גיוון והכלה בניהול פרויקטים לאחרונה נכחתי בכנס מרתק בנושא גיוון והכלה של נירם גיתן בהובלת ניל"י גולדפיין האחת והיחידה , סוגיה שרלבנטית לארגונים רבים. מה הכוונה בגיוון (Diversity) והכלה (Inclusion)? הכוונה ליכולת של ארגון להכיל מגוון רחב ככל האפשר של בני אדם המגיעים מאוכלוסיות ומתרבויות שונות. דרך גמישות מחשבה, פתיחות ויצירת הזדמנויות לכמה שיותר אנשים לנוע "פנימה" אל תוך הארגון. הגיוון הוא השונות בין האנשים, בין אם מגדרית (גברים- נשים); תרבותית (מדינות, עדות); גילאית (צעירים- ותיקים, דור Y, דור בייבי בומרס); דתית (חילוני- דתי); לאום (יהודים- ערבים) וכד'. ההכלה היא היכולת להגיע לשיתוף מלא של כל אדם בעשייה, מתוך כבוד והערכה ותוך שמירה על זכותו למיצוי עצמי, להזדמנות שווה ולהתקדמות. גיוון והכלה מאפשרים לקבוצות וקהילות שונות להתקרב לזרם המרכזי של החברה, ליהנות מהמשאבים, לתרום את חלקם, לקחת חלק בתהליכי קבלת ההחלטות ולהיות שותפים לאחריות ולתוצאות. (מבוסס על הנאמר באתר של שטראוס) אז למה זה נהיה טרנדי וחשוב פתאום? בעיקר משום שהעולם משתנה, קצב ההתפתחויות והתקדמות הטכנולוגיה מחייבים את הארגונים להתקדם, ומהר. האימרה הידועה שאומרת ש"מי שלא הולך קדימה- הולך אחורה" נכונה מתמיד. בעולם כזה התחרות מחריפה והשוני והבידול מגיעים מהיצירתיות והמהירות שהארגון מציע ללקוחותיו. אלו קשורים לגורם האנושי בארגון. סיבה נוספת היא שהשינויים הדמוגרפיים והגלובליזציה משנים הלכה למעשה את היצע העובדים שעומד […]
הכנות לחורף הגשום דשבורד ניהולי לשיקוף סטטוס פרויקט החלום של כל מנהל, בכל דרג בארגון, הוא לפתוח את יום העבודה שלו בלחיצה על "כפתור קסם" שיציג לו מידע עדכני ומדויק, תמונת מצב של התחום אותו הוא מנהל. המידע יכול להגיע בצורת דשבורד או דוח. ההבדל המרכזי בניהם הוא שדשבורד, בהגדרותו, הוא תצוגה ויזואלית של המידע המסכם, לרוב בעמוד אחד, לעומת דוח שיכול להגיע בתצורות שונות כמו טבלה, מלל, גרפים שונים ועוד ללא הגבלת תכולה או עמודים. בניהול של פרוטפליו מרובה פרויקטים, פשוט או מורכב ככל שהיה, דשבורד ("לוח מחוונים" בעברית) שכזה הופך לכלי ניהולי-קריטי לקבלת החלטות שונות כולל ניוד משאבים ותקציבים – בזמן אמת. מנהלים כיום מוצפים במבול של מידע, נתונים, מדדים המופקים ממערכות שונות, הצורך בריכוז המידע לדשבורד מנהלים, ימנע הצפת מידע ויאפשר לארגון להתמודד ביעילות ולנקז את מבול המידע לכדי "מרזב" מרכזי אחד. לעיתים, כשמערכות המידע הארגוניות עדיין אינן מאפשרות זאת באופן אוטומטי, איסוף מידע ידני וארגונו בצורת דשבורד, יתן מענה פרקטי לצורך. הדשבורד (לוח המחוונים) נותן למנהלים עסקיים יתרונות רבים, כולל: נראות: לוח המחוונים מאפשר למנהל חשיפה, נראות ותובנה לביצועי הארגון/המחלקה, תוך הצגת מדדי הצלחה מרכזיים (KPIs) אחריהם בחר לעקוב. הלוח מאפשר למנהל למקד את תשומת הלב לאזורים שדורשים את התערבותו. שיפורים שוטפים. אחד הציטוטים המפורסמים […]
האם רבין ניהל סיכונים בארוע הזה? האם רבין ניהל סיכונים כשנערך לביקור חשוב בהיותו מפקד בצה"ל? למי שעוקב אחרי הפוסטים שלנו, זוכר את הפוסט על "מפגש הפיסגה" של אמא שלי עם בן גוריון, גולדה ורבין. נזכרתי החודש שוב ב"מעלליה" של אימי בעקבות יום האזכרה לציון רצח רבין. הפוסט הפעם יעסוק בארוע איזוטרי ואנקדוטי על רבין, שבסופו של יום קשור לניהול סיכונים, וזה הולך ככה: בשנות ה60 אמא שלי היתה חיילת צעירה בצה"ל ושירתה כמנהלת לשכה של ראש אג"ם מבצעים דאז. מתוקף תפקידה עבדה ופעלה עם רמי מעלה, ולא פעם נערכה ואירגנה את המשרד לפגישות חשובות עם גורמים רבים ובכירים ביותר. אחת הפגישות הללו נועדו להערך במשרד, ומארגן הארוע היה רבין ששירת אז כראש אג"ם וסגן הרמטכ"ל. אמא שלי היתה אחראית על "חבילת העבודה" של הכנת המשרד לאירוח. חבילת עבודה זו כללה בין השאר גם את שטיפת המשרד וניקיונו. רבין, לעומת זאת, בתור מנהל הפרויקט והאחראי הכללי לארוע, רצה לוודא שהמשרד יהיה מוכן בזמן וייצוגי מספיק לגודל הארוע. לכן הוא בחר להגיע למשרד יום לפני הארוע ולבדוק את מצבו. הגיוני. אמא שלי במקביל לקחה גם היא את תפקידה ברצינות, כשהיא לא מיודעת על "מסדר המפקד" המיועד לה. כך יצא שרבין הגיע בדיוק כשהיא סיימה לשטוף את המשרד ויצאה החוצה […]
מה אני יכול לעשות כמנהל על מנת שאחוזי הצלחת הפרויקטים בארגון שלי יגדל? אז קודם כל- הנתונים מעודדים, אחרי לא מעט שנים שאחוזי הפרויקטים המצליחים היו בירידה (מבלי להכנס כרגע מי מודד ולפי איזה קריטריונים…), הרי שלאחרונה אנחנו מתבשרים שהמגמה משתנה ואחוזי הפרויקטים המצליחים בעליה. יתרה מכך, במחקר עדכני של PMI (עמותה גלובלית מקצועית בתחום ניהול פרויקטים שמקום מושבה בארה"ב) חולקו הארגונים לכאלו שמצליחים- "אלופים", Champions, ולכאלו שמצליחים פחות- "לא מתפקדים", Underperformers. האלופים הוגדרו ככאלו ש 80% או יותר מהיוזמות והפרויקטים שהם מבצעים עומדים ביעדי התקציב, הלו"ז והשגת מטרותיהם, והם בעלי בשלות במימוש התועלות העיסקיות שלהם. בעוד אצל הלא מתפקדים מדובר ב 60% או פחות. (לינק למחקר 2017 של העמותה). על מנת להבהיר, מדובר בכל פעולה שהארגון יוזם על מנת לממש את האסטרטגיה שלו ומטרותיו, ולהוביל לשינוי, גם אם לא נקראת בשם המפורש "פרויקט". אם אני בעל חברה להפקת ארועים, כל ארוע שאני מפיק הוא פרויקט; אם אני מוביל שינוי ארגוני ו/או אסטרטגי, יישום האסטרטגיה החדשה היא באמצעות ניהול פרויקט; אם אני מנהל יחידה שמפתחת מוצרים ללקוחות, כל פיתוח מוצר הוא פרויקט; ואם אני מוביל סטארטאפ כנראה שאני מנהל פרויקט… resource: PMBOK6 by PMI, Sep 2017 אז איך אני יכול להתקדם ולהשתייך ל"אלופים"? באמצעות מקצוענות בניהול פרויקטים, והקניית מיומנויות ניהול […]
מה הפעיל את הצָ'קָלָקָה באבחון? הקניית שיטות עבודה בניהול פרויקטים כחלק מתפקידו של גוף ה-PMO חלק מתפקידו של PMO בארגונים רבים הוא לבנות מתודולוגיה מתאימה, כלומר שיטת עבודה ארגונית לניהול פרויקטים, שתאפשר לייעל ולטייב את העבודה תוך שהיא מאפשרת גמישות ושיקול דעת בהתאם לצרכים השונים של הפרויקטים המגוונים. המטרה היא מצוינות בניהול פרויקטים כתהליך סיסטמטי ועיקבי. בנקודה הזו אנו בלידרה "נקראים לדגל" מעת לעת, כדי לסייע בידי הארגון (לקוח) וה- PMO ולבנות את המתודולוגיה , או לסייע בהטמעתה במידה והיא כבר קיימת. כשזה קורה, אנחנו, כמו יועצים בתחומים רבים, מתחילים עם אבחון בארגון, על מנת להציף את הפערים בין הרצוי למצוי ולהציע תכנית לסגירת הפער. עד כאן זה עניין שבשגרה. לאחרונה נכנסנו לארגון, גלובלי, לא גדול, והתבקשנו לאתר פערים בניהול פרויקטי יישום פתרונות ללקוח. יצאנו לדרך והתחלנו כמובן במי שעומד בראש התהליך – מחלקת ה-PMO. ככל ששמענו, ראינו והתרשמנו, קיים בארגון תהליך ניהול פרויקטים מסודר, מתועד ומתודי באתר הפנימי של הארגון. לכולם יש גישה, הכל כתוב ואין שאלה בסגנון של "מה עושים מתי" שאין לה מענה. לכל הדעות מרשים ומפתיע בהינתן שמדובר בארגון לא גדול, שצמח במהירות וממוקם בקדמת הטכנולוגיה. אז מה לא עובד?- אחרי האופוריה הופעלה הנורה האדומה בתהליך האבחון נפגשנו עם גורמים רבים, כולל מנהלי פרויקטים, חברי צוות, […]
