info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

HomeTag "ניהול סיכונים"
פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
אפריל 02 2020 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMO, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, נדל"ן, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט, תחבורה, תשתיות

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה

פרויקטים שמתקדמים בימי קורונהמשבר הקורונה שתוקף את העולם בעוצמה בימים אלו, מכה בעסקים ללא רחם וגם בפרויקטים המתנהלים בהם.

 

אז ראשית והכי חשוב- שכולם יהיו בריאים!
מעבר לכך, מסתבר שההשפעה על הפרויקטים מגוונת. כמו במשברים אחרים בהיסטוריה, כל אחד מושפע אחרת. אותי מסקרנת ההשפעה השונה של סיטואציה כזו על פרויקטים שונים. באופן טבעי אנחנו רואים את הדברים מנקודת מבטנו ואז מסתבר שאצל מישהו אחר זה נראה לגמרי אחרת.
גם הפעם אני נתקלת בתופעה דומה, כשבזמן שאצלי פרויקטים נעצרים, יש כאלו שממשיכים כרגיל ומתקדמים, וכאלו שפתאום מקבלים boost או טוויסט, מאיצים ו"עפים קדימה".

אז זו לא מתיימרת להיות סקירה כללית ובטח לא סטטיסטית, אלא קצת פוקוס על כמה פרויקטים ומה קורה איתם, בעיקר מתוך ראייה אופטימית שלא הכל נעצר ולא הכל נתקע ויש לא מעט דברים שמסתבר שקורים.

פרויקטים שנעצרים

טוב, על פרויקטים שנעצרים כולם מכירים ושומעים, ולצערנו לא מעטים מאיתנו חווים באופן אישי.

פרויקטים שנדחיםבין אם בענפי התיירות, מלונאות ותעופה, או תחום התרבות והפנאי (דחיית האירוויזיון, אולמיפיאדת טוקיו וכו)- פרויקטים נעצרו או הוקפאו.

אבל כיוון שעל זה כולנו שומעים או חווים לצערנו, אז אין צורך להרחיב. השאיפה היא שפרויקטים שהוקפאו- בבוא הזמן יופשרו וימשיכו. אותי משמח יותר לדבר על מה שממשיך ובעיקר- מה שמועצם.

 

פרויקטים ממשיכים

במקומות רבים הפרויקטים ממשיכים כרגיל או כמעט כרגיל.

זה קורה או בענפים שהוגדרו כחיוניים, או בעסקים שמצליחים לתמרן בכפוף להנחיות משרד הבריאות.

פרויקטים חיוניים

כיכר השבתמסתבר שתכלס יש לא מעט ענפים חיוניים*. אמנם בהרבה מהמקומות האלו, על אף שהעסק מוגדר חיוני, הוא עדיין נדרש לצמצם כמות עובדים, אבל זה אומר שלפחות חלק מהפרויקטים ממשיכים.

למשל פרויקטי הבנייה שהוגדרו כענף חיוני (בינתיים…). עם הרבה פועלים סיניים ופחות פועלים מהשטחים, עם מחסור שמתחיל להיווצר בתחום חומרי הבניה, ועדיין- ממשיכים לבנות. סקירה מענינת נוספת שקראתי בגלובס מבחינה בין בניה למגורים, בניה למשרדים, לנדל"ן מסחרי, ולמבני לוגיסטיקה (מחסנים, מרלו"גים ועוד).

 

פרויקטים שפועלים תחת ההגבלות

פרויקטים אחרים שממשיכים הם בעסקים שאינם בהכרח מוגדרים חיוניים אבל מצליחים לעבוד בכפוף להנחיות, תוך שילוב של עבודה מהבית עם עבודה בעבודה תחת ההנחיות.

לדוגמא ההי טק, בדגש על פרויקטי תוכנה. כיוון שבפרויקטים מסוג זה אופי העבודה בימים כתיקונם כולל הרבה עבודה עצמאית, ועבודת הצוות והאינטראקציה מתבצעת באופן מקוון – הרי שהפרויקטים ממשיכים ומתקדמים.

יש לי דוגמא פרטית של בעל שעובד בסטארטאפ בעולם התוכנה, שעבר לעבוד מהבית בימים אלו. הצוות כולל אנשים בארץ, בארה"ב ובאיטליה- והם ממשיכים לעבוד במרץ, בין אם באיפיון, תיכנות, שיווק ועוד. הם נמצאים הרבה יחד בפגישות "זום", ונכון לעכשיו לוח הזמנים לפרויקט בתקף, ובראשו הדד-ליין…פרויקטי תוכנה

דוגמאות אחרות הן של פרויקטי פיתוח מוצרים מולטידיספלינריים. הדרך לעשות זאת היא באמצעות תכנון מוקפד של מי כח האדם שממשיך לעבוד מהבית, ומי מגיע פיזית למקום העבודה. למקום העבודה נדרשים להגיע אנשי צוות פרויקט שלשם ביצוע עבודה זקוקים לציוד שאינו יכול להימצא בבית, בין אם מסיבות תפעוליות של מקום, בין אם מסיבות של סיווג בטחוני או אחר. למשל- בדיקות מוצר שדורשות ציוד מעבדה, או פיתוח מוצר מסווג שחייב להיעשות במחשבי החברה. ברגע שמפעילים צוות זה במשמרות- מתקבל ניצול יעיל של הזמן והפרויקטים מתקדמים.
אני נתקלת בלא מעט פרויקטים כאלו לשמחתי.

פרויקטים בתנופה

והסוג השלישי, הוא פרויקטים שדווקא העת הזו מהווה עבורם הזדמנות, והם זוכים לboost של התפתחות והאצה.

פרויקטים שהואצו עקב המצב

פרויקטי בריאותאיך לא, ענף הבריאות. על מנת לסבר את האוזן להלן מספר דוגמאות של פרויקטים במערכות מידע: עדכונים למערכות ניהול לקוחות שיכללו יכולות חדשות הנדרשות בהקשר של הקורונה (למשל הוספת פיצ'ר התראה כאשר מטופל נכנס לבידוד), בניית מערכת לטיפול בבדיקות הקורונה, הוספת סוג ביקור טלפוני/ וידאו לרופאי משפחה ומומחים שיתאפשר ביקור חולים מבלי לבקר במרפאה, דו"חות  BI לסוגיהם, ריכוז כלל ההנחיות וההוראות שמשתנות כל הזמן במקום אחד, עבור הרופאים, ועוד היד נטויה.

פרויקטי תקשורתפרויקטים נוספים הם בתחום התקשורת, כגון אלו שמאפשרים טכנולוגיה לתקשורת מרחוק, הללו זוכים לעדנה מטורפת. מי לא שמע בימינו על Zoom? לסבים ולסבתות האפליקציה כבר מותקנת ואפילו הממשלה קראה לקיים את ליל הסדר בזום. ראיון מענין התקיים עם עודד גל, סמנכל ניהול מוצר בזום (ישראלי), שתיאר את הבום הגדול שקורה אצלם עכשיו, העבודה האינטנסיבית והצורך להתאים את המוצר לקהל משתמשים לא רק גדול הרבה יותר בהיקפו, אלא בעיקר עם צרכים משתנים: "אנחנו עובדים כמעט מסביב לשעון, קודם כל כדי לתת מענה לכל המשתמשים בכל העולם, אבל גם כדי לפתח פיצ'רים חדשים שיתאימו למשתמשים החדשים שלנו".

 

פרויקטים שמצליחים למנף את המצב לטובה

מעניינים במיוחד הם ארגונים שמצליחים למנף את המצב כדי לקדם פרויקטים. דוגמא כזו ניתן למצוא בהקשר של תשתיות לאומיות. כולנו מתעניינים כאזרחים, ועוקבים אחר התקדמות של פרויקטים כמו הרכבת הקלה, פרויקט חישמול רכבת ישראל והקו מהיר תל אביב ירושלים (עליו גם כתבנו פוסט ייעודי) ועוד. פרויקטים אלו סובלים באופן תדיר מעיכובים, שיבושים וחריגות בלוחות זמנים. והנה עכשיו- הזדמנות ! הזדמנות לנצל את הכבישים הריקים יחסית ממכוניות ומנוסעים, ולקדם את הפרויקטים במרץ. איזו בשורה טובה. כשנצא סופסוף מהסגר, אולי יחכו לנו תשתיות טובות יותר פרויקטי תשתית

בענפים אחרים, אמנם לא בהכרח הפרויקטים עצמם מקודמים, אבל יש ניצול של ידע ותשתיות ארגוניות קיימות לייזום פרויקטים חדשים רלבנטיים. למשל בחברות הביטחוניות ברפאל והתעשיה האווירית, מנסים להירתם ולעזור לחברות הרפואיות לייצר מספר גבוה של מכונות הנשמה בתוך זמן קצר עקב המחסור.

לא יודעת מה איתכם, אבל אותי כל זה מחזק ונוסך בי אופטימיות.

מה זה אומר?

שכמו שתמיד אומרים- כל סיכון הוא גם סיכוי, ובכל משבר יש גם הזדמנות, במקרה דנן- פרויקטים חדשים או מואצים. אני מאחלת לנו לחפש ולמצוא הזדמנויות אלו. לנצל את היכולת שיש לנו, כמנהלי פרויקטים, לשאת חוסר וודאות ולגלות גמישות.

ובכל מקרה, כמו שלמדתי השבוע מרעות מהמכון לחדשנות של הכללית- "לכל קורונה יש מוצאי קורונה!" (אגב, הם מחפשים PMO- המעונינים מוזמנים לפנות), אז גם פרויקטים שנעצרו, או מתעכבים, זמנם ישוב ויפרח. אמן!

אני מאחלת לכולנו בריאות איתנה וחוסן נפשי,

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

* ענפים חיוניים הם: בנקאות, הגופים המוסדיים, משק החשמל, משק המים, ענף המזון והמשקאות (כל שרשרת הייצור כמו ייצור, ייבוא, עיבוד, הובלה, אחסנה, אספקה, מכירה קמעונאית וכו'), ענף החקלאות (כל שרשרת הייצור), תחבורה (תחבורה ציבורית מצומצמת ומוניות) טואלטיקה, ניקיון ותמרוקים (כל שרשרת הייצור כולל חברות התרופות), שירותי תקשורת (שירותי טלפוניה, אינטרנט, דואר, טלוויזיה ועיתונים, שירותי שליחות), נמלים וספנות, שירותי הובלה אחסנה ועמילות מכס, מפעלים ואתרים לסילוק פסולת, עבודות הבנייה והפיתוח של שכונות מגורים ותשתיות כבישים, ענפי הכרייה והחציבה החיוניים לענף הבנייה (מלט, חצץ, פלדה, בטון, ברז וכו') ועוד.

More
4197 0
PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
פברואר 29 2020 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMO, מיכשור רפואי, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, פרויקט

PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?

מה כולל התפקיד שלPMO  בחברת מכשור רפואי, והאם זה כמו להיות PMO  בחברה מסוג אחר?

תפקיד ה- PMO

דותן רביב

אם גם אתם עובדים בארגון בו מתבצעים פרויקטים (וביננו- באיזה ארגון היום לא מתבצעים פרויקטים), בטח גם אצלכם יש פונקציית PMO. ואם עוד אין- אז חושבים להקים אחת כזו…

סביב התפקיד הזה מתקיים כבר תקופה ארוכה שיח מה זה PMO, מה מהות התפקיד, מה הוא כולל ומה הוא לא כולל. בשנים האחרונות התעצמה השאלה מהו ה-PMO העכשווי,  עקב הדינמיות העסקית הגוברת ותופעות ה"עולם בהפרעה".

אחת התובנות היא שהתפקיד מאד מגוון, ולא רק שמשתנה מעת לעת, אלא גם שמשתנה מארגון לארגון בהתאם לעולם התוכן ואופי העבודה של אותו ארגון. לכן כשדותן רביב, חבר וקולגה ותיק מהימים ששנינו עבדנו במוטורולה, אמר לי שיש לו תובנות על מה מייחד את תפקיד ה- PMO בחברת מיכשור רפואי ( Medical Device ) לבין PMO בחברות אחרות בהן עבד )"מוטורולה סולושנס", "התעשייה האוירית לישראל")- "קפצתי" על ההזדמנות לראיין אותו בנושא.

חברת Nuvo Group

דותן מוביל בשנתיים האחרונות את הPMO בחברת Nuvo Group בתפקיד VP Program Management . החברה נוסדה ב-2014. מייסד החברה, אורן עוז, חווה עם אשתו הריון בסיכון גבוה, שדרש מעקב ובקרה רוויי מתח ואתגרים. במזל טוב הזוג עבר לידה תקינה ויילוד בריא, אבל החוויה הלא פשוטה הובילה להקמת הסטארט-אפ "קבוצת נובו", שמטרתו לפתח ולהמציא מחדש את הדור החדש והמתקדם לטיפול רפואי בהריון, בטכנולוגיה ובכלים המתאימים למאה ה-21.

נובו-גרופ היא חברת סטארט-אפ ישראלית. משרדיה הראשיים של החברה נמצאים בתל אביב. לחברה קיימת חברת בת בארה"ב ואתר נוסף באוקראינה. בחברה עובדים כ-50 עובדים בנוסף לקבלני משנה ויועצים בארץ ובחו"ל. בישראל עובדים כ-40 מתוכם.

המוצר העיקרי של חברת "נובו", נקרא "INVU by Nuvo”. המוצר מאפשר ניטור מרחוק באמצעות כוחות מיחשוב מתקדמים ונועד לשפר את בריאות האם והעובר, לחסוך כסף למטופלת ולמרפאות ולהקטין חשיפה למחלות. פתרון זה, "INVU", מאפשר לרופאים לנטר מרחוק את הבריאות והתפקוד התקין של אמהות לעתיד. לחברה 15 פטנטים ייחודיים רשומים ועוד 70 פטנטים נוספים בסה"כ

המוצר זכה לאחרונה לאישור לשימוש בארה"ב ע"י הFDA – ברכות.

INVU by Nuvo

Medical Device PMO

שאלתי את דותן מה כולל תפקיד ה-PMO בחברת medical device, ובמה זה שונה מתפקיד PMO בחברה אחרת?

PMO Objectives

לדבריו המטרה המרכזית של התפקיד זהה כמו לכל PMO- לקדם הצלחת פרויקטים בארגון תוך עמידה ביעדי איכות, ביצועים, תכולה, תקציב ולו"ז. בהקשר הזה גם דותן מקדם את הפרויקטים ב"נובו" תוך הקפדה על מסגרת האילוצים של תכולה, תקציב ולו"ז.

למשל באחד הפרויקטים הוגדר יעד של סיום פיתוח תוך מספר חודשים מוגדר, וחלק ניכר מהעבודה היה לוודא ולאפשר עמידה בזמנים.

Resource Management

כמו כן, כיוון שהפעילות בחברה דורשת מעורבות רוחבית של פונקציות רבות, וחיבור בין מספר דיספלינות- הרי שהתפקיד גם מחייב ניהול משאבים וכל המשתמע מכך: תקשורת וסנכרון בין המשאבים, תכנון פרויקטים אינטגרטיבי, הקצאות משאבים, מעקב והסטת משאבים ועוד.

דיספלינות מעורבות הן: מחלקות הפיתוח השונות הכוללות אלקטרוניקה, מכניקה ומגוון קבוצות תכנה וData Science שונות, נוסף על צוותי הקליניקה, רגולציה, פיתוח עסקי, ייצור ועוד.

לכן תכנון פרויקט למשל, כולל את סך הערסלים והפעילויות של כלל המחלקות, ודורש בניית גאנט משותפת של ה-PMO עם ראשי צוותים ממגוון הדיספלינות השונות.

אז מה שונה?

Regulatory Compliance

הרגולציה והתקנים בתחום המכשור הרפואי הם כה מחמירים, שיש להם השפעה משמעותית לא רק על אופן פיתוח המוצר, אלא על כלל התהליכים בחברה: פיתוח, אספקות, תחזוקה, ואפילו על אופן קבלת ההחלטות בהנהלה. כל הפעולות צריכות להיות מנוהלות ומבוקרות לטובת סקרים (Audit) של ה-FDA, מנהל המזון והתרופות האמריקאי. אי עמידה בתנאי זה או אחר, עלולה להוביל לעצירת משלוחים ואפילו ל- recall, החזרת מוצרים ששווקו ללקוחות.

תקינה מסוג זה היא בעלת השלכות על הגדרת המוצר, איפיון הבדיקות, תכנון האיכות, הפעילות הקלינית, אחסנת הרכיבים, ועוד.

לא כל כך טריביאלי להבין שכל החלטה ניהולית צריכה להיות מתועדת ושמורה, תחת תבנית מוגדרת מראש, כחלק מהדרישה לעמידה בתנאי הרגולציה הקפדניים. זה כולל גם החלטות שלכאורה אין להן קשר עם המוצר. לדוגמא, החלטה ניהולית לשנות תמהיל מיומנויות בחברה במחלקת הפיתוח או שינוי שווקי יעד או תיעדוף עסקי כזה או אחר. גם החלטה כזו נדרשת להיות מנוהלת ומבוקרת כחלק מהדרישה לעמידה בתנאי הרגולציה המאפיינים חברות רפואיות בתעשיה.

שיתוף פעולה בין הPMO וגופי הרגולציה, הקליניקה והQA בחברה קרדינלי בהצלחת כל פרויקט. שת"פ פורה בין מחלקות אלו עשוי להוות ערובה להצלחת הפעילות העסקית של החברה.

Risk Management

שוני נוסף בא לידי ביטוי בתחום ניהול הסיכונים. בכל פרויקט צריך לנהל סיכונים, ובחברות רבות ה-PMO מוביל תהליך זה/ מסייע למנהל הפרויקט.

בחברת מיכשור רפואי בכל אופן, התהליך הזה הוא מהותי, מושרש, מורכב, ולמעשה מחויב על

אישה בהריון

ידי הרגולציה.

אמנם שלבי תהליך ניהול הסיכונים: זיהוי, כימות, פיתוח תוכניות תגובה (Mitigation) ובקרה- הם זהים. גם הטמפלייטים והטבלאות נראים דומה. אבל ההשקעה בתחום, כמות המשתתפים בתהליך ומנעד הבכירות שלהם, החל מהעובד הזוטר וכלה באחרון המנהלים- מקיפים ביותר.

בנוסף, אופי והיקף הסיכונים הוא רחב הרבה יותר מהרגיל. לדוגמא- בפרויקט של פיתוח מוצר "רגיל", שאינו מסוג מיכשור רפואי, זיהוי סיכונים יכלול גם סיכונים שבוחנים איך המוצר משפיע על המשתמש, usability. למשל- בפרויקט פיתוח טלפון ישאלו האם הטלפון עלול להתחמם בעת פעילותו ועל ידי כך לגרום לכוויה באוזן של המשתמש.

במקרה של המכשיר של נובו, סיכון של שימוש לא תקין של הנבדקת שבהריון במכשיר, ישפיע לא רק עליה, אלא עלול להשפיע גם על הרופא שמשתמש בנתונים שהמכשיר משדר. שימוש שגוי של המשתמשת במכשיר עלול להוביל לפרשנות לא נכונה של המצב על ידי הרופא. וכיוון שעסקינן במערכת רפואת ובהחלטות על חיי אדם- מערכת ניהול הסיכונים היא קריטית ורחבה.

פרושו של דבר שחלק ניכר מתפקידו של ה-PMO בחברה מושקע בתהליך ניהול הסיכונים.

PMO בסטארט- אפ

דותן מעיד שהוא מאד נהנה מהתפקיד, מהעשייה ומהחדשנות.

מעבר לשונות ולענין שיש לו בתפקיד הזה בחברת מכשור רפואי, מהסיבות שצוינו לעיל, נוספת גם העובדה שהוא פועל בסטארט-אפ קטן-בינוני.

גודל הארגון ורמת המורכבות של המוצר דורש שתפקיד ה-PMO יהיה VP חבר צוות משמעותי בהנהלה. המיקום ההירככי הזה מקנה לו השפעה רבה, לא רק טקטית אלא גם אסטרטגית.  בכל דיון הנהלה, ה-PMO מתבקש להציג את המשמעויות האופרטיביות של החלטות שונות. לדוגמא- אם שוקלים להגדיל נפח של שימוש בבינה מלאכותית במוצר מבלי לפגוע במסגרת ההוצאות, ה-PMO נדרש לתת נתונים וחוות דעת לגבי כמה אנשים יחסר לנו, מה יפגע, כמה זה יעלה לנו, איפה נוכל ל"התכווץ" מבי לפגוע בתוכניות קיימות וכד'. אין ספק שזה הופך את התפקיד למענין ומספק.

יחד אם זאת סביר להניח שזה אינו מאפיין שייחודי ל-PMO בחברת מכשור רפואי, אלא נובע מעצם המיקום במבנה הארגני. כנראה שגם PMO בסטארט אפ אחר, שלא מתחום המיכשור הרפואי, כשהוא מתפקד כחבר הנהלה- ימצא עצמו עוסק בהחלטות כבדות משקל שכאלו.

אם כך, מה מייחדPMO  בסטארט-אפ של מיכשור רפואי?

בעיקר העבודה שנובעת מהצורך לעמוד בדרישות הרגולציה, ובכללותן ניהול הסיכונים המוקפד.

ככל הנראה PMO נוספים, שפועלים בסביבות עבודה הנתונות לרגולציה מחמירה, כגון בנקאות, תעופה, רכב וכד'- חווים גם הם מאפיינים דומים של התפקיד.

תודה רבה דותן על התובנות והנכונות להתראיין. אני מאחלת לך המשך עשיה פורה!

ולך הקורא/ת של פוסט זה – אם גם לך יש תובנות, הארות, לקחים, שיכולים לעניין קוראים נוספים- אשמח לשמוע ממך ולתת לך במה בבלוג שלנו.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

More
4640 0
האם פרויקט בראשית הצליח?
יולי 20 2019 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: PMBOK, PMI, הצלחת פרויקטים, יעדי פרויקט, מדדים, מהו פרויקט מצליח, מערכות מידע, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

החללית בראשית לא הצליחה לנחות על הירח ועוררה את הדיון האם פרויקט בראשית הצליח, ואיך מודדים הצלחת פרויקט? 

הירח

האם פרויקט בראשית הצליח?

כפי שסקרתי בפוסט הקודם את כנס PMI שהתקיים לאחרונה ביוני 2019, פרויקט "בראשית" של עמותת SpaceIL  זכה בפרס פרויקט השנה. הזכייה עוררה דיון שכן החללית בראשית לא הצליחה לנחות על הירח, ועם ישראל, שעקב אחריה בהתרגשות שיא במהלך השידור החי ב- 11 באפריל 2019, התאכזב קשות כאשר אבד הקשר עם החללית והסתבר שהיא התרסקה.

אז האם פרויקט בראשית הצליח על אף שהחללית לא הגיעה לירח?!

קודם כל, ולמען הסר ספק, לדעתי האישית- פרויקט בראשית הצליח ובגדול, אבל זה לא כזה ברור ולא כולם חושבים כמוני.

נתחיל רגע במהו פרויקט "בראשית", לטובת מי שלא היה כאן בכמה חודשים האחרונים:

הכל התחיל מפוסט בפייסבוק…

בסוף שנת 2010 שלושה יזמים צעירים- כפיר דמרי, יהונתן וינטראוב ויריב בש, החליטו להרשם לתחרות בינלאומית בשם Google Lunar X Prize, שהכריזה על מרוץ בינלאומי מודרני להנחתת חללית בלתי מאוישת על הירח.

שלושת היזמים הקימו את עמותת SpaceIL  במטרה להיות אלו שינחיתו את החללית הישראלית הראשונה על הירח.

SpaceIL היא הקבוצה ה-33 והאחרונה שהצטרפה לתחרות- כשנה וחצי אחרי פתיחת ההרשמה ורגע לפני סגירתה.

אז מה התחרות כללה?

  1. לשגר חללית לירח כאשר על החללית לנחות נחיתה על הירח,
  2. לנוע למרחק של 500 מטר,
  3. ולשלוח תמונות ווידאו מהירח לכדור הארץ.

התחרות הסתיימה במרץ 2018 ללא מנצחים אבל ב-SpaceIL הוחלט להמשיך במשימה.

משהתחרות הפסיקה, המרוץ לירח של  SpaceIL אינו הסתכם רק בהשתתפות בתחרות הבינלאומית, ו-  SpaceIL  לקחה על עצמה משימה לאומית כשהיא מתכוונת להשתמש בסיפור מעורר ההשראה של החללית, כדי להשיג השפעה חינוכית בקרב הדור הבא, ולקדם את תעשיית החלל בישראל.

אז האם הפרויקט הצליח?

איך מודדים הצלחת פרויקט?

או, שאלה טובה, ומסתבר שהתשובה לא כזו פשוטה.
יש דיון ער בתעשיה איך נכון למדוד הצלחת פרויקטים. הסוגיה מורכבת בין השאר כי תלוי מי מודד ובאיזה נקודת זמן. למה הכוונה?

האם מנהל הפרויקט מודד או הלקוח שמקבל לידיו את הפרויקט בסיומו, והאם זה נעשה מיד בתום הפרויקט ועם המסירה, או תקופת זמן לאחר מכן?

אחת הדוגמאות המפורסמות שמרבים לציין בהקשר הזה היא פרויקט הקמת בית האופרה בסידני. ביום סיום הפרויקט, ניהול הפרויקט היה כושל ביותר- תוכנן שבנייתו תמשך 5 שנים, והוא פתח את דלתותיו לציבור רק כעבור 16 שנים!; עלותו היתה אמורה להיות 7 מיליון דולר אוסטרלי כאשר עלותו הסופית היתה יותר מ 100 מיליון דולר…

אבל אם מסתכלים על בנין האופרה כיום, הוא סמל לאומי שמביא תהילה לאוסטרליה בכלל וסידני בפרט, ומבקרים בו מיליוני תיירים ומבקרים בשנה מה שמאפשר זרם הכנסות מרשים ומתמשך.

 

אז האם הפרויקט הצליח או לא? כאמור- אין דיעה אחת.

מה שכן מקובל הוא להפריד בין בדיקת ההצלחה על אופן ניהול הפרויקט, לבין בדיקת השגת התוצאות שלשמן הפרויקט נועד מלכתחילה.

בדיקת ניהול הפרויקט יכולה להעשות מיד בתום הפרויקט בהשוואת תכנון מול ביצוע בהיבטי "המשולש הפרויקטלי" של תכולה, זמן ועלות, ולראות האם הפרויקט עמד ביעדיו אלו. כלומר- האם הפרויקט הסתיים ללא חריגות בזמן ותקציב, תוך השלמת התכולה הנדרשת. קוראים לזה "יעילות פרויקטלית".

בדיקת השגת התוצאות נעשית כמעט תמיד תקופה מסוימת לאחר סיום הפרויקט כאשר ניתן לבחון האם התוצר בשימוש, והאם הוא השיג תוצאות נדרשות, ריווחיות, מכירות וכד'.

 

בדוגמת בית האופרה בסידני, הפרויקט ללא עוררין נפל בהיבט היעילות הפרויקטלית תוך שהוא חורג בחריגות מטורפות מהמתוכנן, אבל נחשב כיום להצלחה מסחררת ולסמל אוסטרלי לאומי.

דוגמא אחרת, הפוכה, היא של בניית מערכת מידע לארגון, שעמדה ביעדי התקציב, לו"ז, תכולה, אבל כעבור שנה הסתבר שאף אחד לא משתמש במערכת, היא לא מופעלת, ועובדי החברה ממשיכים להשתמש בתוכנה הקודמת לה הם רגילים ומורגלים…

בואו נחזור לבראשית

התעשיה האווירית

https://www.israeldefense.co.il/he/node/37490

מסעה של החללית הישראלית ארך קרוב לחודשיים, כשהיא גומעת 6.5 מיליון ק"מ- המסלול הארוך ביותר בהיסטוריה של משימות חקר לירח- וזאת במטרה לחסוך בדלק על ידי הקפות הולכות וגדלות של כדור הארץ.

אם בוחנים את הפרויקט בהיבטי יעילות פרויקטלית-

  1. לוז- הוא לא עמד במועד התחרות המקורית,
  2. תקציב- על אף שאין לי נתונים אם היה תקציב מקורי ומה היתה העלות הסופית, אין ספק שהתקציב היה נמוך משמעותית משיגור של חלליות אחרות לירח.
  3. תכולה- אבל הכי חשוב- החללית לא נחתה על הירח ולא נעה 500 מטר…

 

יחד עם זאת, אם מסתכלים על ההשפעה של הפרויקט לטווח הארוך, וכנגד המטרות הנוספות שהעמותה שמה לנגד עיניה כשהחליטה להמשיך למרות סיום התחרות של גוגל, והן:

  • להשיג השפעה חינוכית בקרב הדור הבא,
  • ולקדם את תעשיית החלל בישראל.

או, אז התמונה נראית אחרת, וכנגד מטרות אלו ההצלחה היא ענקית!.

ישראל הצטרפה למועדון מכובד מאד והיא המדינה השביעית בעולם שהגיעה לירח, גם אם לא בנחיתה רכה כפי שתוכנן (שהרי אז היינו המדינה הרביעית, אחרי בריה"מ, ארה"ב וסין). כך או כך, מדובר בהישג בקנה מידה עולמי.

אבל ההישגים של בראשית אינם רק תוספת ישראלית למורשת המכובדת של משימות לירח. הם הוכחת יכולת מהפכנית לתעשיות החלל בעולם – ולתכניות להגיע לירח בעתיד. בראשית היא החללית הלא-ממשלתית הראשונה בהיסטוריה, וכמובן החללית הישראלית הראשונה בהיסטוריה שהשתחררה מבאר הכבידה של כדור הארץ – נכנסה למסלול סביב עולם אחר. ולהישגים אלה יש השלכות דרמטיות על פתיחת החלל ליזמים.

אחת המטרות המוצהרות של העמותה כאמור היתה חינוכית. לעורר השראה לדור הצעיר- ליזום, ללמוד, ולדחוף קדימה. הכוונה היתה לשחזר את מה שנודע לימים כ"אפקט אפולו" כאשר אחרי הנחיתה המפורסמת של החללית האמריקאית "אפולו" על הירח על הירח ב- 1969, הייתה נסיקה בהרשמה למקצועות מדעיים. "אנו רוצים לשכפל את אפקט אפולו: עידוד לימודי מדעים והנדסה", אמר מוריס קאהן, המממן העיקרי של פרויקט בראשית ונשיא Space IL.

המשימה החינוכית הוגדרה:

  • לעודד את התלמידים לבחור במקצועות ה-STEM
  • לגרום לתלמידים לחשוב אחרת על התחומים האלה
  • לייצר תחושות של יכולת
  • לאפשר לתלמידים לחלום חלומות גדולים גם במדינה הקטנה שלנו

כדי לממש מטרה זו התגיסו למשימה כ-400 מתנדבים בהעברת שיעורים לאלפי תלמידים. מתנדבים אלו העבירו פעילויות חינוכיות בבתי ספר והרצאות, במהלכן הובא סיפורה של העמותה במטרה לעורר השראה.

העמותה מדווחת שהגיעה ללמעלה מ-1,000,000 תלמידות ותלמידים בישראל!

והתוצאות? מספיק היה להסתכל הכמות הילדים שהגיעה לתעשיה האווירית בליל הנחיתה כדי להבין את האימקפט. אני חוויתי את זה אישית אצלנו בבית עם הילדים הפרטיים שלי.

בראשית ציור ילדים בראשית ברכה ילדים

בראשית תעודת הוקרה

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

לענין קידום תעשיית החלל בישראל- כפי שד"ר ענתבי, מנכ"ל SpaceIL, סיפר במהלך הרצאתו בטקס קבלת הפרס בכנס PMI, כבר במהלך הפרויקט נאס"א, סוכנות החלל האמריקאית, מיהרה וחתמה על הסכם שיתוף פעולה עם ישראל. הסכם שנחתם במהירות שיא של חודשיים, תוך ההבנה שלהישגים האלה יש השלכות דרמטיות על פתיחת החלל ליזמים, ועל האופן שבו ישוגרו חלליות לחלל מהיום ואילך.

שותפה מרכזית בפרויקט, התעשיה האווירית, זכתה גם היא מהתובנות של הפרויקט, שקידמו אותה משמעותית ביכולות חדשות למרוץ לחלל. מנהל מפעל החלל של התעשייה האווירית, עופר דורון, אמר: "יכול להיות שייצאו לנו עסקאות מפרויקט בראשית. השיגור שם על המפה את פעילות החלל האזרחית בארץ. קיבלנו מהעולם תגובות מפרגנות למרות חוסר ההצלחה בנחיתה, אני מאמין שנצליח למכור חלליות נוספות מהסוג הזה".

אז כנראה שגם המטרה הזו הושגה.

מה הלאה?

נראה שמבחינת Space IL ההצלחה כל כך גדולה, שעל אף שהוכרז שתהיה גם "בראשית 2", העמותה פרסמה בפייסבוק ש- "חזרה על מסע דומה אינה מציבה רף הנדרש ממשימות פורצות דרך. על כן הוחלט לחפש אתגר משמעותי אחר"…

בראשית ההמשך

אז מסתבר שהשמיים הם כבר לא הגבול… ושכדי להגשים צריך קודם כל לחלום…

אני מאחלת לכם חלומות נעימים!,

ותודה לאריק קליין על המידע שסייע בכתיבת הפוסט.

 

נ.ב.- בפברואר 2020 התפרסם ב-Ynet תחקיר על הכשלים שהובילו להתרסקות של בראשית, אותו ניתן לראות בלינק הבא.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

More
5473 0
ניהול פרויקטים בעברית- המשך
אפריל 19 2019 Galit ללא קטגוריה 0 comments Tags: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

חברים יקרים,

הפוסט האחרון על "ניהול פרויקטים בעברית" בהחלט עורר דיון והוביל לשיחות מענינות וגם מצחיקות.

שמחתי לראות ולפגוש עוד אנשים שהשפה העברית יקרה להם והם נהנים להשתעשע איתה.

אז קיבלתי כמה וכמה תגובות, חלקן אגב היו שהמילה פרויקט היא מעולה, ולמה לשנות. בהחלט אפשרות.

אחרים הציעו הצעות שונות ומגוונות, להלן:

  1. מיזמון- בדומה למיזם, הצעה של אלכס דומשלק
  2. פעימון- משום שמדובר במאמץ חד פעמי, הצעה של אורן אופנהיים
  3. ביצועון- עבור ביצוע תחום בזמן, הצעה של אביטל מאור
  4. מישם- על משקל מיזם לצורך יישום, הצעה של אורי מוסקוביץ

מה דעתכם?

פניתי לאקדמיה העברית ללשון והצגתי להם את הסוגייה. יאמר לזכותם שהם ענו במהירות. תשובתם המלאה נמצאת כאן למטה. בשורה התחתונה- הם לא רואים טעם לחדש עוד מילים, ונשארים עם המילה "פרויקט".

 

בנתיים, קיבלנו אתגר חדש לפצח- מילה עברית תקינה ל"דשבורד פרויקט", אותו שיקוף מצב שמנהל פרויקט נוהג לתת לגורם שלישי, לרוב ההנהלה שלו, שמתורגם באופן כללי ל"לוח מחוונים" (לקוח מעולם הרכב).

אז גם לאתגר הזה כבר יש הצעות, להלן:

  • מחוון פרויקט
  • חיתוך מצב
  • מחווניאדה
  • מצבון
  • מחריגון
  • מצווית (מלשון מצב, צוות, ציווי)
  • מה-צווית
  • מצבית
  • דישדושית

 

בהחלט מגוון הצעות מכובד!

פרויקט, מישם, ביצועון או מיזם- שיהיה לנו הרבה מוצלחים כאלו!

גלית וצוות Leadera

 

התשובה של האקדמיה ללשון כפי שהתקבלה, באפריל 2019:

"שלום רב,

תודה על פנייתך.

אתחיל דווקא מהשאלה הרווחת למדי "מדוע באנגלית יש הבחנה בין [act/play; accountable/responsible; tree/wood ועוד] ובעברית לא?"

כל שפה מחלקת בצורה אחרת את המציאות, והמשמעויות השונות של מילים מתפתחות ומתקבעות בלשון באופן טבעי. לדוגמה המילה play באנגלית מחזיקה לא פחות מארבע משמעויות שונות, אם מקבילים אותה לעברית: לשחק, לנגן, להפעיל, להציג. במילוני אנגלית כגון אוקספורד או מרים-ובסטר אפשר למצוא משמעויות נוספות. act באנגלית היא גם נקיטת פעולה, גם ייצוג רשמי וגם משחק בתיאטרון או בקולנוע.

באנגלית wood (או למעשה woods) הוא גם יער שלם. ומצד שני העברית מבחינה בין קיר (של בית) לחומה (של עיר), ואילו האנגלית לא הרגישה צורך בהבחנה זו.

אשר לפרויקט – באנגלית המילה משמשת הן למיזמים גדולים כמו שיקום שכונות וסלילת כבישים הן לעבודות שורשים ולמטלות למידה, ואילו דווקא בעברית מונחים שונים משמשים בהקשרים שונים: תָּכְנִית, מֵיזָם, מִפְעָל, מַטָּלָה, עֲבוֹדָה ועוד. אם כן, מדוע צריך לחדש עוד מילים?

בברכה,

ויקי טפליצקי בן-סעדון

האקדמיה ללשון"

More
5011 0
Ata menahel proyekt?
מרץ 09 2019 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט

ניהול פרויקטים בעברית

את/ה מנהל/ת פרויקט?

על ניהול פרויקטים והשפה העברית- אנחנו מזמינים אתכם בזאת להציע שמות ותרגומים ראויים למילה פרויקט.

 

קרדיט תמונה- האתר גלים

קרדיט תמונה- האתר גלים

אני חובבת השפה העברית, נהנית ללמוד מילים חדשות, משחקי מילים, סלנג, וגם משבשת מילים ויוצרת מילים חדשות משלי (תשאלו את הילדים שלי…).

 פרויקט

כבר לפני הרבה שנים, ידיעה קצרה של רוביק רוזנטל בטור שהיה לו בעיתון מעריב בשם "הזירה הלשונית" על השפה העברית, העירה את תשומת ליבי שאין מילה עברית ראויה למילה הלועזית "פרויקט". וואללה (מילה עברית כשרה …) הופתעתי.

אם תחפשו במילון אנגלי-עברי את המילה Project, למשל ב"מורפיקס" תמצאו או – "פרויקט"… או "מיזם" או "תוכנית". זה גם מה שמופיע באתר של האקדמיה ללשון.

האמת, לא "יושב" לי טוב. לא כל פרויקט הוא מיזם, בטח לא באומת הסטראטאפ שבה ל"מיזם" יש קונוטציות אחרות. אז כולם משתמשים במילה הלועזית "פרויקט". אפילו בבתי ספר מכנים את שיטת ה- Project Based Learning (PBL) בשם "למידה מבוססת פרויקטים".

באותה ידיעה נושנה (משנת 2007. ירשתי מאבא שלי את הנטיה לגזור ידיעות מענינות מהעיתון, וגזיר העיתון הזה נמצא אצלי גם היום…) רוזנטל מצטט את אפריים אבן שאומר: " בצדק אתה קובע כי אין במילה "מיזם" את מלוא המשמעות של המילה הלועזית "פרויקט". גם במילה שחודשה לענין זה, "מטלה", אין את מלוא המשמעות של פרויקט. הצעתי לפני שנים רבות את המילה "אֶזְרָק" על משקל "אתגר", לציון פרויקט. כמו זרקור שנקבע עבור "פרויקטור". היא מציינת רעיון יוצא מן הכלל במהותו או בהיקפו, ה"נזרק" לביצוע ציבור או יחיד, והוצאתו לפועל היא אתגר עבורם".

אז מה אתם אומרים, אני מנהלת אזרקים?….

אנחנו ב- Leadera מזמינים אתכם בזאת להציע שמות חלופיים לתרגום "פרויקט". בפוסט הבא שלנו נפרסם את ההצעות המוצלחות שיגיעו, ואם תהיה הצעה זוכה, נוכל לנסות ולקדם אותה בישראל.

 

לאחרונה, בעזרתו של עדי בביוף, ובעידודו של אריה דהן, לקוחות יקרים, גילינו שהאתגר השפתי הוא הרבה יותר מהמילה פרויקט לבדה. הסכיתו ושימעו:

תכנון?

שאלתם לאחרונה את מהנדס הפרויקט/ ארכיטקט המערכת/ מהנדס המוצר על התוכנית שלו?

סביר להניח שהפעולה שהוא עשה היא "תכנון" והתוצר של הפעולה היא "תוכנית".

אז איפה האבחנה שקיימת באנגלית בין Plan לבין Design?

נכון שבעברית יש "תכנון" ל- Plan ו"תֶכֶן" ל- Design אבל בהרבה מקומות לא עושים את האבחנה הזו. יצוינו לטובה ראשי הפרויקטים ברפאל, שמשתמשים במונחים העבריים התקינים.

בעולמות התוכנה קצת עקפו את המשוכה הזו כשמשתמשים במילים "לאפיין" ו-"איפיון". יוצא דופן הוא חיל אוויר שם משתמשים במילה "אופיון" שכל פעם כשאני שם זה מזכיר לי עוף בתנור. עוד לא הבנתי את מקור המילה, למישהו פיתרונים?…

ומה עם אחריות?

עם המילה "אחריות" בכלל יש לי רומן. יש הררי הגיגים וגרסאות להגדרת תפקיד מנהל פרויקט. ומבחינתי זה די פשוט ומסתכם במילה אחת- "אחריות"- האדם שנבחר ע"י הארגון להוביל את הפרויקט להשגת יעדיו, מי שראשו יהיה על הגרדום במידה והפרויקט יכשל (אבל להצלחות יש הרבה אבות…).

אז למה באנגלית יש שתי מילים שונות: Accountable ו- Responsible? ואיך זה שבעברית יש רק מילה אחת לשתיהן והיא "אחריות"?

נכון שיש סיפור יפה סביב המילה הזו: שהיא בעלת משמעות מצטברת וכל אות מייצגת משמעות אחרת וכן הלאה.

ובכל זאת, איך מסבירים את ההבדל? אני נתקלת בזה בעיקר בשימוש בטכניקת ה- RACI  שם אי אפשר להתחמק מהשוני בין שתיהן.

ההבדל במשמעות הוא ש- accountable הוא הנושא באחריות בעוד ה-responsible הוא האחראי לביצוע. במורפיקס מתרגמים את זה כ"אחריותיות" כדי להבדיל. ובכל זאת…

טוענים ששפה משקפת תרבות, אז מה זה אומר עלינו?…

 

סיכונים

ואחרון חביב להפעם- ניהול סיכונים בפרויקט.

הרבה השקעה נדרשת כדי ללמד מנהלי פרויקטים להבחין בין סקר סיכונים פרויקטליים- אי וודאויות שמשפיעות על השגת יעדי הפרויקט, לבין סיכוני בטיחות- hazard, hazop וכו'. גם לזה קוראים סקר סיכונים וגם לזה. אז איך מבחינים?

למיטב ידיעתי גם כאן אין מילה עברית ראויה, ידידי ושותפי יהודה ספיר, מומחה לניהול סיכונים, הציע לקרוא לסקר סיכונים פרויקטליים בשם "סקר סיכונים", ולסקר סיכוני בטיחות לקרוא "סקר סכנות". ולמעשה להבחין בין סיכונים לבין סכנות. רעיון יפה.

 

בקיצור, לנהל פרויקטים בעברית זה מאתגר, ולפעמים יותר פשוט וקל להשתמש במונחים המקצועיים באנגלית. זה המקום להזכיר שה-PMBOK תורגם לעברית על ידי צוות חברים נאמן, בהובלה של ג'ני גובר, שהתבסס על מילון המונחים עליו אחראית חגית לנדמן. אתם מוזמנים לעיין בספר המתורגם כדי ללמוד על המונחים המקצועיים בעברית.

מצאתם עוד מילים כאלו? אשמח לשמוע, שתפו.

 

מחכים להצעות שלכם!,

גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

 

 

More
5659 2
אסטרטגיית רכש בפרויקט- חלק ב'
נובמבר 28 2018 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה

אסטרטגיית רכש בפרויקט

אסטרטגיית רכש בפרויקט (Procurement strategy ) היא אוסף ההחלטות הנדרשות לגבי אופן ביצוע הרכש וההתקשרויות בפרויקט, כולל שיטת ההתקשרות ודרך התשלום. בפוסט הקודם הרחבנו והדגמנו את הנושא.

נרצה עכשיו לקשר את זה לתפקיד מנהל הפרויקט.

למה אסטרטגיית רכש חשובה?

אסטרטגיית רכש חשובה בראש ובראשונה כדי לסייע בניהול סיכוני הפרויקט.

אם למשל אני כלקוח רוצה להקטין סיכון, אבחר לבצע את ההתקשרות בחוזה מסוג Fixed price שמבטיח לי עלות קבועה את מול תוצר מוגדר ובכך חוסך לי חשיפה לסיכון ומעבירה את הסיכון לספק (שבדרך כלל מתמחר אותו בהתאם בהצעת המחיר שלו).

לדוגמא, אם אני מנהל פרויקט פיתוח מוצר בחיל אוויר, שמבקש להזמין מוצר ייעודי מאלביט, כלומר שנדרש פיתוח של המוצר ולאחר מכן ייצורו. פרויקט כזה כרוך באי וודאות רבה ולכן שערוך עלויות הפיתוח שלו הן אומדן שסביר שישתנה לאורך הדרך. חתימת חוזה פיקס אל מול אלביט במקרה כזה מבטיחה לחיל האוויר את העלות שנחתמה בהסכם והקצאה תקציבית פנים ארגונית מתאימה. באופן הזה חיל האוויר גידר את הסיכון הכספי.

דוגמא אחרת, אם אני מנהלת פרויקט פיתוח הדרכה באמדוקס, שמבקשת לפתח הדרכה באמצעות קבלן שזו מומחיותו (בעל הידע בפיתוח הדרכה), ואותו קבלן מציע להכין מערכי שיעור מתוקשבים באמצעות קבלן משנה שמומחה בהעברת שיעורים מקוונים (בעל הידע בתיקשוב), הרי שמתקבל מצב שא' (אמדוקס) רוכש שירותים מב' שרוכש שירותים מג' ואז עולות שאלות לגבי היחסים בין א' לג'.
למשל האם אמדוקס עומדת ישירות מול ספק ג' או שנציג ספק ב' מתווך בינהן? ואם יהיו בעיות ובאגים בתוצר הסופי של ספק ג', האם ספק ב' נושא באחריות וסופג את עבודת התיקונים הנדרשת או אמדוקס עצמה? וממי מהם אקבל שירות תחזוקה בהמשך הדרך לאחר שהפרויקט הסתיים? וכד. גם כאן אסטרטגיית הרכש שתיבחר מטרתה תהיה להקטין את הסיכונים שלי כלקוח.

לכן ההחלטות החשובות האלו, שנוגעות לשיטות האספקה, סוג החוזה והתמריצים ושלבי הרכש – הן החלטות קריטיות, שאמורות להתבצע בשלבים הראשוניים של הפרויקט ויש להן השפעה מכרעת על ניהולו ועל תוצריו.

ולמה זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?

קודם כל כי אם זה מגדר את סיכוני הפרויקט, אז וודאי שזה האינטרס שלי כמנהלת הפרויקט לצמצם את סיכוניו.

אבל סיבה נוספת שהופכת את אסטרטגיית הרכש לחשובה, היא בהיבט של ניהול המימשק מנהל פרויקט – איש רכש.

קראתם בפתיח של הפוסט הקודם שאנשי רכש נתפסים פעמים רבות על ידי מנהלי פרויקטים כ"גורם עוין"?…

על פניו מנהל הפרויקט ואיש הרכש נמדדים ארגונית על מדדים שונים: מנהל הפרויקט נמדד על הצלחת הפרויקט (תכולה, איכות, לוח זמנים ותקציב) בעוד איש רכש נמדד על כמות הכסף שחסך והוזיל בקניות. ואלו הרבה פעמים מדדים סותרים…

רמי, מנהל פרויקט ותיק איתו עבדתי, לימד אותי את המונח "לקנות בזוקר"- כלומר לקנות בזול שבסוף עולה ביוקר עקב בעיות איכות, תיקונים, אספקות חוזרות, החלפת ספק ברגע האחרון וכד'.

ביומיום של הפרויקט, מי שעומד מול הקבלנים והספקים בניהול השוטף, הוא מנהל הפרויקט, מה שהופך אותו בפועל ל"מנהל החוזה" עם הקבלן. אבל מי שסוגר את החוזה הזה הוא איש הרכש, ולכן המימשק של מנהל פרויקט- איש רכש הוא כל כך קריטי וצריך להפוך מ"גורם עוין" ל"גורם מאפשר".
אז מה עושים? הרי את הארגון והמבנה הארגוני לא נשנה, זה מבנה שמשרת את הארגון ששם את אנשי הרכש כשומרי הסף שישמרו עלינו מלהתפרע ולקנות כאילו אין מחר. אז הנה כלי שיכול לשרת אותי כמנהלת פרויקט לייצר גשר של תיאום ציפיות בין הפרויקט והרכש- אסטרטגית רכש.
בנייה משותפת של אסטרטגיית רכש, עם מידע שאני כמנהלת פרויקט אתן לאיש הרכש, ייצר "מחויבות ריגשית" והיכרות של הרכש עם צרכי הפרויקט ברמת המהות ולא רק היעד הכספי. זו למעשה פלטפורמה שמאפשרת לי כמנהלת פרויקט לסנכרן בין בעלי ענין בפרויקט ובינהם גם אנשי הרכש. במקום להעביר דרישת רכש למחלקת הרכש באופן טכני, בניית אסרטרגיית רכש משותפת למנהל הפרויקט ולאיש הרכש המצוות לפרויקט, מאפשרת להגיע להבנות שישרתו את הפרויקט באופן הטוב ביותר, ובראשם עמידה במחירי היעד, תאריכי אספקה ואיכות מתבקשת.

השיתוף הזה יסייע לי להפוך את איש הרכש מ"גורם עוין" ל"גורם מאפשר".

לסיכום, אסטרטגיית רכש- אם לא שמעתם עליה עד היום, ואתם מנהלי פרויקטים שיש להם בפרויקט מרכיב של רכש- אז כדאי להכיר. אולי במקרה זה יצליח ותוכלו להעביר את הרכש מבעל ענין "עוין" בפרויקט לבעל ענין מאפשר…

.וכיוון שניהול בעלי ענין הוא אחת המשימות המאתגרות שיש לנו, וכיוון שאיש הרכש (במידה ויש רכש בפרויקט שלך), הוא אחד המימשקים המשמעותיים, אז כדאי לנסות

ותודה לדן על הסיוע בכתיבת הפוסט!

נסו ושתפו איך היה לכם,

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

More
3173 1
אסטרטגיית רכש בפרויקט- חלק א'
נובמבר 14 2018 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, יעדי פרויקט, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

למה הכוונה אסטרטגיית רכש בפרויקט?, ולמה זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?

https://www.schmalz.com/en/services/procurement/

רכש בפרויקטים

כמי שצמחה בניהול פרויקטי פיתוח בהי- טק, נושא רכש והצטיידות היה קצת מרוחק ממני. רוב תקציב הפרויקט היה מורכב מכח אדם, יותר נכון אומדן ומעקב אחר מספר "חודשי/ שנות פיתוח" (מה שבעבר נקרא men month והיום מטעמי פוליטקלי קורקט נקרא staff month). מעבר לזה היו קצת תשלומים ליועצים, רכש רכיבים לטובת ייצור מעגלים חשמליים לפיילוטים ולבדיקות ועוד, אבל בקטנה.

מאוחר יותר נחשפתי לעולם העשיר ולמקום המשמעותי של הרכש בפרויקטים כמו פרויקטי בינוי, פרויקטים הנדסיים של בניית מתקנים או הכנסות ציוד לקווי ייצור, או פרויקטי פיתוח של מוצרים מורכבים יותר בהם הרכש משמעותי לא רק בהצטיידות של חומרי גלם, אלא בעיקר בהתקשרויות עם קבלני ייצור או חברות תכנון ופיתוח. עד כדי כך המקום של הרכש משמעותי, שמוגדר על ידי הרבה מנהלי פרויקטים כמימשק החשוב ביותר מבחינתם בפרויקט, ויש מי שאומרים, שלא לציטוט, "גורם עוין"…

מה זה "אסטרטגיית רכש"?

על פי ה-PMBOK, גוף הידע בניהול פרויקטים, מבית PMI, ניהול רכש בפרויקט, שנדון בפרק 12 שבספר, מוגדר כ: "כל התהליכים הנדרשים בשביל לרכוש או להשיג מוצרים, שירותים או תוצאות מהסביבה החיצונית עבור צוות הפרויקט. כולל את תהליכי ניהול החוזים ובקרת השינויים הנדרשים עבור הכנת חוזים וניהולם, או הזמנות רכש שהנפיקו אנשי צוות פרויקט מוסמכים."

ניהול הרכש כולל 4 תהליכים כאשר הפעם נתרכז בראשון מבינהם שהוא תכנון ניהול הרכש (תהליך 12.1). תהליך שמטרתו תיעוד החלטות רכש של הפרויקט ובראשן החלטת קנה-יצר (Make or Buy)- האם לקנות חלק מהמוצרים או השירותים מחוץ לפרויקט או לעשות ייצור עצמי. בנוסף תהליך זה כולל פירוט הגישה וזיהוי ספקים אפשריים. במסגרת תכנון ניהול הרכש, מומלץ לבנות את אסטרטגיית רכש (שזה אגב, חידוש שלא היה בוורסיה 5 והתווסף בגרסה הנוכחית של הספר, גרסה 6).

אסטרטגיית הרכש (Procurement strategy ) היא אוסף ההחלטות הנדרשות לגבי אופן ביצוע הרכש וההתקשרויות. החלטות אלו כוללות:

  1. גישות האספקה/ שיטת ההתקשרות-
    הכוונה מי "השחקנים" במגרש הפרויקטלי ומה חלוקת העבודה ביניהם, בדגש על חלוקת האחריות בינהם-
    האם העבודה מתבצעת על ידי ספק אחד או יותר?; האם לספק יש ספק משנה?; מה "גבולות הגזרה"? מי אחראי על התכנון, מי על הביצוע ומי על הביצועים? מתי מסתיימת האחריות? וכד.

פעמים רבות ההחלטה הזו נובעת מהשאלה למי הידע הנדרש ומה זכויות הידע הזה (Intellectual property -IP). לדוגמא, אם יש לי את הידע המלא, אני אעשה את התכנון ואקח עליי את האחריות לביצועים, תוך שאני מעבירה לספק את אחריות הביצוע בלבד. אם אין לי מספיק ידע בתחום ואין לי משאבים, אעביר לספק גם את התכנון וגם את הביצוע וכו.

יש כמובן הרבה סוגים של שיטות התקשרות* וצריך לבחור את המתאימה מבינהן.

כמה דוגמאות:

  • - למשל, הקמת כביש 6 בוצעה על ידי חברת דרך ארץ, שהיא זכיינית שנבחרה על ידי המדינה, והגישה הייתה Build-Operate-Transfer (BOT) בנה-הפעל-העבר, שפרושו שדרך ארץ הקימה את הכביש, מימנה את הקמתו, ומתפעלת אותו למשך תקופה קבועה מראש, שבסיומה יעבור הכביש לידי מדינת ישראל.
  • - או- הקמת מפעל כימי – את בניית החצרות והשלד אתן למתכנן חיצוני, שיקח אחריות תכנון וביצוע ועמידות של המבנה לדרישות שלי, אבל את תכנון המערך הכימי באם זה IP שלי, אני אהיה אחראית על התכנון ואתן לקבלן לבצע את ההקמה (ביצוע).
  • - פרויקטי תשתית במדינה בוצעו שנים רבות בגישת מכרזי ביצוע, כלומר שהסקטור הציבורי אחראי על התכנון המפורט של הפרויקט ומוציא מכרז לבחירת גורם מבצע ופיקוח על הביצוע. הגורם המבצע עוסק בתהליך ההקמה ובסיומו הוא מוסר את הפרויקט לגורם הציבורי המזמין שמתפעל אותו.
  • - בשנים האחרונות הוכנסה גם שיטה של Design-Build (DB) תכנון- ביצוע, לפיה הגורם הציבורי מבצע תכנון ראשוני בלבד ומעביר את האחריות לתכנון מפורט + לביצוע אל הסקטור הפרטי.
    וכן הלאה.

כל אחת מגישות אלו משפיעה באופן משמעותי על ניהול הפרויקט ועל האחריות עליו ועל תוצריו.

כש"הצצנו" לדוגמא על פרויקט חישמול הרכבת, שמענו ממנהל הפרויקט על האתגרים הניהוליים ששיטת ההתקשרות שנבחרה העמידה בפניו כמנהל.

  1. סוג החוזה והתמריצים/ שיטת התשלום –
    בנוסף ובהתאמה לגישת האספקה הרלבנטית, יש לקבוע את סוג החוזה, התמריצים ושיטת התשלום.

גם פה יש מספר סוגים של שיטות תשלום** וצריך לבחור את המתאימה לסיטואציה. הבחירה משתנה אם מדובר ברכישת מוצר או שירות, מה מקובל באותו סקטור תעשייתי, ובעיקר- מה רמת אי הוודאות. כאשר סוג החוזה שיבחר בסוף ישפיע על רמת המאמץ שידרש ממני כמנהלת הפרויקט להשקיע בניהול הספק.

למשל כשאני מזמינה שירותי הובלת תכולת דירה ומקבלת מחיר קבוע וידוע מראש (חוזה Fixed price), לעומת כשאני מזמינה אינסטלטור לתיקון בעיה בצנרת והמחיר יקבע תוך כדי השירות ולאחר שתובן מה הבעיה ומה אופן הפתרון הנדרש (חוזה (Cost plus.

  1. שלבי הרכש ומעבר משלב לשלב-
    מה השלבים השונים של הרכש ומה קורה בכל שלב, איזה אבני דרך ישמשו לבקרה, מה הקריטריונים לעבור משלב לשלב וכד'.

 

זוהי אסטרטגיית רכש לפרויקט.

למה היא חשובה ואיך זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?- על זה בפוסט המשך. הרשמו לניוזלטר שלנו (בחלק החתון של הדף) כדי לקבל את חלק ב'.

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

*כשמדובר בפרויקט הקמה או בינוי, צריך להחליט האם הגישה היא turnkey, design build (DB), Design build operate (DBO), build own operate transfer (BOOT)  וכו'
**סוגי חוזים מקובלים הם: fixed price, cost plus, time and material ועוד.

More
3640 0
מה זה פרה- מורטם?
ספטמבר 01 2018 Galit קצרצרון 0 comments Tags: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

טוב, מי שקורא את הבלוג שלנו בקביעות, יודע שאנחנו ב- Leadera מאמינים מאד בניהול סיכונים ובחשיבות של תחום הידע הזה בניהול הפרויקט. למעשה, ללא ניהול סיכונים, הסיכוי של פרויקט להסתיים בהצלחה הוא קלוש ביותר.

ולכן כבר כתבנו לא מעט פוסטים בנושא:

  • מנהל פרויקט, האם אתה עוזר למנכ"ל שלך לישון טוב בלילה?
  • חמישים גוונים של אדום
  • האם רבין ניהל סיכונים בארוע הזה?

פרה- מורטם

יש כמה טכניקות לנהל סיכונים, למרות שכולן בסוף סובבות סביב אותו עקרון שמפורט ב- PMBOK, גוף הידע בניהול פרויקטים.
העקרון בכמה שלבים הוא:

– לזהות את הסיכונים הפוטנציאליים;

– לתת להם ציון שמבוסס על הסבירות להתממשות הסיכון כפול חומרת הסיכון במידה ויתממש;

– ציון זה שמתקבל מהמכפלה מאפשר לדרג את הסיכונים על פי חומרתם ולפי זה לתעדף במה להתמקד בניסיון למזער את הנזק ו/ או להמנע מהתממשות הסיכון;

– ואז כמובן לעסוק בניהול שוטף של הסיכונים, שמוודא את יישום תוכניות המענה וזיהוי של סיכונים חדשים שצצים חדשות לבקרים.

 

אחת הטכניקות הפופולריות בימים אלו נקראת Pre Mortem, או בעברית "פרה מורטם" :)

למה הכוונה? ניתוח פוסט מורטם הוא ניתוח הגופה שלאחר המוות, או במילים אחרות התחקיר והפקת הלקחים שנעשים לפרויקט עם סיומו.

פרה- מורטם, הכוונה לניתוח רעיוני של הפרויקט לפני התחלתו. כלומר- בעודנו בתחילת הפרויקט בואו נדמיין שאנחנו בסופו והוא לא הצליח/ השתבש/ "עלה על מוקש"- ונחשוב יחד, בטכניקה של סיעור מוחות, למה זה קרה? מה גרם לפרויקט להשתבש?

דיון זה יעלה רעיונות וכיווני מחשבה שהם למעשה סיכונים פוטנציאליים. כל סיכון כזה במידה ויקבל תוכנית מענה שתאפשר למזער אותו או למנוע אותו, הרי שניהלנו סיכונים והגדלנו את סיכויי הצלחת הפרויקט.

וזוהי טכניקת הפרה- מורטם.

נחמד, יצירתי ובעיקר יעיל. ולכן אנחנו משתמשים בטכניקה זו אצל לקוחותינו בהנחייה של מפגשי פרה מורטם בתחילת פרויקטים, ובלימוד הטכניקה ויישומה בקרב מנהלי פרויקטים. תמיד עולים בדיונים הללו נושאים משמעותיים, נקודות להחלטה, ותובנות מעוררות השראה. לעיתים עד כדי מחשבה האם האופן שבו חשבנו לממש את הפרויקט הוא אכן הדרך הנכונה או שרצוי לשנות את השיטה.

לאחרונה נתקלנו אצל אחד הלקוחות ביישום הטכניקה אבל בשימוש בשם אחר. במקום לקרוא לדיון הזה פרה מורטם, הם קוראים לו "תחקיר וירטואלי". כלומר- תחקיר של סוף פרויקט אבל שנעשה בתחילתו באופן וירטואלי. נחמד וראוי לאימוץ.

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

More
4223 0
סקירת הכנס השנתי לניהול פרויקטים, יוני 2018
יוני 14 2018 Galit ללא קטגוריה 0 comments Tags: PMI, PMO, project management, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

ב 5 ליוני התקיים כנס PMI ישראל השנתי לניהול פרויקטים במלון דייויד אינטרקונטיננטל בתל-אביב, בנושא "ניהול פרויקטים- הדור הבא", בניצוחו של אורן שטיינברג, מנהל הכנס, ויעקב נתניהו, מנחה הכנס.

הכנס השנתי- PMI

צילום: אנשים ומחשבים

צילום: אנשים ומחשבים

כמו בכל שנה, גם השנה גדשו את הכנס מעל אלף מנהלי פרויקטים ועוסקים בניהול פרויקטים מכלל התעשיות והמיגזרים, באים ללמוד כמו גם "להתמנגל". התוכנית המקיפה כללה הרצאות מליאה כמו גם מספר מושבים בנושאים שונים, כאשר הנושא המדובר ביותר במהלך הכנס היא האג'ייל.

לאתר תוכניית הכנס השנתי

התוכנית השנה כללה מגוון נושאים, הרצאות ומושבים, וגם קונצפט חדש של "מומחה לרגע", בהובלתי, אותו הגה חיים דויטש, מנכ"ל Agile Spirit, שגם הרצה בכנס. הרעיון הוא הזדמנות לבאי הכנס להתייעץ אחד על אחד עם  מומחים בתחומי ניהול פרויקטים מגוונים, כגון ניהול סיכונים, תקשורת ובעלי ענין, בניית ובקת לו"ז, PMO, ואג'ייל.

(סיכום "מומחה לרגע" בפוסט נפרד….)

מליאת הבוקר נפתחה על ידי ד"ר טל אספיר, נשיא  PMI ישראל, וכללה מספר הרצאות.

להלן כמה רשמים שאני לקחתי לעצמי:

מנהל פרויקטים דור 3

עדי דיאמנט, מנהל מעבדת חדשנות במרכז הפיתוח מיקרוסופט ישראל, הרצה על השינוי בניהול פרויקטים בעקבות המהפכה התעשייתית הרביעית.

לדבריו, המהפיכה הרביעית, שבעיצומה אנו נמצאים, כרוכה בשינויים טכנולוגיים משמעותיים, שמשפיעים על עולם ניהול הפרויקטים. מהפיכה זו מחייבת מנהלי פרויקטים להבנה טובה יותר בנושאים טכנולוגיים. נושאים כגון: מערכות בינה מלאכותית, ענן, ביג דאטה, האינטרנט של הדברים, חדשנות, פרטיות ועוד.
וזה נוגע בכולם,  לא רק בפרויקטי הי טק. למשל בפרויקטי בינוי- ניתן כיום לזהות תקלות במעליות שבוע לפני פרוץ התקלה, באמצעות סנסורים ייחודיים שמותקנים במערכת.

 

על פי עדי כדי להתקדם לדור הבא של מנהלי הפרויקטים , "מנהל פרויקטים דור 3", על מנהל הפרויקט להתמודד עם סיבוכיות גדולה יותר, להסתמך על המגוון הרב של נתונים שעומדים לרשותו, לשלב בינה מלאכותית, להיות הרבה יותר קרוב ללקוח והיות facilitator של חדשנות בארגון. היום אתה רוצה שהלקוח לא רק יצטרך את המוצר שלנו, אתה רוצה שהוא יאהב אותו.

אין ספק שהשינויים הללו מורגשים בשטח. כבר מזה זמן הטענה היא שניהול פרויקטים הוא מקצוע, ולא רק מתרחש "על הדרך". השינויים הללו שעדי דיאמנט תיאר בהרצאתו, רק ממחישים כמה המקצוע הזה משנה את פניו.

 פרויקטים של רפואה דיגטלית

ישראל מובילה חדשנות עולמית גם בעולם הרפואה הדיגטלית

הרצאה מענינת נוספת היתה של ד"ר דוד מוסינזון, סמנכל רפואה בקופ"ח מאוחדת, שהרצה על ניהול פרויקטים בעולם הרפואה הדיגיטלית.

ד"ר מוסינזון פתח ותיאר את האתגרים בעולם הרפואה המודרני, אתגרים שדורשים מענה אחר, מתקדם יותר. בין האתגרים הוא מנה אוכלוסיה מזדקנת, מחלות כרוניות, עומס על הרופאים, מחלת TMI ( too much information)  שמופיעה על רופאים ומטופלים כאחד. עומס המידע גורם לטעויות, סיבוכים ומורכבות בהחלפת המידע, באופן שגורם התמותה השלישי בארהב הוא טעויות רפואיות!

אל מול אתגרים אלו צריך כאמור היערכות אחרת, היערכות שכבר בעיצומה- כי הטכנולוגיה כבר כאן, כך שעכשיו נותר "רק" ליישם ולהשתמש בה. בארה"ב רפורמת אובמה היא זו שהאיצה את הרפואה הדיגיטלית. בישראל לעומת זאת, אנחנו כבר עושים שימוש מאסיבי ברפואה דיגיטלית ולמעשה ישראל היא מהמתקדמות בעולם!. למשל, לכולנו כבר יש  תיק רפואי דיגיטלי (שמגיעים לרופא והכל ממוחשב).
כדי לסבר את האוזן ולהמחיש מהי רפואה דיגיטלית ושלמעשה היא כבר כאן, ההרצאה כללה סקירה קצרה של מגוון דוגמאות לפרויקטים של רפואה דיגיטלית, כגון: יעוץ מקוון לרופא; רפואת נשים; כלים לניטור מרחוק; ועוד.

מרתק ונוגע לכל אחד ואחד מאיתנו.

פער עצום בניהול פרויקטים בין משרדי הממשלה למערכות האזרחיות- עיסקיות

פרס פרויקט השנההמליאה המשיכה עם חלוקת פרסי פרויקט השנה Project Of the year (POY), כאשר במקום הראשון בקטגוריית תשתיות זכה פרויקט הקמת מרכז שליטה ובקרה במשרד הבינוי והשיכון. שר הבינוי והשיכון אלוף במיל יואב גלנט הוזמן לקבל את הפרס ולשאת דברים.

השר תיאר את פרויקט הקמת המ"שלט (מרכז שליטה ובקרה), שאיפשר למחשב אלפי פרויקטים שמתבצעים ברחבי הארץ.  בכניסה לתפקידו כשר, עשה גלנט הערכת מצב על מה הוא אחראי. והסתבר לו שאין שום מידע מרוכז… אז הוא הודיע על הקמת הפרויקט הזה.

כשהקשבתי לו לא הופתעתי. המצב של חוסר המידע לגבי כמה ואיזה פרויקטים מתנהלים ביחידה ארגונית מוכר לנו ב- Leadera . אצל רבים מלקוחותינו שמזמינים אותנו לעזור להם לעשות סדר בניהול פרויקטים, השאלה הכמעט ראשונה שלנו היא כמה ואיזה פרויקטים יש לכם, והרבה פעמים אין  תשובה, או להפך- יש הרבה תשובות, כל אחד סופר אחרת, כל אחד והאקסל שלו…

מה שעוד המשיך וסיפר גלנט הוא שפרויקט מסוג זה הוא די חדש ויחודי במגזר הממשלתי. הוא שיתף את ניסיונו בצבא שם נחשף לפרויקטים של תקשוב וטען שעם יציאתו לאזרחות מצא פער עצום במערכות הממשלתיות לעומת המגזר האזרחי עסקי בכל מה שקשור לקידמה, חדשנות, מיחשוב, נתונים ואוטומציה.

עצוב לשמוע על אף שלא מפתיע…

 

לאחר המליאה משתתפי הכנס התפזרו למושבים השונים, כל אחד על פי מה שמענין אותו, ולאחר מכן התכנסנו שנית למליאת הצהריים. סיימנו במופע משעשע של קבוצת פרוביזורי, מופע קומי מאולתר של האומנים ערן איוניר, דביר בנדק, יעל לבנטל ומולי שולמן.

אני אישית ממש צחקתי. מעכשיו בכל פעם שאשתמש במילה mitigation בניהול סיכונים, אזכר בפרשנות שדביר בנדק נתן למילה במהלך הדיון שלו עם יעל, אשתו על הבמה, כשהם מתווכחים מי יקח את הילד לגן…

 

אז זה היה הכנס של השנה, ועד לכנס של שנה הבאה, נאחל פרויקטים מוצלחים וקריירה מקצועית ומתפתחת!,

בברכה, גלית וצוות Leadera

 

לסיכום של הכנס על ידי אנשים ומחשבים

More
2439 0
מה זה גריט?
מאי 25 2018 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר, קורסים בניהול פרויקטים

גריט וניהול פרויקטים

לאחרונה נתקלתי במונח "גריט" שהיה חדש לי ולא מוכר. חיפוש מהיר בגוגל גילה שזה סוג של תכונה חדשה שתועיל מן הסתם לכל אחד, אבל לי נראית ממש חובה למי שמנהל פרויקטים.

 

http://www.freedigitalphotos.net/

http://www.freedigitalphotos.net/

מה זה גריט?

"מאחורי הצלחה יש שילוב שקט וחמקמק בין להט להתמדה, תכונה ייחודית שמצמיחה אנשים שלעולם לא מרימים ידיים ומסתערים על המטרות שלהם בתשוקה סוערת ובלי לראות בעיניים. פרופ' אנג'לה דאקוורת חקרה את ה"גריט", הבינה למה היא הכרחית למצוינות, בדקה את הקשר שלה לשביעות רצון מהחיים וסיכמה הכל בספר שמסביר איך לפתח את התבלין הסודי הזה בכל ילד ובכל מבוגר." ככה נפתחת כתבה מצוינת במוסף כלכליסט.

 

הפרופסור חקרה צוערים בווסט פוינט (האקדמיה הצבאית האמריקאית).  הם היו מוכשרים בתחומם וגם היה להם מזל, אבל מה שמשך את תשומת לבה בעיקר היה שהאנשים האלה מעולם לא הרימו ידיים; מבחינתם לוותר זו לא אופציה. הם ידעו מה הם רוצים, היו מוכנים לעבוד קשה כדי להשיג את זה, להתמודד לעתים עם שעמום או תסכול, והיה להם החוסן הנפשי שנחוץ להליכה בדרך.
לתכונה הזאת קוראים Grit , שילוב של להט והתמדה.

לדבריה, שלושת המאפיינים העיקריים של מצליחני גריט הם:

  • 1- תשוקה גדולה למה שהם עושים,
  • 2- תקווה, התעקשות לא להרים ידיים אף פעם ולהמשיך למצוא דרכים להיות טובים יותר (גם כשהם כבר טובים),
  • 3- ויכולת להציב לעצמם יעדים קטנים וברורים בדרך ליעד הגדול.

למה זה נראה לי רלבנטי למנהלי פרויקטים?

אומרים ש"האדם עושה את התפקיד". ובכל מקצוע, לא רק בניהול פרויקטים, מחפשים את האדם עם הכישורים (Skills) המתאימים ביותר. לא מזמן PMI יצאה עם מודל "משולש הכישורים למנהל הפרויקט" וב- PMBOKהחדש (גוף הידע בניהול פרויקטים) אף הקדישה פרק שלם לתפקיד מנהל הפרויקט.

פערים וכישורים שחסרים ליחידים- משלימים בארגון באמצעות הכשרות וקורסים.

כשאנחנו נערכים להעברת קורסים בניהול פרויקטים אצל לקוח, כיוון שהקורסים שלנו אינם "קורסי מדף" והם תמיד מותאמים לצרכי הלקוח המדויקים, אז התהליך מתחיל בהיכרות עם הארגון ומאפייניו תוך כדי שיחות עם בעלי ענין רלבנטיים.
אחת מהשיחות האלו היא עם ספונסר הקורס, איש מקצוע בכיר שנושא ניהול הפרויקטים קרוב לליבו והוא/ היא דוחפים את היוזמה בארגון לייצר כזה קורס.

בשיחות האלה לא פעם ולא פעמיים אנחנו שומעים את השאיפה שמנהלי הפרויקטים "יתאבדו על המשימה"; "Will make it Happen"; "ידלברו" (מלשון Delivery); "יביאו תוצאות" ועוד שלל ביטויים שאומרים כולם אותו דבר- כשאני ממנה מנהל פרויקט להוביל משימה בארגון לטובת השגת יעדים, אני מצפה ממנו להצליח בה ולהשיג את היעדים! כמה פשוט- ככה קשה…

לאחרונה ליווינו מנהלת תפעול בארגון גלובאלי גדול שמתאפיין, כמו הרבה מקומות היום, בעומס עבודה, אינטנסיביות וקפיצה מנושא לנושא. היא ציינה שאחת הבעיות שיש בצוות שלה היא שהם דווקא מתחילים את הפרויקט בהתלהבות והסתערות, אבל מהר מאד זה "בורח" להם, מתמסמס, השגרה שואבת וה"שוטף" משתלט. הם לא מצליחים לשמר את הקצב.

ואז כשגיליתי את הגריט הזה, אמרתי לעצמי שזה בדיוק זה, זה מה שיתן מענה לציפיות של הספונסרים ש-

  • תשוקה, "אש בעיניים", "סכין בין השיניים", לאהוב את מה שאתה עושה, להיות מלא באנרגיות ולהט לפרויקט וליעדיו. לרצות לממש ולבצע כי אתה רוצה ולא כי "הפילו" עליך או שהציבו בפניך כיעד רבעוני שמתנה את קבלת בונוס (על אף שאין ספק שגם זה מייצר להט )
  • בנוסף, אורך רוח והתמדה. אתגרים, בלת"מים ובעיות יש בשפע, מכל הסוגים: מיבניים וארגוניים, אנושיים ואישיים, גורמים שאינם בשליטתנו ועוד. אם אין בך אורך רוח וסבלנות – מן הסתם תתייאש מהר מאד. זה מזכיר לי מנהל פרויקט שליוויתי לפני מספר שנים, שאמר לי שכל בוקר הוא קם, לובש את השכפ"צ ויוצא להלחם במסגרת הפרויקט. שאלתי אותו אם הוא אוהב להלחם? והוא ענה שלא…
  • ואחרון חביב, היכולת לתכנן קדימה ולהבין מה נדרש לעשות היום, מחר ובעוד יומיים, כדי להשיג את יעדי הפרויקט ולסיים אותו בהצלחה. לקחת את הפרויקט ארוך הטווח והגדול הזה, ולשבור אותו לחלקים קטנים יותר כדי להצליח לנהל אותם ולדעת מתי השלמת חלק אחד ואפשר לעבור לבא בתור.

כלי ניהול פרויקטים שמסייעים לגריט

האמת שיש כמה טכניקות וכלים בניהול פרויקטים שתומכים במאפיינים האלו:

  • ניהול סיכונים למשל, יכול מאד להועיל להתמודד את האתגרים ולא להרים ידיים, לחזות מראש כמה שיותר ולתכנן תוכניות שיאפשרו למנוע את התממשות הסיכונים, ולהיערך טוב יותר מראש במקרה של סיכונים שקורים.
  • גם בניית תוכנית פרויקט בה מוגדרות אבני דרך תסייע מו הסתם לעקוב ולהשיג את היעדים הקטנים בדרך אך היעד הגדול.
  • כמובן שתהליכי ניטור ובקרה שהם חלק אינהרנטי מניהול פרויקט. מטרתם לוודא שהדרך ליעד מתקדמת כמצופה וניתן להשתמש בהם כדי לשמר את הערנות והמעורבות של הצוות.

טכניקות וכלים מהסוג שמצוין לעיל ניתן ללמוד, יחד עם זאת, עוד לא נמצא הכלי שבונה תשוקה…

עצם קיומה של תוכנית פרויקט עם אבני דרך או תוכנית לניהול סיכונים, עוד לא אומר שהיא גם תמומש… כידוע- כלים הם מעולים רק כשמישהו עושה בהם שימוש …

ולכן מנהל פרויקט בעל גריט, בשילוב כלים לניהול פרויקטים- הוא/ היא פשוט הצלחה מובטחת,
וזו כבר עבודה פרטנית של כל אחד ואחת מאיתנו (ואולי זה בכלל בגנים?…)

אם את/ה רוצה לדעת אם יש לך את הגריט – את/ה מוזמן/ת למלא את השאלון שמופיע גם הוא בכתבה של כלכליסט שבתחילת הפוסט.

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
6030 1
  • 1
  • 2

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • מה למדתי מאבא על ניהול עסק עצמאי
  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile