info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

ביקור בבנין הירוק באינטל- חיפה, אוקטובר 2010

HomeTag "מחזור חיי פרויקט"
ביקור בבנין הירוק באינטל- חיפה, אוקטובר 2010
אוקטובר 20 2010 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, בניה ירוקה, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, תשתיות

אוקטובר 2010

עם תום החגים יצאנו לסיור נוסף, במסגרת סיורי עמותת PMI, והפעם ביקרנו בבנין הירוק באינטל חיפה.

מארחינו בביקור היו :

צח נמר- מנהל פרויקטים במחלקת הבינוי והתשתיות של אינטל

טלי אבניון וטל-עזרא-שמר – מקבוצת קשרי חוץ

המפגש כלל סרטון על אינטל ופועלה בארץ, סרטון על הבנין הירוק ובנייתו,

וסיור והתרשמות מהבנין.

חברת אינטל :

חברת אינטל הוקמה על ידי גורדון מור ורוברט נויס בסנטה קלרה, קליפורניה, בשנת . 1968

ב 1971- הציגה אינטל את המעבד הזעיר הראשון, ובכך יצרה את מהפכת המיחשוב ששינתה את העולם.

אינטל, המעסיקה כיום 82,000 עובדים ברחבי העולם, היא יצרנית השבבים החצי מוליכים הגדולה בעולם לפי הכנסות.  מוצריה כוללים מיקרו מעבדים, ערכות שבבים, לוחות אם ומוצרי חצי מוליכים נוספים. אלה מהווים את אבני הבנייה למחשבים, לשרתים, למוצרי צריכה אלקטרוניים ולמוצרי רשת ותקשורת אחרים.

כידוע לנו מסיורים קודמים, מרכז הפיתוח של אינטל בארץ הוא מבין החשובים שבמרכזי אינטל בעולם והראשון שהוקם מחוץ לארה"ב.

הפריסה של אינטל בארץ כוללת ארבעה מרכזי פיתוח ושני מפעלים הפרוסים מהצפון ועד הדרום: חיפה, יקום, פתח- תקווה, ירושליים וקרית-גת.

 

הבנין הירוק:

מרכז הפיתוח בחיפה בו ביקרנו, ממוקם במת"מ במבואות חיפה. אינטל מאכלסת מספר מבנים במת"מ, כאשר הביקור התמקד בבנין הירוק שתוכנן בסוף שנת 2005 ולאחרונה אוכלס, באפריל 2010.

בבנין 12 קומות, 7 עליונות ו-5 תת-קרקעיות.

הבנין עומד בתקן הירוק הישראלי של מת"י ובתקן LEED  האמריקאי בדרגת GOLD- היחיד מסוגו בארץ!

במהלך הרצאתו, הסביר לנו צח מה הופך פרויקט תשתית בינוי סטנדרטי לבינוי של בנין ירוק ואילו דגשים יש לתת לפני ובמהלך הבניה.

למשל:

  • בחירת השטח. בחירה של אזור ללא עצים שלא דורש עקירה לשם בניה, כמו גם קירבת השטח לתחבורה ציבורית שמאפשרת גישה נוחה ולא מזהמת. האזור הנבחר היה חסר שימוש והוא צמוד לתחנת אוטובוס ותחנת רכבת.
  • חומרי בנין. יש לבחור חומרי בנין ממוחזרים. כמו כן יש להשתמש בחומרים עם פליטה מועטה (צבעים, דבקים ועוד).
  • פסולת בניה. יש לדאוג להפרדה של פסולת הבנין, כגון מתכת, עץ וכד'. עובדים עם קבלנים שיודעים ומכירים את השיטה ונותנים אסמכתאות לביצוע הפעולה כנדרש.
  • עצים- שימוש ונטיעה של "עצים מורשים". על גג הבנין נטעו עצים לשם יצירת צל ושכבת בידוד. אלו עצים מורשים בעלי תעודה המאשרת את היותם כאלו.
  • איסוף מי המזגנים ושימוש בהם להשקייה.
  • חימום- חימום הבניין נעשה ע"י ניצול החום השיורי שמגיע מהצ'ילרים ולא ע"י תהליכי חימום / הסקה נפרדים.
  • תאורה- שימוש חכם באור טבעי. מיקום הבנין על פני השטח על פי זוויות השמש תוך התחשבות בעונות השנה.
  • ועוד.

ועל אף תשומת הלב הרבה וההקפדה על הדגשים הירוקים, הערכת אינטל בדבר העלות הנוספת שהפכה את הבנין לירוק לעומת אם היה נבנה אחרת, היא הפרש של כ-2%.

אגב, צבעו של הבנין כלל אינו ירוק כי אם לבן, צבע שמאפשר חסכון באנרגיה יותר מן הצבע הירוק…

סיור :

בתום הסרטונים וההרצאה של צח יצאנו לסיור ברחבי הבנין.

סיור באינטל הוא מרתק באספקטים רבים ולא רק הירוקים שבינהם. בקומות המרווחות יושבים מאות עובדים ב"קוביות עבודה", השקט והסדר מופתיים, טיפוח ואחידות ניכרים במרחב ויחד עם זאת כל עובד נותן טאצ' אישי לפינת העבודה שלו.

בעודנו מסיירים צח הדגיש בפנינו והדגים אלמנטים שונים אותם ציין במהלך ההרצאה:
הפאטיו שבמרכז הבניין שמאפשר את התאורה הטבעית;

מעטפת הבניין שהינה חומר מבודד שמונע בצורה מכסימלית מקרינת השמש חדור למבנה דרכו ;

חזית צפונית עם הרבה מאוד חלונות בעוד שבדרומית הרבה פחות (בהתאמה לכיווני קרינת השמש בארץ)
חיישני עוצמת התאורה שמזהים את עוצמת האור ו"יודעים" אם להנמיך / להגביר את תאורת המשרדים הממוצעת ;
המיזוג בשיטת ה VAV שמאפשר טמפרטורה מתאימה לכל איזור בקומה,

הרפלקטורים בראש כל חלון שמכוונים את התאורה הטבעית פנימה;
וכמובן מערכת מיזוג האוויר המשוכללת שממוקמת בקומה משל עצמה.

הטענה אומרת שעבודה בבנין ירוק משפרת את תנאי העבודה ומיטיבה עם העובדים.

ביקור אינטל

הסיור היה ממוקד ומעשיר. למדנו על תחום שתופס תאוצה יותר ויותר בארץ ובעולם, ומן הסתם ישפיע בשנים הקרובות על חיי כולנו.

אני רוצה להודות למארגנים על זמנם ומירצם- צח, טלי וטל. תודה רבה!

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

More
4401 0
ביקור בחברת קצא"א- אשקלון, יוני 2010
יוני 20 2010 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, אנרגיה, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מימשקים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, רגולציה, תשתיות

יצאנו לסיור נוסף, במסגרת סיורי עמותת PMI, והפעם ביקרנו בקצא"א, קו צינור אילת- אשקלון.

מארחינו במפעל היו :

שלמה כהן- סמנכ"ל הנדסה

אפי מילוטין- מנהל מסחרי

שמחה קורן- מנהל פרוייקט

דורית בן-ישי- מזכירת סמנכ"ל הנדסה

המפגש כלל סיור בשטח לצפיה במיכלי הדלק העצומים ולאחר מכן 3 הרצאות.

הרצאה ראשונה על חברת קצא"א, מאת אפי מילוטין- מנהל מסחרי :

חברת קו צינור אילת אשקלון בע"מ (קצא"א) נוסדה בשנת 1968 ומשמשת כשער לכניסת מוצרי אנרגיה לישראל, הובלתם ואחסונם כמו גם כגשר יבשתי דו-כיווני להעברת דלק גולמי מים סוף לים התיכון ולהיפך. מערכת קצא"א היא דרך קצרה ויעילה להובלת דלק גולמי ממקורות ההפקה לצרכני הקצה, בזכות קיומו של גשר יבשתי צר בין שני הימים. קיומו של גשר זה הוביל להחלטה לפני קרוב ליובל שנים על הנחת צינור יבשתי באורך 254 ק"מ בין אילת לאשקלון ועל בניית מסופי האחסון שלצידו. החברה ממשיכה את דרכן של חברות צינור משנות ה- 50' וה- 60' של המאה הקודמת אשר עשו שימוש בגשר יבשתי זה. מלבד הובלת דלק גולמי ותזקיקים (בנזין, דס"ל, סולר), מספקת קצא"א ללקוחותיה שירותי תשתית בתחומים כמו מזוט, גפ"מ (גז פחמימני מעובה – גז בישול), תזקיקים  ופחם, וכמו כן הוקם טרמינל קבלה לגז הטבעי שמקורו ממצרים.

קצא"א ממשיכה לפתח תשתיות עתידיות. בין מתקניה ניתן למנות 4 קווי הולכה של דלק גולמי (קו אילת-אשקלון בקוטר "42 ושני קווים המזינים את בתי הזיקוק בחיפה ובאשדוד) וכן קו תזקיקים, 2 נמלי דלק וחוות לאחסון המוצרים (מכללים) באילת ובאשקלון בנפח כולל של 3.5 מיליון ממ"ק (כ- 23 מיליון חביות).

החברה משנעת באמצעות מערכותיה למעלה מ-12 מיליון טון דלק גולמי ותזקיקים לשוק המקומי וללקוחות בינלאומיים, שביניהם נמנים חברות סחר ותאגידי אנרגיה מהמובילים בעולם, ולכן מהווה מרכז הפצה לוגיסטי לאספקת מוצרי אנרגיה באגן הים התיכון.

 

בשטח מכלל אשקלון פועל גם מתקן התפלה (125 מיליון ממ"ק/שנה) אך הוא אינו חלק מחברת קצא"א.

בעתיד מתוכננת לקום בשטח המפעל גם תחנת כח פרטית בשם "דוראד" שצפויה לספק 8% מתצרוכת החשמל בישראל בעזרת יצור מגז. (נשמע בהרחבה על פרויקט זה בהרצאה ה-3).

 

 

ביקור בקצא"א, יוני 2010

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

הרצאה שניה על ניהול פרויקט, מאת שמחה קורן- מנהל פרויקטים :

הפרויקט- הקמת 5 מיכלי דלק גולמי בנפח 96,000 מ"ק

מאפייני הפרויקט- פרויקט תשתית כולל עפר, בטונים, מתכת, איטום, גידור ועוד.

לו"ז של שנתיים לביצוע.

מינהלת הפרויקט כללה מנהל פרויקט, מזכירה ומפקחים. סה"כ 9 איש. הפרויקט בוצע בעזרת קבלני משנה.

אתגרים בפרויקט: עבודה בו זמנית של מספר קבלנים, צורך בבטיחות באתר גדול בשטח 250,000 מ"ר.

הדגש בהרצאה הוא על מערכות יחסים בתוך הפרויקט

  • מערכת יחסים 1- הקבלן מול מנהל הפרויקט:

קצא"א עובדת עם קבלנים רבים בחוזים על פי מחיר. ניהול הפרויקט נשאר בידי קצא"א משיקולים של שמירת הידע בחברה.

לדבריו של שמחה הקבלן ומנהל הפרויקט יכולים להחליט שהם מ"שני צידי המתרס" עקב אינטרסים שונים, הירככיה, משחקי אגו, ו"ניהול אגרסיבי".
ויכולים להחליט שהם "שניים בסירה אחת".
שמחה החליט שהם יעבדו במודל של "שניים בסירה אחת", מודל הכרחי וריווחי לשני הצדדים. הרווח העיקרי הוא בהיבטים של עמידה בלו"ז ואיכות. לקבלן זה גם מאד חסכוני.

הדרך לייצר מודל כזה היא על ידי "ניהול אסרטיבי" (להבדיל מ"ניהול אגרסיבי"), יצירת אמון, היזון הדדי ושיתוף פעולה.

הסכנות בשיטת עבודה שכזו הן:
– לא להתבלבל "מי עובד אצל מי"
– יצירת אמון הוא תהליך שלוקח זמן (כ-4 חודשים)
עולה השאלה מה תפקידו של המפקח…

  • מערכת יחסים 2- הקבלן מול המפקח:

חלוקת העבודה שנקבעה בפרויקט היא 100% סמכות של המפקח, 100% אחריות של הקבלן.

הדרך לבצע זאת היא בכך שהקבלן עושה "מה שרוצה ומתי שרוצה" כל עוד הוא עומד בתנאי החוזה.

המשמעות של שיטת עבודה זו היא שהקבלן לא מתאם מראש עם המפקח את עבודתו (בשונה ממה שבדרך כלל מקובל). ועל כן, על מנת לבצע את תפקידו כהלכה נדרש המפקח להסתובב רבות בשטח ולדעת מה נעשה.

במצב כזה מתעוררת שאלה בדבר מעמדו של המפקח והאם שיטה זו מערערת את מעמדו? התשובה לשאלה, על פי שמחה, תלויה באישיות המפקח.

  • מערכת יחסים 3- מפקח מול מנהל פרויקט:

המפקח הוא "העיניים" של מנהל הפרויקט בשטח. עליו להסתובב ולזהות כל בעיה ולדווח למנהל הפרויקט. משמעו שאם מנהל הפרויקט זיהה בעיה לפני שדווחה לו על ידי המפקח- הרי שהמפקח לא עשה עבודתו נאמנה.

  • מערכת יחסים 4- מנהל הפרויקט מול ההנהלה:

מנהל הפרויקט אחראי על הלו"ז והתקציב.

בין מנהל הפרויקט להנהלה רצוי שיהיו יחסים של אמון וגיבוי,

יחסים של מעורבות ולא התערבות.

זה מצב היחסים בפרויקט קצא"א, אולי תודות ל20 שנה של עבודה משותפת…

סיום הפרויקט- הפרויקט עומד להסתים בעוד כחודש.
הוא עמד ביעדי תקציב (לאחר אישור חריגה בתהליך ניהול שינויים );
כמו כן יעד לוחות זמנים היה אפריל 2010 וסיום הפרויקט יהיה יוני 2010.

מבחינת איכות, יעדי האיכות בפרויקט הוגדרו מלכתחילה להיות 'טוב מאד' ולא יותר. הניסיון מראה שהמעבר וה"קפיצה" מרמה של 'טוב מאד' לרמה של 'מעולה' דורשים משאבים ואמצעים רבים ולא בהכרח יש החזר עלות- תועלת. על כן האיכות בפרויקט נקבעה להיות 'טובה מאד'.

 

הרצאה שלישית על יזום פרויקט "דוראד אנרגיה", מאת שלמה כהן- סמנכ"ל הנדסה :

שלמה סיפר על פרויקט הקמת תחנת הכח הפרטית הגדולה במדינה, פרויקט בעל חשיבות לאומית, פרויקט אותו רוצים כל הצדדים, פרויקט שמוערך בהיקף של 1 מיליארד דולר (!) , פרויקט עליו עובדים כבר 7 שנים,

ו…

עוד אין כלום על הקרקע.

 

ההרצאה של שלמה התמקדה בקשיים ובבעיות בהם נתקל הארגון במהלך יזום הפרויקט.

ארבעה גורמים חברו יחדיו להקמת פרויקט דוראד: קצא"א, דורי, אדלקום וחברה תורכית.

פרויקט דוראד אמור לכלול: תחנת של 800 מגה-ואט, 12 טורבינות גז, 2 טורבינות קיטור, הולכת חשמל באמצעות מערכת ההולכה הארצית של חח"י, מכירה ללקוחות קצה (כגון משרד הבטחון, מקורות וכד').

מחיר החשמל צפוי להיות זול משל חברת חשמל ולכן הפרויקט מוגדר לא רק כלאומי אלא גם כבעל בסיס כלכלי.

הסגירה הפיננסית צפויה לקרות ברבעון 3 של 2010 ותחילת הפעלה 38 חודשים מסגירה פיננסית.

תנאי היזמות קלים: קצא"א ממוקמת קרוב למקור הגז (מהווה שער הכניסה של הגז לישראל), קרוב למערכת ההולכה הארצית (בסמוך לאתר קצא"א נמצאת תחנת החשמל רוטנברג אשקלון), המדינה מעודדת מקורות חשמל נוספים ואלטרנטיביים, הלקוחות מעונינים בחשמל זול יותר.

ובכל זאת- 7 שנים והפרויקט עוד לא יצא לדרך.

הסיבות הן ברובן על רקע של בירוקרטיה ופוליטיקה.

איחלנו לשלמה ולצוות הרבה בהצלחה ואורך רוח ומי יתן והפרויקט יצא לדרך בקרוב.

 

הסיור היה מענין ומקיף. קיבלנו הזדמנות נדירה להציץ לתוך ארגון ישראלי הפועל בסביבה בינלאומית סוערת שבדרך כלל אינו מוכר או חשוף לציבור.

אני רוצה להודות למארגנים על זמנם ומירצם- שלמה, אפי, שמחה ודורית. תודה גם על השי שחולק לנו עם הגיענו. מי יתן ונזכה לבקר בקרוב בתחנת הכח הפרטית הגדולה בישראל!

 

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

 

More
4041 0
ביקור בחברת אלביט- כרמיאל, אפריל 2010
אפריל 29 2010 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: NPI, PMI, TOC, בטחון, העברה מפיתוח לייצור, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים

יצאנו לסיור נוסף, במסגרת סיורי עמותת PMI, והפעם ביקרנו במפעל ייצור של אלביט כרמיאל.

מארחינו במפעל היו :

אליאס כהן- סמנכ"ל יצור

יוסי אלמליח- מנהל NPI

גורן אלבחרי –  מנהל פרוייקט

אבי זליג – שיפור תהליכים ונהול תוכניות

דומיניק דב- מזכירת סמנכ"ל היצור

המפגש כלל הרצאה על חברת אלביט עם דגש על מפעל הייצור בכרמיאל, הרצאה נוספת על המעבר מפיתוח ליצור ( NPI ) וסיור מעמיק ברחבי המפעל.

חברת אלביט, מאת אליאס כהן, סמנכ"ל היצור :

אלביט היא חברה שבסיסה בישראל, עם יותר מ-15 אתרים ברחבי הארץ כ- 7,000 עובדים ישירים, אך יש לה מפעלים או נציגים במקומות רבים בעולם כגון ברזיל, אירופה, ארה"ב סה"כ כ- 12,000 עובדים. הנציגות הבינלאומית נותנת לאלביט יתרון שיווקי בקשרים עיסקיים מול אותן מדינות ולכן החברה נקראת Company Multi domestic.

החברה עוסקת במספר תחומים עיקריים: מוצרי אוויוניקה כמו קסדות, צגים, מחשבים, מוצרים ומע' יבשה , מל"טים, בטחון גבולות, איבזור טנקים, מערכות נשק ועוד.

המבנה הארגוני באלביט הוא מבנה מטרציוני מחולק לתוכניות כאשר לכל תוכנית צוות ניהול המורכב מארבעה גורמים עיקריים:

מנהל תוכנית- מייצג את המנכ"ל של התוכנית/פרוייקט

מנהל טכני- מייצג את הנדסה/פיתוח

מנהל אבטחת איכות- מייצג את הלקוח

מנהל פרויקט ביצור- מייצג את חטיבת התפעול והטכנולוגיות

המימשקים של היצור כוללים: יחידות עיסקיות; חברות בת; איכות; הנדסה; טכנולוגיות; מתודולוגיות; מערכות מידע; ILS.

המפעל מיישם את שיטת  TOC (ניהול לפי אילוצים)  לניהול הייצור. פעם בשבוע מתקיימת ישיבה בנוכחות המנכ"ל בה מנסים ללמוד את שורש הבעיות שהתגלו ואיך להמנע מהן. שיטת הTOC  מאפשרת למפעל לעמוד בתוכנית GOLD שמשמעותה עמידה של 99.99 ביעדי איכות, לו"ז וכסף.

המפעל פועל גם בשיטות קייזן, צוות משותף ייצור/הנדסה בודק כל מוצר מחדש, התאמה מלאה בין תעוד/מוצר עם אופציית ON LINE לעדכון מע' המידע ההנדסיות.

איכות: איכות מוגדרת כשביעות רצון לקוח.

כל עובד חדש עובר הסמכת איכות ואחר כך רענון ההסמכה אחת לשנה. עובד שהוסמך עושה תהליכי self inspection ומאשר לעצמו את פעולותיו. גוף הבטחת איכות שם את הדגש על בדיקה ומניעה תוך כדי תהליך היצור, להבדיל מבדיקה בסוף התהליך בעבר.

בקרה תקציבית: מפעל היצור נדרש לתת הערכת עלויות מהן בונים תקציב שנתי אשר מבוקר מפעלית אחת לחצי שנה.

כאשר פרויקט מתחיל ויש קונפיגורציה הנדסית, המפעל נדרש לתת הערכת מחיר-עלויות חומר, עבודה ואמצעי ייצור/בדיקה.

עיקר עלות המוצר נקבע בפיתוח. המימוש נעשה היכן שיעיל יותר ליצר.

ביקור באלביט כרמיאל, אפריל 2010

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

העברה מפיתוח ליצור, מאת יוסי אלמליח, מנהל NPI :

מבנה התפקידים וחלוקת העבודה בניהול פרויקטי פיתוח במפעל השתנה כדי לאפשר פיתוח מוצרים הניתנים ליצור בקלות יחסית.

חלוקת התפקידים כעת בכל פרויקט כוללת: מוביל טכני ממחלקת פיתוח ומנהל פרויקט באגף היצור, האחראי על תהליך העברה מפיתוח לייצור , NPI (New Product Introduction)

מנהל הפרויקט בהעברה מפיתוח לייצור מוגדר כאינטגרטור ומטרתו לתת ערך מוסף להנדסה. ביכולתו להעלות בפני הנדסה תובנות מהיצור, שישולבו בתהליך הפיתוח.

מצב זה מאפשר על פי אלביט win-win, כאשר המהנדס מתפנה לעסוק בפיתוח נטו ומנהל הפרויקט מהיצור זוכה להשפיע על תהליך הפיתוח מתחילתו.

היעדים להצלחת פרויקט מאד מאתגרים, כאשר החוזה מול הלקוח והתאריכים הקבועים בו הם ערך עליון. אסטרטגית GOLD מחייבת עמידה בתאריכי חוזה ואכן, כ-95% מהפרויקטים מסתיימים בזמן.

היעדים להצלחת הפרויקט:

  • Time to market
  • On contractual time
  • High quality
  • Cost effective
  • Shorten the time
  • Plan and manage overall project

מנהל הפרויקט הוא מאגף הייצור והוא מתואם עם מחלקת הנדסה כך שהמדדים התפעוליים על פיהם נמדד הפרויקט הם:

  • מוצר פשוט ליצור
  • מינימום Lead time
  • עלויות מלאי נמוכות
  • תקציב מוגבל ולו"ז מוגדר
  • פרמטרים שונים של מלאי

הדרך להצליח במבנה הפרוקטלי הנ"ל היא :

על ידי מעורבות בין קבוצות הפיתוח למנהל הפרויקט וקבוצות התמיכה בייצור, (הנדסות ייצור, טכנולוגים)

 

שמובילה להשפעה על הפיתוח,

 

שמאפשרת מניעת בעיות ביצור , עלויות ייוצר גבוהות, רמות איכות נמוכות.

שינוי נוסף שאיפשר את המהפך באופן ניהול הפרויקטים הוא שהדגמים במהלך הפיתוח נעשים במחלקות הייצור ובהובלה מקצועית של קבוצת ה- NPI.

 

הסיור היה מגוון ומענין, עברנו על פני כל תהליך היצור וראינו מגוון גדול של מוצרים.

תודה לאלביט ולמארחינו על הזמן וההשקעה בארגון וליווי הסיור.

 

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

More
4609 0
ביקור בתעש גבעון, מרץ 2010
אפריל 20 2010 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, PMO, בטחון, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים

יצאנו לסיור נוסף, במסגרת סיורי עמותת PMI, והפעם ביקרנו במפעל תעש גבעון שמומחיותו הנעה רקטית.

מארחינו במפעל היו :

נתן וקסלר- מנהל גבעון

צביקה הראל- מנהל מפעל היצור

אריה מידליק- מנהל פרויקט רמ"מ

חיים יפה- ר' מנהלת בתחום הנעה

מיכל טל- תכנון ובקרה מנהלת חץ

המפגש כלל הרצאה על תעש גבעון, סיור רכוב ברחבי המפעל והרצאה נוספת על ניהול פרויקט רמ"מ (רקטה מתוקנת מסלול).

תעש גבעון, מאת נתן וקסלר, מנהל גבעון :

גבעון קיימת עשרות שנים ועובדת בשיתוף פעולה עם משרד הבטחון עבור צה"ל ולקוחות רבים בעולם.

בגבעון 4 חטיבות: הנעה רקטית, אמצעי נגד ופירוטכניקה, חימוש רקטי, וטכנולוגיות (חימוש אישי).

האסטרטגיה העיסקית של גבעון היא מעבר למוצרים מערכתיים חכמים וזולים בעלי ערך לידע.

הנישה של גבעון ביחס למתחרים בעולם היא רקטה מתוקנת מסלול, להבדיל מרקטות חופשיות או טילים מונחים פגיעה נקודתית.

רקטות חופשיות הן זולות באופן יחסי אך גם מאד לא מדויקות. טילים מונחים הם מאד מדויקים (עד 1 מ') אך גם מאד יקרים. תעש גבעון היתה הראשונה בעולם להפוך רקטה חופשית לרקטה מתוקנת מסלול, שהיא מחד זולה למדיי ומאידך מדויקת פי 10 מרקטה חופשית.

עשרות שנות ניסיונה הובילו אותה להיות מוכרת על ידי מדינת ישראל כ"מוקד ידע לאומי".

כיום, על אף פגיעה משמעותית בהכנסות בשנת 2009 עקב המשבר הכלכלי וביטול הזמנות, תעש מיצאת למדינות רבות בעולם, בינהן תורכיה, צ'ילה, ארה"ב, יפן, הודו ועוד. צפי לשנת 2010 מדבר על גידול אדיר בהזמנות.

 

ביקור בתעש גבעון, מרץ 2010

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

פרויקט רמ"מ, אריה מידליק, מנהל פרויקט:

פרויקט הרקטה מתוקנת מסלול, כמו כל פרויקט צבאי, הוא ארוך טווח.

הפעילות התחילה בשנות ה-80 עם חקר, התכנות, הדגמה, ובשנות ה-90 – פיתוח והצטיידות.

בשנת 2005 הסתים הפיתוח ובשנת 2006 בוצע הניסוי האחרון. מיד בתום יצור הסדרה הראשונה פרצה מלחמת לבנון השניה ובמהלך זריז אושרה המערכת לשימוש בצה"ל ליחידות שכבר עברו הסבה ואימונים. ביום הרביעי למלחמה המערכת כבר היתה בשימוש בליוי מדריכים מתעש. הביצועים עלו על הציפיות.

הסבר טכני

הפתרון של תעש הוא בין רקטה לטיל. הרמ"מ משוגר כרקטה חופשית, אך באמצע הדרך משתלטים עליו מיחידה קרקעית חכמה והוא מתוקן מסלול והופך למעשה לטיל.

הפרויקט

220 מ'$, מורכבות גבוהה טכנית וניהולית.

כולל מט"ח סיוע (FMF) גבוה ולכן רוב היצור התרחש בארה"ב. מספר רב של קבלנים בארה"ב הקשה ניהולית על התקשורת והאינטגרציה.

סוג ההתקשרות- מחיר קבוע וסופי, מה שמקשה גם הוא בפרויקט פיתוח כה עתיר טכנולוגיה.

תכולת הפרויקט כוללת 4 מכלולים: משגר, מארז רקטות, תחנה קרקעית (מפי"ק) ומע' שו"ב שנמצאת במפי"ק.

צוות- מינהלת פרויקט שכוללת עשרות אנשים. וקבלני משנה, שרובם מארה"ב כאשר לכל אחד מארבעת המכלולים כ-3-4 קבלני משנה.

אתגר ניהולי- תיאום בין קבלנים רבים הפזורים בכל רחבי ארה"ב. בנוסף במהלך התקופה פרצה מלחמת עיראק שהסיטה את מאמצי הקבלנים לטובת הצטיידות למלחמה שם.

ניהול פרויקטים

ניהול הפרויקטים התבצע בצורה מאד מתודולוגית ועל פי כל הכללים. חברת אורנטק ליוותה את תעש בתהליך.

  • חוזים- מול משרד הבטחון נחתמו החוזים כולל חוזה כללי, SOW, T&C. החוזים האלו תורגמו ל-4 חוזים משניים מול ארבעת הקבלנים הראשיים (בינהם לוקהיד מרטין, אלביט ואלישרא). התרגום התבצע "גב אל גב" מבחינה כספית על מנת ליצור מינימום חשיפה.
  • WBS- חלוקת פעילויות לחבילות עבודה כשלכל חבילה ממונה אחראי. האחראי הוא בעל סמכות טכנית ותקציבית (שעות). לאחראי 90% מהשעות ו-10% רזרבה ניהולית אצל מנהל הפרויקט.
  • לו"ז- הלו"ז נוהל ב- MS PROJECT ותוכנה נוספת צרפתית שאינה מוכרת בארץ. הלו"ז כלל כ-1,000 אבני דרך (!) לתשלום מתוך כוונה לפיקוח הדוק. בפועל הצריך תעסוקה רבה.
  • תקציב- דגש על CTC= Cost To Complete.
  • מסמכים- הפרויקט כלל אלפי מסמכים ועל כן מונה מנהל ארכיון שהיה אחראי על ניהול תצורה. המערכת בשימוש היתה PDM.
  • מטלות- נוהלו במערכת AIMS.
  • בקרה- פרויקט בסדר גודל שכזה מצריך בקרה מקיפה והיא אכן היתה כזו:
    8 פורומים המתכנסים בתדירויות שונות בהתאם לנושא הנדון. פורומים כגון: הנדסת מערכת, צוות פרויקט, דיווח סטטוס, סטטוס אלביט, סטטוס תקציב, PMR בהשתתפות לקוח ועוד.
    דו"חות מגוונים כאשר רק דו"ח התקדמות כולל 6 דו"חות שונים מקבלני המשנה השונים. דו"חות נוספים הם דו"ח שינויים, דו"ח תקציבי (CTC) ועוד.
    הלו"ז כלל כאמור אלפי שורות ועבר בקרה פרטנית ברמה שבועית.
    ניהול סיכונים בתדירות קבועה.
    בקרה תקציבית על צריכת שעות עבודה פנימי כמו גם מעקב הוצאות קבלני משנה.
    בקרת מסמכים חוזיים- אדם שתפקידו לעבור על ההתחיבויות החוזיות ולהתריע על מה שלא סופק.

הישגי הבקרה

מעקב הלו"ז איפשר התראה בזמן אמת וזו איפשרה תכנון וישום תוכניות התאוששות.

שקיפות המידע ללקוח עזרה בהסרת התנגדויות.

המעורבות בעבודת קבלני המשנה איפשרה פיקוח הדוק.

הפקת לקחים

בימים אלו אמור להתחיל שלב ב' של הפרויקט. הלקחים העיקריים מפרויקט רמ"מ הם:

  • יש לבנות תשתית לבקרה כבר משלב המענה ל-RFP, דרך שלב המו"מ. למשל, להקים את מינהלת הפרויקט שתתן מענה ל-RFP, לבנות תוכנית עבודה ותקציב שמהוות חלק מה- SOW ולתחזק אותן באופן דינאמי בהתאם לשינויים במו"מ.
    חתימת החוזה מהווה הקפאת Baseline.
  • פרק ניהול ובקרה ב- SOW שעוסק בקבלני משנה חייב להיות מחמיר (נגמרו החברים…).
  • העברת אחריות למנהלי חבילות העבודה תוך השארת "רזרבה ניהולית".
    10% שהושארו- זה לא מספיק.
  • להאמין לדו"חות ולא ליפות. לכפות יישום מיידי של פעולה מתקנת.
  • לא להסכים שנית ללו"ז עם 1,000 אבני דרך על אף שמאפשר תזרים נוח יותר. ריבוי אבני הדרך מעמיס רבות על הפיקוח והבקרה.

 

לסיכום- הסיור היה מעשיר גם בהיבטים טכנולוגיים וגם בהיבטי ניהול פרויקטים.
ניתן ללמוד רבות מפרויקט שנוהל "לפי הספר" וביחוד מפרק הפקת הלקחים.

יתרה מכך, תחושת הגאווה מילאה את כולנו, להיווכח, שוב, שמדינת ישראל נמצאת בחזית הטכנולוגיה עם ידע וכישורים יוצאי דופן כל כך. חזק ואמץ!

אני רוצה להודות לתעש גבעון ולמארחינו על הזמן וההשקעה בארגון וליווי של סיור למופת.

 

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

More
6591 0
ביקור בחברת ביוטכנולוגיה כללית BTG- באר טוביה, מאי 2009
יוני 20 2009 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, PMO, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, פארמה

יצאנו לסיור נוסף במסגרת סיורי עמותת PMI, והפעם ביקרנו במפעל ביוטכנולוגיה כללית ישראל בע"מ (BTG ) בבאר טוביה.

מארחינו במפעל היו :

איציק גפן- מנהל מוצר

חגי בן טולילה- PMO בגוף התפעול

ומיקה לביא- משאבי אנוש.

ננצל הזדמנות זו להודות להם על אירוח מעניין שנעשה מכל הלב.

המפגש כלל הסברים על מהי בעצם ביוטכנולוגיה, על חברת BTG, על ניהול פרויקטים במפעל ולסיום- סיור בקו היצור.

ביוטכנולוגיה :

ביוטכנולוגיה היא תחום ענין העוסק בשימוש באורגניזמים חיים (כגון חיידקים, וירוסים, פטריות, תאי בעלי חיים ועוד) לתועלת האדם בשימושים תעשייתיים, חקלאיים, רפואיים, מזון (יין, חמוצים, בירה, גבינות) ועוד .

כלים בפיתוח מוצרים ביוטכנולוגיים מתחלקים ל:

  1. הנדסה גנטית: זהו תהליך טכנולוגי בו מחדירים חומר תורשתי מיצור אחד ליצור אחר. היצור שקיבל את הגנים רוכש את התכונות החדשות ואף מעביר אותן בתורשה לצאצאיו.
  2. בידוד מיקרואורגניזמים: זהו תהליך שכולל בידוד של מוצר בעל תועלת שמיוצר על ידי המיקרואורגניזמים באופן טבעי. צריך למצוא דרך לבודד אותו ולגדל אותו באופן תעשייתי.

שלבים בפרויקט מסוג פיתוח תרופה ביופרמצבטית הם:

מחקר בסיסי לגילוי חומרים בעלי פעילות רפואית

ביולוגיה מולקולארית/בידוד

פיתוח תהליכי תסיסה וניקוי

בדיקת רעילות

רישום פטנט

פיתוח פורמולציה

כתיבת והגשת תיקי רישום

ניסיונות יעילות בבעלי חיים

בניית מתקן יצור

ניסיונות קליניים

הגשת תיק רישום וקבלת אישור

ייצור ושיווק

  • זמן פיתוח ממוצא, משלב פיתוח ועד שיווק- 10 עד 15 שנים!
  • הסטטיסטיקה אומרת שמכל 1,000 רק 10 יגיעו לשלב הניסויים הקליניים ורק 2 יאושרו כתרופה….
  • עלות פיתוח נעה בין 80 ל-200 מיליון דולר.

 

ביקור ב BTG, מאי 2009

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

חברת BTG  :

ביוטכנולוגיה כללית נוסדה ב1980 על ידי מדענים ממכון ויצמן.

בראשית רוב הפרויקטים היו בנושאים חקלאיים כגון: הורמון גדילה לבקר, פרויקט להדברה ביולוגית באמצעות פטריית קרקע וכד'.

בהמשך החברה התמקדה בפיתוח תרופות מרשם כגון: הורמון גדילה אנושי ((hGH, HA – פוליסכריד המשמש בניתוחי עיניים ובטיפולים אורתופדים.

בשנת 2005 נרכשה ביוטכנולוגיה BTG) ) על ידי FERRING.

מספר העובדים בחברה עומד היום על כ-250 והפעילות מתרכזת ביצור תרופות.

ניהול פרויקטים בחטיבת התפעול של  BTG:

פרויקטים אופייניים בחברה הם:

שינויים או שיפורים בקו היצור

פרויקטי LEAN

פרויקטי בינוי

פרויקטי IT כגון הטמעות של מערכות מידע בארגון

העברת מוצר מפיתוח ליצור

הכנה לביקורות

הפרויקטים הם מולטי דיספלינריים וכוללים פונקציות כגון: רגולטוריקה, ייצור, בקרת איכות (QC), אבטחת איכות (QA), מחלקה טכנית, שרשרת אספקה ופיתוח (במידת הצורך).

ה- PMO הוקם לפני 3 שנים עקב צורך בתכנון ובקרה יעילים יותר. הנושא נמצא כרגע בתחילת דרכו עם הרבה הישגים וגם הרבה יעדים קדימה.

לוחות הזמנים ומשאבי הפרויקטים מנוהלים באמצעות תוכנת MS PROJECT . תקציבי הפרויקטים מנוהלים בעזרת המודול הפיננסי של אורקל.

סיכונים אופייניים בפרויקטים של BTG הם פגיעה במוצר בעקבות שדרוג של קו יצור. מכיוון שמדובר בתהליכים ומוצרים ביולוגיים, קשה לצפות את ההשלכות של שינוי כלשהו על המוצר ותכונותיו. הדרך לשכך סיכונים אלו היא על ידי תהליכי בקרה וולידציה קפדניים ביותר.

מנהל פרויקט ב BTG הוא תפקיד שנוסף על תפקידיו האחרים, כגון מנהל ביצור. גוף ה- PMO תומך ומלווה את מנהל הפרויקט בעבודתו הפרויקטלית. שלבי תכנון הפרויקט מתבצעים לרוב על ידי מנהל הפרויקט בעוד ששלבי הבקרה מתבצעים במשותף עם ה PMO: בקרת זמן ותקציב, דיווחי הנהלה, ישיבות סטטוס ועוד.

מתודולוגיית ניהול הפרויקטים ב- BTG  היא זו של חברת האם FERRING והיא מתבססת על סט הנחיות , אבני דרך ושערים הנקראים FERRING TOOLBOX.

לסיום הביקור קיבלנו דוגמיות של קרם המבוסס על פוליסכריד, קרם פלא שעוזר לכוויות, שריטות, חידוש העור. אם קיוויתם לסיפור פיקנטי על כדורי ויאגרה, כנראה שתיאלצו לחכות לסיור אחר.

אני רוצה שוב להודות למארחים איציק, חגי ומיקה.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/ אתר קמגרה ישראל: https://www.xn--6dbe2a9ah.com/

More
9494 0
הצצה לפרויקט מנהרת תל גיבורים בחח"י, מאי 2008
מאי 10 2008 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, רגולציה, תשתיות

ראיון עם שרון מהלל, מדור ניהול פרויקטים, מחלקת פיתוח מערכות

לאחר שהתרשמנו מאופן ניהול הפרויקטים בחח"י אורות רבין בחדרה, הפעם נציץ לפרויקט מנהרת תל גיבורים של חח"י בתל-אביב.

בחברת חשמל, מחוז דן, מתמודדים בשנים האחרונות עם הצורך להפוך את מערכת החשמל העילית לתת- קרקעית.

כאשר מקימים ערים חדשות, דוגמת מודיעין, רשת החשמל מתוכננת מראש כתת קרקעית.
אך בערים ותיקות, חיות ותוססות כגון תל- אביב, הצורך להפוך רשת עילית קיימת לתת קרקעית- הוא אתגר.

כאשר יש צורך בתיקון או שיפור של חלק מהרשת הקיימת- מנצלים את ההזדמנות שנקרתה כדי להכניס את הכבלים מתחת אדמה. העדיפות היא לכבלים שמוטמנים באדמה, שכן באופן זה לא נדרשת תחזוקה רבה. הגישה לכבלים קשה ועל כן גם אין תקלות ואין צורך בתחזוקה.

אך יש מקרים בהם אין אפשרות להטמנה ישירה באדמה ואז הפתרון הוא בדמות חפירת מנהרה תת קרקעית שמכילה את הרשת החשמלית בתוכה. במקרים אלו העלויות גבוהות פי כמה, גם עבור בניית המנהרה וגם עבור תחזוקתה.
מסתבר שיש כיום בתל אביב 3 מנהרות כאלו מ"תחת לאפינו".

כתבה זו תסקור את אופן ניהול בניית המנהרה השלישית מבינהן, מנהרת "תל גיבורים".

הצורך בפרויקט:

הצורך בפרויקט עלה כאשר בחברת נתיבי איילון רצו להאריך את מסילת רכבת ישראל גם בקטע כביש בו לא היה תוואי לרכבת. נתיבי איילון בנויים מנתיבים לכיוון דרום, נתיבים לכיוון צפון ובינהם מסילת רכבת ותוואי נחל איילון. בקטע כביש מסוים, בו לא עברה מסילת הרכבת,  היה צורך לפנות תוואי עבור הרכבת.

על מנת לעשות זאת, היה צורך לפנות קו מתח עליון של חשמל שהיה קיים שם. במקרה הנדון, מכיוון שלא ניתן להשבית את נתיבי איילון ולסגור אותם לתנועה במשך ביצוע העבודות, לא נותרה ברירה אלא לחפור מנהרה מתחת לנתיבי איילון שתכיל את קו החשמל.

הפרויקט:

בניית מנהרה באורך 160 מטר, בעומק 14 מ' מתחת לפני הקרקע (כ4 קומות), שתכיל קו חשמל עליון וקווי חשמל מתח גבוה  ותהיה מותאמת גם לצרכים עתידיים לטווח של ה 50 שנים הבאות.

משך הפרויקט- שנה וחצי: שנה וחודשיים לבניית המנהרה ו-4 חודשים לעבודות חשמל.

משתתפים- לקוח חיצוני ומממן- נתיבי איילון; לקוח פנימי- מחלקת תפעול בחח"י, המחלקה שמתפעלת את הפרויקט עם סיומו; צוות הפרויקט בחח"י; קבלן חוץ לביצוע עבודות בניית המנהרה.

תקציב- 20 מיליון שקל

הפרויקט הוא שיתוף פעולה בין נתיבי איילון וחח"י- מחוז דן.

תכנון מנהרה הוא מאד מורכב וכולל גם תכנון קונסטרוקציה וגם תכנון חשמלי.
תכנון הקונסטרוקציה דורש סקר גאולוגי מקדים, בדיקת השטח, בדיקת מיקום מי תהום ועוד.

התכנון החשמלי כולל את אופן העברת כבלי החשמל והיערכות לצרכי חשמל עתידיים.

כמו כן נדרש תכנון לתחזוקת המנהרה ע"י מערכות תומכות כאלו ואחרות.

מדור פרויקטים של חח"י, עימו נמנה שרון מהלל, היה אחראי על שלב הביצוע מרגע קבלת התכנון ועד המסירה ללקוח הפנימי, הלוא הוא מחלקת תפעול של חח"י.

העבודה כללה- תכנון ובקרת פרויקט, בקרת לוחות זמנים, פתרון בעיות שמתעוררות, ניהול קבלן המשנה שבנה את המנהרה, אינטרקציה עם ספקי המערכות השונות למנהרה ועוד.

יעדי הפרויקט:

שרון מספר שהיעד החשוב ביותר בפרויקט הוגדר כעמידה בלוח זמנים וזאת משתי סיבות:

לעבודות חשמל יש חלון זמן לביצוע שנדרש כתוצאה ממזג אוויר  והצורך בהשבתת קווי חשמל (השבתת הקווים יכולה להתבצע בעונות המעבר בלבד) בעת ביצוע העבודה. שני התנאים האלו מחייבים דיוק מירבי, שאם לא כן, חלון ההזדמנות נסגר/ העונה נגמרת, ויש לחכות כחצי שנה (!) על מנת להמשיך.

חיבור כבלים דורש מעורבות של מומחים מחו"ל שמוזמנים חודשים מראש לבוא ארצה ולהיות נוכחים בעת חיבור הכבלים.  במידה ואין עמידה בלוחות זמנים- לא ניתן לקבל את המומחים כפי שתוכנן, ויש לתאם איתם מועד חדש. מכיוון שהזמינות שלהם נמוכה- זימון חדש עלול לעכב את הפרויקט במספר חודשים, מה שכמובן לא מתאפשר מהסיבות שצוינו בסעיף 1.

ומכיוון שלוחות הזמנים הם קריטיים, מושקעת עבודה רבה בסנכרונם ובבקרה עליהם.

במידה ומתגלה חריגה שמשמעותה דחייה בלוחות הזמנים, היא נדונה מול הקבלן המבצע לנקיטת פעולות מתקנות ובמקביל נעשית אסקלציה להנהלת חח"י. האסקלציה היא מיידית כי השלכות של חריגה הן כבדות (חצי שנה).

על המנהרה:

בניית המנהרה מתבצעת ע"י חפירת שני פירים ואז חיבור בינהם באמצעות מנהרה.
את הפירים יוצקים כיתדות בטון משולבות זו בזו לשם חיזוק.
את המנהרה מבצעים בשיטת דחיקה של גלילי בטון עצומים במצב אופקי בתחתית הפיר לתוך האדמה. בתוך הגליל יושב מחפרון שחופר מתוך הגליל ומוציא את החול לכיוון הפיר ומשם למעלה האדמה. את הגלילים דוחפים זה אחר זה והם מתיישבים בצורת זכר- נקבה. כך מתקדמים עד ש"פוגשים" בפיר שבצד השני.

פגיעה כלשהי בתפקוד המנהרה משמעו פגיעה באספקת החשמל לחלקים ניכרים מתל- אביב ולכן יש במנהרה, מלבד כמובן צנרת החשמל, מערכות תומכות רבות, כגון:

איוורור- כבל חשמל פולט חום ויכול להגיע עד 90 מעלות סלציוס ועל כן נדרשים מאווררים; וכן לצורך הרחקת עשן במקרה של אש.

מערכת אולטרא סוניק להברחת מכרסמים- מרכסמים עלולים למקם את ביתם בתוך המנהרה ולהסב נזקים עצומים לכבלים. על כן מותקנת מערכת שמפיקה צלילים שאינם נשמעים לאוזן אדם אך נשמעים גם נשמעים לאוזן מכרסמים (דוגמת חולדות) שנמנעים מלהכנס למנהרה;

מערכת לגילוי גזים נפיצים; מערכת גילוי אש ועשן; טלויזיה במעגל סגור; מערכת התרעה למקרה של הצפת מים; גנרטור חירום ועוד.

בתום הפרויקט, וכחלק מתהליך ניהול פרויקטים תקין, התבצע תהליך הפקת לקחים. מכיון שזו המנהרה השלישית הנבנית בתל- אביב, ניכרת למידה ממנהרה למנהרה. למשל-

הסתבר שהמערכת לגילוי גזים נפיצים דורשת החלפת גלאים אחת לשנה. הפקת הלקחים היתה שבפעם הבאה כדאי לדרוש מהספקים גלאים עמידים יותר שדורשים תחזוקה רק אחת ל -5 שנים.

או- התגלה קושי של עובדים לרדת למנהרה לצורך תיקונים, עומק של 4 קומות מתחת לאדמה, עם כלי עבודה בידיהם. ולכן- הופק שיש להתקין במנהרה כננות, מעין סלים שמהווים מעלית להורדת והעלאת כלי עבודה.מנהרת איילון שרון מהלל 3

 

שרון, שהוסמך לאחרונה כ- PMP, מדווח שהפרויקט הסתיים בהצלחה, עמד בלוחות זמנים ותקציב, והועבר לאחריות מחלקת התפעול של חח"י.

שרון התפנה לפרויקט הבא…

 

תודה לשרון על שיתוף הפעולה ובהצלחה בהמשך הדרך.

 

 

 

 

More
4093 0
הצצה לפרויקט הקמת גוף ניהול פרויקטים בחברת קומברס, מרץ 2008
מרץ 20 2008 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: PMO, PPM, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מימשקים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

ראיון עם צדוק עובדיה, CPO

קומברס היא הספקית המובילה של תוכנות ומערכות המאפשרות הפעלת יישומי מולטימדיה בעלי ערך מוסף על גבי רשתות קוויות ואלחוטיות. לקומברס קרוב ל- 20 שנות ניסיון בהן היא סייעה לספקיות שירותים להגשים את מטרותיהן העיסקיות דרך פריסתן של מערכות טלקומוניקציה נרחבות. מעל ל-400 מפעילות של רשתות קוויות ואלחוטיות בלמעלה מ-100 ארצות מסביב לעולם מסתמכות על פתרונות השירותים המובנים של קומברס על מנת לחזק זהות מותגים, להגביר נאמנות לקוח ולהגדיל את ההכנסה הממוצעת מכל משתמש.

קומברס היא יחידה של קומברס טכנולוגיות בע"מ- חברה ציבורית הנסחרת בבורסת הנאסד"ק.

Company overview: http://www.comverse.com/about_comverse/overview/

 

קומברס מחולקת לחטיבות, כאשר צדוק עובדיה הואChief Project Office (CPO)  בחטיבת Fun Dial. החטיבה מתפקדת כיחידה עיסקית וכוללת גופי פיתוח, ביזנס, שיווק, ניהול מוצר ועוד.

Fun Dial הוא אחד המוצרים בתחום התוכן של קומברס, שמאפשר למנויים ברשת טלפוניה להגדיר מה ישמעו אנשים שמתקשרים אליהם בטלפון בעת ההתקשרות, במקום הצליל הרגיל.

מפעיל סלולרי או טלפוני, שרוכש את השירות מקומברס, מאפשר למשתמשים שלו להוריד שירים כרצונם ולתכנן פרופיל שימוש ייעודי להם.

Orange FunTone, for example:

http://www.orange.co.il/funtone

הצצה לפרויקט הקמת גוף ניהול פרויקטים בקומברס, מרץ 2008

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

הקמת גוף ניהול פרויקטים בחטיבת Fun Dial  של קומברס

ראיון זה התמקד בהקמת משרד ה- PMO בחטיבת Fun Dial ע"י צדוק עובדיה.

מהלך הקמת ה-PMO החל לפני 3 שנים, עם הצטרפותו של צדוק לקומברס.

הוחלט אז בחטיבה למסד את נושא ניהול הפרויקטים שהיה עד אז חלק מגוף ה- Operations.

צדוק מונה לאחראי תחום פרוייקטים, Chief Project Officer (CPO), תפקיד שמטרתו לנהל את מנהלי הפרוייקטים והפרוייקטים השוטפים במקביל להקמת התשתית הפרויקטלית לחטיבתFun Dial.

בתור פעולה ראשונית, היה צורך להגדיר אחריות של בעלי התפקידים השונים באגף ה- Operations, ובתוך כך הוגדרו ה-R&R (Roles and Responsibilities) של מנהל הפרוייקט. כמו כן הוגדרו כל הפעיליות של מנהל הפרוייקט לכל אורך חיי הפרוייקט (Project Management Life-Cycle).

ואז הוחל בהקמת משרד הפרויקטים, תהליך אשר לראייתו של צדוק, כלל מספר שלבים:

  1. בניית סט כלים ותבניות שישמשו את מנהלי הפרויקטים בתפקידם.
  2. התאמת המבנה האירגוני ותפקידם של מנהלי הפרויקטים לראיה החדשה.
  3. בניית מתודולוגיה לניהול שוטף ובקרה, כולל כלים רלבנטיים.
  4. תהליך Gating, קביעת תהליך אחיד וקבוע לכל הפרויקטים עם שערים.
  5. קביעת מדדים להצלחת פרויקטים ויעד לשיפור המדדים לאורך זמן.

המאמר יסקור בהרחבה את חמשת השלבים בהקמת משרד ניהול הפרויקטים.

שלב 1- בניית סט כלים ותבניות שישמשו את מנהלי הפרויקטים בתפקידם.

בשלב ראשון היה הצורך ליצור תבניות (Templates).

למשל, תבנית עבור מסמך הדרישות שנסגר מול הלקוח. מסמך זה כולל אספקטים טכניים, פירוט התכונות שהלקוח מבקש וכד' ועליו הלקוח חותם.
עד להכנת התבנית המדוברת לא היו הנחיות מדויקות לאיסוף הדרישות שלרוב היו מפוזרות בין מסמכים שונים. האתגר היה ליצור מסמך אחד, סטנדרטי ואחיד, שמדבר בשפה של הלקוח (ולא בעיני המהנדסים).
פיתוח התבנית לווה ביצירת תהליך תואם לפיו את המסמך כותבים בשיתוף עם הלקוח בסדרת מפגשים הנקראים  workshop ואורכים כ- 3 ימים.

תבנית נוספת שזוהתה כחסרה היא תבנית סטנדרטית לגנט פרויקטלי. הפרויקטים חולקו ל:
1. סטנדרטי ו-2. קומפלקס. עבור הפרויקט הסטנדרטי יצרו תבנית ובה השלבים החוזרים על עצמם מפרויקט לפרויקט. הפרויקט מסוג קומפלקס הוגדר כייחודי, ככזה שלא חוזר על עצמו ולכן עבורו אין תבנית ומפתחים גנט רלבנטי לכל פרויקט.

שלב 2- התאמת המבנה האירגוני ותפקידם של מנהלי הפרויקטים לראיה החדשה.

במקביל לארגון התבניות היה צורך להתאים את המבנה הארגוני של משרד ה- PMO בגוף ה- operations  לצרכים. הוחלט על הקמת גוף delivery שירכז תחתיו  את משרד ה-PMO, את הפיתוח הפרוייקטלי ואת הבדיקות הפרוייקטליות. ארתור ויינשטיין מונה להוביל את כל גוף ה-delivery החדש.
תהליך השינוי היה ארוך ובמסגרתו חולקו הפרוייקטים ומנהלי הפרוייקטים לקבוצות וגוייסו מנהלי קבוצות (PMO – Project Manager Officer) שתחתיהם PMs (Project Managers)

כל PMO אחראי לגיזרה גאוגרפית מסוימת ומכיוון שהוגדרו 3 גזרות- מונו שלושה PMOs.
ה- PMs אחראים כל אחד למספר לקוחות ולפיכך כל PM מנהל מספר פרויקטים. לרוב מדובר בשלושה פרויקטים פעילים באורך ממוצע של 5 חודשים אחד, ופרויקטים אחרים שמנוהלים כשינויים/ שיפורים ללקוח.
המבנה הוא מבנה מטריציוני חלש כך שמנהלי הפרויקטים עובדים מול ראשי צוותים של הפיתוח והבדיקות, אשר מקצים את אנשיהם עבור הפרויקטים.
תרשים המבנה החדש:

הצצה לפרויקט בקומברס, מרץ 2008בפועל כיום, קשה לשמור על החלוקה הגאוגרפית בגלל חוסר איזון בעומס העבודה, ולכן פרויקטים חדשים שנכנסים נמסרים לניהולם של PM שעמוסים פחות באותו זמן, ולאו דוקא לפי השתיכות גאוגרפית.

 

 

 

 

שלב 3- בניית מתודולוגיה לניהול שוטף ובקרה, כולל כלים רלבנטיים.

משסודרה התשתית הארגונית והפרויקטים החלו לפעול בסביבה ארגונית מתאימה ועם הכלים והתבניות הרלבנטיים, עלה מצד ההנהלה הצורך בפיקוח ובקרה.
יש בארגון כ- 30 פרויקטים במקביל והיה צורך מובהק לראות אותם בראיה כוללת ובחתך אחיד.

כדי להגיע לתוצר שכזה יש צורך קודם כל באיסוף של כל הנתונים ולאחר מכן בקונסילידציה של סך הנתונים של הפרויקטים השונים. המטרה היא שבלחיצת כפתור הנתונים יציפו להנהלה תמונה כוללת: מי מהפרויקטים חורג בלו"ז או תקציב, מה הסיכונים המרכזיים וכד'.

כדי לתת מענה לצורך זה פותח כלי ב- ACCESS שנקרא:
Project Management Tool = PMT.

הכלי מכיל את כל הנתונים שמנהל פרויקט נדרש להם לצורך ניהול שוטף של הפרויקט, כגון:

תכולת הפרויקט;
אנשי הצוות ותפקידם;
שערים  (Gates)על ציר זמן עם מקום לעדכון תאריכים;
סיכונים;
פעולות לביצוע ((action items;
פרטי הלקוח;
ויומן פרויקט (Log).

מנהל פרויקט מתחזק את הנתונים בכלי אחת לשבוע באופן ידני.

מעל ל- PMT  הוגדרה שכבה נוספת שנקראת Dashboard והיא מוזנת מנתוני ה-PMT ומציגה אותם להנהלה עפ"י החתך שהוגדר מראש.
המידע על הפרויקטים מופיע לפי סדר לקוחות, כל לקוח / פרויקט מתומצת לשורה אחת עם רמזור צבעים למצב הפרויקט: אדום- חריגה, צהוב- במגמה שלילית, ירוק- לפי התכנון.
המנהל יכול לקבל את מלוא פרטי הפרויקט ע"י לחיצה כפולה על שם הלקוח/ פרויקט (drill down).
במסכי הפרויקט, אגב, למנהל יש הרשאות קריאה בלבד.
במידה ויש לקוח עם יותר מפרויקט אחד- המידע ישקף את מצב הפרויקט הגרוע מבין השניים.
המערכת המתוארת לעיל, PMT ו- Dashboard, היתה מוכנה לשימוש לפני כשנתיים וזוכה להצלחה רבה ושימוש יעיל. אחת הסיבות הרבות להצלחה ולעובדה שמנהלי הפרויקטים לא מסתכלים על עבודת העדכון כעל עומס מיותר אלא כעל כלי יעיל, היא שהם היו שותפים מלאים במהלך איפיון הצרכים של המערכת.

השימוש בכלי עוגן בנוהל שעיקרו:
בתחילת השבוע מנהלי הפרויקטים מעדכנים את הנתונים בכלי, ביום שני ה-PMO סוקר את הנתונים, ביום שלישי ה-PMO סוקר את מצב הפרוייקטים עם מנהל ה-delivery וביום רביעי יש דיון הנהלה בהשתתפות ה-PMOs , מנהלי ה- Delivery ומנהלי קבוצות ב-R&D.

 שלב 4- תהליך Gating, קביעת תהליך אחיד וקבוע לכל הפרויקטים עם שערים.

הרעיון היה ליצור אבחנה ברורה בין שלבים שונים בפרויקט, בייחוד כאלו שכוללים "העברת מקל" בין גופים שונים.

לשם כך הוגדרו חמישה שערים:

# Gate name Sender Receiver
1 Readiness for project Pre-sale PM
2 Readiness for development PM Dev
3 Readiness for testing Dev Testing
4 Readiness for Internal Acceptance Test Procedure (IATP) Deployment Testing
5 Readiness for Customer Acceptance Test Procedure (CATP) PM Customer

לכל שער מוגדר מסמך checklist עם שאלות שניתן לענות עליהן כ-Pass/Fail. במידה ו-Gate נכשל, נשלחת הודעה למנהלים הרלוונטים ויש לבצע Gate חוזר ולא ניתן להתקדם לשלב הבא בפרוייקט.

שערים אלו הם חלק ממערכות ה- PMT וה- Dashboard. כלומר- שמנהל הפרויקט צריך להזין תאריכים מעודכנים/ חזויים לכל אחד מהשערים ותאריכים אלו נכללים כחלק מהדיווח להנהלה האם הפרויקט עומד בלו"ז או לא.

ניהול מערכת שערים מעניק יתרונות רבים:

  • תהליך אחיד ושפה אחידה לכל הפרויקטים-
    כדי לדעת התקדמות של פרויקט ניתן לשאול באיזה שער נמצא ולהסיק על מיקומו בתהליך.
  • מסגרת אחריות ברורה של מי אחראי למה ומתי ("העברת המקל" שצוינה לעיל).
    מסיר עמימות ומאפשר תקשורת קולחת יותר.
  • בקרה של ההנהלה ברמה של אבני דרך כאשר השערים מהווים את אבני הדרך.
    ועוד.

שלב 5- קביעת מדדים להצלחת פרויקטים ויעד לשיפור המדדים לאורך זמן.

התהליך המתואר לעיל, הכולל את שלבים 1-4, ארך כשנתיים.

ה"מדרגה" הבאה אליה הארגון שאף להגיע היא מדידת ביצועים ושיפור. כלומר- עכשיו, אחרי שיש תשתית, מתולוגיה ומערכת בקרה תומכת, אפשר להתחיל למדוד ביצועים ולשאוף לשפר אותם.

לשם כך הוגדרו ע"י ההנהלה היעדים אליהם היא שואפת ואותם היה צורך לכמת ולמדוד.
ההנהלה בחרה לשפר את לוחות הזמנים והריווחיות.
בהתאם לכך הוכרזו המדדים של (Profit and Loss (P&L ו-   Time To Market (TTM).
נבנתה מערכת לתקצוב פרויקטים ואיסוף נתוני עלות הפרויקטים. מערכת קיימת איפשרה להתחיל לאתר "זוללי עלויות" ולפעול להקטנתם.

לדוגמא- זוהו עלויות גבוהות בפאזת ה- IATP וחקירה העלתה שהעלות הגבוהה נובעת מ"הקפצות" רבות של עובדי החברה לשטח לצורך בדיקות ומתן פתרון.
הגדרת הבעיה איפשרה למצוא פתרון בדמות יחידה שפועלת אצל הלקוח ומאפשרת בדיקה מרחוק. הימצאותה של יחידה כזו מאפשרת הבנה של הבעיה מרחוק, ללא צורך בטיסה. כעת יכול המהנדס לפתור את הבעיה מהארץ או לפחות לטוס מוכן עם פתרון או אמצעי ציוד הדרושים לו לעבודה בשטח, מה שמייעל ומקצר את משך הנסיעה משמעותית.

נכון להיום המדידה מראה שהעלויות ולוחות זמנים (מיום ההזמנה ועד האספקה ללקוח) קוצצו בחצי!.

השאיפה הנוכחית היא להמשך שיפור המדדים הנוכחיים וקביעת מדדים נוספים לשיפור.

 

עלו והצליחו!

More
3929 0
הצצה לפרויקט בחברת Shopping.com, ינואר 2008
ינואר 05 2008 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: PMO, PPM, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מימשקים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

ראיון עם עדי אורי, מנהלת פרויקטים בכירה בחברה

נציץ לפרויקט בחברת שופינג.קום, סיפור הצלחה ישראלי.

החברה, שהוקמה בישראל לפני כ- 8 שנים, נותנת שירותי השוואת מחירים באינטרנט ונחשבת למספר אחת בעולם בכלל, ובארה"ב בפרט, בתחום זה. לחברה סניפים באירופה, ארה"ב וישראל. בסניף הישראלי עוסקים בפיתוח ותפעול של האתר תוך שימוש בטכנולוגיות המתקדמות ביותר. במאי 2005 נקנתה שופינג.קום   ע"י חברת eBay.

לאור היקף הפעילות הגלובלי ולאור הצלחתה בעולם, החלטתי לראיין את עדי אורי, Senior Project manager בחברת שופינג.קום, על ניהול פרויקטים כפי שמתבצע אצלם.

 

עדי, מה המבנה הארגוני בו פועלים מנהלי הפרויקטים בארגון שלכם ומה מבנה המחלקה עצמה?

מחלקת ניהול פרויקטים, PMO, הוקמה לפני כחצי שנה. לאגף הטכנולוגיות, הממוקם בארה"ב, הגיע מנהל חדש שרצה לקדם ולפתח את נושא ניהול הפרויקטים בחברה.
כיום מונה המחלקה 7 איש: Senior Director  בארה"ב ותחתיה 6 Senior PM , שניים מתוכם בארץ. (עדי אחת מהן, ג.י.ט.).

בחברה מעודדים את מנהלי הפרויקטים לגשת ולקבלת את הסמכת ה- PMP, וכיום ארבעה מתוך שבעת מנהלי הפרויקטים הם מוסמכי PMP.

המבנה הארגוני של חברת שופינג.קום הוא מטריציוני. הווה אומר שצוות של פרויקט מורכב מאנשי צוות שמגיעים מהיחידות העסקיות השונות ומנהל פרויקט ממחלקת PMO.

 

במה עוסקת המחלקה ועפ"י איזו מתודולוגיה?

מאז הקמת המחלקה עיקר הפעילות נסב סביב יצירת מתודות ושיטות עבודה. כתיבת הנוהל נעשתה ע"י אנשי המחלקה בשיתוף עם גורמים אחרים בחברה ובסיוע יועץ חיצוני, Alistair Cockburn.

נוהל העבודה שפותח נקרא:PDLC= Product Development Life Cycle    המבוססת על גישת ה AGILE לפרויקטי פיתוח תוכנה. הנוהל כולל תהליכים ו- Best Practices על פי מחזור החיים של פרויקט. הנוהל נבנה לכל יחידה עסקית כפי שהיא רגילה ובהתאם לצרכיה.

השלב הבא היה הטמעת הנוהל והפיכתו לחלק מסדרי העבודה היומיומיים בחברה. המהלך קיבל גיבוי מלא מצד ההנהלה והושלם בהצלחה.

בימים אלו שוקדת המחלקה על קבלת משובים, שיפור ועדכון הנוהל בהתאם.

 

ספרי לנו על פרויקט שניהלת- מה היתה מטרתו? מה משכו? כמה אנשים היו מעורבים בו?

הפרויקט האחרון שניהלתי עסק בהטמעת טכנולוגיה שפותחה ב- שופינג.קום בישראל בתוך אתר eBay העולמי. המטרה היתה לשפר את הידידותיות למשתמש של האתר וזאת ע"י שימוש בטכנולוגיה שפיתחנו פה בישראל.

משך הפרויקט היה כחצי שנה והוא כלל מעל 20 איש מדיספלינות של פיתוח תוכנה, בדיקות תוכנה ומנהלי מוצר.

לפרויקט היה מנהל פרויקט ב- שופינג.קום ומנהל פרויקט ב- eBay.

 

מה היו האתגרים הניהוליים המשמעותיים בפרויקט?

מכיוון שבחברת שופינג.קום  ובחברת- eBay , לא עובדים עפ"י אותה מתודולוגיה (דהיינו  PDLC), היה צורך ברור בהתווית דרך משותפת, הגדרת "גבולות גזרה" וקביעת אחריות ברורה על מנת למנוע אי- הבנות ומניעת מצב של נושאים שלא מטופלים ו"נופלים בין הכסאות".

כמו כן התרבות הארגונית של החברות שונה זו מזו, eBay היא גדולה וותיקה יותר עם נהלים מוטמעים של ועדות, סקרים, יחידות בקרה ועוד, בעוד שחברת שופינג.קום היא צעירה יותר וככזו הינה בעלת נהלים שונים.

הדרך בה בחרנו כדי לבצע זאת היתה בעזרת הכלי R&R- Roles & Responsibilities , שיתווה ויחלק את האחריות בין הגורמים השונים הפועלים בפרויקט. כלי זה הוא מעין טבלה המפרטת את המשימות העיקריות, המשמעותיות או כאלו ש"בתחום האפור" ולא ברור מי עושה אותן. עבור כל אחת ממשימות אלו הגדרנו חלוקת אחריות.

בעוד הכלי הסטנדרטי משתמש במודולוגית RACI *, אנחנו הוספנו את האות ""S .

כך התקבל המקרא הבא, RASCI:

R= responsible

A= approver

S= support (team member)

C= consult

I= inform

יצרנו את טבלת הפעילויות המשותפת ובעבור כל פעילות סימנו מי אחראי עליה בכל אחד מן האספקטים שלעיל.

טבלה כזו הוגדרה עבור כל אחד משלבי מחזור החיים של הפרויקט על מנת לגשר על פערי המתודות ולמנוע בעיות אחריות שהיו עלולות להיווצר.

השימוש במודל RASCI איפשר תקשורת שוטפת.

 

מה היו יעדי הפרויקט? האם הפרויקט הצליח? כיצד נמדדה הצלחה זו?

יעדי הפרויקט היו:

  • תאריך הסיום המקודש (ב- שופינג.קום תאריכי הסיום נקבעים כרבעון)
  • יעד השיווק conversion to sale
    פירושו של יעד זה הוא האם וכמה המוצר שמועמד למכירה- נמכר, ובאיזה מחיר. הפרויקט היה אמור, ע"י הטמעת הטכנולוגיה החדשה, לשפר את ה- conversion to sale, ע"י ידידותיות למשתמש.
  • שביעות רצון לקוח, כאשר הלקוח היא eBay.

הפרויקט הצליח ועמד ביעדיו.

הצצה לפרויקט בחברת shopping.com

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 

 ולסיום- האם הקמת מחלקת PMO תרמה ושיפרה את ניהול הפרויקטים בחברה?

אכן כן.

מדידת הצלחת פרויקטים בשופינג.קום נעשית אל מול יעדים. יעד זמן לשחרור נקבע כרבעון מסוים ולכל פרויקט נבחרת אחת מהקטגוריות הבאות:

P3= Nice to have P2= 90% Delivery P1= 100% Delivery

בחינת הפרויקטים בתקופה שמאז הקמת מחלקת ה- PMO מוכיחה מעל כל ספק שיפור בעמידה ביעדים אלו.  עקב כך, שוקלים כיום במחלקה לצמצם את יעדי הזמנים שנקבעים לפרויקטים, דהיינו לקבוע תאריכי שחרור של פחות מרבעון.

 

תודה עדי ובהצלחה בהמשך הדרך!

הערה :

* RACI – מטריצה מסוג RAM – Responsibility Assignment Matrix, או בשמה העברי – מטריצת הטלת אחריות. לפירוט ראה פרק HR ב-PMBOK.

More
2941 0
  • 1
  • 2
  • 3

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • מה למדתי מאבא על ניהול עסק עצמאי
  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile