלח שוכן בקצה הדרומי של בקעת הירדן, בנקודה הנמוכה ביותר על פני כדור הארץ.
צורתו של ים המלח כוללת אגן צפוני עמוק- בעומק ממוצע של 200 מ', ואגן דרומי נמוך- בעומק ממוצע של כ-6 מ'. בשל נסיגת הים וירידת מפלסו, האגן הדרומי מופרד כיום מהצפוני. האגן הדרומי מכיל את בריכות האידוי המלאכותיות של יצרני האשלג בישראל ובירדן, ואילו האגן הצפוני הינו עדיין ימה טבעית. בתי המלון של אזור ים המלח שוכנים כולם לחופו של האגן הדרומי, דהיינו בריכות אידוי תעשייתיות…

ים המלח מכיל מים עם ריכוז מלחים הגדול פי 10 מריכוזם במי ים וכוללים ארבעה יסודות החיוניים לאדם: מלח, אשלג, ברום ומגנזיום. המינרלים המופקים מים המלח ונגזרותיהם משמשים את האדם בחקלאות, במזון, ברפואה, בתעשיה ועוד.
את הרעיון לנצל את משאבי הים לתועלת האדם הגו בעבר מספר אנשים בינהם בנימין זאב הרצל, ואכן הוקמה חברה בשם "חברת האשלג הארץ ישראלית" ע"י משה נובומייסקי עוד טרום ימי המדינה. מלחמת העצמאות קטעה את פעילות החברה וב1952 הממשלה הישראלית הקימה חברה חדשה- ממשלתית- להפקת אוצרותיו של הים.  ב1961 נחקק חוק הזיכיון שבו קיבלה "מפעלי ים המלח" (מי"ה) באופן חוקי זיכיון להפקת מינרלים מים המלח, זיכיון שכנגדו החברה משלמת מידי שנה תמלוגים, ויפוג ב2030. החברה נמצאת מאז 1968 ועד היום בבעלות חברת כימיקלים לישראל, חברה בת של החברה לישראל.

"מפעלי ים המלח" עוסקת בהפקת מחצבים באזור ים המלח, בעיקר אשלג, ברום ותרכובות ברום. החברה היא אחת מיצרני האשלג והברום הגדולים בעולם.

אשלג מהווה דשן טבעי לגידולים חקלאיים וכן בייצור מגוון מוצרי מלח. לכן ככל שאוכלוסיית העולם גדלה עולה הביקוש לאשלג. תרכובות הברום משמשות רכיב מרכזי בתעשיות ההי  טק, האלקטרוניקה, הטקסטיל והתרופות, בקידוחי נפט, בחקלאות ועוד.

 

היקף ומורכבות הפרויקטים במפעל- סמנכ"ל פרויקטים אמיר זקין:

אמיר תיאר בפנינו את המבנה הארגוני המטריציוני של הארגון, שבבסיסו תפיסת שירות לפיה הפרויקטים הם שירות לתפעול השוטף.

תיק הפרויקטים של החברה כולל פרויקטים רבים לשימור הקיים לצד פרויקטים של שיפור והגדלת תפוקות המפעל לייצור ומכירת דשנים.

דוגמאות לפרויקטים:

אחד הפרויקטים הגדולים שקורים כיום במפעל הוא הקמת תחנת כח לצרכים פנימיים של המפעל ולצריכת חשמל עצמית, שתחליף את תחנת הכח הוותיקה הקיימת.

פרויקט אחר הוא שיקום הסכר שהוקם בשנות ה-60, יש פרויקט איסוף חלקיקיי האשלג הנפלט מהארובות לטובת חוק אוויר נקי, פרויקטים של הובלת חומרי גלם ועוד.

בנוסף תיאר אמיר את שיתוף הפעולה עם מפעלי ים המלח הירדניים, שאינם מוכרים לאותו קהל יעד כמו ישראל  שמוכרת בעיקר להודו ולסין. המפעלים הירדניים נקנו לאחרונה ע"י החברה הקנדית פוטאש, שמתענינת כיום גם ברכישת מפעלי ים המלח הישראלית.

אמיר סיים באנקדוטה: ייצור אשלג בעולם נעשה משכבות מלח, להבדיל מההפקה מימה, ולכן כולל ברזל שצובע אותו בצבע אדמדם. האשלג המופק מים המלח איכותי יותר ולבן. הלקוחות הרגילים לאשלג אדמדם חשבו שהישראלים מוכרים להם מלח במקום אשלג, ולכן צובעים עבורם את האשלג באדום…

 

פרויקטי קידוח מים- מנהל פרויקטים ניר אלישע:

מפעלי ים המלח צורכת כמויות גדולות של מים לצורך הפקת האשלג במפעלים. לשם המחשה, ייצור של 1 טון אשלג דורש כ- 12 טון מים. הצריכה הכוללת של מים מליחים, כ – 24 מיליון מ"ק בשנה, , ובנוסף גם מים מתוקים כ –  4.5   מיליון קוב בשנה, וזאת לצורף יצירת קיטור (תחנת הכוח) ושרותי חצר שונים.על כן אנשי המו"פ של החברה ערכו מחקרים גיאולוגיים רבים ומקיפים על כל האזור החולש מעין גדי ועד חצבה, וזאת על מנת לאתר שכבות ניצול של מאגרי מים תת קרקעיים לשם הפקתם

בנוסף היה צורך בהבנת זרימות הנחלים (נגר עילי) וזרימות בתת הקרקע היכולות לפגום בתהליכי היצור כתוצאה מדילול בריכות האידוי.

על בסיס מחקרים אלו מגישה מי"ה לרשות המים בקשות לביצוע קידוחי  הפקה עבור היצור בהתאם לחוק הזיכיון.

 

יש לציין, מערכת המים הארצית לא מחוברת לאזור ים המלח והערבה ומפעלי ים המלח מספקים בין היתר את רוב המים לצריכה המקומית בתי מלון ,מועצה האזורית תמר, על כן תוכנית הקידוחים השנתית של מי"ה כוללת בתוכה את הכמות השנתית של כל האזור, ולא רק של המפעל עצמו.

אורך החיים של קידוחי ההפקה של מפעלי ים המלח מגיע ברובו לכ- ארבעים שנה.

(אורך חיים של קידוחי מקורות נמדדים בתוחלת של 25 שנה)

ניר תיאר את הקושי והמורכבות הייחודיות של פרויקטי הים ובכלל.

  • אנו נבחנים "בשבע עיניים" על כל תכנון פרויקטים. כל פעולה דורשת תזכירים, סקרים, היתרים ואישורים, ללא גמישות מינימאלית.
  • ולכן מנקודת מבט של מנהל פרויקט, קשה מאד, עד בלתי אפשרי, לתת הערכה ריאלית של לו"ז או תקציב.

לדוגמא- חיבור חשמל לתחנת שאיבה מחברת חשמל, שזו פעולה פשוטה יחסית, הלו"ז יכול לקחת בין חודש לבין שנה, במצבים כאלה קשה להעריך לוחות זמנים ולתקצב פרויקטים

כידוע מדינת ישראל עוברת להתפלת מים מסיבית דבר שיקטין את כמויות המים הנשאבות מהכינרת מקורות קיבלה הנחיה מהמדינה לצמצם את השאיבה מהכנרת ב35% וקרוב היום שתופסק כליל השאיבה מהכינרת

בירדן, לעומת זאת, מצוקת המים קשה ביותר ובין היתר מדינת ישראל מספקת להם כמות מים לא מבוטלת.

ביקור במפעלי ים המלח, פברואר 2013

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

תהליך ייצור האשלג- מורה דרך, יובל שחף:

בנוסף להסברים על ים המלח וההיסטוריה של המקום, הסביר לנו יובל על אופן הפקת האשלג:

תהליך הייצור מבוסס על הפקת מלחים מבריכות אידוי גדולות שנבנו באגן הים הדרומי הרדוד.

בשלב הראשון נשאבים מים מהאגן הצפוני ומובלים אל בריכות באגן הדרומי.

בשלב שני שוקע מלח בישול בבריכות הראשונות. משם מועברת התמלחת (מים) לבריכות אחרות הנקראות בריכות קרנליט, בהן שוקע המלח הבא- הקרנליט. הקרנליט מכיל אשלג, מגנזיום כלורי ומלח, והוא חומר הגלם העיקרי לייצור האשלג והמגנזיום המתכתי. תהליך זה עושה שימוש באנרגיה סולרית ידידותית, הלוא היא השמש, ולמעשה מבוסס כולו על תהליך אידוי המים ע"י השמש.

בשלב השלישי דוברות צפות בבריכות האידוי ואוספות (קוצרות) את הקרנליט ששקע בהן. הקרנליט מועבר באמצעות צינורות למפעל, שם משמש להפקת מוצרי האשלג והמוצרים הנוספים. עודפי המים מושבים לאגן הצפוני של ים המלח.

במפעל משתמשים בתהליכי גיבוש קר וגיבוש חם ליצירת התפוקות. חלק מהחומר עובר תהליך גלעון שנועד ליצור גרגרים גדולים יותר.

 

בתום ההרצאות יצאנו באוטובוס לסייר בסוללות ולצפות בתהליך הייצור בבריכות. ראינו את הדוברות בפעולת הקצירה, וקיבלנו הסבר על אופן פעולתן.

שמענו סקירה מרתקת מפי יובל, כולל על ההיסטוריה של המפעל מימי טרום מדינת ישראל, על ירדן והמפעל הירדני ושיתוף הפעולה.

 

הסיור היה מענין ואיפשר לנו לשמוע, מעבר להסברים על המפעל, מוצריו והפרויקטים המתרחשים בו, גם על ההיסטוריה והטבע של אחד המקומות המיוחדים בעולם.

בתום הסיור שמחנו להחזיר את מסיכות המילוט מבלי לעשות בהן שימוש J, והחלנו את דרכינו חזרה צפונה.

אני רוצה להודות למארגנים- לירז הררי ואמיר זקין, ולחברת מי"ה על האירוח החם ומכניס האורחים.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

More
4977 0
ביקור בחברת חשמל "אורות רבין"- חדרה, מרץ 2012
מרץ 20 2012 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, רגולציה, תשתיות

יצאנו לבקר פעם נוספת במתקן אורות רבין של חברת חשמל בחדרה (הביקור הקודם התרחש ב2008), כדי ללמוד מקרוב על פרויקט סביבתי אסטרטגי לשיפור איכות האוויר והסביבה.

מטרת הפרויקט: חברת החשמל מקדמת באתרים "אורות רבין" בחדרה ו"רוטנברג" באשקלון פרויקט סביבתי אסטרטגי ובעל חשיבות לאומית אשר יתרום לשיפור איכות האוויר והסביבה של תושבי מדינת ישראל, באמצעות הפחתת פליטות מיחידות הייצור הפחמיות.

מארחינו בביקור :

     גיורא דקל- מנהל תחנת הכח ומנהל הפרויקט

    משה שיטרית- מחלקת פרויקטים באגף הייצור

 

הרצאת פתיחה- גיורא דקל, מנהל תחנת הכח ומנהל הפרויקט:

באתר פועלות כיום 6 יחידות גדולות לייצור חשמל ו-3 ארובות, כאשר כל ארובה משמשת עבור 2 יחידות ייצור.

שתי ארובות בגובה 250 מ' וארובה שלישית בגובה 300 מטר (כגובהו של מגדל אייפל…)

יחידות הייצור באתר מופעלות באמצעות פחם כדלק ראשי, צריכה של כ-20,000 טון פחם נשרפת ביום ומייצרת כ-2,000 טון פסולת אפר אותו צריך לפנות.

הצורך בהפחתת פליטות נובע מתקינה חדשה:

  • פליטת חלקיקים
  • פליטת תחמוצות גופרית
  • פליטת תחמוצות חנקן

הכוונה בהפחתת פליטת חלקיקים היא מניעה של פיזור האפר שנוצר- לאוויר. יש לכך פתרון טכנולוגי שמיושם כבר בארובות הקיימות כיום.

הפחתת תחמוצות חנקן ותחמוצות גופרית תעשה במסגרת הפרויקט הנוכחי, בשלושה שלבים שמהווים מעין 3 תתי פרויקטים:

  • אמצעים ראשוניים (טיפול באיכות הבעירה בדוד)
  • FDG (טיפול בגזי הפליטה)
  • SCR (טיפול בגזי הפליטה)

תכולת הפרויקט כוללת, בנוסף, גם טיפול במערכות משלימות כגון: מערכות בקרה , חשמל וכו', אספקת חומרי גלם ופינוי תוצרי לוואי (דוגמת גבס), וכל זאת תחת תנאים של תחנה מתפקדת ופועלת והקפדה שלא לפגוע באספקת החשמל השוטפת.

תקציב הפרויקט 8.5 מיליארד ש"ח.

ניהול הפרויקט – משה שיטרית, מחלקת פרויקטים באגף הייצור:

האתגרים בניהול הפרויקט:

  • הפרויקט מתבצע באתר תפעולי המייצר חשמל 24 שעות ביממה, ולכן מהווה אתגר עצום לא לפגוע בייצור השוטף ובפעילות התפעולית שבאתר.
  • מורכבות טכנולוגית – החלפת ציוד קיים, אינטגרציה של ציוד  חדש עם ציוד קיים .
  • תאום זמני השבתה בהתאם לתוכנית השיפוצים וצרכי המערכת.
  • צפיפות, עבודה באזור תפעולי צפוף
  • מורכבות טכנולוגית- מדובר בארובה היחידה בעולם שתכלול מתקנים בתוך הארובה מפאת צפיפות מקום (במקומות אחרים המתקנים מסביב לארובה).
  • תחרות על משאבים עם פרויקטים אחרים- הפרויקט הנ"ל אינו בעדיפות עליונה. המדינה הכתיבה לחח"י להקים 3 תוספות של אמצעי ייצור לקראת העומס של הקיץ, ברמת חובב, אשכול וחגית. על כן הפרויקט הזה הוא רק בעדיפות לאומית שניה וככזה עליו להילחם על משאבים.
  • תרבות ארגונית –פוליטית מורכבת, ומבנה ארגוני מטריציוני חלש.
  • צו אישי של המשרד להגנת הסביבה בו מוגדרים יעדי הפרויקט וערכי הפליטות.

המבנה הארגוני של הפרויקט:

יש וועדת היגוי, תחתיה נמצאות מינהלת פרויקט רבין, ומינהלת פרויקט רוטנברג .

מנהל הפרויקט באתר אורות רבין הוא גיורא דקל, שמתפקד בתפקידו זה בנוסף על תפקידו כמנהל האתר כולו. גם בעלי תפקידים נוספים בפרויקט פועלים בנוסף לתפקידים אחרים אותם הם נושאים.

כמו כן ניתן לשים לב שמדובר במקרה חריג בו מנהל הפרויקט הוא גם הלקוח. לרוב מחלקת פרויקטים בונה ומוסרת את האתר לייצור לתפעול שוטף, אך כאן מנהל האתר המתפעל הוא גם מנהל הפרויקט זאת בשל הצורך בראיית הצרכים התפעוליים כדי לאפשר הקמה תוך כדי עבודה.

כלים לניהול הפרויקט:

  • לפרויקט יש אתר אינטרנט
  • כלי לניהול סיכונים
  • ל"וז אינטגרטיבי ב"מבט- על" ומפורט
  • דיווח התקדמות מוצג למינהלת ולועדת ההיגוי אחת לחודש .

תקציב הפרויקט:

התקציב נבנה בהתחלה כאומדן, ולאחר סגירת החוזים עם הספקים הוא עודכן והפך לתקציב.
מדובר בתקציב שאין לחרוג ממנו והוא כולל רזרבה.
הבקרה עליו נעשית ברמה חודשית.

לסיכום- מדובר בפרויקט מורכב, מאתגר, שעתיד להמשך מספר שנים ולהשפיע על איכות האוויר .

ביקור בחח"י בפרויקט לשיפור איכות הסביבה

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

בתום ההרצאות שיחקנו במשחק נטוורקינג שאיפשר לנו להכיר אחד את השני טוב יותר, לשמוע מאיזה ארגונים המשתתפים השונים מגיעים, וגם על הדרך לזכות בפרס J

לאחר מכן יצאנו לסיור בשטח. קיבלנו קסדות ואטמי אוזניים ועלינו לגובה של מעל 60 מטר כדי לצפות בארובה הרביעית ההולכת ונבנית בימים אלו. קיבלנו הסברים מלומדים מדורון שענה בסבלנות לכל שאלותינו.

היה מרתק, מעשיר ובעיקר- נוגע לכולנו. כמו שאמרה אחת המשתתפות- עכשיו היא תעריך הרבה יותר את צריכת החשמל בכל פעם שתשים קומקום לקפה…

אני רוצה להודות למשתתפים האיכותיים, שגם שיתפו פעולה ושיחקו במשחק הנטוורקינג וגם, במעבר חד, היו אמיצים לעלות לגובה כה רב של מעל 60 מטרים לתצפית והסברים. נראה לי שהמאמץ היה כדאי.

אני רוצה גם להודות למארגנים- גיורא, משה, אילנה ודורון, על הכנסת האורחים וזמנם שהוקדש לנו.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

More
3287 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • מה למדתי מאבא על ניהול עסק עצמאי
  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile