info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

מת האדם האחרון שהלך על הירח

HomeTag "ניהול פרויקטים"
מת האדם האחרון שהלך על הירח
ינואר 20 2017 Galit הצצה לפרויקט 2 comments Tags: אפולו, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, נאס"א, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ספונסר, פרויקט

בימים אלו התבשרנו בחדשות שמת האדם האחרון שהלך על הירח.

החדשה ב Ynet  הכריזה ש" האסטרונאוט יוג'ין סרנן מת בארה"ב בן 82. ב-1972 היה מפקד "אפולו 17". ב-2012 סיפר: שכחתי מצלמה על הירח, היא עדיין שם."

הידיעה הזו גרמה לי לחשוב שוב על הפרויקט המרתק, שרובנו שמענו עליו, פרויקט אפולו, שמשימתו היתה להנחית אדם על הירח ולהחזיר אותו ארצה בשלום.

בסוף המאה ה-20 נשאלו מנהיגים בארצות הברית ומובילי דעה, מהם 100 הארועים המשפיעים ביותר במאה. ארוע הנחיתה על הירח דורג רק שני לביקוע האטום וחשיבותו במלחמת העולם השניה.

אחד ההיסטוריונים ציין שגם בעוד 500 שנה, המאה ה-20 תזכר כזו שבה החל חקר החלל, כאשר פרויקט אפולו, שהביא את האדם אל הירח, נתן תחושה שהכל אפשרי.

https://aehistory.wordpress.com/1969/10/09/1969-apollo-11-first-man-to-land-on-the-moon/as11-40-5875hredit/

https://aehistory.wordpress.com/1969/10/09/1969-apollo-11-first-man-to-land-on-the-moon/as11-40-5875hredit/

פרויקט "אפולו"

הכל החל כשהנשיא ג'ון פ' קנדי הכריז ב 25 למאי 1961, שאדם אמריקאי ינחת על הירח עד סוף העשור. המשימה הוטלה על נאס"א, סוכנות החלל של ארה"ב.

בזה ניתן הסימן להתחיל את "תוכנית הירח" (Moon Program) ופרויקט אפולו.
כמובן שאז נחיתה על הירח נשמעה כמו בדיחה מבזוקה… אינטרנט לא היה אז, הטכנולוגיות בזמנן ההוא היו: IBM 7090, Xerox copier, UNIX, ומיקרוסופט רק נוסדה…

James Webb, מנהל נאס"א בשנים 1961-1968, ציין שמכל האתגרים בפרויקט הזה, האתגר הגדול ביותר היה ניהולי- איך לוודא שכל הכישורים הטכנולוגיים מנוהלים כהלכה, שלא לדבר על האספקטים הפוליטיים… ולכן ההצלחה הגדולה של הפרויקט היתה במידה רבה הצלחה ניהולית.
בכל אופן, המורשת הגדולה ביותר שפרויקט זה השאיר אחריו היא הידע וההבנה איך לתכנן, לתאם, ולבקר את האוסף העצום והבלתי סביר של המשימות והפעולות בפרויקט. ולזה אנחנו קוראים כיום "ניהול פרויקטים".
כך שאפשר להגיד שהפרויקט הזה תרם וביסס לא מעט את הדרך שבה אנחנו מנהלים פרויקטים כיום.

 

 גורמי הצלחה בפרויקט

מה שעוד מעניין, שבהררי המידע, התיעוד והקבצים ההיסטוריים שמתעדים פרויקט זה, גורמי ההצלחה שנימנו ככאלו שתרמו להצלחת הפרויקט, הם כאלו שגם כיום מנהלי פרויקטים מציינים אותם כמאפשרים הצלחה (וזאת כמעט 50 שנה אחרי, ועם סביבת עבודה וטכנולוגיות אחרות לגמרי).

גורמי הצלחה כגון:

כח אדם איכותי-

בדיוק נסגר מתקן באנגליה שסיפק לפרויקט אפולו מהנדסי אווירונאטיקה מעולים, אנשים יוצאים מן הכלל.

האצלת סמכויות-

אמרו לצוות הפרויקט שמצפים מהם ללכת ולהבין איך לעשות שהדברים יעבדו.

תרבות ואווירה-

השרו תרבות של שקיפות, אמירת אמת והודאה בטעויות, כולל בעבודה מול ספקים. (היו מי שאמרו שתנאי זה לא התקיים בפרויקטי חלל בהמשך, מה שגרם להתרסקויות ואבדן חיי אדם).

מבנה ארגוני לצוות הפרויקט-

העמיקו את התפיסה המטריציונית של תעשיית התעופה : תפעול, בדיקות תעופה ועוד.

וכאמור, תמיכת הנהלה-

לא רק שההנהלה האמינה ותמכה בצוות, אלא בעיקר דאגה לסיוע ותמיכה פוליטיים, כלפי חוץ, מהקונגרס. באמצעות שיקוף סטטוס חודשי, והצפת סיכונים ודרכי ההתמודדות איתם, התאפשרה תמיכה שוטפת של הקונגרס בפרויקט. מה שכיום מכנים ספונסרשיפ לפרויקט (ועל זה סופר בפוסט אחר).

 

אז אולי יוג'ין סרנן, האדם האחרון מפרויקט אפולו שנחת על הירח, מת, אבל מורשת ניהול הפרויקטים, והגורמים שחשוב ליישם כדי לאפשר את הצלחת הפרויקט- חיים ובועטים.

 

פרויקטים מוצלחים ואיחולי בריאות ואריכות ימים לכולנו,

גלית

 

ותודה לאלכס דן,  שהפנה את תשומת ליבי להשפעה של הפרויקט הזה.

More
5652 1
עשרת הדיברות למנהל פרויקט מערכות מידע באיקאה
ינואר 19 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, איקאה, בקרת פרוייקטים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורום בניהול פרויקטים, תשתיות

סיור  במטה איקאה ישראל בנתניה

דצמבר   2016

 תמונת קופה איקאה_1

מנסיוני כמנהלת פרויקטים, וכיועצת לארגונים בהבניית שיטות עבודה בניהול פרויקטים, אני יודעת שביקורים וסיורים בחברות אחרות, והתרשמות בלתי אמצעית מהאופן בו הם מנהלים פרויקטים, הם מקור מידע והשראה בלתי יסולא בפז, מה שאוהבים לכנות Benchmark .

לכן, אני מקפידה בתפקידי כסגנית נשיא בהתנדבות לקשרי תעשיה ומימשל ב- PMI   ישראל, לייצר ביקורים כאלו אצל ארגונים ולקוחות שמוכנים לשתף ולספר איך מתנהלים הפרויקטים אצלם.

הביקור הפעם היה במטה איקאה ישראל שבנתניה. הביקור כלל הסבר מפי יסף בורשן, מנהל תשתיות IT  ואחראי אבטחת מידע באיקאה ישראל, על האופן בו מנהלים פרויקטי מערכות מידע במטה איקאה ישראל. לאחר מכן קיבלנו סיור מודרך בחנות איקאה נתניה על ידי ענבר אדדי מנהלת החנות.

 

על איקאה

 

איקאה היא חברה גלובלית למוצרי ריהוט לבית, הפועלת תחת קונצפט של "עיצוב דמוקרטי", דהיינו עיצוב שהוא שילוב בין צורה, פונקציה, איכות, קיימות ומחיר נמוך, מתוך אמונה כי ריהוט איכותי לבית צריך להיות נגיש לכולם .

לאיקאה 390 חנויות ב- 48 מדינות (נכון ל-31 באוקטובר, 2016.)

איקאה ישראל פועלת בזכיינות ולה 4 אתרים: קרית אתא, נתניה חנות +מטה, ראשל"צ.

עתידים להפתח סניפים בבאר שבע ובירושלים.

החברה פועלת בהתאם לערכים מסוימים ושאיפתה "חיי יומיום טובים יותר לאנשים רבים ככל האפשר".

 

 

ניהול פרוייקטים במערכות מידע באיקאה

יסף בורשן, מנהל תשתיות  IT ואחראי אבטחת מידע, מוסמך  PMP ועובד איקאה מעל 5 שנים, חלק איתנו כיצד מתנהלים הפרויקטים במערכות מידע.

על המחלקה חולשת אורית מאורי, סמנכ"לית מ"מ, ואיתה 19 איש.

יסף, כמנהל התשתיות ואבטחת מידע אחראי על 4 מנהלי רשת. צוות מצומצם שמטפל בכ-70 מערכות שונות: מערכות תומכות; מערכות תשתית מערכות מידע (מ"מ); ומערכות ליבה.

התפיסה האיקאית הינה שכל סניף מהווה כיחידה עיסקית בפני עצמה. המשמעות מבחינת מ"מ היא שמערכות המכר והלוגיסטיקה, שהן קריטיות לתפעול החנות,  מנוהלות עצמאית על ידי כל סניף. החלטה זו הוכחה כנכונה בעת השריפה בסניף נתניה, שלא השפיע על סניף ראשון לציון, המהווה את הסניף הגדול של איקאה בארץ, גם מבחינת שטח וגם מבחינת תנועת קונים. סניף ראשון לציון נפתח כבר בערב השריפה ותיפקד ללא דופי.

פרמטר נוסף שמשפיע על אופן התנהלות מערכות מידע ברשת הוא האבחנה בין מערכות מידע שמוכתבות על ידי איקאה העולמית, כגון מחסן, מלאי, בינה עיסקית ועוד, לבין מערכות עצמאיות בהחלטה מקומית, כגון CRM  וטלפוניה. ככלל הרשת עובדת באופן מאסיבי עם מערכות של מיקרוסופט וסיסקו.

שיטת העבודה היא מילוי צרכי המשתמשים, פנימיים וחיצוניים, באמצעות ספקים חיצוניים. מנהלי הפרויקטים במחלקה אמונים בעיקר על איסוף דרישות מלקוחותיהם, וניהול אופן המימוש של דרישות אלו באמצעות ספקים חיצוניים. במחלקת מערכות מידע עצמה לא נכתב קוד בכלל.

מנהלי הפרויקטים מהווים Second level לטיפול בקריאות שירות, מדובר ב 300 קריאות שירות בשבוע, כאשר 50% מהקריאות מסתימות במוקד הפנימי ( First level).

עשרת הדיברות למנהל פרויקט מערכות מידע באיקאה

אז מה חשוב למנהל פרויקט תשתיותIT   באיקאה ישראל?

 

 

1. להתמנות לנהל את הפרויקט

ראשית לכל פרויקט מוגדרים שני מנהלים: מנהל פרויקט עיסקי מטעם המחלקה הרלבנטית, ומנהל פרויקט מטעם מערכות מידע. זאת על מנת לוודא שהמענה הטכנולוגי פוגש את הצורך העיסקי באופן המיטבי. מטרת העל היא "חיי יומיום טובים יותר לאנשים רבים ככל האפשר", ומערכות המידע נועדו לאפשר למטרה הזו להתממש.

 

2. לנהל בעלי ענין בפרויקט

אחד העקרונות החשובים ביותר למנהל הפרויקט מטעם מ"מ הוא לזהות ולנהל בעלי ענין. בעלי הענין הם רבים וכוללים לדוגמא את הקופאי (זמן תגובה מהיר כדי לא לייצר תורים והמתנה ארוכה של לקוחות בקופה), מתאם ההובלה וההרכבה (מידע ברור ומקיף של כל המידע הנדרש למשימה), ההנהלה (מעקב ביצועים ואינטרוול תדירות העדכון) וכמובן הלקוח הסופי (כמה מיסרוני עדכון הוא מקבל, למשל).
כך למשל, לקופאי חשוב שכל אביזרי העבודה שלו יותקנו בעמדה באופן יעיל – ולכן בתכנון העמדה שותפים אנשי קופות, תפעול, עיצוב ומחשוב גם יחד על מנת לתת לקופאי את הפתרון המתאים ביותר לצרכיו, על מנת שיוכל לספק שירות יעיל ללקוח.

 

3. לנהל ספקים עפ"י ערכי איקאה

עקרון נוסף הוא לבחור לעבוד עם ספקים שחולקים את סולם הערכים של איקאה. למשל הנושא של "עיצוב דמוקרטי" שדוגל שריהוט איכותי לבית צריך להיות נגיש לכולם. או ה"קונצפט האיקאי" ששואל האם ישנה דרך טובה יותר?
הערך המוערך והנדרש ביותר מספקי איקאה הוא אמינות ושקיפות בעת תקלות, הבאה לידי ביטוי בתקשורת רציפה, גם ודוקא בעת בעיה.

4. להבין שפרויקט מ"מ כרוך בהובלת שינוי

מנהל פרויקט באיקאה נדרש להבין שפרויקט IT  כרוך בשינוי ולכן לתת מקום לשינוי הזה ולנהל אותו. למשל באמצעות הקפדה על תיעוד ועל הדרכת משתמשים כחלק מהפרויקט. באחד השידרוגים שנעשו המערכות, חיכו למשתמשים למחרת בבוקר כוסות קפה עם הכיתוב "השתדרגתי".

 

5. לתקשר

התרבות הארגונית באיקאה דוגלת בתיקשור, אתיקה ושקיפות. מנהל פרויקט הפועל בסביבה ארגונית זו נדרש בהתאם לתקשור רציף, אמין ומדויק.
למשל, כאשר התקינו את המערכות בחנות החדשה שהוקמה בקרית אתא, הפעילות תועדה ותוקשרה לכלל העובדים כחלק אינטגרלי מניהול התקשור בפרויקט ומתוך הבנה שתקשור, הוא הרבה יותר מתקשור סטטוס משימות, תקלות ושו"שים.
אירועים חריגים מתוחקרים, סיכומים והמלצות מתוקשרים בערוצים המתאימים לבעלי העניין הרלוונטיים במסגרת הפקת לקחים.

 

6. לעמוד בהתחיבויות

מצופה ממנהל הפרויקט לעמוד בהבטחות ולהתעלות עליהן (גם אם מקובל להתנגד ל gold plating…)
למשל קיצור לוחות זמנים, או הוספת שירותים ותכולה אשר יש לה הצדקה וצורך עסקי, גם אם לא הייתה כלולה בתכולת הפרויקט.

7. לחשוב על המשתמשים

Fit to purpose בדגש על המשתמש: בסורק, בקופה, בטלפון, באתר. קיימת הבנה שאם המערכת לא תתאים למשתמש, זה יחזור כבומרנג על ידי תקלה למוקד השירות או למוקד IT ובסופו של דבר יפגע בחוויית השירות ללקוח.
לכן מקפידים על שילוב משתמשי הקצה כבר בשלב האפיון – למשל, בבחירת סוג הסורק בו יהיה שימוש בעמדת הקופה, עיצוב ומיקום שדות במערכת קופה או CRM וכו'.

 

8. לנהל סיכונים

לנהל סיכונים כל הזמן וזאת על ידי שתשים את עצמך בכסא הנהג ותראה את המשימה מנקודת מבטו.
למשל כאשר נדרשו להעביר חדר שרתים, באמצעות ניהול סיכונים הצליחו להבין שיש לתאם את כניסת הצוות לאתר עם הקב"ט ולקבל תדריך בטחוני של 55 דקות מראש ובכך מנעו עיכוב של קרוב לשעה אצל הש"ג בכניסה שהיה גוזל מהם שעות יקרות של יום שמתחיל בבוקר ומסתיים אי שם באמצע הלילה.

 

9. לחגוג בסיום !

לדעת לחגוג כהלכה פרויקטים שמגיעים לסיומם המוצלח.
למשל העברת השרתים שתוארה לעיל, הסתימה בהצלחה בשתיים בלילה, וכל הצוות הלך לסעוד את ליבו בחגיגה משמחת ומשותפת במסעדת המבורגרים משובחת!

 

10. להמשיך לתחזק את המערכת בגמר הפרויקט

לא לשכוח שאחרי שפרויקט  מסתיים יש להמשיך לתחזק את המערכת, על אף ירידת המתח הטבעית. לעדכן תוכניות עבודה, להשלים משימות בהתאם ללו"ז המשתנה, לתעדף מחדש ולגלות גמישות.

 

ואם עד עכשיו לא השתכנעתם שלנהל פרויקט באיקאה זה מענין, שימו לב לפרט הבא- כל פתיחת סניף באיקאה מלווה בטקס מסורתי שנקרא "יום משפחות" וכולל הזמנת כל העובדים ובני משפחותיהם ליום קניות, יום לפני פתיחת החנות לכלל הלקוחות, עם הילולה, בלונים והחשוב מכל- 20% הנחה!…

 

תודה למארחינו ובראשם יסף, ואיחולי הצלחה לכל מנהלי הפרויקטים,

גלית

More
3602 0
ניהול פרויקטים בשלט רחוק
דצמבר 31 2016 Galit ללא קטגוריה 0 comments Tags: מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים גלובלי, קורסים בניהול פרויקטים

עולם הפרויקטים הופך למורכב הרבה יותר במקרים בהם צוותי הפרויקט מבוזרים בין מדינות שונות והמבנה המטריציוני מורכב.  או- אז נדרש ניהול פרויקטים גלובלי.
חוקרים משווים באופן כללי התנהלות גלובלית כדומה לספורט אתגרי, כזה שמשלב רמה גבוהה של סיכון, מהירות, גובה, מאמץ פיזי ודורש לעיתים אף ציוד מיוחד. פעילויות מסוג זה דורשות רמה גבוהה ושונה של ניסיון מצטבר ותעוזה, כאלה שלא ניתן למצוא עבורם הנחיות בזק באינטרנט.

 

ניהול פרויקטים גלובליים

http://www.freedigitalphotos.net/

 גלובלי, מקומי – מה ההבדל?

ניהול פרויקטים גלובלי מחייב בראש ובראשונה ידע נרחב חוצה פונקציות וגבולות לאומיים, יכולת להבין מגוון רחב יותר של בעלי עניין בעת קבלת החלטות, הבנה תרבותית במגוון רחב יותר, קבלת השונה באופן גורף, עמימות גוברת סביב החלטות והשלכותיהן והתמודדות עם דילמות אתיות הנובעות מעצם הגלובליזציה. ארגונים נוטים להזניח את הבנת ההשלכות הנובעות מהמעבר למשימות חוצות-גבולות ומצפים מהמיומנויות והמתודולוגיות המקומיות להצליח בכל מצב. האמת היא, שנדרשים צעדים טקטיים משמעותיים כדי להבטיח הצלחה בפרויקטים גלובליים. לדוגמא, פיתוח תרבות פרויקטלית של שקיפות במידע מאלצת למצוא פתרונות יצירתיים כמו שיחות טלפון, וידאו, ועידה ושימוש בטכנולוגיות מקשרות נוספות שיאפשרו תקשורת אפקטיבית. בנוסף, בהירות מקסימלית בתפקידים ותחומי אחריות תאפשר זרימת תכני בקרה ותקשורת אקטיביות וממוקדת לבעלי העניין הרלוונטיים. ארגונים נוטים להשקיע את מיטב כספם ומשאביהם בפריצה מהירה לשווקים חדשים אך נוטים להזניח את ההון האנושי ולהאמין שהמיומנויות הנדרשות תירכשנה מעצמן לאורך הזמן. אך למי מאיתנו יש את התקציב, אורך הרוח והזמן להמתין? למי מאתנו יש "תקציב טעויות" בלתי מוגבל?

אנגלית ברמה גבוהה זה מספיק?

הכשרת מנהלי פרויקטים לנהל פרויקטים גלובליים אינה נפוצה. ברוב המקרים, הנחת העבודה היא שמנהל הדובר אנגלית ברמה טובה יוכל לנהל פרויקטים חוצי גבולות. ידיעת השפה האנגלית הופכת להיות שאלה משמעותית בתהליך ההשמה לתפקיד מנהל פרויקטים גלובלי אך האם היא באמת תצליח לחזות הצלחה?  לא כל שכן, מנהלים צעירים שאך זה עתה הגיעו לתפקידם הראשון, והם נדרשים להתמודד לראשונה עם משימות ניהול בסיסיות, הנעת עובדים וביצוע משימות, מוצאים עצמם מנהלים פרויקטים בצוותים מבוזרים במצבים מורכבים ביותר .

המיומנויות האישיות הנדרשות מכל מנהל פרויקטים הן רבות ומגוונות אך התמקדות בארבעה אזורים מרכזיים תסייע לכל מנהל פרויקטים להצליח גם בעולם הגלובלי:

  •  מודעות תרבותית

    – תרבות היא משתנה מפתח המשפיע על קשר מקצועי, שכן היא ממקדת אליה דעות, תחושות, התנסויות, וגם דעות קדומות כלפי קבוצות תרבותיות מסוימות. ראוי לפתח מודעות לסוגיה זו כדי לאפשר קשר מקצועי אמפתי, לא שיפוטי, שאינו מאוים על ידי תרבות כלשהי.

 

  •  תקשורת

    – פיתוח ערוצי תקשורת אפקטיביים בין חברי צוות ובין הצוות לבעלי העניין הוא תנאי הכרחי להצלחה. העולם הגלובלי מחייב אותנו להקפיד על העברת מסרים פשוטה, ברורה וממוקדת כדי לוודא שמה שנאמר אכן נשמע והובן כפי שמעביר המסר התכוון.

 

  •  בקרה וניהול סיכונים

    – תפקידו המרכזי של מנהל פרויקטים סובב סביב טכניקות בקרה לכל אורך הפרויקט. גישה מקסימלית לפרטי הפרויקט, תאום במקום שליטה, משוב במקום עצה, קבלת החלטות מוסכמת כל אלו הופכים למאתגרים אך הכרחיים להצלחה בסביבה גלובלית. אך המפתח המרכזי להצלחה טמון ביכולת לנתח הזדמנויות ואיומים לכל רוחב היריעה ולהעריך נכונה את סיכוני הפרויקט. זוהי המשימה המרכזית והמורכבת ביותר העומדת בפתחו של מנהל פרויקטים גלובלי.

 

  •  הובלת צוותים וירטואליים

    – יצירת גאוות יחידה בצוות מבוזר, פתרון קונפליקטים, סנכרון בין חברי צוות בהינתן הבדלי זמן בין מדינות, פערי שפה, גורמים מניעים שונים ומגוונים הנובעים מצרכים שונים – כל אלו ועוד רבים נוספים מוסיפים אתגרים משמעותיים בניהול הפרויקט הגלובלי.

 

לסיכום מיומנויות בסיסיות נרכשות לרוב במגרש הביתי והנוח. מאוחר יותר, הן הופכות למורכבות יותר עם היציאה מהמגרש הביתי למשחקי חוץ בסביבה הגלובלית. מנהל פרויקטים גלובלי יצליח בתפקידו אם תהיה לו את היכולת לראות למרחק, לראות למרחב, להסתגל ולהוביל לשינויים תוך כדי תנועה. ביצועים טובים בזירה הגלובלית, כמו גם בזירה המקומית, הן תוצר של תהליך התפתחותי שעובר כל בעל תפקיד בארגונים המעודדים למידה מתמדת. חשוב לזכור, אף אחד לא נולד מנהל פרויקטים גלובלי מנוסה. ללא ספק זוהי מיומנות נרכשת ונלמדת.

 

גילית סגל, מנהלת פרויקטים ויועצת בכירה , Leadera

More
2995 1
קו הרכבת המהיר תל אביב- ירושלים
נובמבר 04 2015 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, איכות סביבה, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, יעדי פרויקט, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, רגולציה, תחבורה, תשתיות

סיור במרכז המבקרים של קו הרכבת המהיר ת"א- ירושלים לחברי PMI ישראל  

אוקטובר  2015

 

הסיור התקיים במרכז המבקרים של מינהלת קו הרכבת המהיר ת"א- ירושלים וכלל הרצאות מפי מנהלת מרכז המבקרים, בת שבע שגב, ואמיר אמסלם – ממונה בקרת איכות מנהלת הקו המהיר לירושלים. לאחר מכן סיור באוטובוס לאורך חלק מתוואי הרכבת המיועד, כולל צפיה בגשרים ונסיעה בתוך המנהרה.

 

ייזום הפרויקט:

הכל התחיל ב 2003 כאשר אריק שרון כראש ממשלה קידם החלטת ממשלה לבנות קו מהיר מתל אביב לירושלים, שיקח 30 דקות נסיעה לכל היותר!

התפיסה המנחה היא ש: "היכן שיש רכבת- יש אנשים".

לפיכך הפרויקט נקבע כהחלטת ממשלה, פרויקט לאומי עם תקציב ממשלתי של 7 מיליארד ש"ח.

תכולת הפרויקט-  הקמת מסילה כפולה באורך של 57 קילומטר, מת"א ההגנה ועד הכניסה לירושלים, סמוך לבנייני האומה.

הפרויקט כולל חמש מנהרות באורך כולל העומד על כ-20 קילומטרים וכן 8 גשרים באורך כולל של כשלושה וחצי קילומטרים, כאשר כל התוואי הוא נתיב כפול, שתי מנהרות/ שני גשרים בכל מקום.

לו"ז- הרכבת תהיה מוכנה לנסיעה ב-2018.

 

מספר החלטות משמעותיות התקבלו בפרויקט:

  • עקב התוואי הגאוגרפי של הרים וגאיות תבנה הרכבת ב"מינהור- גישור", דהיינו גשרים בעמקים ומנהרות בהרים.
  • בנוסף, הרכבת תיבנה בטכנולוגיית חישמול (רכבת הנוסעת על חשמל), וכיוון שחלק מהמסילה עובר על תשתית קיימת הרי שהחלטה זו השפיעה למעשה על כלל תנועת הרכבות בארץ שעוברות בימים אלו גם כן לטכנולוגיית חישמול בפרויקט "חישמול הרכבת".
  • החלטה נוספת התיחסה לשיטת ביצוע הפרויקט כאשר הוחלט שהפרויקט יבוצע על ידי גורמים ישראלים בשיתוף (joint venture) עם חברות בינלאומיות מנוסות בשוק. המשמעות של החלטה זו היא בניית ידע ויכולת בישראל שלא היתה קודם כאשר הפרויקטים עד כה בוצעו בידי גורמי חוץ. כך התקבל פרויקט בו מעורבות כ-20 מדינות…

אתגרים בניהול הפרויקט:

האתגר הטכנולוגי:

המרחק בין ת"א לירושלים עומד על 57 ק"מ, אך תל אביב שוכנת לחוף הים ועל מנת להגיע לירושלים ההררית נדרש לטפס כ-800 מ"ר. יתרה מכך, השיפוע המשמעותי מתחיל רק מאזור ענבה, מה שמותיר מרחק קצר עוד יותר לטיפוס הרכבת.

שיפוע של רכבת לא יעלה על 3% על מנת לאפשר נסיעה ובטוחה ועצירות. חישוב מתמטי פשוט יראה שלא ניתן לטפס בזווית הזו את המרחק הזה ולהגיע לגובה המתאים. אז מה הפתרון?

  • תחנת רכבת תת קרקעית, הנמצאת כ-80 מטר מתחת לבנייני האומה בירושלים, אחת התחנות העמוקות בעולם!

 

מבחינת שיטות החפירה, הפרויקט נעזר במספר שיטות: NATM: פיצוץ, פינוי ודיפון המנהרה;

גם Cut & cover, כריה וכירוי: חפירת תעלה אליה יוצקים קרום ומכסים באדמה;

וגולת הכותרת היא חפירה באמצעות מכונת ה TBM:

https://www.youtube.com/watch?v=EVwen-YGvus

 

האתגר ה"ירוק":

תוואי הרכבת עובר באזורי טבע יפים ומטוילים ולכן נדרש לתכנן את הרכבת כך שהפגיעה בטבע תהיה מינימלית.

למשל באזור נחל יתלה ועל מנת לא לפגוע בערכי הטבע ולא להפריע את תנועת המטיילים, נבנה גשר שאורכו 155 מטרים והוא עומד על ניצב אחד בלבד. הגשר נבנה בשיטת היציקה המאוזנת/ שיטת הזיז המאוזן.

דוגמא אחרת היא שבכל מנהרה, לאחר סיום החפירה, מבצעים שיקום נופי מלא. פרושו שטרם תחילת העבודות צילמו את כל האתרים הרלבנטיים, אז שמרו כל אבן וסלע, ולאחר סיום העבודה מחזירים את האבנים והסלעים שנשמרו בחזרה למקום. בתום שנת השמיטה גם העצים נשתלים מחדש.

בהתחשב בכך שרכבת חשמלית היא שקטה משמעותית ביחס לרכבת הקיימת, הרי שמדובר ביתרון ירוק נוסף.

 

האתגר האנושי:

כמובן שבפרויקט לאומי רבים הם בעלי הענין. כלל אזרחי המדינה מושפעים, ובוודאי ששרי הממשלה וחברי הכנסת רואים עצמם כבעלי ענין.

להוסיף על כך את 20 המדינות המשתתפות בפרויקט והרי אתגר ניהולי הדורש מיומנות רבה ומבנה ארגוני ייחודי.

ואכן בפרויקט נבנתה מינהלת עם כל הפונקציות הניהוליות הרלבנטיות:

חברות ניהול לכל מקטע בפרויקט; קבלנים לביצוע; חברות אבטחת איכות וחברות בקרת איכות; מעבדות שמופעלות עבור הקבלנים; תכנון על ידי מתכננים מהארץ ומחו"ל; בקרת תכנון על ידי יועצים מהארץ ומחו"ל; יועצי לו"ז בכל אחת מחברות הקבלנים ועוד.

מערכות המידע התומכות בניהול הן SAP  לכספים ו MS project לניהול לוחות זמנים.

כראוי לפרויקט בעל השפעה כה רבה, מושקעת גם מחשבה ומשאבים בתקשור הפרויקט לאוכלוסיה ולהלן סרט המחשה:

https://www.youtube.com/watch?v=LG1fvagSlyg

סטטוס הפרויקט:

עד סוף 2015 מרבית קבלני התשתיות אמורים לסיים את עבודתם, במקביל להמשך הקמת מערכות החשמול, המערכות האלקטרו-מכאניות ומיסעות הבטון.

אזרחי ישראל צפויים ליסוע ברכבת בשנת 2018.

בסיום הפרויקט, זמן הנסיעה מתל אביב יעמוד על 28 דקות בלבד, כאשר מהירות התכן תעמוד על 160 קמ"ש. בשנה הראשונה לפעילותה, תפעיל הרכבת בין תל אביב לירושלים ארבע רכבות בשעה לכל כיוון, בשעות השיא, ותבצע כארבע מיליון נסיעות בשנה.

 

גלית

More
4718 0
איכות בינלאומית בניהול פרויקטים
אוקטובר 23 2015 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, בקרת פרוייקטים, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול איכות, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ניהול תהליכים, פרויקט, רגולציה

כמי שחיה את עולם ניהול הפרויקטים מעל ל15 שנה והתוודעה לתחום ולמקצוע כמנהלת פרויקטים בחברת מוטורולה, כמו גם חברת עמותה, מוסמכת PMP  וסגנית נשיא ב -PMI , העמותה לניהול פרויקטים בישראל, הרי שהכותרת "איכות בינלאומית בניהול פרויקטים" מהווה מבחינתי מציאות שרירה וקיימת.

למה הכוונה ב"איכות בינלאומית בניהול פרויקטים"?

ניהול תהליכים פרויקטליים

מאז שנות השישים של המאה הקודמת, אז הוקמה Project Management Institute- PMI , החלו לאסוף את המידע והידע הקיימים והמצטברים בתחום ניהול הפרויקטים ולאגד אותם בגוף הידע בניהול פרויקטים, הלוא הוא ה- Project Management Body of Knowledge- PMBOK.

ספר זה, המתורגם גם לעברית, מספק הנחיות לניהול פרויקטים ומגדיר מושגים הקשורים לניהול פרויקטים. המדריך מתאר את מחזור חיי הפרויקט, את התהליכים המתייחסים אליו, שיטות ופרקטיקות המוגדרות כ- best practice.

בכך הפרקטיקות וה"תורות שבעל פה" המתהוות מזה שנים, הפכו להיות מתועדות ושיטתיות ועל ידי כך התאפשר תהליך של שיפור מתמיד שהוא לב ליבה של איכות באשר היא.

בנוסף, בהיותו של ספר זה נפוץ כל כך בעולם כולו, הוא איפשר ומאפשר דה פקטו שפה משותפת וגלובלית לכלל העוסקים בניהול פרויקטים (מעל 5 מיליון ספרים נמכרו עד כה בעולם).

 

לאחרונה, שפה זו מקבלת ביטוי גם בתקני ISO רלבנטיים:
בשנת 2012 פורסם תקן בינלאומי שמספרו 21500 וכל כולו עוסק בניהול פרויקטים. הדימיון בינו לבין ה-PMBOK  רב . תקן זה אומץ ב-2014 בישראל כתקן ישראלי (ת"י) 21500 של מכון התקנים הישראלי. ממש לאחרונה הצטרף תקן חדש למשפחת תקני ניהול הפרויקטים עם הפצתו של התקן הבינלאומי 21504 ISO והוא מיועד לניהול פורטפוליו*.

 

התובנה שעולה מהדברים היא שתחום ניהול הפרויקטים ממוסד, מובנה, ו"ממוקצע" ובכך מאפשר איכות המקדמת מצוינות ושיפור בניהול פרויקטים. בנוסף, הוא בינלאומי כיוון שתקנים ושיטות כגון ה  PMBOK וה-  ISO הם בינלאומיים, מקובלים ומהווים אורים ותומים בעולם כולו.

 איך זה בא לידיי ביטוי בארגונים?

 

לרוב מדובר בארגונים שמסיבות מגוונות מגיעים למסקנה שיש מקום וצורך לשפר את אופן ניהול הפרויקטים בחברה.

– יתכן שזה משום שהלקוח דורש.

לדוגמה משרד ממשלתי שדורש מספקים העובדים עימו לתת מענה למכרזיו עם התיחסות משמעותית להיבטים של ניהול הפרויקט על פי מתודת ה- PMBOK;

– סיבה נוספת היא שהארגון נתקל ב"פרויקטים מדממים" המחייבים אותו ל"חישוב מסלול מחדש" על האופן והשיטה בה מנוהלים הפרויקטים על מנת לשפר ביצועים ולמנוע דימום נוסף בהמשך.

למשל פרויקט גדול ומשמעותי לארגון שלא עומד בלוחות זמנים ומפסיד מסירה ללקוח חשוב, או חורג משמעותית מהתקציב שהוגדר לו ובכך פוגע בריווחיות שלו;

– סיבה נפוצה אחרת היא גידול במספר הפרויקטים המורכבים בארגון שדורשים באופן טבעי שילוב של מספר מחלקות בארגון ומהווים "פרויקטים רוחביים" שלא ברורה הדרך או הגוף הנכון שיוביל אותם.

דוגמת פרויקטים אסטרטגיים שמייצרים שינוי בארגון ודורשים מעורבות של רוב המחלקות, ואז לא ברורה השיטה לניהולם שכן לכל מחלקה השיטה שלה; ועוד.

 

 פיתוח מתודולוגיה פנים ארגונית

 

במקרים דנן הארגון מחליט לייצר את המתודולוגיה הפנים ארגונית שמתאימה לצרכיו ולסוגי הפרויקטים המתקיימים אצלו, זאת בהלימה לשיטות המוכרות והמקובלות בעולם, דוגמת ה PMBOK וה-ISO.

מתודולוגיה כזו קובעת את התהליך והשלבים שפרויקט בארגון עובר, את התשומות והתפוקות לכל שלב ואת צמתי ההחלטה והשערים הנדרשים על מנת לוודא התקדמות נאותה ועמידה ביעדים. מתודולוגיה טובה מהווה בראש ובראשונה שפה אחידה בארגון המאפשרת תקשורת, תיאום וסנכרון בין הגופים הפועלים בפרויקט. בנוסף, המתודולוגיה היא בסיס לבקרה איכותית של הפרויקטים בהיבטי לוחות-זמנים, תקציב ואיכות.

 

 הקמת PMO 

 

מזה יותר מעשור ניכרת תופעה בה ארגונים שמחליטים לייצר את המתודולוגיה והשיטתיות לניהול פרויקטים, בוחרים לעשות זאת באמצעות הקמת גוף האמון על משימה זו והוא המשרד לניהול פרויקטים, המוכר יותר בשמו Project Management Office- PMO.

 

PMO כפי שמוגדר ב- PMBOK  גרסה 5 הוא " גוף או ישות ארגונית שמייצר אחידות בכל מה שקשור לתהליכי מימשל פרויקטים, מתודולוגיות, כלים וטכניקות,  ומאפשר חלוקה של משאבי הארגון.
אחריות של PMO יכולה לנוע החל ממתן תמיכה ניהולית למנהל הפרויקט ועד לאחריות מלאה על ניהול ישיר של פרויקט אחד או יותר".

 

ל-PMO  כפי שהשתרש בתעשיה, בארץ כמו גם בחו"ל, יש פונקציות מגוונות ולמעשה הגדרת התפקיד ותכולת העבודה של ה-PMO  משתנה מארגון לארגון.

יחד עם זאת, ברוב המקרים גוף זה הוא זה שאחראי בארגון על בניית והטמעת המתודולוגיה, פיתוח הכלים ותהליכי העבודה.

החל מהבנת הצרכים וסוגי הפרויקטים בארגון, דרך מיסוד תהליכים חזקים ומוכחים שעובדים בארגון והוספת תהליכים חדשים שאינם קיימים בארגון עד לרגע התהוות המתודולוגיה, ממשיך בליווי וסיוע למנהלי הפרויקטים להכיר את השיטה החדשה וליישם אותה, וכלה בשמירה או אכיפה שהשיטות החדשות מיושמות ואפקטיביות.

 

בניה והטמעה של מתודולוגיה כרוכה בשינוי שיטות עבודה והרגלים, ובאופן טבעי לוקחת זמן וכרוכה באתגרים. בכל אופן, לאחר שההטמעה מושגת, התהליכים הופכים לברורים מעליהם ולעבודה יומיומית ומתבקשת, שאף אחד לא מבין איך עבדו קודם אחרת…

כמובן שצריך לוודא כל הזמן שהמתודולוגיה ממשיכה להיות רלבנטית לצרכי הארגון המשתנים, ולרענן אותה מעת לעת.

 

או- אז האיכות בפרויקטים עולה, והאחידות המתקבלת מאפשרת גם שיפור מתמיד אך לא פחות חשוב- היא מאפשרת ניהול פרויקטים מיטבי בחברות גדולות ו/או גלובליות המבקשות לייצר פרויקטים טובים בכל יחידותיהן ולא רק באופן נקודתי או חד פעמי.

 

 

 

ב- 16 בנובמבר 2015  התקיים הכינוס הלאומי ה13 של האיגוד הישראלי לאיכות, במסגרתו נתתי הרצאה על "איכות בינלאומית בניהול פרויקטים" ועל הנושאים המופיעים בסקירה שלעיל.

לחץ לצפיה בתוכנית הכנס

 

 

גלית

 

 

 

*פורטפוליו מוגדר בתקן כאוסף של מרכיבים המקובצים יחדיו על מנת לאפשר את ניהולם במטרה לממש באופן חלקי או מלא את מטרותיו האסטרטגיות של הארגון. אותם מרכיבים יכולים להיות פרויקטים, תוכניות, תיקי פרויקט או כל עבודה קשורה אחרת.

 

More
4138 0
"הצצה לפרויקט" קון טיקי
אוקטובר 09 2015 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: יעדי פרויקט, כישורים נדרשים בניהול פרויקטים, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מטרות הפרויקט, מים, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מסמך ייזום, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר, תחבורה

החופש הגדול רק נגמר ומיד הגיעה תקופת החגים העמוסה בחופשות מבורכות.

אחרי שבפוסט הקודם שיתפתי בדעתי על פיה ארגון חופשה משפחתית זה פרויקט, שמחתי לגלות שרבים מכם חולקים איתי את אותה הדיעה.

עכשיו, כשה״פרויקט״ האישי שלי, חופשה משפחתית בנורבגיה בקראוואן (!), מאחוריי- אני יכולה להמליץ בחום על המדינה היפיפייה והקרירה הזו, יחד עם תובנה שטיול בקראוואן הוא בהחלט פרויקט J

בילינו שבועיים בצפייה בנופים מסעירים, הרים מושלגים ופיורדים תכולים.

בין לבין למדנו גם על כמה פרויקטים מדהימים, שדרשו חזון, מעוף, אומץ ואמונה. על חלקם שמענו במרכז נובל לשלום, בו נמצאים גם כמה מ״שלנו״- מנחם בגין, שמעון פרס ויצחק רבין. על אחרים, במוזיאון פראם שמתאר את מסעות ספינת העץ החזקה בעולם שנבנתה על מנת לחצות לראשונה את הקוטב הצפוני וגם הדרומי, כך שתעמוד בעומס לחצי הקרח. ופרויקט נוסף הוא של ״קון טיקי״ –

קון-טיקי הוא שמה של רפסודה שחצתה בשנת 1947 את האוקיינוס השקט מפרו לפולינזיה, בניסיון להוכיח כי המסע ניתן היה לביצוע בתקופה הפרה-היסטורית, ובכך לחזק את ההשערה כי איי פולינזיה יושבו במקור על ידי מהגרים מאמריקה הדרומית.

בחרתי לשתף אתכם בסיפור פרויקט זה, עליו למדתי במוזיאון קון טיקי הממוקם באוסלו, וההשראה שהוא מעורר.

 

מסמך יזום לפרויקט קון טיקי

 

רקע

הכל התחיל בשנת 1938 כאשר תור היירדאל הנורבגי בן העשרים סיים את לימודיו בזואולוגיה באוניברסיטת אוסלו ועבר להתגורר במשך כשנה עם אשתו באי פאטו היבה (Fatu-Hiva) שבקבוצת איי מרקיז בפולינזיה. שם הוא שמע סיפור על פיו ראש שבט בשם ״טיקי״ היה זה שהביא את ראשוני האנשים לפולינזיה, כאשר לפני כן הם חיו מעבר לים בארץ שהיתה ממזרח לפולינזיה. כיוון שהיבשת הקרובה ביותר מכיוון מזרח היא אמריקה הדרומית, העלה היירדאל את ההשערה שמשם הגיע הגזע הלבן לפולינזיה.

 

התאוריה המקובלת אז התייחסה להגירה בשלבים לפולינזיה  מיבשת אסיה דווקא. על פי תאוריה זו, הפולינזים יישבו קבוצת איים אחרי קבוצת איים במרכז ודרום האוקיינוס השקט בגלי הגירה ממערב למזרח. אשתו של היירדאל הפנתה את תשומת ליבו שהמים מגיעים תמיד בגלים מכיוון מזרח, ואכן-  על פי סיבוב כדור הארץ נושבת הרוח כמעט תמיד ממזרח למערב, כלומר מחופי אמריקה הדרומית אל פולינזיה, וכך גם זרמי המים. כלומר על פי התאוריה המקובלת, יושבו איי מרכז ודרום האוקיינוס השקט, המצויים במרחק 10,000 ק"מ מחופי אסיה, על ידי תושבים מאסיה שעשו את כל הדרך כנגד הרוח!

 

תור היירדאל  מנהל פרויקט קון טיק

מטרת העל של פרויקט קון טיקי

תור היירדאל הציע תאוריה חלופית, על פיה מקורם של הפולינזים אינו באסיה אלא

בדרום אמריקה.

על בסיס הסיפורים ששמע, הוא האמין ששליטם של האנשים הלבנים הוא מלך השמש, הלוא הוא ״קון טיקי״ אשר גורש מפרו אל הים. ההערכות דיברו על שנת 500 לספירה. כיוון שלא היתה אז דרך יבשתית שמחברת את איי פולינזיה עם יבשות שכנות, היה ברור לו שהם עשו דרכם בים. כיוון שאז גם לא היו סירות- הדרך היחידה למסע היא ברפסודה.

התאוריה שלו זכתה לזלזול מוחלט ואי הסכמה גורפת מצד מדענים. הדרך היחידה שעמדה בפניו להוכחת התאוריה שלו היא לבצע את המסע בעצמו ולהוכיח למתנגדיו את צידקתו.

 

היעד

לבנות רפסודה בשיטות מסורתיות ומחומרים מקוריים, ולהפליג איתה רק בעזרת הזרמים, מאמריקה הדרומית לפולינזיה.

 

תכולה

בניית רפסודה והטענתה בציוד, למסע של כמאה יום לאורך 8,000 ק״מ באוקיינוס, בעזרת הרוח והזרמים בלבד, להוכחת התאוריה.

זמן

בניית הרפסודה- ככל שידרש ובהתאם לאילוצי המימון

פלוס זמן השייט עצמו- שהוערך במאה יום/ ארבעה חודשים

תקציב

נדרש תקציב לבניית הרפסודה, חומרי גלם, צוות עבודה, עלויות הובלה, רכישת ציוד והטענתו לרפסודה.

 

הנחות בסיס

  • שהגעה לפולינזיה תוכיח את התאוריה שלו
  • שיש לו הידע הנדרש והחומרים לבניית הרפסודה
  • שזרמים ורוח בלבד יובילו אותו ליעד
  • שלא נדרש ידע ימי בהשטת הרפסודה, כשם שידע זה לא היה בנמצא אצל המפליגים המקוריים. על פי הסיפור תור הילד לא ידע ולא אהב לשחות…

 

אילוצים

בעיקר אילוצי מימון ותקציב

 

סיכונים ראשוניים

מעבר לסיכון של כשלון הקיים בכל פרויקט, במקרה זה היה גם סיכון חיים ממשי. לשוט ברפסודה באוקיינוס. כאשר כל תנועת לוויתן תמימה או לא יכולה להפוך את הרפסודה, זה סיכון גדול. כמו כן הזרמים החזקים הם אלו שיביאו את הרפסודה ליעדה אך יחד עם זאת הם כה חזקים שנפילה של איש צוות למים לא תאפשר החזרתו לרפסודה.

סיכון נוסף הגיע מכיוון מומחים שטענו שהחבלים המחזיקים את קורות העץ זו לזו יקרעו עקב החיכוך והרפסודה תתפרק תוך 14 יום לכל היותר.

 

קדם פרויקט

גיבוש הצוות

המטרה כאמור היתה למצוא צוות חסר ניסיון ימי כדי שהמקטרגים לא יטענו שהצלחת המסע מבוססת על מקצוענים ואינה משקפת את התנאים שהיו בעבר. למשימה גויסו 6 איש, 5 נורבגים ושבדי אחד:

תור היירדאל- היזם ומנהל פרויקט. בעל חזון, אמונה, קשרים ויכולת שכנוע, שאיפשרו לו לממש את רעיונו ה״משוגע״, כשאף אחד לא האמין.

אריק- אמן, ששימש במסע כנווט. כישוריו בציור איפשרו לו לצייר על מפרש הרפסודה את סמל קון טיקי המפורסם.

בנגט- סוציולוג שבדי, ששימש כאחראי אספקה.

תורשטיין ונוט, שניהם לחמו במלחמת העולם השניה ונעזרו בכישורי הרדיו שלהם לתקשורת על הרפסודה.

לצוות התלווה תוכי כחיית מחמד במהלך המסע.

 

מימון

המסע מומן מהלוואות פרטיות, כאשר בעזרת קשריו של היירדאל עם שגרירות נורבגיה בוושינגטון, התקבל מהצבא האמריקאי  ציוד מדידה, אלחוט ומפות. בנוסף, פגישה של היירדאל עם נשיא פרו, בה סיפר לו על מטרת המסע להוכיח שמקור הפולינזים הוא בדרום אמריקה, הצליח לרתום גם אותו לסייע למשימה.

 

הפרויקט- שלב 1: בניית הרפסודה

הרפסודה נבנתה על פי שיטות מסורתיות על מנת להוכיח את היכולת לבצע מסע כזה בימים קדומים. לשם כך נדרשו בולי עץ מסוג בלזה. נדרשו 9 כאלו לבניה, ורק מציאתם (באקוודור), כריתתם, הכנתם לצורך הספציפי והובלתם ליעד (הגזעים הנבחרים הושטו במורד הנהר עד לנמל משם הועלו על אוניית משא)- היו פרויקט בפני עצמו.

הקורות נקשרו יחד בחבלים קלועים ועליהן הונחו מחצלות קנים.

על המשטח הבסיסי נבנה תא קטן מבמבוק שכוסה בעלי בננה ושימש כמקום מגורים. נבנה גם תורן ומפרש מרובע שעליו צייר הלסברג את דיוקנו האגדתי של "קון טיקי", השם שקיבלה הרפסודה.

לא נעשה שימוש במתכת.

המבנה הנ״ל שיחזר רפסודות עתיקות בפרו.

 

הערכה, שהתבססה על מהירות הרוח, הניחה מסע בן 97 יום, ולפיכך הרפסודה צוידה במים ומזון לארבעה חודשים. מהר מאד גילה הצוות שכל לילה תמנונים ודגים קופצים נוחתים להם על סיפון הרפסודה וכל שנותר בבוקר הוא לאסוף אותם. גם לגבי מים- במהרה הגיעו לאזורים גשומים ויכלו לשתות את מי הגשמים.

 

לרפסודה העמיסו גם את הציוד שקיבלו מהצבא- מפות, ציוד מדידה ואלחוט. במהלך המסע היה קשר עם לא מעט חובבי רדיו ששמעו על המסע המתוקשר והתעניינו במהלכו.

 

 

הפרויקט- שלב 2: המסע

 

 

ב-28 באפריל 1947 יצאה  ה"קון טיקי" לדרכה מנמל קלאו כשהיא קשורה לגוררת ומלווה בקהל רב, עיתונאים וצלמים, שבאו לצפות בארוע. הגוררת הביאה את ה"קון טיקי" למרחק 80 ק"מ מהחוף ושם יצאה הרפסודה לדרכה.

 

ההתחלה היתה קשה עקב ים סוער וצוות חסר ניסיון שהיה צריך זמן לימוד לתפעול הרפסודה. אך מרגע שיצאו מתחום הזרמים של החוף עבר המשך המסע בצורה חלקה יחסית. הרוח שנשבה קבוע השיטה את הרפסודה מערבה בקצב של כ-80 ק"מ ליממה. התברר כי העובדה כי הרפסודה נבנתה בשיטות העתיקות הצילה את חייהם של אנשי הצוות: עצי הבלזה שלא עברו יבוש על החוף ספגו לתוכם מים, מה שריכך אותם ואיפשר לחבלים הקלועים "להבלע" בקורות – דבר שמנע חיכוך בין החבלים והקורות וששמר על יציבותה המבנית של הרפסודה. עובדה זו מנעה את התממשותו של הסיכון הראשוני.

 

לצוות היה סדר יום קבוע, שכלל תורנות היגוי והכנת הארוחות, וביניהן היו חופשיים לעסוק בתחביביהם: קריאה, ציור ונגינה. נושא המזון כמתואר לעיל התגלה כזמין ופשוט למדיי, וגם התקשורת עם חובבי רדיו בעולם העסיקה את הצוות. היירדאל סיפר שהמסע, שעימת אותו כבן אנוש מול הטבע ויכולותיו, לימד אותו ענווה מהי.

לקראת סוף המסע הצוות נתקל בשתי סערות חזקות אותן עבר בשלום. לבסוף ראו ציפורים המסמלות את קירבתו של יבשה, אז נסחפו אל שונים אלמוגים שגרמה נזק רב לרפסודה והיא נשארה תקועה על השונית אך הצוות הצליח לעשות דרכו עצמאית אל החוף.

 

סיום הפרויקט-

וכך, ב-7 באוגוסט 1947, ביום ה-101 למסע, הושלם הפרויקט תוך התגברות על הסיכונים, עמידה ביעדיו והשגת המטרה לשמה יצא לדרך.

 

 

מסע קון טיקי זכה לפרסום רב. הספר שכתב תור היירדאל על המסע תורגם לכ-70 שפות, כולל לעברית, והיה לרב-מכר. כמו כן נעשו מספר סרטים המבוססים על הסיפור.

ספר קון טיקי

היירדאל ניצל את הכספים שהתקבלו להמשך פיתוח והוכחת טענותיו, ובהם בניית ספינות ה רע 1,2 למסעות מאפריקה לאמריקה, והטיגריס למסע מעמק הסהר הפורה לעמק האינדוס. מעין ״גרסאות המשך״ לפרויקט שלו.

 

היירדאל בהחלט הוכיח כי האינדיאנים היו מסוגלים, עקרונית, לעבור בשלום את המרחק העצום שבין אמריקה הדרומית לפולינזיה, ולמעשה הים אינו מהווה מבחינתם מכשול אלא אמצעי תחבורה.

יחד עם זאת, מחקרים גנטיים מאוחרים יותר המבוססים על DNA, העלו כי מקור תושבי פולינזיה בכל זאת אסיאתי…

 

סיפורים כאלו מעוררים השראה ומוכיחים, כפי שידוע גם כיום, שכשיש מטרה חשובה, צוות מסור ורתום, ומנהל פרויקט בעל כישורי מנהיגות ויכולת ניהול בעלי עניין- סיכויי הצלחת הפרויקטים עולה.

כן ירבו!

 

 

 

 

More
4442 0
האם חופשה משפחתית היא פרויקט?
יולי 21 2015 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

האם חופשה משפחתית היא פרויקט?- התארגנות לחופשה משפחתית

חופשה משפחתית וניהול פרויקטיים

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

בעת זו, תקופת החופש הגדול, כל הורה כמעט מחפש את העיסוק האולטימטיבי לילדים שלו.

הילדים אוהבים לישון מאוחר, לצפות בטלויזיה, ממנה לעבור למחשב וממנו לסמארטפון וחוזר חלילה, ומסוגלים להעביר כך ימים שלמים (האמת, גם אני הייתי עושה כך אם הייתי יכולה…).

וכך האחריות על הפעילות עברה איכשהו אלינו ההורים.

פעילות פופולרית ונפוצה, שנותנת מענה לזמן הפנוי הרב, היא חופשה משפחתית, בארץ או בחו"ל.

האם זה פרויקט?

האם חופשה משפחתית היא פרויקט?

 

לפי הגדרת ה- PMBOK  -" פרויקט הינו מאמץ זמני שנעשה במטרה ליצור מוצר, שרות או תוצאה ייחודיים."

מאפייני פרויקט על פי הגדרה זו הם מאמץ זמני- יציאה לחופשה בהחלט מהווה מאמץ, עד כדי כך שלפעמים בשלב האריזות כבר יוצא החשק לצאת לטיול.

מאפיין נוסף הוא יצירת מוצר, שרות או תוצאה- אז מוצר אין פה אבל תוצאה בוודאי ובוודאי ורצוי שהדבר יהיה קשור איכשהו לאושר גדול…

ובסוף- ייחודי, כלומר- משהו שונה, אחר, שלא היה קודם. גם כאן ההגדרה קולעת. אין ספק שחופשה שונה ביותר מהיומיום והשגרה וטוב שכך. זוהי בדיוק המטרה- לצאת מהשגרה, למלא מצברים ולחזור רעננים.

 

כלומר- התארגנות לחופשה משפחתית היא פרויקט.

 

לעומת זאת, אם תשאלו כמה מחבריי הטובים ביותר, הם יגידו שההחלטה אם פעילות מסוג זה היא פרויקט או לא תלויה במנהל הפרויקט, האופי שלו והרמה בה יורד לפרטים, מתכנן ומסדר מראש.

אתם יכולים להניח שבהיותי מנהלת פרויקטים אני משתייכת לזן שרואה בחופשה פרויקט ומנהל אותו ככזה.

אז אם אתם כמוני- אתם מוזמנים להמשיך לקרוא:

מחזור חיי פרויקט של חופשה משפחתית על פי ה PMBOK

במחזור חיי פרויקט מוגדרים 4 שלבים על פי ה PMBOK-

שלב הייזום

התכנון

הביצוע

והסגירה

 

במה זה מקדם אותנו לארגון החופשה שלנו?

שלב הייזום

שלב הייזום מתאפיין בהגדרת המטרות, הגדרת המסגרת של תכולה/זמן/תקציב, חידוד הנחות העבודה והבנת האילוצים, הבנת הסיכונים הראשונים. בשלב זה גם מומלץ לנתח את בעלי הענין בפרויקט ולהבין כיצד להתנהל מולם באפקטיביות.

כאשר אנחנו בוחרים לצאת לחופש חשוב שנגדיר את המטרות- האם המטרה להנות, האם להעביר את הזמן, האם החופשה מיועדת לכולם או חלק נהנים והאחרים עסוקים בהפקה?
בהמשך קריטי לקבוע את "משולש הזהב" בניהול הפרויקט- מה התקציב שנקצה לטובת ההרפתקה? ניסע בארץ או בחו"ל, לשבוע או חודש? כל המשפחה או רק חלק?
לכמה זמן נרצה לנסוע ובאיזה עיתוי? בתחילת החופש או בסופו?
וכמובן תכולה- מה אופי הטיול- קמפינג או מלון מפואר? טיולים וטרקים או בטן גב? וכו'
לא לשכוח את הנחות העבודה. אני למשל חשבתי לתומי שנסיעה משפחתית לחו"ל היא החוויה האולטימטיבית. חברים עם ילדים בוגרים יותר הפתיעו אותי וסיפרו שהילדים לא רוצים לבוא איתם, הם מעדיפים להשאר עם חברים, לא כל שכן שהבית עומד ריק לרשותם… בקיצור- הנחת עבודה שכדאי לתקף.
ואם בפרויקט עסקנן, כמובן שיש סיכונים- נחליט לסוע לצפון ופתאום לא עלינו תתחיל מלחמה…; נשקול ליסוע ליוון והנה המדינה הגיעה לחדלות פרעון…
וכמובן- ניתוח בעלי ענין- האם בן הזוג רתום או שהכל נופל על כתפי אחד מהשניים? את הילדים כבר  הזכרנו, ואולי האח שבדיוק מתכנן את הברית ורוצה שתהיו שותפים בה במקום ליסוע, ואולי מסתבר שבדיוק השכנה נוסעת ובנתה עליכם להוציא את הכלב ולהשקות את הפרחים?

 

שלב התכנון

אחרי שצלחנו את שלב הייזום, יש החלטה ליסוע ומסגרת עקרונית לאיך תראה החופשה, אפשר להתחיל בתכנון מפורט: יעד ספציפי, דרכי הגעה (רכב, טיסה, מעבורת), מסלול טיול, אזורים בהם נבקר, האם יהיה זה "טיול כוכב" או מסלול טורי (טיול כוכב נפוץ ומומלץ לטיולים משפחתיים ובו מתמקמים במקום אחד ויוצאים ממנו בכל יום לאטרקציה מקומית אחרת באופן שמאפשר לא לארוז ולהטלטל עם הציוד בכל יום מחדש) ועוד.
כמובן שזה הזמן לקבוע תאריכים מדויקים. לא לשכוח לקחת בחשבון את כל מסיבות הסיום, מחנה הקיץ של הצופים והקיטנות, ולקבוע מועד שמאפשר קיום של כל אלו ללא פגע.
התוכנית צריכה להיות ריאלית וברת מימוש. היא צריכה לתת מענה למטרות שהוגדרו, תוך עמידה בתכולה, זמן ובמקרה זה- בעיקר תקציב.

שלב הביצוע

לאחר שהתכנון הושלם ניתן להתחיל ביישום: לקנות כרטיסי טיסה (ולגלות שבטיסות המוזלות כאשר כתוב שעבור מזוודה יש לשלם 30$. הרי  שהתשלום הוא רק לכיוון אחד ואם אתה רוצה גם להחזיר את המזוודה ארצה- כדאי שתשלם כפול…), להזמין מקום במלון (ולגלות שאין אפשרות למיטה 3 בחדר),  לעשות ביטוח נסיעה, להזמין רכב שכור ועוד ועוד. כל זאת תוך בחינת אלטרנטיבות, השוואת מחירים, ובאופן כללי ביצוע הפעולות על פי מה שתכננו.

בשעה טובה מגיע היום המיועד, יום "העליה לאוויר", וכולם מתיצבים לחופשה.

עושים כיף חיים, מטיילים, מבלים, אוכלים, צוברים חוויות ולא שוכחים שופינג.

כמו בכל פרויקט, יש חריגות בביצוע ולשם כך נדרשת בקרה- האם אנחנו בקצב הרצוי? מספיקים לבקר בכל האטרקציות שתכננו? רמת המלון לשביעות רצוננו? והאוכל טעים ומחדש?

כמובן שאיפה שמתגלות חריגות- נדרש לטפל בהן. אם במלון יש בעיות לפנות למנהל המלון לטיפול, ואם יש התפרעות עם התקציב בגזרת הקניות- לרסן ולהגביל.

תוך כדי מנהלים שינויים וסיכונים. מזג האוויר למשל מחייב לשנות את התוכנית וביום גשום ללכת לברכה המקורה במקום לטיול באוויר הפתוח, שינוי מועד טיסת פנים יחייב התארגות ללילה נוסף במלון עד להגעת הטיסה הנוספת וכד'.

שלב הסגירה

גם דברים טובים מסתימים, ומהר מאד, מהר מידיי מסתימת החופשה.

אז צריך לסיים את הפרויקט, לפזר משאבים, להפיק לקחים (בפעם הבאה לא נוסעים בחברת התעופה הזו, וחלילה להקשיב להמלצות של השכן כי זו היתה ממש נפילה ומה שמתאים לו לא מתאים לנו); לתעד (ברור שבחופש הבא החברים ירצו לסוע בעקבותיך ויבקשו שמות, המלצות, מקומות, מלונות ובאופן כללי מה עשית כל יום וכל דקה).

יש הדוגלים בסקר שביעות רצון לקוח לסיכום הפרויקט. במקרה של חופשה סביר שנגלה שחזרנו תשושים מהריצות והמריבות בין הילדים, והמסקנה?…

שצריך לצאת לחופש מהחופש.

 

אז מה דעתכם- חופשה משפחתית היא פרויקט?

שתפו…

 

חופשה נעימה,

גלית

 

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון שמקבל עדכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

 

 

More
4932 2
מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?
יוני 27 2015 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMI, יעדי פרויקט, מדדים, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ספונסר, פורום בניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה

מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?

מי מביננו מנהלי הפרויקטים לא היה רוצה שהפרויקט שלו יצליח?

ידעת שמינוי ספונסר בכיר יעלה משמעותית את הצלחת הפרויקט שלך?

ספונסר מקדם את הצלחת הפרויקט

קרדיט: www.freedigitalphotos.net

 

מחקרים רבים נעשו במהלך השנים כדי לבחון מהם גורמי ההצלחה הקריטיים לפרויקטים (Critical Success factors).

אחד מגורמי ההצלחה שמופיע במרבית ממחקרים אלו מתיחס לתמיכת ההנהלה הבכירה. כאשר מדובר ביוזמות ארגוניות הכרוכות בשינוי, כמו גם בפרויקטים להטמעת תוכנה בארגון, גורם זה מדורג הגבוה ביותר.
אחד הביטויים של תמיכת הנהלה הוא מינוי ספונסר בכיר לפרויקט.

 

אז מיהו הספונסר?

לרוב, ספונסרים הם המנהלים הבכירים ביותר בארגון. למשל, סמנכ"ל, מנכ"ל, מנהל אגף וכדומה, להם יש  את הסמכות לפנות לגורמים הנדרשים על מנת לקדם את הפרויקט ולהביא להצלחתו. במציאות הנוכחית בה בדרך כלל מנהלי הפרויקטים פועלים בסביבה מטריציונית והם בעלי אחריות לפרויקט אך נעדרי סמכות, קיומו של ספונסר מסוג זה מהווה תמיכה משמעותית. הספונסר הוא מעין אב רוחני לפרויקט/ Champion.

 

מה תפקידו של הספונסר?

מה אמור ספונסר לעשות במסגרת תפקידו?

 

מרכיב משמעותי בתפקיד הספונסר הוא יצירת תמיכה בקרב ההנהלה הבכירה. ידוע כיום שתשומת לב ניהולית היא משאב בחוסר, ועל כן ספונסר שידע לקדם את הפרויקט, "לשווק" אותו בתוך הארגון ולהשיג מודעות ו"מיתוג" פנימי בארגון- יסייע משמעותית להצלחת הפרויקט.

מרכיב נוסף בתפקידו של הספונסר הוא הסרת מכשולים. כמעט כל פרויקט מתעכב בגלל מחסור באישורים; התקשרות רכש שנמשכת זמן רב; קליטה של עובד חדש לצוות הפרויקט וכד'. אלו מכשולים שהספונסר- במסגרת מעמדו בארגון- יכול לזרז, לפשט ולקדם.

לעיתים נדרש לסייע, להתערב ולקדם נושאים בשלבי הסלמה (אסקלציה). למשל, פרויקט שנקלע למצוקה וכח אדם נוסף לפרויקט יכול להאיץ את התקדמותו ולאפשר עמידה בלוחות זמנים, או שפרויקט נדרש לתקציב נוסף או שחרור בצ"מ (בלתי צפוי מראש). החלטה מסוג זה על הוספת משאבים, או תגבור הצוות באנשים קיימים מתוך הארגון על חשבון פרויקטים אחרים היא  לרוב אינה בסמכותו של מנהל הפרויקט. ספונסר, מתוקף מיקומו הארגוני, יכול לשנות תעדופים ולפנות ישירות לדרגים גבוהים אחרים בארגון מה שמביא לפתרון הבעיה בזמן קצר יחסית.

כמו כן פרויקט שנקלע לצומת דרכים או שמתעוררת תהייה לגבי נחיצותו/ תיעדופו על פני פרויקטים אחרים, ספונסר יכול "להגן" על האינטרסים הפרויקטליים.

 

לדוגמא, פרויקט להכנסת מערכת מידע חדשה לארגון. באופן טבעי למשתמשים אין אינטרס להחליף מערכת קיימת/ להתחיל לעבוד במערכת חדשה. רובנו לא אוהבים שינויים אז למה לשנות? בפרויקט כזה צריך להלהיב את האנשים להשתמש במערכת החדשה מצד אחד, ולרתום את הבכירים בארגון לחייב שימוש של אנשיהם במערכת מצד שני- אחרת סביר שהפרויקט לא יתקדם. האתגרים יכולים לבוא לידי ביטוי בכך שהתוכנה החדשה לא תאופיין כראוי ולא יהיה שיתוף של המשתמשים בתהליך. במקרה כזה אפשר גם להניח שהתוכנה לא תיבדק בדיקות לקוח מקיפות והמשתמשים לא יתפנו כדי להשקיע זמן ואנרגיה בבדיקות. סיומו של פרויקט כזה יהיה כפי הנראה עם תוכנה שיכולה להיות מצוינת אבל לא יעשה בה שימוש ויש חשש אפילו שתוגדר כ- "פיל לבן".

במקרה כזה ספונסר בכיר יכול וצריך לסייע למנהל הפרויקט באמצעות השפעה על ההנהלה לתמוך בפרויקט; באמצעות שיחות עם המקבילים לו לגרום להקצאת משאבים של משתמשים כדי לקחת חלק בביצוע פעולות של איפיון, בדיקות, השתתפות בהדרכות וכד'; לדרוש שימוש של משתמשי קצה בארגון בתוכנה החדשה או השתתפות בפיילוט, ובאופן כללי – להפנות לפרויקט תשומת לב ומיקוד של הארגון בו.

 

מה הכישורים המרכזיים הדרושים לספונסר מוצלח?

על פי סקר שערכה PMI, יש מאפיינים ויכולות מסוימות שכדאי שיהיו לאותם ספונסרים נבחרים, כדי להצליח בתפקידם ולקדם את הפרויקטים.

מהם כישורים ויכולות אלו?

 

חלק מתפקיד הספונסר הוא להשפיע על בעלי הענין בפרויקט על מנת שיתמכו בפרויקט. בחלק מהמקרים תמיכה מההנהלה הבכירה חשובה ביותר להצלחת הפרויקטים, שכן אם ההנהלה הבכירה לא רואה צורך בפרויקט היא תכשיל אותו (גם אם לא במתכוון) ע"י קיצוץ בתקציב, קיצוץ בכ"א וכדומה. במקרים אחרים, כגון זה שתואר מעלה, דווקא המשתמשים צריכים להיות "מגוייסים". ועל כן יכולת שכנוע והשפעה משמעותית בתפקיד.

 

היכולת לשכנע היא טובה אך לא מספיקה, כיוון שבפרויקטים מורכבים יש לרוב מגוון בעלי ענין וצריך לדעת לפעול בקרב בעלי ענין שונים ולשכנע כל אחד על פי דרכו.

אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות היכולת למצוא פתרונות שמקובלים על כולם, מה שנהוג לקרוא פתרונות win-win, שכולם קיבלו את מה שרצו, או לפחות בתחושה כזו…

כישור נדרש נוסף הוא מנהיגות, עליה נכתבו ספרים שלמים ויש האומרים שהיא התכונה החשובה ביותר (ואגב, לא רק לספונסר אלא גם למנהל פרויקט).

 

תקשורת אפקטיבית סוגרת את הרשימה ובחינה מדודקת יותר תראה שבלעדיה לא ניתן להשיג אף אחד מהכישורים האחרים, דהיינו- היכולת להשפיע על בעלי ענין, היכולת לפעול בקרב בעלי ענין שונים, יכולת גישור ומנהיגות.

 

חלק מכישורים אלו תלויים בפוזיציה של הספונסר ורמת הבכירות, וחלק קשורים לנתוני אופי ואישיות.

 

ובהמשך לדוגמא שהוצגה לעיל, פרויקט להכנסת מערכת מידע חדשה לארגון, הפרויקט זכה לספונשרשיפ של הסמנ"כלית בכבודה ובעצמה, הוכנס לתוכנית העבודה השנתית של הארגון ותוקשר לכולם. לפרויקט הוגדרו אבני דרך ולוחות זמנים אשר זכו למעקב צמוד של הסמנכ"לית שאף התיחסה בישיבות ההנהלה לסטטוס הפרויקט.

כמובן שלכולם היה אינטרס "לישר קו" ולהשתמש במערכת וכך ההטמעה היתה גבוהה ביותר.

 

אז כנראה שכדאי לנו שיהיה לנו ספונסר לפרויקט.

מצד שני,  הניסיון מראה שלא כל כך פשוט למצוא מישהו כזה…

 

שיהיה בהצלחה!,

גלית

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון לקבל עידכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

 

More
6355 2
מנהל פרויקט- בוב ספוג או ג'יימס בונד?
מאי 13 2015 Galit ללא קטגוריה 0 comments Tags: מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

בפוסט קודם התחלתי לתאר כמו מה מרגישים מנהלי פרויקטים אותם פגשתי במסגרת עבודתי.

כאמור, ניהול פרויקטים הוא תפקיד מאד מורכב, מנהל פרויקט נושא באחריות משמעותית להצלחה של המיזם (פרויקט). לתאם ולג'נגל בין כל כך הרבה משימות ובעיקר בין הרבה גורמים ובעלי ענין, להיות בעל הבנה טכנית אך גם מיומנויות בינאישיות, ובעיקר להיות בתווך בין הלקוח להנהלת הארגון לצוות.

האתגרים העומדים בפני מנהל הפרויקט רבים ומגוונים.

היטיב לתאר זאת אלכס דן, נשיא  PMI, ישראל בהתיחסו לפוסט:

"למנהל פרויקט אתגרים שחיצוניים לו, בין אם מהממונים עליו (שלעיתים חסרים תשתית מקצועית להבנת מורכבות מקצוע ניהול הפרויקט), ובין אם משותפיו לעשייה (שלעיתים נדרשות מיומנויות מאוד מיוחדות בארגונים המטריציוניים) ומסביבת הפרויקט (בעיקר הלקוחות והרגולציה).

מצד שני למנהל הפרוייקט גם אתגרים פנימיים, דוגמת כיצד להתנהל בסיטואציה של אחריות ללא סמכות המאפיינת חלק ניכר מהגדרות תפקיד. או העובדה שחלק ממנהלי הפרויקטים אינם רוכשים במהלך הקריירה את המיומנויות המתחייבות בניהול בכיר מאוד – מיומנויות פיננסיות ומיומנויות שיווקיות/עסקיות. בהעדר מיומנויות אלו, סיכויי מנהל הפרויקט לטפס במעלה המדרג נמוכים.

נוסיף על כך את מרכיבי התרבות המקומית, שתכנון איננה חלק מרכזי מהנראטיב העסקי (אנחנו מדינת "סטארט-אפ" ולא מדינת("WBS")  ונבין עד כמה התפקיד מאתגר. "

 

האתגרים הללו נתפסים באופן שונה אצל כל מנהל/ת פרויקט.

במסגרת המפגשים הרבים שהעבודה מזמנת לי אל מול מנהלי פרויקטים, יוצא לי לשמוע תיאורים מגוונים ומטאפורות לתפקיד מנהל הפרויקט. בחרתי לשתף אתכם כמו מה מרגישים מנהלי פרויקטים.

הפוסט הקודם חשף את המטאפורה הפופולרית ביותר בה אני נתקלתי והיא סופרמן (זהו כמובן לא מחקר מדעי אבל בהחלט הרגשה נפוצה). מהתגובות שקיבלתי לפוסט ניכר שרבים מסכימים עם ההשוואה.

דמויות נוספות שמוזכרות בתדירות גבוהה הן:

 

bob-esponja (2)

קרדיט: http://all-free-download.com/

בוב ספוג:

גמיש, בעל יכולת הכלה, מתאים עצמו לסביבה, יודע להרטב…

ובעיקר- נמצא באמצע תחת מכבש הלחצים גם מלמעלה מההנהלה ו/או הלקוח וגם מלמטה מהצוות …

(ותודה לאהרון בלאו).

 

 

 

 

 

 

 

james_bond_007_81422

ג'יימס בונד:

כל יכול, בעל מיומנויות גבוהות במיוחד וכישורים שמסייעים לו להחלץ מכל מצב מסוכן ככל שיהיה;

יכולת התמודדות עם בלת"מים (בלתי מתוכננים), אתגרים ומשימות מורכבות; כלים וציוד העומדים לרשותו לביצוע המשימה,

וגם, מאד חשוב- הנאה מהעבודה!

 

 

 

 

מנהל  פרוייקטים כמנצח על תזמורת

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

 מנצח על תזמורת:

תפקיד המנצח הוא כזה שבו ללא נגני התזמורת, למנצח אין שום משמעות או יכולת לייצר את התוצר עליו הוא מופקד הרי היא המנגינה. באופן דומה מנהל פרויקט ללא צוות, אינו יכול להוציא את הפרויקט לפועל.

ומצד שני- ללא המנצח, התזמורת לא תדע מה לנגן או תתקשה לייצר את הניגון בהרמוניה, כמו שצוות הפרויקט צריך את מנהל הפרויקט כדי לקבל הכוונה, תיכלול משימות וקבלת החלטות.

 

 

 

 

 

מנהל פרויקטים כטבח

קרדיט: http://all-free-download.com/

שף:

מקצוע אחר עם דימיון לניהול פרויקטים הוא שף. נדרש לתכנן את התבשיל, להשיג את הפרודוקטים והמרכיבים הנדרשים, להכין את התבשיל כולל להכניס תבלינים, לבחוש, לבחון, לבקר מה יצא וכמובן- למלצר את האוכל לסועד.

המטרה היא גם תבשיל טעים ואיכותי וגם שיהיה מוכן בזמן ויצא ללקוח הרעב שממתין…

 

 

 

 

מנהלת פרויקטים

קרדיט: http://all-free-download.com/

 גננת:

לחלקנו, ניהול פרויקטים וההתמודדויות שהוא מביא עימו, מזכירים גננת…

כחלק מהובלת צוות הפרויקט, ובניית שיתוף פעולה בין חברי הצוות מתוך מטרה להגיע בצורה אופטימלית לתוצרי הפרויקט, צריך בדרך להתגבר על כמה מכשולים:

הצורך לפתור קונפליקטים בין חברי צוות, להכריע בסכסוכים, לשמור  על האווירה הנאותה הנדרשת להמשך הפרויקט וכו', דומים במשהו לעבודת הגננת בגן הילדים.

 

 

 

כמו מה אתם מרגישים?

בפוסט הבא, על תיאורים של תפקיד מנהל הפרויקט בדמותן של חיות שונות.

צפו לבאות…

גלית

 

More
4769 0
ראיון ב"אנשים ומחשבים" לקראת הכנס השנתי של העמותה לניהול פרויקטים בישראל
מאי 01 2015 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMI, PMO, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורום בניהול פרויקטים, תשתיות

להלן ראיון איתי, שפורסם ב- 29 לאפריל 2015 ב"אנשים ומחשבים":

"אנו רוצים לחזק את הקשר בין PMI סניף ישראל לתעשייה ולגורמי ממשל בישראל, על מנת לקדם את הערך שניהול פרויקטים, תוכניות ופורטפוליו נותן להשגת תוצאות עסקיות ומאפשר לחברות להיות בעלות ביצועים גבוהים, שאחוז הפרויקטים המצליחים בהן גבוה", כך אמרה גלית יסקרביץ'-טיץ, סגנית נשיא לקשרי תעשייה וממשל ב-PMI.

יסקרביץ'-טיץ התראיינה לקראת הכנס השנתי של העמותה לניהול פרויקטים בישראל. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, יתקיים ביום ד', 3 ביוני, במלון דיוויד אינטרקונטיננטל בתל אביב.

לקריאת הראיון המלא:

www.pc.co.il/general/183801

 

More
2886 1
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • מה למדתי מאבא על ניהול עסק עצמאי
  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile