ניהול פרויקטים ואג'ייל- הצהרת מלחמה?
לא מזמן לקחתי חלק בכנס אג'ייל של חברת אג'ימה. הזמינו אותי להרצות כדי לתת מקום לנקודת מבט של ניהול פרויקטים והחיבור שלו לעולם האג'ילי. נעניתי לאתגר בשמחה. ככל שהכנס התקרב התחלתי לקבל תגובות מפתיעות ואפילו קצת מרחמות, של "ניהול פרויקטים קלאסי זה ציר הרשע"…, "אג'ייל וניהול פרויקטים בהצהרת מלחמה"… ועוד כהנא וכהנה. מעבר לזה שזה קצת מלחיץ, לא הבנתי עד הסוף את החשש.
הרי אין ויכוח שגם אג'ייל היא דרך לניהול פרויקטים, דרך שמתאימה ורלבנטית לסיטואציות מסוימות ולסביבות עבודה מתאימות. וזה נהדר ופותח בפני מנהל הפרויקט עוד ערוץ פעולה לבחור מתוכו ולהתאים את אופן ניהול הפרויקט לצרכי השטח.
אז בחרתי לדבר בכנס על שיתוף פעולה בין PMI העולמית ו- Agile Alliance, שני גופים שמייצגים באופן הטוב ביותר את עולם ניהול הפרויקטים והתפיסה האג'ילית. הם חברו יחד לגבש קונצפט משותף שבא לידי ביטוי בספר מדריך חדש (שבתמונה).
Agile Practice Guide
המדריך נוצר בעקבות התובנה שגישת האג'ייל מתפתחת ומתרחבת גם לפרויקטים שאינם בהכרח תוכנה, ועל כן יש צורך בבניית שפה משותפת והסדרה של האפשרויות. יש דרכים רבות לניהול פרויקטים ויצירת "דליברי" (אספקה) מוצלח לפרויקט, ומטרת המדריך היא לשקף את המגוון הזה של כלים, טכניקות, ומסגרות עבודה פוטנציאליות. הצוות יבחר ויתאים את השיטה המתאימה לפרויקט ולתרבות הארגונית לטובת השגת היעדים.
לשם כך בספר מפורטים נושאים כמו: עקרונות האגייל ודרך החשיבה; אספקה מכוונת ערך; מעורבות בעלי ענין; ביצועי הצוות; תכנון מותאם; עיקוב ופתרון בעיות; ושיפור מתמיד.
בנוסף יש הסדרה מאד פשוטה של הגישות השונות/ "מחזורי חיים" שונים. האבחנה בין הגישות מבוססת על היכולת לחזות את מה שיקרה בפרויקט, יכולת זו קשורה כמובן לסביבת הפרויקט ולרמת היציבות שלה.
ככל שהסביבה יותר דינאמית ומשתנה עם כמות שינויים בתדירות גבוהה מחד, והצורך לספק ללקוח מוצרי ביניים לפני המוצר הסופי היא יותר גבוהה מאידך- הרי שיכולת החיזוי יורדת, ואיתה הצורך לנקוט בגישת ניהול פחות "חזויה" (פרדקטיבית) ויותר "ניתנת להתאמה" (אג'ילית).
גרף האפשרויות נראה כך:
מה אומרת כל גישה?
הסבר קצר על כל אחת מהגישות:
Predictive/ חזוי- מסורתי יותר, תכנון שנעשה פעם אחת בהתחלה, ולאחריו ביצוע של מה שתוכנן- תהליך כרונולוגי
iterative /חוזר ונשנה- גישה שמאפשרת משוב תוך כדי עבודה כדי לאפשר שיפורים מסבב ביצוע אחד לשני, שיפור מסבב לסבב, כולל שיפור של הערכות זמן ועלות
Incremental/ תוספתי- גישה שמספקת ללקוח תוצרי ביניים מוכנים שהוא יכול לעשות בהם שימוש מיידי, וכל חזרה מרחיבה את הפונקציונליות של המוצר במסגרת זמן קבועה מראש. התוצר ייחשב תוצר שהושלם רק לאחר החזרה הסופית שאז הוא כולל את היכולת הנחוצה והמספיקה.
Agile/ אג'ייל- גישה שהיא גם חוזרת ונשנית וגם תוספתית.
בנוסף יש את ה-היברידי- שהוא שילוב של מחזור חיים ניתן לחיזוי ומחזור חיים ניתן להתאמה. מרכיבי הפרויקט המוכרים היטב או שלגביהם קיימות דרישות קבועות, מתנהלים לפי מחזור חיי פיתוח ניתן לחיזוי; והמרכיבים שעדיין מתפתחים, מתנהלים לפי מחזור חיי פיתוח ניתן להתאמה.
דוגמאות…
אתן דוגמאות של פרויקט בינוי תשתית, פרויקט תוכנה בענן, ופרויקט פארמה היברידי שמשלב בין העולמות:
פרויקט בינוי- הוא ניתן לחיזוי. אי אפשר שלא לעשות תכנון מלא לפני שאפשר להתחיל לבנות ולשפוך את הבטון. וגם הביצוע מתבצע ברצף- אי אפשר למסור בניין לפני שהוא גמור…
פרויקט של סטארט-אפ בעולם הענן- עובד אג'ילי מלא. כל שבועיים יוצאת גרסת תוכנה או אפליקציה חדשה, קטנה או גדולה, שעולה לענן.
ופרויקט היברידי של פיתוח מוצר פארמה שצריך לקבל אישור FDA (מינהל המזון והתרופות האמריקאי). חלקו, החלק הפיתוחי שלו, הוא אג'ילי, וברגע שיש מוצר, מתחיל החלק שניתן לחיזוי, שזו הדרך היעילה לעבוד מול ה-FDA שדורש תוצר מוגמר וכל שינוי בו מתחיל את כל תהליך האישור מהתחלה. לכן זה היברידי, מתחיל אגייל וממשיך פרדקטיבי.
איך זה נראה בפרקטיקה?
באופן טבעי, ככל שהעולם נהיה דינאמי יותר ו"משובש" יותר- הנטיה היא לכיוון ניהול אג'ילי יותר, לתפיסת ניהול גמישה יותר (Agile mindset).
זה אומר שיש מספר אפשרויות לניהול הפרויקט, ולנו כמנהלי פרויקטים יש יכולת בחירה והתאמה של שיטת הניהול לצרכי הפרויקט. יש המון סוגי פרויקטים והמון סוגי ארגונים, ובכל סיטואציה הצורך שונה- ולכן שם המשחק הוא טיילורינג- התאמה: אם אתה פרויקט בינוי כנראה תמשיך להתנהל פרדיקטיבי בשנים הקרובות, ואם אתה פרויקט תוכנה- כנראה תהיה אג'ילי, ואפשר להיות גם וגם= היברידי, כמו בדוגמא שראינו. אז להפעיל שיקול דעת ולהתאים את השיטה הניהולית לצורך.
באמת ניתן לראות כיום בהרבה ארגונים שילובים כאלו ואחרים של שיטות. מחלקה אחת עובדת אג'ייל ואחרת שלידה "איטרטיבי"; צוות התוכנה עובד אג'ייל וצוות החומרה פרדקטיבי; אזור הפיתוח עובד אג'ייל והיחידות העסקיות, שמנהלות את ההסכם מול הלקוח, עובדות "תוספתי"; ועוד כהנה וכהנה שילובים, כל ארגון ומה שמתאים לו.
אני לא נכנסת פה לאתגרים שיש ביישום השיטות הנ"ל, ויש הרבה… בטח ובטח שבסופו של יום היישום לא תלוי רק במנהל פרויקט ובהחלטה שלו/ה איך לנהל, אלא בעוד אלמנטים רבים ונוספים של תרבות ארגונית, תפיסת עולם של האנשים הרלבנטיים, תכתיבי ההנהלה, דרישות הלקוח, וכו. ויחד עם זאת, אני מאד מאמינה ב- bottom up. תעשו כמיטב יכולתכם ב"חלקת אלוהים הקטנה שלכם", אל תחפשו את ה"ישועה" ממקום אחר, אלא תפעלו בגבולות הגזרה שלכם, במה שבמסגרת ההשפעה שלכם.
מחזקת את ידיכם!, גלית
אז בהצלחה בניהול הפרויקטים! אנחנו כאן ב- Leadera כדי לסייע.
גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.
