PMBOK6, גוף הידע בניהול פרויקטים בגרסתו החדשה
PMBOK6 by PMI
השנה העברית החדשה, שמסמלת התחלות חדשות, הביאה לנו במקרה לגמרי גם גרסה חדשה של גוף הידע הבינלאומי בניהול פרויקטים (על אף שבוועדה הפעם היתה גם נציגות ישראלית וזה מרשים כשלעצמו).
למי שלא מכיר, ספר ה- (PMBOK) Project Management Body Of Knowledge , ובעברית- גוף הידע בניהול פרויקטים, נודע גם בכינויו "התנ"ך בניהול פרויקטים" ומכיל את כל ההגדרות, מינוחים, תהליכים וטכניקות הנדרשים לניהול הפרויקט. הספר הוא מטעם Project Management Institute (PMI), העמותה העולמית לניהול פרויקטים, ששוקדת על עדכונו והפצתו מידי מספר שנים.
הספר התעדכן עכשיו כדי לשקף את ההתפתחויות והשינויים בעולם ובסביבת הפרויקטים מאז הגרסה הקודמת שיצאה ב – 2013. בנוסף, כיוון שגוף הידע מהווה גם סטנדרט העומד בדרישות ה ANZI האמריקאי (מכון התקנים האמריקאי), הריהו מחויב בעדכון אחת לחמש שנים לפחות.
אז מה התחדש בורסיה הנוכחית?
האמת שכמי שמכירה את הספר על בוריו, גם כסגנית נשיא ב PMI ישראל, וגם כמי שמלמדת אותו לבחינות ההסמכה של ה- PMP, הופתעתי מהיקף השינויים ביחס לגרסאות קודמות. מדובר בכמה שינויים עקרוניים תפיסתיים-
אג'יליות
לראשונה ב-PMI יש התייחסות איך ליישם את התפיסה של ניהול פרויקטים בסביבה משתנה/ אג'ילית, ובאופן כללי איך להתאים את המתודולוגיה לאילוצי הארגון, הסביבה וסוגי הפרויקטים. פרק שלם מבין הפרקים הפותחים, מתייחס לסביבת העבודה וההשפעות הפנימיות והחיצוניות לפרויקט. כמו כן כל תחום ידע מיוצג גם בפרויקטים שמנוהלים באופן איטרטיבי או אג'ילי. יתרה מכך, ספר ה- PMBOK פורסם בשילוב וביחד עם ה- Agile Practice Guide.
דגש על אסטרטגיה וידע עסקי
בחלק הפותח ניתן דגש לחיבור בין פרויקטים לאסטרטגיית הארגון והצד העסקי . אני חייבת לציין שאני אישית מאד מתחברת לנושא הזה שקשור לניהול פורטפוליו פרויקטים. זהו מניסיוני אחד המקומות שבהם PMO יכול לחולל שנוי ולייצר ערך מוסף גבוה לארגון. למשל כאשר צריך לתעדף פרויקטים, או כאשר יש מצוקת משאבים ונדרשת הסטה שלהם מפרויקט חשוב פחות לפרויקט חשוב יותר וכד'. המלצות לפעולות מסוג זה צריכות להנתן בהתבסס על ההבנה מהי אסטרטגיית הארגון ובאיזה אופן כל פרויקט תורם לה.
מבחינת מנהל הפרויקט המסר הוא להכיר, להבין ולהתייחס לפאן העסקי של הפרויקט. גם אם מנהל הפרויקט לא יצר ואינו אחראי לתוכנית העסקית שמצדיקה את מימושו של הפרויקט, הרי שבתור האיש האמון על העשייה והיצירה של התוצר או התוצאה- הוא/היא חייבים להכיר ולתת את הדעת על התועלת העיסקית שתצמח לארגון מהפרויקט. הבנה זו משפיעה על קבלת החלטות בפרויקט ומאפשרת למשל הצפה של סיכונים רלבנטיים להנהלה, כאלו שמסכנים את מיקסום התועלת מהפרויקט. שני מסמכים ספציפיים שרלבנטיים להבנה הזו הם: Business case, Benefit Realization Plan.
תפקידו של מנהל הפרויקט כמנהיג צוות הפרויקט
התייחסות נוספת ומשמעותית, ואולי החידוש המרגש ביותר, הוא פרק שלם וחדש על תפקיד מנהל הפרויקט. כידוע PMI פרסמה לא מכבר את משולש הכישורים למנהל הפרויקט, וכעת היא מקדישה לנושא פרק שלם בספר החדש המתאר איך מנהל פרויקט יכול להוביל פרויקט באפקטיביות. ההרחבה היא בתחום המנהיגות, Leadership .
הפרק כולל תיאור תפקיד של מנהל פרויקט והשוואתו למנצח על תזמורת, התיחסות למעגל ההשפעה של מנהל פרויקט על בעלי ענין, וכאמור ציון משולש הכישורים תוך הרחבה על ההבדל בין ניהול למנהיגות, התייחסות לכח ארגוני ופוליטיקה, והסבר מפורט על משמעות האינטגרציה שמנהל פרויקט עושה ברמות השונות.
תחומי הידע, Knowledge Area
גם בעשרת תחומי הידע יש עדכונים. אמנם לא נוסף תחום ידע חדש אך שמות שונו כדי לחדד נושאים מסוימים, ותהליכים התווספו בהתאם לפרקטיקה המשתנה.
ניהול אינטגרציה- התווסף תהליך חדש שנקרא Manage Project Knowledge, שנותן את המקום החשוב כל כך, שהיה חסר עד כה, להפקת הלקחים ויישומם מפרויקט לפרויקט.
ניהול תכולה- יש התייחסות לממשק ולקשר בין מנהל הפרויקט ל- Business Analyst. PMI הוציאה לאחרונה את ה- Business Analysis Practice Guide וכעת היא מחברת ומתארת את המימשק בין שני התפקידים.
ניהול זמן- שינה שם והפך ל- Project Schedule Management. אולי עכשיו יהיה פחות בלבול בין "ניהול זמן"= איך אני קם בבוקר ומארגן את זמני על מנת להספיק את כל משימות היום, לבין "ניהול לו"ז"= שהוא לוח הזמנים של הפרויקט על שלל המשימות, אבני הדרך וחבילות העבודה שיש לממש.
ניהול איכות- Quality Assurance הוא ברוב המקומות מחלקה נפרדת וייעודית בארגון ולא חלק מהפרויקט, ולכן התהליך נקרא עכשיו Manage Quality , שהוא כן חלק מתפקידו של מנהל הפרויקט, שאחראי על איכות הפרויקט אותו הוא מנהל.
ניהול משאבי כח אדם- שינה שם והפך ל- Project Resource Management כדי לכלול את כלל המשאבים של הפרויקט ולא רק כח האדם.
ניהול תקשורת- נעשתה אבחנה בין Communication שמתייחס לפעולת התקשורת בפרויקט, לבין Communications שמתייחס לתוצרי התקשורת: דהיינו מסמכים, ניירות, דו"חות ועוד.
ניהול סיכונים- בתחום ידע זה חלו כמה וכמה שינויים: התווסף תהליך חדש של Implement Risk Responses שבה ללמדנו שלתכנן סיכונים זה טוב וחשוב אבל לא מספיק וצריך גם ליישם את כל תוכניות התגובה היפות שכתבנו.
בנוסף, התווספה אסטרטגיית תגובה לארבע שהיו, והיא escalate. כלומר, להסלים ולהציף סיכונים משמעותיים ושאינם בשליטה של מנהל הפרויקט, להיררכיה גבוהה יותר שאמורה לטפל בהם.
ניהול רכש- הפרק עבר מטמורפוזה ושינוי כללי, והוא כעת בראייה יותר גלובלית.
ניהול בעלי ענין- מתייחס כעת פחות לניהול בעלי העניין ויותר ל- engagement, שכן פעמים רבות אי אפשר לשלוט בבעלי העניין אבל בהחלט ניתן להחליט איך מערבים אותם בפרויקט.
בנוסף, נושא ה- ITTO, כלומר Inputs, Tools &Technique, Outputs , נעשה פשוט יותר כאשר מסמכים דומים קובצו תחת כותרות משותפת. למשל- Project Management Plan שמהווה אינפוט אחד ומכיל בתוכו תוכנית לניהול לוח זמנים, תוכנית לניהול תכולה, הערכת עלויות ועוד.
שינויים אלו מתוארים בחלקם גם בוידאו באתר PMI.
איך זה משפיע על ההסמכה?
מי שכבר מוסמך PMP- זה לא באמת משפיע. מה שכן, כדאי להכיר, להתענין וליישם על מנת להיות רלבנטיים. ניתן לקרוא וללמוד על השינויים ולדווח על לימודים אלו לטובת נקודות PDU.
מי שרוצה להיות מוסמך PMP- השינוי ישפיע החל מ- 2018 אז תשתנה בחינת ההסמכה באופן שישקף את השינויים בספר. (זוהי תזכורת לכל תלמידיי בקורסי הכנה ל-PMP, שלמדנו עד כה את הספר בגרסה 5, לרוץ ולהבחן לפני השינויים… )
ולסיום
כמי שמאמינה שכל אחד צריך להיות עם אצבע על הדופק ולדאוג לפיתוח האישי והמקצועי שלו, הרי שחידושים בתחום הם סימן טוב לדינמיות ורלבנטיות. ולכן בהחלט הזדמנות טובה עבורנו אנשי המקצוע בניהול פרויקטים, לסמן לעצמנו מטרה לשנה החדשה ללמוד ולהתעדכן בשינויים אלו, בין אם באמצעות קורסים ובין אם באמצעים אחרים.
בהצלחה! גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.
