"חוקי הפסקה" בתנאים של אי- וודאות- מתי בפעם האחרונה נתקלתם בפרויקט שנעצר והופסק? (ולא כי הלקוח ביטל הזמנה…)
חוקים בתנאים של אי-וודאות
לאחרונה נתקלתי בכתבה מעניינת בגלובס מאת גלי וינרב תחת מדור "חזית המדע". בכתבה מסופר על פרופ' קתלין אייזנהרט מאוניברסיטת סטנפורד, שחקרה את נושא החוקים בתנאים של אי וודאות. היא טוענת, שקבוצות או יחידים המקיימים כמה חוקים פשוטים בכל תחום בחייהם הם המותאמים ביותר לחיים של אי וודאות.
חוקים בעולם ניהול הפרויקטים
כמובן שאני ישר חושבת על ניהול פרויקטים, הרי מהו ניהול פרויקטים אם לא קבלת החלטות בתנאי אי וודאות. המתודות והטכניקות שמאוגדות בספר ה- PMBO, גוף הידע בניהול פרויקטים, הם best practice שנועדו לאפשר לנו ליישם אותם בשלבי הפרויקט השונים: ייזום, תכנון, ביצוע, בקרה וסגירה, כך שנוכל לרכז את המידע הפרויקטלי באופן שיסייע לנו לקבל את ההחלטות הנכונות.
למשל מסמך הייזום שמלווה את ההחלטה על התקדמות הפרויקט לשלב הבא; או נתיב קריטי בלוח הזמנים שמאפשר להחליט איזו פעילות על הגאנט דחופה יותר לביצוע ודורשת תשומת לב ניהולית ואיזו פחות; ניהול סיכונים שמטרתו לעזור לנו להתמודד מבעוד מועד עם תופעות שונות ומאפשר לנו לקבוע איזה סיכון דורש יותר תשומת לב ופעולת תגובה מצידנו, וכן הלאה.
לכן כשראיתי שפרופ' אייזנהרט מתייחסת לחוקים בעולם של אי וודאות, ומחלקת אותם לסוגים, התעניינתי.
לדבריה "ישנם כמה סוגים של חוקים, והם נבדלים זה מזה במידת הקלות שבה ניתן ללמוד אותם. הכי קל ללמוד חוקים שמגדירים גבולות. למשל, מותר לי לאכול את זה ולא את זה. אני תמיד אצא לדייט עם אדם כזה ולא עם כזה.
אחר כך מגיעים החוקים של התעדוף – מה חשוב יותר ממה. אחר כך ישנם חוקי התזמון – מה עושים לפני מה, ואת אלה כבר די קשה ללמוד. חוקים נוספים שקשה מאוד ללמוד הם חוקי ההפסקה. למשל, חברת מלט שחיפשה מפיצים ובחרה אותם לפי בעלותם על מכשיר לייזר, גם קבעה לעצמה שתבטל כל הסכם עם מפיץ שלא ביצע עסקה אחת בתוך שלושה חודשים. זה חוק שקשה מאוד בכלל להכיר בכך שצריך לקבוע אותו. קשה מאוד להגדיר אותו וגם קשה לעמוד בו."
חוקי הפסקה
בחרתי להתמקד בעניין של חוקי ההפסקה. חוק שמגדיר מתי להפסיק. בהקבלה לפרויקטים אני מניחה שזה חוק שמדבר על מתי להפסיק לבצע פעילות מסוימת, שלא לדבר על הפסקת, עצירת וביטול הפרויקט כולו (הכוונה לביטול פרויקט לפני סיומו ולא לפרויקט שמסתיים כי השיג את יעדיו).
ידועה הטענה שפרויקטים כמעט ולא מתבטלים, לא מספיק לפחות. הסיבות מגוונות:
יש הטוענים שאנחנו מתאהבים בפרויקט שיזמנו, ב -baby שלנו, ולכן לא נוכל לעצור אותו בעצמנו אלא אם כן יגיע מישהו מבחוץ, חסר סנטימנטים, ויפסיק אותו בשבילנו,
יש המזכירים את המונח "עלות שקועה", רוצה להגיד שקשה לנו להפסיק פרויקט אחרי שכבר השקענו בו כל כך הרבה, והנה, עוד קצת, אוטוטו, ואנחנו מגיעים לקו הגמר, וזו כמובן טעות כי כל השקעה נוספת, במידה והיא מיותרת, עדיף להפסיק אותה ולהשתמש בכספים למטרות ראויות יותר ופרויקטים מוצדקים יותר, ועוד.
אבל לא משנה מה יהיו הסיבות, התוצאה זהה- קשה להפסיק פרויקטים וזה כמעט ולא קורה במציאות. המקומות שבהם אכן ניתן לחזות בתדירות קצת גבוהה יותר בהפסקת פרויקטים היא בעת החלפת מנכל/ הנהלה. בין אם כי למנכל החדש אין סנטימנטים ובין אם כדי להיות "מטאטא טוב הוא מטאטא חדש"- קוראים בעיתונות על פרויקטים שמופסקים בכי"ל או בטבע כשהגיעו מנכ"לים חדשים.
תארו לכם שלא נצטרך להמתין להחלפת הנהלה, אלא נוכל לייצר איזשהם "חוקי הפסקה" על פיהם נקבע בצורה אנליטית ו"קרה" אילו פרויקטים נדרשים ועל כן ימשיכו, ואיזה לא.
אחד החוקים שאני מכירה בהקשר הזה הוא של פרופ' בעז רונן, שמדבר על "תפיסת 25/25":
"הניסיון מוכיח שניתן להשיג רווח גדול ותזרים מזומנים משופר על ידי סגירת חלק מהפרויקטים והפחתת דרישות וביצועים מהפרויקטים הנותרים. הסוד טמון בתפיסת 25/25, שמשמעותה: סגור 25% מהפרויקטים וביתרת הפרויקטים הפחת את עומס הפיתוח והעבודה ב-25%. הכלל הזה עלה מהתבוננות בדרכי העבודה של מאות חברות בארצות הברית, בישראל, במערב אירופה ובמזרח הרחוק. הוא מתאים לכל חברה שחלק משמעותי מפעילותה כרוך בביצוע פרויקטים: מהיי-טק ועד ארגונים צבאיים ומוסדות ללא מטרת רווח".
הפסקת פרויקטים לכבוד השנה החדשה
סוף שנה ותחילת תוכנית עבודה שנתית חדשה לשנה הקרובה, היא הזדמנות מצוינת לחשיבה מסוג זה. בין אם בארגון בו אני עובד ובין אם בחיים הפרטיים, איזה פרויקטים רב שנתיים (שממשיכים משנה לשנה) בתוכנית שיוצאת לדרך ממש תוך ימים ספורים, הם כאלו שאפשר ורצוי להפסיק? על מה אני יכול לשים תמרור "עצור" (ואולי זה בכלל תמרור "בצע פרסה"….)?
בהצלחה! ואיחולי שנה אזרחית טובה
כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.
