info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

חוות הרוח- פרויקט אנרגיה מתחדשת

HomeTag "פרויקט"
חוות הרוח- פרויקט אנרגיה מתחדשת
אפריל 08 2018 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: איכות סביבה, אנרגיה, בניה ירוקה, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

"הצצה לפרויקט" בטיול משפחות בפסח

פרויקט תשתיות| Leadera

חוות הרוח בגלבוע

בחול המועד פסח יש לנו מסורת רבת שנים לטייל בצפון הארץ עם חברים ותיקים, טיול משפחות בחבורה גדולה ומלוכדת.

כל שנה מגוונים במסלולי הליכה, כאלו שגם מתאימים לדרגת הקושי הנדרשת, גם לא עמוסים מידיי במטיילים, וגם תואמים את מזג האוויר. ת'כלס אלו לא מעט דרישות לעמוד בהם, ומזל שיש לנו את גלית (גלית אחרת, אנחנו 3 גלית בחבורה הזו ) שמצליחה לעמוד במשימה בכבוד כל שנה מחדש :)

אז השנה חוץ מכמה מסלולים מוצלחים, החלטנו לגוון גם בסיור קצת אחר, סיור ב"חוות הרוח לאנרגיות מתחדשות" על שם שלמה שמלצר ז"ל, בקיבוץ מעלה גלבוע. והקרדיט על הרעיון לעינת.

את הסיור הזמנו מראש, וקיבלנו את ציפי המדריכה הנהדרת, בת הקיבוץ, שמתמחה בסיורי משפחות. הסיור כולל הסברים וסרטים על האזור, על מקורות של אנרגיה מתחדשת ועל פרויקט הקמת החווה ותפעולה.

חוות הרוח

חוות הרוח היא למעשה שתי חוות של טורבינות רוח בצפון הארץ, האחת ממוקמת ברמת סירין וכוללת 11 טורבינות והשניה במעלה גלבוע וכוללת 14 טורבינות, יחד 25 טורבינות בגובה 44 מטר כל אחת שמייצרות סה"כ 22 MW חשמל ירוק.

את החוות הקימה חברת אפקון והיא נקראת על שמו של שלמה שמלצר ז"ל, מבעלי החברה.

החווה חוברה לרשת החשמל הארצית באפריל 2016 (חוגגת שנתיים בימים אלו), כחלק מרגולציה שקבעה רשות החשמל ולאחר אישור של תוכנית מתאר ארצית ייעודית למתקני ייצור חשמל מרוח.

אנרגיה ירוקה

אנרגיה ירוקה הוא כינוי כללי למגוון סוגי אנרגיות אשר אינן מזהמות את הסביבה הטבעית וכוללות הפקת חשמל ממקורות אנרגיה ירוקים של שמש, מים ורוח.

אנרגיה ירוקה היא מגמה גוברת בעולם על מנת להקטין את פליטת הפחמן הדו-חמצני שמאיצים את התחממות כדור הארץ. היא משלימה ותחליפית לאנרגיה "מסורתית" של תחנות כח שמפיקות חשמל באמצעות פחם, נפט וגז טבעי. על כן יש אינטרס עולמי לעודד ייצור אנרגיה ירוקה.

 

מה בין אנרגיה ירוקה לפרויקטים?

כאשר ממשלה מחליטה לעודד שימוש באנרגיה ירוקה במדינה בה היא פועלת, היא יוזמת ומעודדת יזמים להוביל פרויקטים של תכנון, הקמה ותפעול של מתקנים וחוות לייצור אנרגיה ירוקה.

בבריטניה הוקמה חווה מהגדולות בעולם עם כ-200 טורבינות; בנורבגיה מתכננים להקים עד 2020 חוות רוח יבשתית הגדולה באירופה בגודל כולל של 1 ג'יגה-וואט; בפולין מוקמות חוות רוח במימון הבנק האירופי; 2015 היתה שנת שיא לחוות רוח ימיות ברחבי העולם; ובמפתיע או שלא- סין "מתחמשת" ולוקחת הובלה עולמית בתחום של אנרגית רוח.

ומה בארץ?

ישראל הציבה לעצמה יעדים בתחום האנרגיה הירוקה, כשהיעד הלאומי הוצב על 10% ייצור חשמל מאנרגיות מתחדשות וירוקות עד 2020.

כתוצאה מהחלטה זו התקיימו ומתקיימים בימים אלו בארץ כמה וכמה פרויקטים של הקמת מתקנים לייצור אנרגיה ירוקה.

באשלים שבדרום לדוגמא מוקמות 3 תחנות כח בטכנולוגיות שונות מתוקף 3 מכרזים שהמדינה הוציאה ב 2004; שדה סולארי פועל בנאות חובב; מיזם נוסף פועל להקמת חוות רוח נוספת בצפון באזור רמת הגולן אבל עוד אין וודאות ביצוע.

בנוסף הרגולציה משתנה חדשות לבקרים- ב 2014 משרד האנרגיה הסיט מכסות מהקצאת אנרגיית רוח לתחום הפוטו-וולטאי, ורשות החשמל הורידה את תעריפי חוות הרוח, ב 2016  אישרה רשות החשמל ייצור חשמל מאנרגיות ירוקות, וניתנו הקלות בדרישות הבסיס התשתיתיות הנדרשות מהיזמים ועוד.

כל אלו לא מקלים על השגת היעד הלאומי, שעוסקים בתחום סקפטיים לגבי אפשרות השגתו בזמן שנקבע.

אולי לכן מוצאות את עצמן חברות ישראליות מקימות חוות בחו"ל, כמו חברת סאנפלאואר הישראלית שמפעילה חוות רוח בפולין…

 

על רקע כל האמור לעיל, פרויקט הקמת והפעלת חוות הרוח במעלה גלבוע הוא בהחלט הישג מרשים, ויש מי שטוען שזו תהיה מבין חוות הרוח הראשונות וגם האחרונות בישראל…

פרויקט חוות הרוח במעלה גלבוע

ההקמה החלה בסוף 2014 לאחר עשר שנות הכנה, והמתקן החל לפעול ב 2016, כאשר כמו בפרויקטי תשתיות רבים בארץ, הוא כלל סקרים מרובים, אתגרים בהשגת ההיתרים הדרושים, שילוב גורמים בינלאומיים בהקמה ואיך אפשר בלי ההתנגדויות …

פרויקט תשתיות| Leadera

סקרים

  • * בוצעו סקרי קרקע לאור העובדה שהאזור נמצא על השבר הסורי אפריקאי. ואכן כל טורבינה הוקמה על 8 יסודות בעומק 19 מטר ומעליהן עוד יציקת בטן בעומק 2.5 מטר.
  • * בוצע סקר ספקים על מנת לוודא שהטורבינות מגיעות ממדינה עם תנאים דומים לישראל. חוות רוח שייבאו טורבינות מהולנד גילו שהן לא מתאימות לאקלים בארץ, ואילו טורבינות מספרד מתאימות יותר. כך הגיעו בהובלה ימית מיוחדת מספרד 25 טורבינות בגובה 44 מטר כל אחת עם 3 כנפיים בכל טורבינה באורך 29 מטר מפיברגלאס. נאמר לנו שזה שווה ערך לבנין בן 10 קומות אבל האמת שקשה היה לאמוד את הגובה במבט מלמטה.
  • * בנוסף בוצע סקר עופות, לבדוק את אוכלוסיית בעלי הכנף באזור ולוודא שאזור הקמת הטורבינות אינו בקו הנדידה של הציפורים. גם כיום, כאשר החווה פועלת, פקח של רשות הטבע מקיים ביקורות על בסיס קבוע ובודק את תמותת הציפורים בקירבת הטורבינות. מסתבר שהתמותה גבוהה יותר בתל אביב למרגלות המגדלים עם חלונות המראה…
    ועוד

היתרים והתנגדויות (או כמו שאנחנו קוראים להם בניהול פרויקטים- בעלי ענין)

נדרשו עשר שנים של הכנות, הקצאת קרקעות, הליכי רישוי וסגירה פיננסית על מנת להתחיל את הפרויקט.

כמות בעלי העניין בפרויקט זה גדולה וההתנגדויות רבות:

  • * פעילי איכות הסביבה חוששים מפגיעת הטורבינות בציפורים, שכידוע ישראל היא מקום אסטרטגי עבור הציפורים שנודדות באביב ובסתיו מאירופה לאפריקה ובחזרה. מלבד הסקר שבוצע והביקורות שתוארו לעיל, גם הוצב מכ"ם מיוחד שפועל בשעות הלילה, שעלותו כמיליון דולר, ומטרתו לצמצם את הפגיעה בעטלפים.
  • * גופים ביטחוניים טוענים לבעיה משמעותית עליה לא יכולים להרחיב, שמהווה מכשול גדול גם אווירית וגם קרקעית,
  • * והאזרחים חוששים ממפגעי רעש, פגיעה בנוף, ואפילו חשש לחוסר יכולת לכיבוי אווירי של שריפות במקום בו יש טורבינות.

גם כיום, לאחר הקמת החווה, הדיונים בנושא אנרגית הרוח עדיין ערים, וועדת המשנה לקידום טכנולוגיות לאנרגיה מתחדשת שבוועדת המדע והטכנולוגיה, בראשות יו"ר ועדת המשנה, ח"כ יעל כהן פארן, קיימה דיון סוער בפתרון החסמים בתחום אנרגיית הרוח – ציפורים, רעש ומערכת הביטחון.

יש גם קבוצה בפייסבוק של ההתנגדויות, בקבוצה שנקראת " עוצרים את אסון טורבינות הרוח".

בעלות ושילוב גורמים בינלאומיים

רויטרס, גלובס

טורבינות רוח, רויטרס גלובס

חברת אפקון של שלמה שמלצר בשותפות עם ד"ר אלי בן-דוב, חברו למיזם משותף להקמת הפרויקט בהשקעה של כ-200 מיליון שקל, ש-80% ממנו מומנו על ידי בנק הפועלים.

הלקוח הבלעדי לחשמל המיוצר, הוא חברת החשמל, כאשר מחיר החשמל נקבע על ידי רשות החשמל ל 20 שנה מראש. החשמל מספק תצרוכת של כ-6000 בתי אב בישראל.

הקמת החוות בוצעה על ידי חברת אפקון התקנות ושירותים, חברת בת של אפקון חזקות, ותחת פיקוח חברת GAMESA הספרדית ממנה נרכשו הטורבינות. ההקמה והאחזקה מתבצעת על ידי צוותים של אנשי הקיבוצים באזור, שעברו הכשרה והסמכה בחצרות המפעל בספרד.

הצוות הטכני התיפעולי מונה 2 ישראלים ו-2 ספרדים שמבצעים אחזקה מונעת אחת לחצי שנה. אורך חיי הטורבינה הוא 25 שנה כאשר חלפים ניקנו מראש, וביצוע ההחלפה דורש שימוש במעלית מיוחדת המותקנת בתוך כל טורבינה.

להלן סרטון הקמת הפרויקט מטעם חברת אפקון.

על התחלת הפעלת החווה ניתן לקרוא באתר "תשתיות".

אנרגיה שאובה

בנוסף מוקם באזור פרויקט אנרגיה ירוקה נוסף מסוג "אנרגיה שאובה". מדובר בתחנת כח שמסתמכת על יכולת ייצור חשמל עודפת בשעות השפל על מנת לספקה בשעות שיא. זאת באמצעות שאיבת מים ממקום נמוך למקום גבוה בשעות שפל, והמרתה לאנרגיה חשמלית לשימוש בשעות השיא.

אבל על כך בהזדמנות אחרת…

בקיצור, ביקור מומלץ עם הילדים, שמשלב סרטונים, חידונים ומרכז מבקרים אינטראקטיבי.

פרטים על מרכז המבקרים של חוות הרוח. 

פרויקטים נוספים עליהם "הצצנו" במהלך טיולים של משפחת טיץ הם:

פרויקט "קון טיקי" במהלך טיול בנורבגיה

פרויקט "הכבל הטרנס אטלנטי הראשון" במהלך טיול באירלנד

 

בברכת פרויקטים מוצלחים, כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
3857 0
פרויקט שיפוץ בבית הזיקוק באשדוד
פברואר 17 2018 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, אנרגיה, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

פרויקט שיפוץ בבית הזיקוק באשדוד- למה שיפוץ בית זיקוק מורכב יותר מפרויקט מבניית נמל?

מי שעוקב אחרי הפוסטים שלי יודע שאני מסיירת בפרויקטים רבים, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא ב- PMI  ישראל.
הפעם הגענו, קבוצה של מנהלי פרויקטים, לבית הזיקוק באשדוד, זאת ביוזמתו של גיורא לביא, ראש ועדת ביקורת ב PMI ישראל. היה אירוח למופת, והעשרה בלתי רגילה בתחום ניהול הפרויקטים, להבין את המורכבות והייחודיות של פרויקט שיפוץ בסדר גודל שכזה.

בית הזיקוק באשדוד

קשת מקבלת את פנינו בבית הזיקוק אשדוד

המארחים שלנו היו מלאכי אלפר, מנכ"ל בית הזיקוק פז"א (פז אשדוד), ומשה בנטוב, מנהל תמיכה ושירות מחברת מובידאו.

  • סדר הביקור כלל:
  • פתיחה והסבר על מפעלי הזיקוק מאת מנכ"ל פז אשדוד, מלאכי אלפר
  •  תכנון ויישום פרוייקט שיפוץ מאת מנהל שיפוץ פז אשדוד, דורל מוסקוביץ
  •  סיור ברחבי האתר
  •  בנייה ועדכון לוח הזמנים לעבודה מול המערכת מאת אלי רודיטי, אחראי לוחות זמנים
  •  דיגיטיזצייה של תהליכי עבודה בפרוייקטים מורכבים מאת אמיר גרין, מנכ"ל מובידאו

 

 רקע כללי על בתי זיקוק

מלאכי אלפר, מנכ"ל פז"א (פז אשדוד),  הכניס אותנו לעולם בתי הזיקוק עם הסבר על התחום בעולם בכלל ובאתר של אשדוד בפרט. בית הזיקוק באשדוד הוקם על ידי המדינה בשנות ה-70 ונרכש על ידי פז ב- 2007.

בבית זיקוק מעבדים נפט גולמי (יש 400 סוגי של נפט גולמי…) אותו הופכים באמצעות תהליכים כימיים למוצרים שונים, כגון בנזין, סולר, דלק סילוני וכו. פז אשדוד מתמקד בעיקר בייצור דלקים לתחבורה ובמיוחד בנזין ומספק כ- 42% מצריכת הדלק לתחבורה בישראל. בית הזיקוק בחיפה להבדיל הוא מוכוון ייצור דיזל.

 

פרויקט השיפוץ

בית הזיקוק נזקק לשיפוץ, שהתקיים במהלך 2017. בתי זיקוק עוברים שיפוץ אחת ל-3-5 שנים, מהלך קריטי שכן מחד שיפוץ הוא מחויב המציאות, ומאידך הוא משבית את המפעל שבימים כתיקונים פועל 365 יום בשנה/24 שעות. להשבתה הזו הרבה השלכות כלכליות ולוגיסטיות, על כן פרויקט שיפוץ נחשב מהלך מאד מורכב אליו מתכוננים שנתיים מראש על אף שהפרויקט עצמו נמשך כ-5 שבועות!!

 

"תעודת זהות" לפרויקט השיפוץ

דוראל מוסקוביץ, מנהל פרויקט השיפוץ, סיפר לנו על הפרויקט ועל סדרי הגודל:
תקציב 45 מיליון דולר; שנתיים הכנות; 45 יום שיפוץ; 1800 כניסות עובדים ביום לעומת 400 ביום רגיל;  קבלנים מ 13 מדינות; הרבה ציוד, לדוגמא-  91  מצנני אוויר. 29 תנורי תהליך ויצרני קיטור ועוד.

 

הפרויקט מאד מורכב ודורש תיאום בין גופים רבים, תכנון השיפוץ, הזמנת רכש מוקדם, מציאת הקבלנים המתאימים מחו"ל, עדכון משרד האנרגיה, בדיקה שאין שיפוץ בתקופה מקבילה בבית הזיקוק בחיפה, ועוד.

יש מספר אלמנטים משמעותיים בפרויקט שיפוץ, שדורשים היערכות מעמיקה, כגון בטיחות (מניעת ארועי בטיחות, שריפות ופגיעה בגורמי אנוש) ולוגיסטיקה (הצטיידות במלאים שתאפשר המשך אספקה סדירה לבעל הרכב הישראלי שצריך לתדלק).

Time is money

יום הדממה של המפעל עלותו אדירה, 800 אלף דולר!!, ולכן הזמן קריטי ולא חוסכים במשאבים.

לא פלא שהמנכ"ל הכריז על לוח הזמנים כקדוש. במקרה כזה לדבריהם, שם המשחק זמינות. זמינות של הציוד. זה מאפשר גמישות. למשל להעמיד בצד מנוף ספייר. לקחת כמויות אקסטרה, להזמין פיגומים מעבר למה שצריך וכד'. אמנם זה עולה יותר, אבל כאשר אילוץ הזמן הוא החשוב ביותר- שווה להשקיע יותר משאבים שיבטיחו עמידה באילוץ הזמן.

 

הפרויקט תוכנן ל 45 ימים, ולוח הזמנים נבנה ברזולציה של שעות…

כך התקבל שלוח הזמנים של הפרויקט כולל קרוב ל 20,000 שורות ב MS Project !!, בעוד פרויקט בניית נמל ימי שנמשך 5 שנים דורש הרבה פחות משימות למעקב (כ 2000)… ולכן, גם מבחינת ההעירכות וגם מבחינת לחץ הזמנים ועבודה בתוך מתקן- פרויקט השיפוץ מורכב יותר.

על פי פורומים מקצועיים בינלאומיים בתחום, הנתונים מראים שבתעשיה שלהם מעל חצי חורגים בזמן מעל ל-20 אחוז ומעל 80 אחוז חורגים ב-10 אחוז תקציב.  "עמדנו בזמנים ואפילו הקדמנו ביומיים!", מעיד דורל, אז איך עושים את זה ועומדים בלו"ז של פרויקט כל כך מורכב?

פרויקט שיפוץ

לדורל יש 2 טיפים:

כח עבודה מקצועי:

ביום רגיל עובדים במתקן 400 איש, בכל יום שיפוץ נכנסו ויצאו 1400 איש!.

לקחנו את כח האדם המקצועי המתאים, גם אם הוא יקר, בתנאי שהוא מקצועי. פעולה שמתבצעת במקצועיות ובאיכות גבוהה, חוסכת תקלות, בעיות ועבודה חוזרת ויקרה. לכן גויסו קבלנים, מומחים ויועצים מ 13 מדינות !!

פסילת ריתוך היא הפסד של 3 ימי עבודה. לרתך ישראלי 30 אחוז פסילה ולרתך גרמני חצי אחוז. לכן שווה לשלם לרתך גרמני עשרות אלפי דולר שכר ומלון ולחסוך זמן.

הגורם השני הוא שליטה ובקרה:

תכנון הוא קריטי והוא לקח שנתיים אבל זו חוכמה קטנה. הבעיה היא כש"המלחמה" מתחילה. איך אתה שולט ב=20,000 שורות בגאנט ברמה שעתית,  איך אתה מתמודד תוך כדי, איך אתה יודע כל יום בשעה ארבע לתת תמונת מצב לועדת ההיגוי? זו החוכמה לדעת דורל בפרויקט קצר טווח.

מידי יום, בסוף היום, מתכנסת ועדת ההיגוי של הפרויקט כדי לבחון תמונת מצב ולקבל החלטות.
יש חדר בקרה עם אנשי הלוז. משעה 11 המפקחים זורמים לחדר הבקרה ומתחילים לעדכן. זה מאד מאתגר כי עד 4 זה כל הזמן משתנה.
הרעיון הוא בפגישה לא לנסות להבין את תמונת המצב אלא לדעת אותה ואת הבעיות ולהתמקד בתיקון הבעיות.
ההתחלה היתה רעה. היתה שביתה בנמלים והמכולות עם הציוד של העובדים הזרים היו תקועות.  כמו בכל פרויקט, היו הרבה בלת"מים (בלתי צפויים מראש):

  • - לרתך גרמני בתיבת הכלים יש טיפות עיניים. לשחרר את זה מהמכס צריך אישור משרד הבריאות…
  • - הקבלן הפולני הגיע עם הסמיטריילר.  אמרו לו שישראל היא באירופה. אז הוא עלה על מעבורת. כשהגיע לארץ עצרו אותו כמסתנן והיה צריך לשחרר את ה"מסתנן" באמצעות עורכי דין…

הרעיון איך לעשות זאת, לפי דורל, הוא לעדכן את התוכנית כל הזמן אבל בתוך משך הפרויקט בלי לחרוג. כל הזמן לדרוש עדכונים ולראות את התמונה המלאה.
אלי רודיטי, כאמון על לוח הזמנים (scheduler), יחד עם תוכנת מובידאו בהנהלת אמיר, סייעו לדורל לממש את אופן הפעולה הנ"ל, ובכך קידמו עמידה ביעד המאתגר של לוחות הזמנים.

מובידאו מאפשרת לקשור בין הוראות העבודה למשימות בגאנט ובכך לודא שהמשימה אכן מבוצעת כפי שנדרש.  בנוסף, כיוון שהמימשק למובידאו הוא גם באמצעות טלפונים ניידים וטאבלטים, הרי שהמידע נגיש ומונגש בכל רגע נתון. שיטה זו איפשרה לועדת ההיגוי של הפרויקט לראות את תמונת המצב במדויקת והעדכנית בישיבתה כל יום בארבע, ולהתמקד כפי שציין המנכ"ל, בפתרון הבעיות ולא בניסיון להבין מה הבעיות…

עוד על מובידאו בלינק הבא .

 

חוץ מהרצאות זכינו גם לסיור רכוב במתקן, ביקור בחדר הבקרה המרשים, והסבר אישי מפי מלאכי המנכ"ל.

תודה למשה, מלאכי, אלי ואמיר, שאירחו, הסבירו וקיבלו אותנו באירוח לבבי ואישי. תודה גם לויקי שסייעה מאחורי הקלעים. מאחלים לכם שיעבור עוד  הרבה זמן עד לשיפוץ הבא…

להתראות בסיורים הבאים, גלית

More
3531 3
רגע, אז מי בכלל אחראי?
דצמבר 25 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, RACI, בקרת פרוייקטים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, תקשורת בפרויקטים

רגע, אז מי בכלל אחראי?

איך מחלקים תפקידים ואחריות לבעלי הענין השונים בניהול פרויקטים? 

על מטריצת ה- RACI ואופן השימוש בה.

 

RACI בניהול פרויקטים

RACI בניהול פרויקטים

כשמסתכלים סביבנו על תפקיד מנהל פרויקט, רואים ערב רב של תפקידים וצורות יישום.

לחלק קוראים "מוביל פרויקט", לחלק "ראש פרויקט" ולרוב פשוט "מנהל פרויקטים", בכל מקום ובכל ארגןן ההגדרה משתנה: לפעמים פורמלי לפעמים לא פורמלי, לפעמים במשרה מלאה ולפעמים "בנוסף על תפקידו" (נע"ת), לפעמים תפקיד בכיר ולפעמים זוטר, לפעמים פרויקטי ענק ולפעמים משימות פשוטות.

אבל בכולם יש אותו רעיון, סט של משימות שצריך לבצע כדי להשיג יעד מסוים. ההגדרה למנהל פרויקט כפי שהיא מופיעה ב"גוף הידע בניהול פרויקטים", או בשמו המוכר, ה- PMBOK, מדברת על כך שמנהל הפרויקט הוא "האדם שנבחר ע"י הארגון להוביל את הפרויקט להשגת יעדיו".

ולכן מניסיוני כשמדברים על תפיסת תפקיד, יש מכנה משותף מאד ברור לכולם, וזוהי האחריות! מנהל פרויקט הוא האחראי להשגת יעדי הפרויקט. האחריות על הצלחת הפרויקט או כשלונו מוטלת על כתפיו של מנהל הפרויקט.

איפה זה מתחיל להסתבך? כשעושים את האבחנה בין אחריות לסמכות. אז רואים שבמבנה ארגוני מטריציוני, שבו אנשים שונים בארגון נותנים שירותים למנהל הפרויקט (שרותי תוכנה, בדיקות, ייצור, תפעול ועוד), אחריות אינה מלווה בסמכות, ויוצרת למנהל הפרויקט בעיה קשה כאשר עליו מוטלת האחריות להשיג את תוצאות הפרויקט, אך אין לו סמכות לדרוש ביצוע מאנשים שאינם כפיפים שלו… וזה מאתגר במיוחד.

אם נוסיף על זה את נושא הגיוון בצוות שדובר בפוסט הקודם, נראה שהמצב מורכב אף יותר- לא רק שאני כמנהל פרויקט אחראי על התוצאות מבלי להיות בעל סמכות על צוות הפרויקט, עכשיו נוסיף לזה צוות מגוון בהיבטי גיל, רקע מקצועי, דת, תרבות, לאום- והבלגן חוגג.

לגיוון שכזה יש הרבה יתרונות: קרקע פוריה ליצירתיות, רעיונות חדשים, מחשבה פורצת דרך, פתרון בעיות בצורה אחרת וכד'. מצד שני, גם ככה ככל שיש יותר אנשים יותר קשה להבין מי עושה מה, על אחת כמה וכמה כאשר יש אנשים שונים מה שבאופן טבעי מייצר יותר מקום לפרשנויות, אי הבנה, טעויות וחוסר סנכרון. אז איך מנצחים על כל התזמורת הזו?

 

חלוקת תפקידים ואחריות

אין פתרון קסם, וזה לא שמנהל הפרויקט פשוט יגיד- והכל יתבצע, כמו במשחק הילדים "הרצל אמר להרים ידיים"…

ממש לא, כולנו בני אדם ולכל אחד יש דיעה ורצון והבנה ופרשנות משלו, וצריך הרבה תקשורת, קשב, יכולות בינאישיות, פגישות ושיחות, כדי לסנכרן את כל העוסקים בפרויקט.

מה שכן, יש כלי פשוט למדיי, שמניסיוני יכול לעזור, ולכלי הזה קוראים RACI.

 

RACI

מודל RACI משמש להגדרת תחומי אחריות ומעורבות של הגורמים השונים בפרויקט.

לא משנה מה גודל הפרויקט, תמיד צריך להגדיר תפקידים, כולם צריכים לדעת מה הסמכויות שלהם ועל מה הם אחראים בפרויקט. דרך אחת להגדרת הסמכויות היא בעזרת מטריצת RACI. זו מטריצה שמראה עבור כל משימה מה התפקיד של כל שותף בפרויקט. השיטה מפחיתה בלבול ומגדירה ציפיות ולכן משפרת את היעילות בפרויקט. החלטות מתקבלות ביתר קלות, יש אחריות ברורה לכל משימה ועומס העבודה מחולק בצורה שווה.

ה- RACI מצוין ב PMBOK בפרק 9 של ניהול משאבי הפרויקט ונקרא "תרשים מטריצה", שם הוא מתואר כדרך טובה להקצות תפקידים, תחומי אחריות, ורמות סמכות לפעילויות מוגדרות.

אז בואו נסביר מה זה בדיוק:

RACI הם ראשי תיבות של

R – Responsible – אחראי לביצוע המשימה

A – Accountable – הנושא באחראיות להשלמת המשימה

C – Consulted – מי מתיעצים איתו לביצוע המשימה

I – Informed – מי שמיודע על פרטי המשימה

הרעיון הוא ליצר מטריצה שמגדירה עבור כל משימה מה סוג הסמכות שיש לכל עובד.

בואו נסתכל על דוגמא שתמחיש את הנושא:

יגאל מפתח את פיצ'ר X שיתממשק לפיצ'ר Y שמפתחת יעל. יוגב הוא מנהל הפרויקט ואירית היא מנהלת המרקטינג. עבור פיצ'ר X יגאל הוא -Responsible הוא זה שמבצע את העבודה, יעל היא Consulted כי הפיצ'ר שמפותח צריך להתממשק עם הפיצ'ר שהיא מפתחת, יוגב הוא Accountable כי הוא מנהל הפרויקט ואירית היא Informed כי היא רק צריכה לדעת שהפיצ'ר הסתיים. כך זה יראה בטבלה:

  יגאל יעל יוגב אירית
פיצ'ר X R C A I
פיצ'ר Y C R A I

 

מה הופך את RACI ליעיל?

השימוש במטריצה נותן למנהל הפרויקט ולצוות תמונה ברורה של מי אחראי על מה, ומבטיח תקשורת טובה יותר בין האנשים, עם האנשים הנכונים בזמן הנכון ובכך חוסך זמן לכולם.

בנוסף מנהל הפרויקט והארגון מקבלים תמונה של עומס העבודה וניתן לראות בבירור אם יש משאבים שלא מנוצלים או שכאלו שמועמסים בצורה חריגה כי הם מופיעים עם R יותר מדי פעמים.

 אז איך מנהלי פרויקטים משתמשים ב RACI?

יש שישה שלבים להגדרת המטריצה:

  1. הכנת רשימה של משימות הפרויקט
  2. זיהוי כל המעורבים בפרויקט
  3. זיהוי כל האחראים לביצוע (R) והאחראים למשימה (A)
  4. וידוא שיש רק A אחד לכל משימה
  5. הוספת כל המתיעצים (C) והמעורבים לידיעה (I)
  6. שיחה עם כל המעורבים בפרויקט ווידוא שכולם יודעים מה תפקידם

כללי "עשה ואל תעשה" לשימוש במטריצת RACI

  1. רק Accountable אחד! אם יש יותר מאיש זה כמו שיהיה יותר מנהג אחד באוטו….
  2. ודאו שהכמות הנכונה של אנשים הם Responsible. יותר מדי אנשים לאותה משימה זו דרך בטוחה לבזבוז זמן. אם המשימה קצרה ופשוטה ה A וה R יכולים להיות אותו אדם
  3. אל תשתמשו ביותר מדי Consultants. יותר מדי יועצים יאטו את המשימה ויגדמו לוויכוחים מיותרים ויותר מדי דעות
  4. שמרו על אנשים מיודעים, אולי לא צריך להתיעץ עם כולם, פשוט מספיק לידע אותם? שימו לב שיש אנשים בטור הזה, זה יחסוך אי נעימיות בהמשך הדרך.
  5. הפכו את ההכנה של המטריצה למשימה משותפת. כולם צריכים להרגיש בנוח עם התוצאות.

שימוש נכון במטריצת RACI יפשט את הסנכרון ויפחית תקשורת מיותרת, יפתור בעיות של מי צריך לעשות מה, יתן תמונה ברורה של עומס וכתובת ברורה לכל משימה. אין ספק שגם שביעות הרצון של המעורבים בפרויקט תגדל.

כנראה שה- RACI לא יבטיח שהעבודה תתבצע…, אבל לפחות כל אחד יודע מה חלקו במערכה, וזו כבר התחלה טובה-

בהצלחה!

 

ולקינוח סרטון קצר שמסביר מה זה RACI

More
8352 2
הכנות לחורף הגשום
נובמבר 26 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PPM, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, דשבורד, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט

הכנות לחורף הגשום

דשבורד ניהולי לשיקוף סטטוס פרויקט

דשבורד ניהולי

http://www.freedigitalphotos.net/

החלום של כל מנהל, בכל דרג בארגון, הוא לפתוח את יום העבודה שלו בלחיצה על "כפתור קסם" שיציג לו מידע עדכני ומדויק, תמונת מצב של התחום אותו הוא מנהל. המידע יכול להגיע בצורת דשבורד או דוח. ההבדל המרכזי בניהם הוא שדשבורד, בהגדרותו, הוא תצוגה ויזואלית של המידע המסכם, לרוב בעמוד אחד, לעומת דוח שיכול להגיע בתצורות שונות כמו טבלה, מלל, גרפים שונים ועוד ללא הגבלת תכולה או עמודים.

בניהול של פרוטפליו מרובה פרויקטים, פשוט או מורכב ככל שהיה, דשבורד ("לוח מחוונים" בעברית) שכזה הופך לכלי ניהולי-קריטי לקבלת החלטות שונות כולל ניוד משאבים ותקציבים – בזמן אמת. מנהלים כיום מוצפים במבול של מידע, נתונים, מדדים המופקים ממערכות שונות, הצורך בריכוז המידע לדשבורד מנהלים, ימנע הצפת מידע ויאפשר לארגון להתמודד ביעילות ולנקז את מבול המידע לכדי "מרזב" מרכזי אחד. לעיתים, כשמערכות המידע הארגוניות עדיין אינן מאפשרות זאת באופן אוטומטי, איסוף מידע ידני וארגונו בצורת דשבורד, יתן מענה פרקטי לצורך.

הדשבורד (לוח המחוונים) נותן למנהלים עסקיים יתרונות רבים, כולל:

נראות: לוח המחוונים מאפשר למנהל חשיפה, נראות ותובנה לביצועי הארגון/המחלקה, תוך הצגת מדדי הצלחה מרכזיים (KPIs) אחריהם בחר לעקוב. הלוח מאפשר למנהל למקד את תשומת הלב לאזורים שדורשים את התערבותו.

 

שיפורים שוטפים. אחד הציטוטים המפורסמים ביותר של פיטר דרוקר הוא: "אם אתה לא יכול למדוד את זה, אתה לא יכול לשפר את זה." לוח מחוונים מאפשר מעקב אחר הביצועים ובחינת מגמת השיפור לאורך זמן.

 

חיסכון בזמן: מנהלים רבים מבלים אינספור שעות כניסה למערכות עסקיות ולהפעלת דוחות. לעומת זאת, לוח מחוונים מציג תוצאות העדכניות בכל רגע נתון מה שחוסך שעות עבודה יקרות.

 

בקרת תוצאות אל מול התכנון: הרבה מנהלים משקיעים זמן רב בביניית תכניות עבודה. אז זהו רק השלב הראשון להצלחה. השלב השני הוא לוודא עמידה בתכניות. לוח המחוונים עושה בדיוק את זה. מאפשר לבחון תכנית מול ביצוע ולהתריע על

חריגות – בין אם מוצדקות או לא.

 

שיפורים בביצועי העובדים: מניסיוננו בארגונים שונים, כשמנהלים משקיעים את הזמן לעקוב אחר ביצועי הפרויקטים, עוקבים אחר מגמות ומנתחים פערי ביצוע בפועל אל מול תכניות – מושג שיפור משמעותי.

 

איך בונים את ה"מרזב" הזה נכון?

מטרת הדשבורד בסופו של דבר היא לתרגם נתונים גולמיים למידע שימושי, קריא ומובן. בניגוד לדוח השופך נתונים רבים ומאפשר חקירת עומק ועיון בנתונים המוצגים, הדשבורד אמור לתת מענה מהיר וקריא. ככל שזמן גיבוש התובנות של המנהל מתקצר, כך הדשבורד אפקטיבי ויעיל.  יש שלושה כללי ברזל ליצירת דשבורד אפקטיבי:

  1. בחירת ערכים (KPIs) להצגה – בכדי שהדשבורד יהיה אפקטיבי, חשוב להגדיר את הערכים המדויקים אותם נרצה למדוד ולהציג בכדי להשיג שיפור ארגוני משמעותי. לא נוכל לעקוב אחר כל המדדים הארגוניים ולכן חשוב לדייק מהם אותם נקודות בדיקה (checkpoint) קריטיים שישקפו את המצב בצורה המיטבית.
  2. אלמנטים ויזואלים – שימוש באלמנטים ויזואליים כמו גרפים, טבלות, חלוקה לריבועים, צבעים, גדלים וצורות – מה שנדרש כדי למנף תפיסה חזותית. במקביל יש להמנע מעודף צבעים או גרפים מתוחכמים מידי שיסיחו את הדעת מהמסר המרכזי. לרוב שימוש בצבעי הרמזור המוכרים (אדום, צהוב ירוק) מאפשרים למקד את תשומת הלב לאזורים "האדומים" לקבלת התייחסות.
  3. Less is More (פחות זה יותר) – אם הוא אינו מתאים לדף אחד, הוא אינו לוח מחוונים, זהו דוח! מתן תמונה עסקית מלאה על עמוד אחד (בהנחה שזה משקף בבהירות את תמונת המצב) מאפשר הבנה מהירה של במידע. מחקרים קוגניטיביים עסקו בשאלה כיצד המוח האנושי מעבד מידע והוכיחו כי היכולת לדמיין את כל מקורות המידע הקשורים זה בזה מעצימה את הקלות והבהירות בהבנת המשמעות הכוללת של מידע המוגדר ביתר דיוק.

השימוש בלוחות המחוונים בכלל ולפרויקטים בפרט, ממשיך להתרחב וחשיבותו גדלה ככל שהארגון מתמקצע בניהול פרויקטים. אז כאשר הארגון לומד להציב לעצמו יעדים ברורים ומדידים, הדשבורד  הופך לכלי מרכזי בקבלת החלטות אסטרטגיות וטקטיות אפקטיביות לנוכח הלחצים התחרותיים הגלובליים ההולכים וגדלים.

בהצלחה!

כאן בשבילך, גילית סגל, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
5270 1
שנה חדשה, פרויקט חדש, סטארט אפ
ספטמבר 20 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, סטארטאפ, פרויקט

ראש השנה, זמן להתחלות חדשות

סטארט אפ בראש השנה

http://www.freedigitalphotos.net/

שנה חדשה מתחילה

ראש שנה הוא זמן מצוין להתחלות חדשות. מה יותר מסמל התחלה חדשה מחברת סטארטאפ, או חברת הזנק, חדשה? ההתרגשות האדירה הנובעת מיצירת דבר חדש והגשמת חלום, מהולה בתחושה של יזמות וחדשנות תודות לסיפורי הצלחה של חברות ישראליות אשר הצליחו וביצעו אקזיט בסכומי עתק . רבים שואפים להקים חברת סטארט אפ, אך לא תמיד יודעים במה הדבר כרוך.

לאחרונה פגשנו מספר חברות סטארט-אפ המתמודדות עם האתגר של הבאת מוצר או שרות לשוק. כל אחת נמצאת בשלב אחר במחזור החיים שלה אך רובן ככולם פועלות במודל זריז ורזה. חלקן עושות זאת מבחירה וחלקן עושות זאת מכורח המציאות. ניסינו לבדוק את מידת הצורך של ארגונים אלו בניהול פרויקטים הנתפס לעיתים כמשימה שמתאימה לארגונים גדולים, מורכבים, בירוקרטיים.

אתגרים של סטארט-אפים

בשיחות ומפגשים שערכנו, ראינו שלושה אתגרים מרכזיים שעולים וחוזרים:

  • הגדרת ערך עסקי חד וברור של הפרויקט ללקוח: היכולת לנסח באופן קצר וממצה את "מסר המעלית" ולענות בקצרה לשאלה "מה אנחנו עושים כאן?" או במילים אחרות "לשם מה התכנסנו?". לא במונחי פונקציונאליות ולא במונחים טכנולוגים אלא פשוט במונחי תועלת וערך ללקוח.
  • תיעדוף המשימות בפרויקט: היכולת להגדיר מהן המשימות ומה התעדוף בינהן. ארגונים שטוחים בדרך כלל לא נותנים למישהו ספציפי את הסמכות להחליט בבירור מה צריך לעשות קודם. מאחר וצוותי סטארט-אפ רבים נוצרים מקבוצת עמיתים, הם כמעט ולא יגידו זה לזה "לא" כדי להימנע מקונפליקט וכתוצאה מכך לא יהיה תאום בתיעדופים.
  • היקף העבודה בפרויקט: מה שמתחיל כרעיון ממוקד היטב למוצר או שרות יכול להפוך בקלות למפלצת בעלת תכונות רבות ומגוונות עם פונקציונאליות גדולה בהרבה ממה שהלקוח דימיין שאי פעם יצטרך.

ולמה ניהול פרויקטים קשור לסיפור?

מניסיוננו, הפתרון לאתגרים הללו בא למעשה מן השומר הותיק והטוב: ניהול פרויקטים: הגדרה ברורה של הצורך וההצדקה העיסקית, קביעת יעדים להשגה ומדדים למדידה, בחינת חלופות לפתרון, תכנון ובניית משימות ותעדופן על ציר זמן ((Backlog, חלוקת אחריות וקביעת בעלי תפקידים, ניהול סיכונים ועוד, תוך שמירה על גמישות. ומעל לכל דמות אחראית שמנווטת, ממקדת ומוודאה התקדמות לקראת המטרה.
לרוב סטארט-אפ לא יכול להרשות לעצמו להעסיק מנהל פרויקטים מקצועי במשרה מלאה. במקרים רבים נמצא מנכ"ל, מנהל פיתוח או חבר צוות אחר, מנוסה ומיומן בעקרונות הבסיסיים של ניהול פרויקטים שמשמש בפועל כמנהל פרויקטים של הצוות. ללא קשר באיזו גישה לניהול פרויקטים בחרו מסורתית waterfall או אג'ילית חדשנית. תמיד יימצא בעל תפקיד כלשהו שישמש כפרויקטור בפועל. יהיה זה מנהל פרויקט,  Product Owner ו/או Scrum Master מישהו יקח על עצמו את התפקיד שמקשר בין כל החלקים הנעים, שומר על מסגרת ופוקוס של כל חברי הצוות ומקבל החלטה לגבי מה חשוב יותר ממה. בעיקר מוודא שכולם נעים לקראת מטרה משותפת ולא מושכים לכיוונים שונים.

מנהל פרויקט בסטארט-אפ

מיומנויות ניהול פרויקטים מביאות בהירות, מיקוד ומבנה הנחוץ מאוד לתהליך הקמת הסטארטאפ. המצאות של מנהל הפרויקט "בפועל" מסייע להבהיר מטרות, לתעדף משימות ולהילחם בהיקף עבודה היוצא מכלל שליטה – שלושה דברים שכמעט כל סטארטאפ יכול להפיק תועלת מהם. ניהול פרויקטים משמש מעין מצפן עבור חברת סטארט-אפ ומאפשר לה לקדם את המטרות שלה בזריזות.

האם המסקנה המתבקשת היא שצריך להתחיל לחפור בלינקדאין כדי למצוא חדש במשרה מלאה מנהל הפרויקט? ברור שלא. אבל בעוד הפוזיציה עצמה עשויה לא להיות חיונית, הכישורים והטכניקות ממש כן. ישנן מספר דרכים שבהן ניתן לשלב ניהול הפרויקטים בסטארטאפ מבלי לשכור חבר צוות חדש:

  • בחירת מוביל: למרות שכולנו אוהבים את הרעיון של דמוקרטיה בארגונים קטנים, במציאות, זה מודל לא מאוד יעיל. ולכן ההמלצה היא לייעד מישהו בצוות – לעתים המנכ"ל, או מנהל פיתוח, אך לא תמיד – לשמש מנהל פרויקט בפועל עם סמכויות לתעדף משימות בתוך הצוותים וביניהם.
  • הכשרת חבר צוות: בחירת חבר צוות אחד והכשרתו כמנהל פרויקטים. רכישת מיומנות מתאימה לתוך תמהיל המיומנויות הקיים בצוות, תחזק את היכולת לנוע באופן מוכוון לעבר המטרה.

לסיכום

ארגונים מובנים יתר על המידה נכשלים לעיתים בגלל חוסר זריזות וקיבעון מחשבתי. לעומתם, ארגונים שטוחים וקטנים עלולים להיכשל כתוצאה מהעדר בהירות ומיקוד. בחירת מנהל פרוייקט בפועל ושילוב עקרונות בסיסיים בניהול הפרויקטים היא אסטרטגיה שמגנה על הארגון מפני "ניפוח" התכולה, מבהירה סדרי עדיפויות ארגוניים ומוודאת שהארגון נע בכיוון שתכננו מלכתחילה. ניהול פרויקטים לא סותר אג'יליות, זריזות ושינויי כיוון כמו שקורים תכופות בסטארט אפים, אלא תומך בהם שכן גם הם צריכים להיות מנוהלים ומבוקרים.  בתנאים שכאלו, ההצלחה קרובה מתמיד.

אז שתהיה לכולנו שנה טובה וחג שמח, ולחיי פרויקטים מוצלחים וארגונים משגשגים,

גילית סגל, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

More
3544 0
כמה זמן לקח למלכת אנגליה להעביר מסר לנשיא ארה"ב?
אוגוסט 28 2017 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: מנהל פרויקט, פרויקט, תשתיות

הצצה לפרויקט- הנחת הכבל הטרנסאטלנטי הראשון

זה קרה בטיול באירלנד…

האי ולנשייה

האי ולנשייה, אירלנד

אם בפוסט הקודם כתבתי על עתיד מנהלי הפרויקטים, הרי שבפוסט הזה אני רוצה לכתוב על משהו מהעבר.

לאחרונה ביליתי עם משפחתי באירלנד (מקווה שגם אתם הייתם, או בדרך ל-חופשה כלשהי). מעבר לעובדה שמצאנו אי ירוק, עם טבע פראי ויפה, ומזג אוויר שכישראלים אפשר רק להתקנא, אני, כמו בכל טיול, מצאתי הקשר לניהול פרויקטים, איך לא :)
בטיול לנורבגיה למשל, זה היה הפרויקט של קון טיקי…

אז קודם כל, טיול באירלנד הוא מומלץ, בייחוד עכשיו כשיש טיסות ישירות. יש הרבה מה לראות, למי שאוהב טבע. במגבלת הזמן של שבוע אחד שהיתה לנו לטייל, נאלצנו לתעדף ולבחור מה לראות. אחד ממקומות החובה הוא אזור שנקרא "טבעת קרי", Ring of Kerry. זה מסלול מעגלי של הרים, כפרי דייגים, עיירות וחופים. ניתן לטייל בו ברכב, אופניים, טיולי הליכה ואפילו כרכרות בחלק מהמקומות. יש במהלכו נקודות ענין לעצירה, כמו חוף ים לרחצה (קפוא למדיי), צוק קרי המדהים, עיירה בשם Watreville בה אהב צ'ארלי צ'אפלין להתאכסן ועוד.

האי ולנשייה

אבל היתה נקודת ענין נוספת, כזו שלא ראינו בספר או באינטרנט, אלא, כמו הרבה דברים טובים, שמענו מישראלים מטיילים אותם פגשנו בדרך. המקום נקרא Valentia Island. זה אי קטן באורך 11 קילומטר, אליו מגיעים בנסיעה על גשר, שמהווה את הנקודה הדרום- מערבית ביותר באירלנד. יש בו מרכז אורקולי והליכה קצרה לתצפית של הים האטלנטי והצוקים שלחופיו. הנוף כל כך נרחב ומרשים, שעצרנו לפיקניק קטן של כריכים לצהריים. האי זרוע בנקודות עצירה ותצפיות, וכל מקום משולט עם נושא אחר:

– סיפורים מהמיתולוגיה האירית (ידעתם שיש דבר כזה?…),

פוקסיה

פרח הפוקסיה, אירלנד

הסברים על פרחים וציפורים נפוצות באזור (ככה התוודעתי שהפרח היפהפה בצבעי סגול ואדום עז הוא הוא הפוקסיה המדוברת),

-ו- הסברים על החיים סביב האיים.

שם, בין השלטים, מצאתי שלט שנושא את הכותרת The First Cable. עיון מעמיק יותר גילה לי, שזה המקום בו בוצע פרויקט טכנולוגי גלובלי עם הישג הנדסי אדיר של הנחת הכבל הטראנסאטלנטי הראשון בשנת 1858!

 

 

ישר הסתקרנתי וחקרתי, ולהלן מה שמצאתי:

פרויקט הנחת הכבל

פרויקט הכבל הראשון

פרויקט הכבל הראשון

מדובר בכבל שעובר במעמקי האוקינוס האטלנטי ושימש לתקשורת טלגרף. הכבל הראשון הונח בין Valentia Island, Ireland ל-   Newfoundland, Canada כאשר התקשרות הראשונה התבצעה ב 16 באוגוסט 1858 וקיצרה את זמן העברת המסר מצפון אמריקה לאירופה מעשרה ימים בספינה ל 17 שעות בלבד באמצעות הכבל. ברבות הימים כבלים אלו הוחלפו בקווי תקשורת מתקדמים.

רקע על הפרויקט והצורך בו

כבל תת ימי הוא כבל תקשורת המונח על קרקעית הים כדי לחבר בין שתי נקודות שאין בינהן חיבור אפשרי או נוח ביבשה. הנחת כבלי תקשורת תת ימים החלה עוד לפני החיבור בין אירופה לארה"ב, בחיבור איזורים קרובים יותר דוגמת חיבור אנגליה וצרפת. הדרך היחידה להעברת מסרים ללא הכבל הייתה בספינה. לספינה לקח 10 ימים ויותר, כתלות במצב הים. לכן נוצר צורך לחבר את היבשות על מנת לקצר זמן זה.
לאור ההצלחות בחיבורים הקצרים יותר החלו הכנות לפרויקט העצום הזה. בעוד הכבל בין אנגליה לצרפת, שהונח ב- 1850, כלל גיד אחד ומעטפת ונקרע על ידי סירת דייגים 3 ימים לאחר שהונח, הכבל התת ימי בפרויקט הנ"ל היה מורכב ממספר רב של שכבות והגיע למשקל של 550 ק"ג לק"מ. אגב, כיום השימוש הוא בסיבים אופטיים שמאפשרים מעבר כמות גדולה בהרבה של מידע ובאיכות טובה בהרבה מבחינת רעשי רקע ועוצמות שמע בלתי יציבות.

איתחול הפרויקט והשגת מימון

הפרויקט ממון ואושר על ידי ממשלות בריטניה וארה"ב, שם עברה ההחלטה על חודו של קול…
בצד המאמצים המדיניים- ניהוליים בוצעו גם פעולות הנדסיות- סקר ימי לאיתור מסלול הכבל וההיתכנות של הפרויקט, בוצע בהצלחה.
שתי חברות נבחרו לבצע את הפרויקט ועקב חוסר תאום הן הצליבו את הכבלים בצורה שונה… הפתרון של הבעיה היה פשוט להתאים את החיבורים בצורה נכונה אבל הנזק התדמיתי היה גדול.

ביצוע הפרויקט והאתגרים

הנחת הכבל לאורך 2,000 מייל, בוצעה על ידי שתי ספינות מלחמה שהוסבו לצורך המשימה. כל אחת הפליגה מצד אחר, ובוצע קישור בין הכבלים באמצע הדרך. קחו בחשבון שכל התיאומים וההחלטות הללו בוצעו ללא אמצעי תקשורת זמין בין הצדדים!
כשאנחנו מנהלים פרויקטים כיום, התקשורת כל כך זמינה וכוללת המון אמצעי תקשורת, כולל הווטסאפ המיידי. מייל שלא מקבל מענה תוך יום לכל היותר כבר נתפס כחשוד… אני לא מצליחה לדמיין איך זה לנהל פרויקט כשכל שאלה ותשובה היא במכתבים שלוקח להם מינימום 10 ימים להגיע….
הכבל נקרע מספר פעמים במהלך ניסיונות ההנחה שלו ורק בפעם השלישית שיצאו הספינות- הן הצליחו במשימה. גם לאחר ההצלחה נותר עדיין ויכוח גדול בין המהנדסים בשני הצדדים על שיטות השימוש בכבל (מתח גבוה או מתח נמוך), לפחות הפעם היתה להם דרך לתקשר…..

סיום הפרויקט כולל המסרים שהוחלפו בין מלכת אנגליה לנשיא ארה"ב

הפרויקט הסתיים בתחילת אוגוסט,  וב- 16 באוגוסט 1858 בוצעה התקשורת הראשונה. המסר הראשון שנשלח על ידי הטכנאים היה:

"Europe and America are united by telegraphy. Glory to God in the highest; on earth, peace and good will toward men,"

ולאחריו שלחה ויקטוריה, מלכת אגליה מסר לג'יימס ביוקנן, נשיא ארה"ב, ונענתה במסר חוזר. הפעם המסר עבר בכמה שעות ולא ב-10 ימים.

ההישג היה גדול והניב תוצאות בשטח, אך האיכות הטכנית קצת פחות- איכות הקו הלכה וירדה. הכבל החזיק רק שלושה שבועות, ואחריהם הפסיק לעבוד. לקח מספר שנים וכבל איכותי יותר החליף את הכבל הישן. למרות הכשלון, הפרויקט סלל את הדרך לתקשורת זמינה ומהירה בשנים שיבואו.

בנוסף הוא איפשר לאי הקטן באירלנד להפוך למרכז תקשורת עם הקמת Cable Station שהביאה שגשוג ויוקרה למקום בעיתות של עוני, ולמאה השנים הבאות.

ניתן לראות שכמו בכל פרויקט, גם בפרויקט זה אתגרים ניהוליים והנדסיים כאחד שדרשו מענה. מיומנויות של ניהול בעלי ענין, תקשורת בין חברי הצוות, ויכולת שכנוע והתמדה- היו אלו שסייעו בידי הצוות המוביל להשיג את מטרות הפרויקט.

לסיכום, עבר מפואר של פרויקטים ישנו שם בחוץ, חלק מהפרויקטים כולנו מכירים: פרמידות מצריים, החומה הסינית, פרויקט מנהטן, פרויקט אפולו ועוד, אבל חלקם מתגלים לנו בטעימות קטנות בביקורים בעולם ובהגעה לפינות חמד מסקרנות. כך שהעבר המפואר לרשותנו לחקור, העתיד המבטיח והמסעיר לפנינו, וזה זמן מצוין לאחל לכולנו שנה טובה ומסקרנת, עם פרויקטים מוצלחים והרבה בריאות. איחולי פתיחת שנת לימודים מוצלחת!

גלית יסקרביץ-טיץ

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון שמקבל עדכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

More
2550 1
מת האדם האחרון שהלך על הירח
ינואר 20 2017 Galit הצצה לפרויקט 2 comments Tags: אפולו, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, נאס"א, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ספונסר, פרויקט

בימים אלו התבשרנו בחדשות שמת האדם האחרון שהלך על הירח.

החדשה ב Ynet  הכריזה ש" האסטרונאוט יוג'ין סרנן מת בארה"ב בן 82. ב-1972 היה מפקד "אפולו 17". ב-2012 סיפר: שכחתי מצלמה על הירח, היא עדיין שם."

הידיעה הזו גרמה לי לחשוב שוב על הפרויקט המרתק, שרובנו שמענו עליו, פרויקט אפולו, שמשימתו היתה להנחית אדם על הירח ולהחזיר אותו ארצה בשלום.

בסוף המאה ה-20 נשאלו מנהיגים בארצות הברית ומובילי דעה, מהם 100 הארועים המשפיעים ביותר במאה. ארוע הנחיתה על הירח דורג רק שני לביקוע האטום וחשיבותו במלחמת העולם השניה.

אחד ההיסטוריונים ציין שגם בעוד 500 שנה, המאה ה-20 תזכר כזו שבה החל חקר החלל, כאשר פרויקט אפולו, שהביא את האדם אל הירח, נתן תחושה שהכל אפשרי.

https://aehistory.wordpress.com/1969/10/09/1969-apollo-11-first-man-to-land-on-the-moon/as11-40-5875hredit/

https://aehistory.wordpress.com/1969/10/09/1969-apollo-11-first-man-to-land-on-the-moon/as11-40-5875hredit/

פרויקט "אפולו"

הכל החל כשהנשיא ג'ון פ' קנדי הכריז ב 25 למאי 1961, שאדם אמריקאי ינחת על הירח עד סוף העשור. המשימה הוטלה על נאס"א, סוכנות החלל של ארה"ב.

בזה ניתן הסימן להתחיל את "תוכנית הירח" (Moon Program) ופרויקט אפולו.
כמובן שאז נחיתה על הירח נשמעה כמו בדיחה מבזוקה… אינטרנט לא היה אז, הטכנולוגיות בזמנן ההוא היו: IBM 7090, Xerox copier, UNIX, ומיקרוסופט רק נוסדה…

James Webb, מנהל נאס"א בשנים 1961-1968, ציין שמכל האתגרים בפרויקט הזה, האתגר הגדול ביותר היה ניהולי- איך לוודא שכל הכישורים הטכנולוגיים מנוהלים כהלכה, שלא לדבר על האספקטים הפוליטיים… ולכן ההצלחה הגדולה של הפרויקט היתה במידה רבה הצלחה ניהולית.
בכל אופן, המורשת הגדולה ביותר שפרויקט זה השאיר אחריו היא הידע וההבנה איך לתכנן, לתאם, ולבקר את האוסף העצום והבלתי סביר של המשימות והפעולות בפרויקט. ולזה אנחנו קוראים כיום "ניהול פרויקטים".
כך שאפשר להגיד שהפרויקט הזה תרם וביסס לא מעט את הדרך שבה אנחנו מנהלים פרויקטים כיום.

 

 גורמי הצלחה בפרויקט

מה שעוד מעניין, שבהררי המידע, התיעוד והקבצים ההיסטוריים שמתעדים פרויקט זה, גורמי ההצלחה שנימנו ככאלו שתרמו להצלחת הפרויקט, הם כאלו שגם כיום מנהלי פרויקטים מציינים אותם כמאפשרים הצלחה (וזאת כמעט 50 שנה אחרי, ועם סביבת עבודה וטכנולוגיות אחרות לגמרי).

גורמי הצלחה כגון:

כח אדם איכותי-

בדיוק נסגר מתקן באנגליה שסיפק לפרויקט אפולו מהנדסי אווירונאטיקה מעולים, אנשים יוצאים מן הכלל.

האצלת סמכויות-

אמרו לצוות הפרויקט שמצפים מהם ללכת ולהבין איך לעשות שהדברים יעבדו.

תרבות ואווירה-

השרו תרבות של שקיפות, אמירת אמת והודאה בטעויות, כולל בעבודה מול ספקים. (היו מי שאמרו שתנאי זה לא התקיים בפרויקטי חלל בהמשך, מה שגרם להתרסקויות ואבדן חיי אדם).

מבנה ארגוני לצוות הפרויקט-

העמיקו את התפיסה המטריציונית של תעשיית התעופה : תפעול, בדיקות תעופה ועוד.

וכאמור, תמיכת הנהלה-

לא רק שההנהלה האמינה ותמכה בצוות, אלא בעיקר דאגה לסיוע ותמיכה פוליטיים, כלפי חוץ, מהקונגרס. באמצעות שיקוף סטטוס חודשי, והצפת סיכונים ודרכי ההתמודדות איתם, התאפשרה תמיכה שוטפת של הקונגרס בפרויקט. מה שכיום מכנים ספונסרשיפ לפרויקט (ועל זה סופר בפוסט אחר).

 

אז אולי יוג'ין סרנן, האדם האחרון מפרויקט אפולו שנחת על הירח, מת, אבל מורשת ניהול הפרויקטים, והגורמים שחשוב ליישם כדי לאפשר את הצלחת הפרויקט- חיים ובועטים.

 

פרויקטים מוצלחים ואיחולי בריאות ואריכות ימים לכולנו,

גלית

 

ותודה לאלכס דן,  שהפנה את תשומת ליבי להשפעה של הפרויקט הזה.

More
5656 1
קו הרכבת המהיר תל אביב- ירושלים
נובמבר 04 2015 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, איכות סביבה, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, יעדי פרויקט, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, רגולציה, תחבורה, תשתיות

סיור במרכז המבקרים של קו הרכבת המהיר ת"א- ירושלים לחברי PMI ישראל  

אוקטובר  2015

 

הסיור התקיים במרכז המבקרים של מינהלת קו הרכבת המהיר ת"א- ירושלים וכלל הרצאות מפי מנהלת מרכז המבקרים, בת שבע שגב, ואמיר אמסלם – ממונה בקרת איכות מנהלת הקו המהיר לירושלים. לאחר מכן סיור באוטובוס לאורך חלק מתוואי הרכבת המיועד, כולל צפיה בגשרים ונסיעה בתוך המנהרה.

 

ייזום הפרויקט:

הכל התחיל ב 2003 כאשר אריק שרון כראש ממשלה קידם החלטת ממשלה לבנות קו מהיר מתל אביב לירושלים, שיקח 30 דקות נסיעה לכל היותר!

התפיסה המנחה היא ש: "היכן שיש רכבת- יש אנשים".

לפיכך הפרויקט נקבע כהחלטת ממשלה, פרויקט לאומי עם תקציב ממשלתי של 7 מיליארד ש"ח.

תכולת הפרויקט-  הקמת מסילה כפולה באורך של 57 קילומטר, מת"א ההגנה ועד הכניסה לירושלים, סמוך לבנייני האומה.

הפרויקט כולל חמש מנהרות באורך כולל העומד על כ-20 קילומטרים וכן 8 גשרים באורך כולל של כשלושה וחצי קילומטרים, כאשר כל התוואי הוא נתיב כפול, שתי מנהרות/ שני גשרים בכל מקום.

לו"ז- הרכבת תהיה מוכנה לנסיעה ב-2018.

 

מספר החלטות משמעותיות התקבלו בפרויקט:

  • עקב התוואי הגאוגרפי של הרים וגאיות תבנה הרכבת ב"מינהור- גישור", דהיינו גשרים בעמקים ומנהרות בהרים.
  • בנוסף, הרכבת תיבנה בטכנולוגיית חישמול (רכבת הנוסעת על חשמל), וכיוון שחלק מהמסילה עובר על תשתית קיימת הרי שהחלטה זו השפיעה למעשה על כלל תנועת הרכבות בארץ שעוברות בימים אלו גם כן לטכנולוגיית חישמול בפרויקט "חישמול הרכבת".
  • החלטה נוספת התיחסה לשיטת ביצוע הפרויקט כאשר הוחלט שהפרויקט יבוצע על ידי גורמים ישראלים בשיתוף (joint venture) עם חברות בינלאומיות מנוסות בשוק. המשמעות של החלטה זו היא בניית ידע ויכולת בישראל שלא היתה קודם כאשר הפרויקטים עד כה בוצעו בידי גורמי חוץ. כך התקבל פרויקט בו מעורבות כ-20 מדינות…

אתגרים בניהול הפרויקט:

האתגר הטכנולוגי:

המרחק בין ת"א לירושלים עומד על 57 ק"מ, אך תל אביב שוכנת לחוף הים ועל מנת להגיע לירושלים ההררית נדרש לטפס כ-800 מ"ר. יתרה מכך, השיפוע המשמעותי מתחיל רק מאזור ענבה, מה שמותיר מרחק קצר עוד יותר לטיפוס הרכבת.

שיפוע של רכבת לא יעלה על 3% על מנת לאפשר נסיעה ובטוחה ועצירות. חישוב מתמטי פשוט יראה שלא ניתן לטפס בזווית הזו את המרחק הזה ולהגיע לגובה המתאים. אז מה הפתרון?

  • תחנת רכבת תת קרקעית, הנמצאת כ-80 מטר מתחת לבנייני האומה בירושלים, אחת התחנות העמוקות בעולם!

 

מבחינת שיטות החפירה, הפרויקט נעזר במספר שיטות: NATM: פיצוץ, פינוי ודיפון המנהרה;

גם Cut & cover, כריה וכירוי: חפירת תעלה אליה יוצקים קרום ומכסים באדמה;

וגולת הכותרת היא חפירה באמצעות מכונת ה TBM:

https://www.youtube.com/watch?v=EVwen-YGvus

 

האתגר ה"ירוק":

תוואי הרכבת עובר באזורי טבע יפים ומטוילים ולכן נדרש לתכנן את הרכבת כך שהפגיעה בטבע תהיה מינימלית.

למשל באזור נחל יתלה ועל מנת לא לפגוע בערכי הטבע ולא להפריע את תנועת המטיילים, נבנה גשר שאורכו 155 מטרים והוא עומד על ניצב אחד בלבד. הגשר נבנה בשיטת היציקה המאוזנת/ שיטת הזיז המאוזן.

דוגמא אחרת היא שבכל מנהרה, לאחר סיום החפירה, מבצעים שיקום נופי מלא. פרושו שטרם תחילת העבודות צילמו את כל האתרים הרלבנטיים, אז שמרו כל אבן וסלע, ולאחר סיום העבודה מחזירים את האבנים והסלעים שנשמרו בחזרה למקום. בתום שנת השמיטה גם העצים נשתלים מחדש.

בהתחשב בכך שרכבת חשמלית היא שקטה משמעותית ביחס לרכבת הקיימת, הרי שמדובר ביתרון ירוק נוסף.

 

האתגר האנושי:

כמובן שבפרויקט לאומי רבים הם בעלי הענין. כלל אזרחי המדינה מושפעים, ובוודאי ששרי הממשלה וחברי הכנסת רואים עצמם כבעלי ענין.

להוסיף על כך את 20 המדינות המשתתפות בפרויקט והרי אתגר ניהולי הדורש מיומנות רבה ומבנה ארגוני ייחודי.

ואכן בפרויקט נבנתה מינהלת עם כל הפונקציות הניהוליות הרלבנטיות:

חברות ניהול לכל מקטע בפרויקט; קבלנים לביצוע; חברות אבטחת איכות וחברות בקרת איכות; מעבדות שמופעלות עבור הקבלנים; תכנון על ידי מתכננים מהארץ ומחו"ל; בקרת תכנון על ידי יועצים מהארץ ומחו"ל; יועצי לו"ז בכל אחת מחברות הקבלנים ועוד.

מערכות המידע התומכות בניהול הן SAP  לכספים ו MS project לניהול לוחות זמנים.

כראוי לפרויקט בעל השפעה כה רבה, מושקעת גם מחשבה ומשאבים בתקשור הפרויקט לאוכלוסיה ולהלן סרט המחשה:

https://www.youtube.com/watch?v=LG1fvagSlyg

סטטוס הפרויקט:

עד סוף 2015 מרבית קבלני התשתיות אמורים לסיים את עבודתם, במקביל להמשך הקמת מערכות החשמול, המערכות האלקטרו-מכאניות ומיסעות הבטון.

אזרחי ישראל צפויים ליסוע ברכבת בשנת 2018.

בסיום הפרויקט, זמן הנסיעה מתל אביב יעמוד על 28 דקות בלבד, כאשר מהירות התכן תעמוד על 160 קמ"ש. בשנה הראשונה לפעילותה, תפעיל הרכבת בין תל אביב לירושלים ארבע רכבות בשעה לכל כיוון, בשעות השיא, ותבצע כארבע מיליון נסיעות בשנה.

 

גלית

More
4718 0
איכות בינלאומית בניהול פרויקטים
אוקטובר 23 2015 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, בקרת פרוייקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול איכות, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ניהול תהליכים, פרויקט, רגולציה

כמי שחיה את עולם ניהול הפרויקטים מעל ל15 שנה והתוודעה לתחום ולמקצוע כמנהלת פרויקטים בחברת מוטורולה, כמו גם חברת עמותה, מוסמכת PMP  וסגנית נשיא ב -PMI , העמותה לניהול פרויקטים בישראל, הרי שהכותרת "איכות בינלאומית בניהול פרויקטים" מהווה מבחינתי מציאות שרירה וקיימת.

למה הכוונה ב"איכות בינלאומית בניהול פרויקטים"?

ניהול תהליכים פרויקטליים

מאז שנות השישים של המאה הקודמת, אז הוקמה Project Management Institute- PMI , החלו לאסוף את המידע והידע הקיימים והמצטברים בתחום ניהול הפרויקטים ולאגד אותם בגוף הידע בניהול פרויקטים, הלוא הוא ה- Project Management Body of Knowledge- PMBOK.

ספר זה, המתורגם גם לעברית, מספק הנחיות לניהול פרויקטים ומגדיר מושגים הקשורים לניהול פרויקטים. המדריך מתאר את מחזור חיי הפרויקט, את התהליכים המתייחסים אליו, שיטות ופרקטיקות המוגדרות כ- best practice.

בכך הפרקטיקות וה"תורות שבעל פה" המתהוות מזה שנים, הפכו להיות מתועדות ושיטתיות ועל ידי כך התאפשר תהליך של שיפור מתמיד שהוא לב ליבה של איכות באשר היא.

בנוסף, בהיותו של ספר זה נפוץ כל כך בעולם כולו, הוא איפשר ומאפשר דה פקטו שפה משותפת וגלובלית לכלל העוסקים בניהול פרויקטים (מעל 5 מיליון ספרים נמכרו עד כה בעולם).

 

לאחרונה, שפה זו מקבלת ביטוי גם בתקני ISO רלבנטיים:
בשנת 2012 פורסם תקן בינלאומי שמספרו 21500 וכל כולו עוסק בניהול פרויקטים. הדימיון בינו לבין ה-PMBOK  רב . תקן זה אומץ ב-2014 בישראל כתקן ישראלי (ת"י) 21500 של מכון התקנים הישראלי. ממש לאחרונה הצטרף תקן חדש למשפחת תקני ניהול הפרויקטים עם הפצתו של התקן הבינלאומי 21504 ISO והוא מיועד לניהול פורטפוליו*.

 

התובנה שעולה מהדברים היא שתחום ניהול הפרויקטים ממוסד, מובנה, ו"ממוקצע" ובכך מאפשר איכות המקדמת מצוינות ושיפור בניהול פרויקטים. בנוסף, הוא בינלאומי כיוון שתקנים ושיטות כגון ה  PMBOK וה-  ISO הם בינלאומיים, מקובלים ומהווים אורים ותומים בעולם כולו.

 איך זה בא לידיי ביטוי בארגונים?

 

לרוב מדובר בארגונים שמסיבות מגוונות מגיעים למסקנה שיש מקום וצורך לשפר את אופן ניהול הפרויקטים בחברה.

– יתכן שזה משום שהלקוח דורש.

לדוגמה משרד ממשלתי שדורש מספקים העובדים עימו לתת מענה למכרזיו עם התיחסות משמעותית להיבטים של ניהול הפרויקט על פי מתודת ה- PMBOK;

– סיבה נוספת היא שהארגון נתקל ב"פרויקטים מדממים" המחייבים אותו ל"חישוב מסלול מחדש" על האופן והשיטה בה מנוהלים הפרויקטים על מנת לשפר ביצועים ולמנוע דימום נוסף בהמשך.

למשל פרויקט גדול ומשמעותי לארגון שלא עומד בלוחות זמנים ומפסיד מסירה ללקוח חשוב, או חורג משמעותית מהתקציב שהוגדר לו ובכך פוגע בריווחיות שלו;

– סיבה נפוצה אחרת היא גידול במספר הפרויקטים המורכבים בארגון שדורשים באופן טבעי שילוב של מספר מחלקות בארגון ומהווים "פרויקטים רוחביים" שלא ברורה הדרך או הגוף הנכון שיוביל אותם.

דוגמת פרויקטים אסטרטגיים שמייצרים שינוי בארגון ודורשים מעורבות של רוב המחלקות, ואז לא ברורה השיטה לניהולם שכן לכל מחלקה השיטה שלה; ועוד.

 

 פיתוח מתודולוגיה פנים ארגונית

 

במקרים דנן הארגון מחליט לייצר את המתודולוגיה הפנים ארגונית שמתאימה לצרכיו ולסוגי הפרויקטים המתקיימים אצלו, זאת בהלימה לשיטות המוכרות והמקובלות בעולם, דוגמת ה PMBOK וה-ISO.

מתודולוגיה כזו קובעת את התהליך והשלבים שפרויקט בארגון עובר, את התשומות והתפוקות לכל שלב ואת צמתי ההחלטה והשערים הנדרשים על מנת לוודא התקדמות נאותה ועמידה ביעדים. מתודולוגיה טובה מהווה בראש ובראשונה שפה אחידה בארגון המאפשרת תקשורת, תיאום וסנכרון בין הגופים הפועלים בפרויקט. בנוסף, המתודולוגיה היא בסיס לבקרה איכותית של הפרויקטים בהיבטי לוחות-זמנים, תקציב ואיכות.

 

 הקמת PMO 

 

מזה יותר מעשור ניכרת תופעה בה ארגונים שמחליטים לייצר את המתודולוגיה והשיטתיות לניהול פרויקטים, בוחרים לעשות זאת באמצעות הקמת גוף האמון על משימה זו והוא המשרד לניהול פרויקטים, המוכר יותר בשמו Project Management Office- PMO.

 

PMO כפי שמוגדר ב- PMBOK  גרסה 5 הוא " גוף או ישות ארגונית שמייצר אחידות בכל מה שקשור לתהליכי מימשל פרויקטים, מתודולוגיות, כלים וטכניקות,  ומאפשר חלוקה של משאבי הארגון.
אחריות של PMO יכולה לנוע החל ממתן תמיכה ניהולית למנהל הפרויקט ועד לאחריות מלאה על ניהול ישיר של פרויקט אחד או יותר".

 

ל-PMO  כפי שהשתרש בתעשיה, בארץ כמו גם בחו"ל, יש פונקציות מגוונות ולמעשה הגדרת התפקיד ותכולת העבודה של ה-PMO  משתנה מארגון לארגון.

יחד עם זאת, ברוב המקרים גוף זה הוא זה שאחראי בארגון על בניית והטמעת המתודולוגיה, פיתוח הכלים ותהליכי העבודה.

החל מהבנת הצרכים וסוגי הפרויקטים בארגון, דרך מיסוד תהליכים חזקים ומוכחים שעובדים בארגון והוספת תהליכים חדשים שאינם קיימים בארגון עד לרגע התהוות המתודולוגיה, ממשיך בליווי וסיוע למנהלי הפרויקטים להכיר את השיטה החדשה וליישם אותה, וכלה בשמירה או אכיפה שהשיטות החדשות מיושמות ואפקטיביות.

 

בניה והטמעה של מתודולוגיה כרוכה בשינוי שיטות עבודה והרגלים, ובאופן טבעי לוקחת זמן וכרוכה באתגרים. בכל אופן, לאחר שההטמעה מושגת, התהליכים הופכים לברורים מעליהם ולעבודה יומיומית ומתבקשת, שאף אחד לא מבין איך עבדו קודם אחרת…

כמובן שצריך לוודא כל הזמן שהמתודולוגיה ממשיכה להיות רלבנטית לצרכי הארגון המשתנים, ולרענן אותה מעת לעת.

 

או- אז האיכות בפרויקטים עולה, והאחידות המתקבלת מאפשרת גם שיפור מתמיד אך לא פחות חשוב- היא מאפשרת ניהול פרויקטים מיטבי בחברות גדולות ו/או גלובליות המבקשות לייצר פרויקטים טובים בכל יחידותיהן ולא רק באופן נקודתי או חד פעמי.

 

 

 

ב- 16 בנובמבר 2015  התקיים הכינוס הלאומי ה13 של האיגוד הישראלי לאיכות, במסגרתו נתתי הרצאה על "איכות בינלאומית בניהול פרויקטים" ועל הנושאים המופיעים בסקירה שלעיל.

לחץ לצפיה בתוכנית הכנס

 

 

גלית

 

 

 

*פורטפוליו מוגדר בתקן כאוסף של מרכיבים המקובצים יחדיו על מנת לאפשר את ניהולם במטרה לממש באופן חלקי או מלא את מטרותיו האסטרטגיות של הארגון. אותם מרכיבים יכולים להיות פרויקטים, תוכניות, תיקי פרויקט או כל עבודה קשורה אחרת.

 

More
4140 0
מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?
יוני 27 2015 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMI, יעדי פרויקט, מדדים, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ספונסר, פורום בניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה

מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?

מי מביננו מנהלי הפרויקטים לא היה רוצה שהפרויקט שלו יצליח?

ידעת שמינוי ספונסר בכיר יעלה משמעותית את הצלחת הפרויקט שלך?

ספונסר מקדם את הצלחת הפרויקט

קרדיט: www.freedigitalphotos.net

 

מחקרים רבים נעשו במהלך השנים כדי לבחון מהם גורמי ההצלחה הקריטיים לפרויקטים (Critical Success factors).

אחד מגורמי ההצלחה שמופיע במרבית ממחקרים אלו מתיחס לתמיכת ההנהלה הבכירה. כאשר מדובר ביוזמות ארגוניות הכרוכות בשינוי, כמו גם בפרויקטים להטמעת תוכנה בארגון, גורם זה מדורג הגבוה ביותר.
אחד הביטויים של תמיכת הנהלה הוא מינוי ספונסר בכיר לפרויקט.

 

אז מיהו הספונסר?

לרוב, ספונסרים הם המנהלים הבכירים ביותר בארגון. למשל, סמנכ"ל, מנכ"ל, מנהל אגף וכדומה, להם יש  את הסמכות לפנות לגורמים הנדרשים על מנת לקדם את הפרויקט ולהביא להצלחתו. במציאות הנוכחית בה בדרך כלל מנהלי הפרויקטים פועלים בסביבה מטריציונית והם בעלי אחריות לפרויקט אך נעדרי סמכות, קיומו של ספונסר מסוג זה מהווה תמיכה משמעותית. הספונסר הוא מעין אב רוחני לפרויקט/ Champion.

 

מה תפקידו של הספונסר?

מה אמור ספונסר לעשות במסגרת תפקידו?

 

מרכיב משמעותי בתפקיד הספונסר הוא יצירת תמיכה בקרב ההנהלה הבכירה. ידוע כיום שתשומת לב ניהולית היא משאב בחוסר, ועל כן ספונסר שידע לקדם את הפרויקט, "לשווק" אותו בתוך הארגון ולהשיג מודעות ו"מיתוג" פנימי בארגון- יסייע משמעותית להצלחת הפרויקט.

מרכיב נוסף בתפקידו של הספונסר הוא הסרת מכשולים. כמעט כל פרויקט מתעכב בגלל מחסור באישורים; התקשרות רכש שנמשכת זמן רב; קליטה של עובד חדש לצוות הפרויקט וכד'. אלו מכשולים שהספונסר- במסגרת מעמדו בארגון- יכול לזרז, לפשט ולקדם.

לעיתים נדרש לסייע, להתערב ולקדם נושאים בשלבי הסלמה (אסקלציה). למשל, פרויקט שנקלע למצוקה וכח אדם נוסף לפרויקט יכול להאיץ את התקדמותו ולאפשר עמידה בלוחות זמנים, או שפרויקט נדרש לתקציב נוסף או שחרור בצ"מ (בלתי צפוי מראש). החלטה מסוג זה על הוספת משאבים, או תגבור הצוות באנשים קיימים מתוך הארגון על חשבון פרויקטים אחרים היא  לרוב אינה בסמכותו של מנהל הפרויקט. ספונסר, מתוקף מיקומו הארגוני, יכול לשנות תעדופים ולפנות ישירות לדרגים גבוהים אחרים בארגון מה שמביא לפתרון הבעיה בזמן קצר יחסית.

כמו כן פרויקט שנקלע לצומת דרכים או שמתעוררת תהייה לגבי נחיצותו/ תיעדופו על פני פרויקטים אחרים, ספונסר יכול "להגן" על האינטרסים הפרויקטליים.

 

לדוגמא, פרויקט להכנסת מערכת מידע חדשה לארגון. באופן טבעי למשתמשים אין אינטרס להחליף מערכת קיימת/ להתחיל לעבוד במערכת חדשה. רובנו לא אוהבים שינויים אז למה לשנות? בפרויקט כזה צריך להלהיב את האנשים להשתמש במערכת החדשה מצד אחד, ולרתום את הבכירים בארגון לחייב שימוש של אנשיהם במערכת מצד שני- אחרת סביר שהפרויקט לא יתקדם. האתגרים יכולים לבוא לידי ביטוי בכך שהתוכנה החדשה לא תאופיין כראוי ולא יהיה שיתוף של המשתמשים בתהליך. במקרה כזה אפשר גם להניח שהתוכנה לא תיבדק בדיקות לקוח מקיפות והמשתמשים לא יתפנו כדי להשקיע זמן ואנרגיה בבדיקות. סיומו של פרויקט כזה יהיה כפי הנראה עם תוכנה שיכולה להיות מצוינת אבל לא יעשה בה שימוש ויש חשש אפילו שתוגדר כ- "פיל לבן".

במקרה כזה ספונסר בכיר יכול וצריך לסייע למנהל הפרויקט באמצעות השפעה על ההנהלה לתמוך בפרויקט; באמצעות שיחות עם המקבילים לו לגרום להקצאת משאבים של משתמשים כדי לקחת חלק בביצוע פעולות של איפיון, בדיקות, השתתפות בהדרכות וכד'; לדרוש שימוש של משתמשי קצה בארגון בתוכנה החדשה או השתתפות בפיילוט, ובאופן כללי – להפנות לפרויקט תשומת לב ומיקוד של הארגון בו.

 

מה הכישורים המרכזיים הדרושים לספונסר מוצלח?

על פי סקר שערכה PMI, יש מאפיינים ויכולות מסוימות שכדאי שיהיו לאותם ספונסרים נבחרים, כדי להצליח בתפקידם ולקדם את הפרויקטים.

מהם כישורים ויכולות אלו?

 

חלק מתפקיד הספונסר הוא להשפיע על בעלי הענין בפרויקט על מנת שיתמכו בפרויקט. בחלק מהמקרים תמיכה מההנהלה הבכירה חשובה ביותר להצלחת הפרויקטים, שכן אם ההנהלה הבכירה לא רואה צורך בפרויקט היא תכשיל אותו (גם אם לא במתכוון) ע"י קיצוץ בתקציב, קיצוץ בכ"א וכדומה. במקרים אחרים, כגון זה שתואר מעלה, דווקא המשתמשים צריכים להיות "מגוייסים". ועל כן יכולת שכנוע והשפעה משמעותית בתפקיד.

 

היכולת לשכנע היא טובה אך לא מספיקה, כיוון שבפרויקטים מורכבים יש לרוב מגוון בעלי ענין וצריך לדעת לפעול בקרב בעלי ענין שונים ולשכנע כל אחד על פי דרכו.

אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות היכולת למצוא פתרונות שמקובלים על כולם, מה שנהוג לקרוא פתרונות win-win, שכולם קיבלו את מה שרצו, או לפחות בתחושה כזו…

כישור נדרש נוסף הוא מנהיגות, עליה נכתבו ספרים שלמים ויש האומרים שהיא התכונה החשובה ביותר (ואגב, לא רק לספונסר אלא גם למנהל פרויקט).

 

תקשורת אפקטיבית סוגרת את הרשימה ובחינה מדודקת יותר תראה שבלעדיה לא ניתן להשיג אף אחד מהכישורים האחרים, דהיינו- היכולת להשפיע על בעלי ענין, היכולת לפעול בקרב בעלי ענין שונים, יכולת גישור ומנהיגות.

 

חלק מכישורים אלו תלויים בפוזיציה של הספונסר ורמת הבכירות, וחלק קשורים לנתוני אופי ואישיות.

 

ובהמשך לדוגמא שהוצגה לעיל, פרויקט להכנסת מערכת מידע חדשה לארגון, הפרויקט זכה לספונשרשיפ של הסמנ"כלית בכבודה ובעצמה, הוכנס לתוכנית העבודה השנתית של הארגון ותוקשר לכולם. לפרויקט הוגדרו אבני דרך ולוחות זמנים אשר זכו למעקב צמוד של הסמנכ"לית שאף התיחסה בישיבות ההנהלה לסטטוס הפרויקט.

כמובן שלכולם היה אינטרס "לישר קו" ולהשתמש במערכת וכך ההטמעה היתה גבוהה ביותר.

 

אז כנראה שכדאי לנו שיהיה לנו ספונסר לפרויקט.

מצד שני,  הניסיון מראה שלא כל כך פשוט למצוא מישהו כזה…

 

שיהיה בהצלחה!,

גלית

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון לקבל עידכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

 

More
6355 2
  • 1
  • 2
  • 3

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • מה למדתי מאבא על ניהול עסק עצמאי
  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile