info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

לא חוסכים בחגיגות

HomeTag "יעדי פרויקט"
לא חוסכים בחגיגות
ינואר 09 2018 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, PPM, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, העברה מפיתוח לייצור, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

לא חוסכים בחגיגות

http://www.freedigitalphotos.net/

מה חוגגים?

אצלנו בבית אומרים שבסיבות לחגוג לא מתקמצנים, כולם אוהבים לחגוג. סיבות טובות לחגיגה הם נצחון והשגת מטרות. בדרך כלל חוגגים חתונות, ימי הולדת, לידה, יציאה לגמלאות ועוד.
לא תמיד מקובל לחגוג סיום מוצלח של פרויקט שמביא ערך לארגון. זה מפתיע למרות שבברור זה מגיע לאנשים שלקחו בו חלק.

למה לא בעצם?

כשאני קצת בודקת עם מנהלי פרויקטים את הנושא, לפעמים נראה להם מיותר לחגוג שמישהו "פשוט עשה את העבודה שלו"; היה מי שחשש לפספס מישהו בהזמנה ולהיכנס ל"תקרית דיפלומטית"  שמישהו יעלב ששכחו אותו; לפעמים "שולפים" את כרטיס התקציב, כלומר-  אין לי כסף כדי להשקיע בחגיגה; והרבה פעמים הפרויקט לא באמת נגמר עם איזה "קאט" ברור (ראו את הפוסט שלנו על "פרויקט במרוץ שליחים" או "פרויקט בתחפושת")….

אבל האמת, שבדרך כלל פשוט לא חושבים על זה והנושא לא מרגיש מספיק חשוב. העיקר שסיימנו, השגנו (או לא) את המטרות, ואנחנו עמוק בריצה לתוך הפרויקט הבא…

צריך לחגוג סיום פרויקט!

אני טוענת שכמו בבית, כך גם בעבודה- לחגוג! לא להתקמצן בסיבות לחגיגות, הצרות באות מעצמן…

חגיגת הצלחה היא הדרך של הארגון להראות מה חשוב. היא הדרך לציין ביצועים יוצאי דופן, אישיים או פרויקטאליים. כשעושים זאת נכון, החגיגות מיצרות אנרגיה ומיקוד, "מיישרות" את הארגון על מה חשוב ומכוונות את כולם למטרות הארגוניות.

יתרה מכך, בעולם מטריציוני, שלמנהל פרויקט אין דרך כספית לתגמל את אנשי הצוות שעבדו בפרויקט, חגיגה היא דרך טובה למנהל הפרויקט להוקיר ולהראות הכרת טובה במאמצים ובהישגים של צוות הפרויקט.

כדי לעשות זאת נכון, החגיגות צריכות להיות חלק מהתרבות הארגונית, כלומר לתקצב אותן ולתכנן אותן. זו יכולה להיות יוזמה פרטית של מנהל פרויקט כזה או אחר, ויכולה להיות מנהג שמוטמע על ידי גוף PMO  או יחידת מש"א.
באחד הארגונים שעבדנו איתו, היה נהוג לעשות ארוחה משותפת לכל החברה בסיום פרויקט גדול ולבחור ארבעה חמישה מצטיינים ולתת להם פרס אישי בפני כל החברה. בסיום אחד הפרויקטים הייתה הרגשה שהפעם לא היו רק ארבעה חמישה מצטיינים אלא היה באמת מאמץ גדול של כל הארגון והתקציב הומר לכרטיס זוגי להופעה לכלל החברה.

איך לחגוג סיום פרויקט?

הנה מספר דגשים ורעיונות איך להטמיע את נושא חגיגת סיום פרויקט בארגון:

  1. תכננו מראש. כשאתם מתכננים את הפרויקט בתחילתו, קחו בחשבון את החגיגה שבסוף. זה כולל הגדרת תקציב, מדדים להצלחה ותוכנית ראשונית. קבלת אישור ההנהלה יכולה להוות מכשול אבל תכנון נכון והסבר על היתרונות יכול מאוד להקל על התהליך, ביחוד שיש מדדים ברורים להצלחה. אפשר גם להגדיר רמות של הצלחה ואיתם רמות של חגיגה. סיום בזמן והתכולה הנדרשת הוא הישג מבורך, הבאת תועלת ברורה לארגון (שלא תמיד קיימת גם אם סיימנו בזמן) חשובה עוד יותר.

    זו גם הסיבה שבחרתי בעיתוי הזה לפרסום הפוסט. לכאורה חגיגות סיום הוא פוסט לסוף שנה ולא להתחלה, אבל עכשיו, בתחילת שנה, כשהרבה פרויקטים מתחילים- זה הזמן לתכנן את החגיגה שבסוף, כולל התקציב הנדרש. שלא תגידו אחר כך שאין תקציב…

  2. צרו קשר ברור בין ההצלחה לחגיגה. לא הצלחנו, אין סיבה לחגוג, כן הצלחנו, בוא נחגוג ונזכור את זה לפעמים הבאות. ההבנה הזאת מייצרת מומנטום חיובי שצריך לקחת אותו גם לפרויקטים הבאים. שתפו את העובדים במצב הפרויקט ובכמה אתם קרובים להשגת היעד.

    אחד מלקוחותינו הנהיג את מסורת "הבקבוקים"- כל פעם שפרויקט הסתיים בהצלחה, פתחו בקבוק שמפניה בפגישת ההנהלה, אליה הוזמנו מנהל הפרויקט וחברי הצוות הרלבנטי, וכולם יחד ציינו את הפרויקט, הישגיו, והאנשים שהביאו להצלחתו. לכל בקבוק שכזה הוצמדה מדבקה עם שם הפרויקט והמועד- והוא הושם אחר כבוד על מדף שיועד למטרה זו. מיותר לציין שמדף הבקבוקים הוא משהו שכולם גאים בו, נהנים לעבור לידו ולראות "בעיניים" את כמות הבקבוקים שמסמלת את רשימת ההישגים ואת חלקם האישי בגאווה הקבוצתית. רעיון פשוט ומדליק בעיניי.

  3. גוונו בחגיגות. לא צריך תמיד לעשות אותו דבר, להפך, יש אין ספור אפשרויות, ארוחה, מסיבה, שוברים, אם/בלי בני זוג, טיול וכו'.

    באחד הפרויקטים החלטנו לחגוג על שפת הכנרת במנגל בשרים משובח. בעקבות סיפורים בלתי פוסקים  של אחד מחברי הצוות ששיגע אותנו במשך כל הפרויקט על יכולותיו ולהטוטיו בנפלאות המנגל. אז החלטנו שהגיע הזמן שיוכיח…
    פרויקט אחר הסתיים בדיוק בעיתוי של שבועות אז החלטנו על ארוחה חלבית שכל אחד מביא ממטעמי הבית האישי שלו (לפי מסורות, עדות, מומחיויות ועוד)
    בפרויקט אחר "חדר בריחה" היה האטקרציה.
    בקיצור- באמת שאין סוף ליצירתיות. גיוון יוצר עניין וסקרנות. אפשר גם מדי פעם לשלב את גורם ההפתעה.
    בכל המקרים צריך לשים לב גם לנקודה הבאה.

  4. "עשו מכל הלב או אל תעשו בכלל". הפחד הכי גדול הוא מאכזבה של הצוות, שיהיו ציפיות לחגיגה שלא ימומשו, או חלילה שיגידו שהתקמצנו.
    החגיגה חשובה מאוד אבל אם לא תשקיעו בה מכל הלב, זה עלול לגרום יותר נזק מתועלת. וכשאני אומרת "מכל הלב" הרעיון הוא להתכוון ולהתאמץ. נכון שתקציב מכובד בהחלט תורם, אבל הוא לא העיקר. העיקר זה "לראות את האנשים", להתאים להם פעילות שיאהבו, לחבר לאיזו דאחקה או בדיחה פרטית שנולדה במהלך הפרויקט וכד'.
    בזמנו הייתי שותפה לפרויקט ששילב צוות בישראל עם צוות בארה"ב. איכשהו הסתבר שכולם מאד אוהבים פיצה והיו דיוני "עומק" על התוספות המוצלחות ביותר לפיצה עם ויכוחים על התוספת המוצלחת ביותר. כשהגענו לסוף הפרויקט ומנהל הפרויקט  האמריקאי הבין שיהיה קשה לייצר חגיגה טראנסאטלנטית בתקציב מוגבל… הוא הפתיע בישיבת הפרויקט המסכמת עם פיצה לכולם כולל כל התוספות שנבחרו כמוצלחות ביותר. היופי ברעיון היה שהוא טרח ובירר מראש כמה ואיך קונים פיצה בישראל, ודאג שבמהלך הפגישה שהתבצעה ב video conference יגיעו מגשי הפיצה גם לחדרי הישיבות שבישראל. זו היתה מחווה קטנה אבל נוגעת ללב.

לסיום

אז כאמור, חוסר תקציב הוא לא שיקול- יש מספיק דרכים זולות לחגוג,
ואם הייתם חדי אבחנה ראיתם שהרבה מהדוגמאות שלי סובבות סביב אוכל…- אין ספק שזה משהו מחבר ומשותף לרבים … לא חייבים לקנות, אפשר שכל אחד יביא משהו, זה גם מקל תקציבית וגם מוסיף לאווירת הצוות.

כשאנחנו מסייעים לארגון להטמיע שיטות בניהול פרויקטים, שלב סיום הפרויקט מקבל תשומת לב ראויה.
ונכון שלתכנן ו"להפיק" חגיגה זה לא תמיד פשוט ודורש לפעמים מאמץ לא קטן להתמיד במסורת שכזאת, מה שברור, התועלת לעובדים, לפרויקט ולארגון היא ברורה  וגדולה, אל תוותרו עליה. ואגב, הניסיון שלי מראה שזה יעזור לכם בפרויקט הבא כשתגיעו לשלב הציוות. פתאום כולם ירצו להיות איתכם בפרויקט … כדאי

 

לסיום נאחל- לחיי הפרויקטים המצליחים והחגיגות שבדרך!

גם לכם יש רעיונות וסיפורים על חגיגות סיום פרויקט? שתפו אותנו.

 

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

 

 

 

More
3102 2
הכנות לחורף הגשום
נובמבר 26 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PPM, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, דשבורד, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט

הכנות לחורף הגשום

דשבורד ניהולי לשיקוף סטטוס פרויקט

דשבורד ניהולי

http://www.freedigitalphotos.net/

החלום של כל מנהל, בכל דרג בארגון, הוא לפתוח את יום העבודה שלו בלחיצה על "כפתור קסם" שיציג לו מידע עדכני ומדויק, תמונת מצב של התחום אותו הוא מנהל. המידע יכול להגיע בצורת דשבורד או דוח. ההבדל המרכזי בניהם הוא שדשבורד, בהגדרותו, הוא תצוגה ויזואלית של המידע המסכם, לרוב בעמוד אחד, לעומת דוח שיכול להגיע בתצורות שונות כמו טבלה, מלל, גרפים שונים ועוד ללא הגבלת תכולה או עמודים.

בניהול של פרוטפליו מרובה פרויקטים, פשוט או מורכב ככל שהיה, דשבורד ("לוח מחוונים" בעברית) שכזה הופך לכלי ניהולי-קריטי לקבלת החלטות שונות כולל ניוד משאבים ותקציבים – בזמן אמת. מנהלים כיום מוצפים במבול של מידע, נתונים, מדדים המופקים ממערכות שונות, הצורך בריכוז המידע לדשבורד מנהלים, ימנע הצפת מידע ויאפשר לארגון להתמודד ביעילות ולנקז את מבול המידע לכדי "מרזב" מרכזי אחד. לעיתים, כשמערכות המידע הארגוניות עדיין אינן מאפשרות זאת באופן אוטומטי, איסוף מידע ידני וארגונו בצורת דשבורד, יתן מענה פרקטי לצורך.

הדשבורד (לוח המחוונים) נותן למנהלים עסקיים יתרונות רבים, כולל:

נראות: לוח המחוונים מאפשר למנהל חשיפה, נראות ותובנה לביצועי הארגון/המחלקה, תוך הצגת מדדי הצלחה מרכזיים (KPIs) אחריהם בחר לעקוב. הלוח מאפשר למנהל למקד את תשומת הלב לאזורים שדורשים את התערבותו.

 

שיפורים שוטפים. אחד הציטוטים המפורסמים ביותר של פיטר דרוקר הוא: "אם אתה לא יכול למדוד את זה, אתה לא יכול לשפר את זה." לוח מחוונים מאפשר מעקב אחר הביצועים ובחינת מגמת השיפור לאורך זמן.

 

חיסכון בזמן: מנהלים רבים מבלים אינספור שעות כניסה למערכות עסקיות ולהפעלת דוחות. לעומת זאת, לוח מחוונים מציג תוצאות העדכניות בכל רגע נתון מה שחוסך שעות עבודה יקרות.

 

בקרת תוצאות אל מול התכנון: הרבה מנהלים משקיעים זמן רב בביניית תכניות עבודה. אז זהו רק השלב הראשון להצלחה. השלב השני הוא לוודא עמידה בתכניות. לוח המחוונים עושה בדיוק את זה. מאפשר לבחון תכנית מול ביצוע ולהתריע על

חריגות – בין אם מוצדקות או לא.

 

שיפורים בביצועי העובדים: מניסיוננו בארגונים שונים, כשמנהלים משקיעים את הזמן לעקוב אחר ביצועי הפרויקטים, עוקבים אחר מגמות ומנתחים פערי ביצוע בפועל אל מול תכניות – מושג שיפור משמעותי.

 

איך בונים את ה"מרזב" הזה נכון?

מטרת הדשבורד בסופו של דבר היא לתרגם נתונים גולמיים למידע שימושי, קריא ומובן. בניגוד לדוח השופך נתונים רבים ומאפשר חקירת עומק ועיון בנתונים המוצגים, הדשבורד אמור לתת מענה מהיר וקריא. ככל שזמן גיבוש התובנות של המנהל מתקצר, כך הדשבורד אפקטיבי ויעיל.  יש שלושה כללי ברזל ליצירת דשבורד אפקטיבי:

  1. בחירת ערכים (KPIs) להצגה – בכדי שהדשבורד יהיה אפקטיבי, חשוב להגדיר את הערכים המדויקים אותם נרצה למדוד ולהציג בכדי להשיג שיפור ארגוני משמעותי. לא נוכל לעקוב אחר כל המדדים הארגוניים ולכן חשוב לדייק מהם אותם נקודות בדיקה (checkpoint) קריטיים שישקפו את המצב בצורה המיטבית.
  2. אלמנטים ויזואלים – שימוש באלמנטים ויזואליים כמו גרפים, טבלות, חלוקה לריבועים, צבעים, גדלים וצורות – מה שנדרש כדי למנף תפיסה חזותית. במקביל יש להמנע מעודף צבעים או גרפים מתוחכמים מידי שיסיחו את הדעת מהמסר המרכזי. לרוב שימוש בצבעי הרמזור המוכרים (אדום, צהוב ירוק) מאפשרים למקד את תשומת הלב לאזורים "האדומים" לקבלת התייחסות.
  3. Less is More (פחות זה יותר) – אם הוא אינו מתאים לדף אחד, הוא אינו לוח מחוונים, זהו דוח! מתן תמונה עסקית מלאה על עמוד אחד (בהנחה שזה משקף בבהירות את תמונת המצב) מאפשר הבנה מהירה של במידע. מחקרים קוגניטיביים עסקו בשאלה כיצד המוח האנושי מעבד מידע והוכיחו כי היכולת לדמיין את כל מקורות המידע הקשורים זה בזה מעצימה את הקלות והבהירות בהבנת המשמעות הכוללת של מידע המוגדר ביתר דיוק.

השימוש בלוחות המחוונים בכלל ולפרויקטים בפרט, ממשיך להתרחב וחשיבותו גדלה ככל שהארגון מתמקצע בניהול פרויקטים. אז כאשר הארגון לומד להציב לעצמו יעדים ברורים ומדידים, הדשבורד  הופך לכלי מרכזי בקבלת החלטות אסטרטגיות וטקטיות אפקטיביות לנוכח הלחצים התחרותיים הגלובליים ההולכים וגדלים.

בהצלחה!

כאן בשבילך, גילית סגל, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
5270 1
"מד דופק" לניהול פרויקטים בארגון מצליח
אוקטובר 29 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר

מה אני יכול לעשות כמנהל על מנת שאחוזי הצלחת הפרויקטים בארגון שלי יגדל?

אז קודם כל- הנתונים מעודדים, אחרי לא מעט שנים שאחוזי הפרויקטים המצליחים היו בירידה (מבלי להכנס כרגע מי מודד ולפי איזה קריטריונים…), הרי שלאחרונה אנחנו מתבשרים שהמגמה משתנה ואחוזי הפרויקטים המצליחים בעליה.

יתרה מכך, במחקר עדכני של PMI (עמותה גלובלית מקצועית בתחום ניהול פרויקטים שמקום מושבה בארה"ב) חולקו הארגונים לכאלו שמצליחים- "אלופים", Champions, ולכאלו שמצליחים פחות- "לא מתפקדים", Underperformers.

האלופים הוגדרו ככאלו ש 80% או יותר מהיוזמות והפרויקטים שהם מבצעים עומדים ביעדי התקציב, הלו"ז והשגת מטרותיהם, והם בעלי בשלות במימוש התועלות העיסקיות שלהם. בעוד אצל הלא מתפקדים מדובר ב 60% או פחות. (לינק למחקר 2017 של העמותה).

על מנת להבהיר, מדובר בכל פעולה שהארגון יוזם על מנת לממש את האסטרטגיה שלו ומטרותיו, ולהוביל לשינוי, גם אם לא נקראת בשם המפורש "פרויקט". אם אני בעל חברה להפקת ארועים, כל ארוע שאני מפיק הוא פרויקט; אם אני מוביל שינוי ארגוני ו/או אסטרטגי, יישום האסטרטגיה החדשה היא באמצעות ניהול פרויקט; אם אני מנהל יחידה שמפתחת מוצרים ללקוחות, כל פיתוח מוצר הוא פרויקט; ואם אני מוביל סטארטאפ כנראה שאני מנהל פרויקט…

resource: PMBOK6 by PMI, Sep 2017

אז איך אני יכול להתקדם ולהשתייך ל"אלופים"?

באמצעות מקצוענות בניהול פרויקטים, והקניית מיומנויות ניהול פרויקטים לעובדים שלי:

  • שפה, טכניקות ושיטות-

  • לאפשר להם להכיר את שפת ניהול הפרויקטים.
    הנושא הזה יחסית קל, ריכזו עבורנו הכל בספר מתודי אחד שנקרא "גוף הידע בניהול פרויקטים" (PMBOK). רק לאחרונה יצאה גרסה חדשה ומעודכנת עליה תוכלו לקרוא בפוסט הזה. אז שילחו אותם לקורסים שמקנים מיומנויות בניהול פרויקטים, כנסים דוגמת הכנסים של PMI הישראלית, ימי עיון ופורומים מקצועיים, וכד'.

 

  • כישורים רלבנטיים-

  • הכישורים הנדרשים בתחום פרויקטים הם לא מעטים ודורשים ורסטליות ויכולות רבות. "רשימת המכולת" של כישורים אלו נמצאת ב"משולש הכישורים בניהול פרויקטים ". פה זה כבר יותר מורכב כי דורש לא רק ידע, אלא גם התנהגות והתנהלות מסוימת, ואלו לא נלמדים ולא נרכשים ביום אחד. יתרה מכך- קשה לעיתים לרכוש אותם כי הם דורשים להשתנות, לאמץ שיטות חדשות ולהפטר מהרגלים ישנים. אז תעזרו בפונקציית משאבי אנוש שלכם כדי לאתר פערים בכישורי העובדים ולבנות להם תוכנית פיתוח מקצועי רלבנטית. ניתן לתת מענה לפערים אלו בתוך הארגון באמצעות יועצים ארגוניים, תוכנית מנטורשיפ וכד', או בעזרה מבחוץ באמצעות ליווי פרטני, קורסים וסדנאות, ועוד.

 

  • דפוסי פעולה נדרשים-

  • נמצאו מספר דפוסי פעולה שמאפשרים פרויקטים מצליחים:
  • עובדים הפועלים כשותף אסטרטגי בארגון שלהם

    • מקפידים להיות מעודכנים ולעמוד בקצב השינויים שקורים, אם זה מבחינת התקדמות טכנולוגית, השינויים בעולם העבודה, או הציפיות הגבוהות של הלקוחות בעידן של רשתות חברתיות ועדכון קבוע.
    • מתחברים ומחברים בין הפרויקט שלהם לספונסרים בארגון ולפונקציית ה-PMO, אם קיימת. הם מהווים מבחינתך, כמנהל שלהם, את הכתובת לפנות אליה בכל מה שקשור לפרויקט שלהם.
  • עובדים המחברים בין האסטרטגיה לפעולותיהם

    • הם מכירים את האסטרטגיה הארגונית ואיך הפרויקט שלהם רלבנטי אליה. זה אומר בין השאר שהם יודעים מה התועלת שהפרויקט שלהם מייצר לארגון.
    • מגדירים יחד איתך ועם הנהלת הארגון דרישות ברורות ומטרות מוגדרות ומדידות לפרויקט, כך שלכולם מסביב ברור מה עושים ולמה זה טוב.
  • עובדים המאמצים גישות גמישות

    • הם מכירים במציאות הדינאמית והמשתנה, ומגלים גמישות בדרך בה פועלים תוך התאמת הגישה של ניהול הפרויקט לצרכים משתנים אלו.

כמנהל אני יכול להגדיר לאנשיי דפוסי פעולה אלו כנדרשים ומוערכים על ידי, במסגרת שיחות עבודה, תיאום ציפיות ופגישות הערכת ביצועים תקופתיות.

שורה תחתונה

על מנת לתרום להצלחת הארגון שלי בהשגת מטרותיו, יישום האסטרטגיה שנקבעה, מימוש התועלות העיסקיות והשתייכות לקבוצת ה"אלופים"- עליי לקדם הבנה ושפה של ניהול פרויקטים.
כיוון שבידיי האחריות לעובדים שלי, ועליי מוטלת האחריות לביצועים שלהם- הקניית יכולות בניהול פרויקטים תתרום לכל הנוגעים בדבר.

פעולות נוספות לטיפוח ושימור מנהלי פרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה ניתן לקרוא בפוסט זה.

 

מאחלים לך הצלחה רבה בתהליך ההתמקצעות! כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
2715 1
איך לעשות כסף מזבל?
יולי 27 2017 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים, הצצה לפרויקט 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, רגולציה, תשתיות

הקמת מפעל מיחזור RDF בחיריה

מבט אחר על חיריה

לשמחתי אני מזדמנת לסיורים רבים, כחלק מהסיורים של PMI ישראל, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא בעמותה. הפעם הגענו, קבוצה של מנהלי פרויקטים, למפעל למיחזור RDF בחיריה, זאת ביוזמתו של דני בן יונס, מנהל פרויקט הקמת המפעל ומשתתף פעיל ב PMI.

הפרויקט והסיור מעניינים ומעשירים, גם ברמת ניהול הפרויקט אבל גם מהזווית הפרטית, שהרי כולנו זורקים זבל…

ברמה האישית הופתעתי לראות כמה ניתן ללמוד עלינו מהאשפה אותה אנו זורקים, שלא לדבר על היכולת לאפיין "אשפה ישראלית" ובתוכה אבחנה לפי אזורי מגורים/ ערים/ שכונות- מדהים.

 

רקע והצורך בפרויקט

מפעל המיחזור בחיריה הוא כיום המפעל הגדול במזרח התיכון מבין המפעלים הקיימים, כולל בארץ.
בעבר הוא שימש כאתר הטמנה לפסולת (הר חיריה המפורסם שנראה למרחוק), אך רשות שדות התעופה/ נתבג התלוננו על ציפורים וסכנה לטיסות. על כן התקבלה החלטת ממשלה להעביר את ההטמנה לאתר "דודאים" ולהשאיר בחיריה רק תחנת מעבר.
חשיבה ארוכת טווח ושיקולי קיימות ואיכות סביבה שינתה את התמונה, ועל העיריות הוטל לשלם אגרת הטמנה על הזבל שתושבי העיר מייצרים.
בנוסף, כמות הזבל רק עולה לאורך השנים. האתר משמש כיום את כל גוש דן: תל אביב, רמת גן, בני ברק, גבעתיים, חולון, אור יהודה וכו'. בעבר היו כלולות ערים נוספות כגון ראשלצ ורמה"ש, אך עקב כמויות הזבל הגדלות, ערים אלו ואחרות מקבלות כיום שירותי מיחזור והטמנה מאתרים אחרים. משקל הזבל מגוש דן מגיע כיום לכמות של מיליון טון בשנה, 200 מיליון שקל העלות של הזבל…

כך נולד צורך לצמצם את כמות הזבל המוטמנת ואיתה את אגרת ההטמנה. צמצום כמות הזבל המוטמנת יכולה להתקבל בין השאר על ידי מיחזור חלק ממנו.

גלית יסקרביץ טיץ ומנהל הפרויקט דני בן יונס

מפעל ה RDF- Refuse Derived Fuel

כמות הזבל המגיעה מגוש דן למפעל, שמשתרע על פני 22 דונם,  עומדת כאמור על כמיליון טון בשנה. חצי טון ממוחזר והשאר הולך להטמנה.

הלקוחות מהם מתקבל הזבל הן העיריות. הרעיון הוא להפיק כמה שיותר מכל טון זבל ולמכור הלאה כדי לייצר רווחיות. הלקוח המרכזי והיחיד לטובת חומר ה RDF המיוצר הוא מפעל נשר לייצור מלט, שמשתמש בחומר כדלק. החוזה בין נשר למפעל מיחזור הוא לתקופה של 10 שנים, כאשר ה- RDF שמשונע לנשר מהווה רק 10% מהדלקים הפוסיליים שהם צריכים והם היו שמחים לעוד. מפעל המיחזור מייצר חומרים נוספים מלבד RDF, למשל קומפוסט.

מיחזור הזבל מאפשר WIN-WIN לכמה גורמים: חברת המיחזור Veridis, שהיא חברה אמריקאית שמרוויחה מהכנסות המפעל; חברת נשר, כלקוח, חוסכת בהוצאות הדלק; העיריות שאמנם משלמות על מיחזור כמו הטמנה, אבל חוסכות את הוצאות השינוע לדודאים.

 

היעדים שהעמיד לעצמו המפעל הם:

  • הפחתה של שיעור הפסולת המוטמנת
  • הגדלה של שיעורי המחזור
  • הוזלת עלויות בטיפול בפסולת לאורך זמן
  • התאמה להפרדת פסולת במקור
  • ייצור אנרגיה חלופית מפסולת
  • הקטנת פליטות גזי חממה

הפסולת שמגיעה למפעל מגוונת וכוללת:

  • 40% חומר אורגני
  • 8% קרטון
  • 17% נייר
  • 4% טקסטיל
  • 13% פלסטיק
  • 5% חיתולים
  • אחר – מתכות, מוצרי חשמל ביתיים ועוד

כאשר הזבל מגיע למפעל, השלב הראשון הוא למיין.

את החיתולים למשל אין טעם למחזר (משיקולים מובנים…) ועל כן משאיות מאזורים מרובי ילדים וחיתולים הולכים הישר להטמנה…
פסולת פלסטיק, נייר וטקסטיל, לעומת זאת, נחשבים לבעלי ערך קלורי גבוה והם עוברים גריסה, בקרה וניפוי לשם הפיכת ל FDR שנמכר כדלק ירוק וידידותי לסביבה. כיום בגדים נזרקים הרבה יותר מבעבר וניתן למצוא אותם בפסולת שמגיעה בכמויות גדולות. נכון הדבר עוד יותר בחילופי עונות כשאנחנו מסדרים ארונות וזורקים מכל הבא ליד…
פלסטיק כמעט ואינו מתכלה בהטמנה, אבל כחומר דלק הוא בוער נהדר ולכן השימוש בפלסטיק לייצור RDF הוא רב הישגים: גם נחסכת ההטמנה, גם התוצר נמכר לנשר ומרוויחים כסף, וגם נחסכות הוצאות ההובלה לנגב להטמנה.
אגב, בקבוקי השתיה שנאספים בכלובים נפרדים אינם מגיעים למפעל המיחזור ונשלחים למקום אחר, שם ייעודם הוא בעיקר לבגדי פליס. חשבתם פעם כמה הבגדים שאנו לובשים דליקים?…
על פי מנהל המפעל, חוק "עשר אגורות" לשקיות הסופר, לא עשה אימפקט גדול עד כה, ולא ניכר כי כמות השקיות קטנה.
מהזבל האורגני מייצרים קומפוסט. לכן משאיות זבל שמגיעות מאזורי מסעדות בתל אביב, דוגמת הנמל, מופנות למיחזור קומפוסט.
כאב הראש הגדול של המיחזור היא הזכוכית כיוון שהיא נשברת. כשזה קורה, אין יכולת להפריד בין השברים לשאר הפסולת ולא ניתן להשתמש לזבל אורגני שמא השברים יגיעו דרך הדישון לפירות וירקות אותם אנו אוכלים.

המפעל כולל 3 קווי ייצור: 2 קווי פסולת ביתית וקו אחד תעשייתי, ועובד 24 שעות למעט ימי שבת.

המיון נעשה בשיטות מגוונות כגון מיון לפי גודל חור בתוף, מיון אופטי באמצעות החזר אור, מסרק אוויר, וכו', ללא מגע יד אדם. ועל אף זאת, כיוון שמדובר במיון סטטיסטי הרי שהוא לא מדויק (פחית קולה יכולה להתפס עם שקית למשל). ועל אף זאת המפעל נחשב הצלחה ואם ניתן היה להגדיל עוד יותר את היקף המיחזור- היה לכך ביקוש.

פרויקט הקמת מפעל RDF

פרויקט ההקמה

בשנת 2009 נחתם הסכם בין דן איגוד ערים (עיריית ת"א), לבין חברת נשר. נשר הביאה קבלן משנה בשם וייאוליה (כיום Veridis), שהביא איתו את הטכנולוגיה.

כמו הרבה פרויקטי בינוי בארץ, הפרויקט "בילה" שנתיים בבתי משפט, ובשנת 2011 התחיל התכנון עם מתכננים ישראלים. ב 2014 החל שלב הביצוע, שנמשך שנתיים וחצי, עם תקציב הקמה של 400 מיליון שקל. הפעלת המפעל תוכננה ליולי 2016.

מנהל הפרויקט הוא דני בן יונס, ומהנדס המפעל הוא מוטי ויינשטוק. למרבה ההפתעה לשניהם ניסיון כעובדי אינטל ב Clean room והנה עכשיו הם בפרויקט בחיריה.

הם וכלל צוות הפרויקט עמדו בכל היעדים, והעמידו מפעל בן 22 דונם, מתוכם 11 דונם שטח בנוי, הגדול באירופה בהיקף הזבל שממחזר. בנוסף עמדו בלוחות הזמנים ואף הקדימו בחודש וחצי.

לדבריהם ההצלחה נזקפת להכנה טובה, גם בהיבט ההנדסי וגם בהיבט הניהולי.

אתגרים ותובנות בניהול הפרויקט

  • הנדסי- תכנון תלת מימד חוסך זמן ומקדם משמעותית את הפרויקט בהיבטיו ההנדסיים. בפרויקט הנ"ל היה תכנון תלת מימד אך רק לציוד, ואם היה תכנון מלא- מעריכים שהיה נחסך זמן נוסף.
  • ניהולי- הפרויקט הזכיר את מגדל בבל- קבלן ישראלי, טכנולוגיה גרמנית, משפצים מכל העולם. צריך לדעת לעבוד בצוות מגוון ובינתרבותי שכזה.
  • ניהולי- תוכנית ההיתרים, שמהווה צוואר בקבוק בכל פרויקט תשתית, היתה כאן משמעותית אף יותר כיוון שדרשה התמודדות עם דברים שנעשים פעם ראשונה. למשל, כיבוי אש. אין עוד מפעלי מיחזור בסדר גודל הזה ולכן לנציגות כיבוי אש היה קושי להציב את דרישותיהם מהמפעל. ההתמודדות נעשתה באמצעות הזמנת נציגות מכבי אש לסיור במקום גם לפני וגם תוך כדי הקמה כדי ל"ראות בעיניים" ולהבין יחד מה הצרכים למניעת/ כיבוי שריפות. בסיור שלאחר מכן ראינו את תותחי הקצף המותקנים במקום, בייחוד באולם התוצר הסופי, ה- RDF, שהלוא הוא דלק לכל דבר. נפיץ ביותר.
  • ניהולי- הנהלת הפרויקט היתה שותפות המורכבת מאיגוד דן וויאוליה. מבחינה ניהולית זה אומר דיווח כפול והתנהלות בין שני גורמים, מה שמייצר מורכבות ועומס על מנהל הפרויקט. צריך לדעת להתנהל בתבונה. היה מעקב צמוד על לוח הזמנים של הפרויקט והנתיב הקריטי שלו, בעזרת PMO לפרויקט, שאיפשר לשקף להנהלה את הסטטוס וההתקדמות בכל רגע נתון.
  • הנדסי- תוכנית הביסוס היתה מאד מורכבת שהרי לא מדובר בקרקע יציבה, אלא בהר זבל (חיריה). כדי להתמודד עם אתגר זה הובאו 600 עמודים מוכנים מראש, שנדחפו לקרקע כשהם מוכנים, באמצעות מכונה שהובאה מספרד. חלק מהעמודים באורך 40 מטר… לפרויקט היו שני קבלני ביצוע, אחד לביסוס, שהיה מורכב, והקבלן השני לשאר. דרישה הנדסית נוספת היא לעגורנים ייחודיים לטיפול בזבל. הצורך הוא ברמת דיוק גבוהה במיוחד שלא בנמצא בארץ.
  • הנדסי- נפח המיחזור הגדול היווה אתגר לטכנולוגיה שלא התנסתה בהיקפים כאלו. יתרה מכך הטכנולוגיה גרמנית אבל האשפה ישראלית… מסתבר שההבדלים בין התרבויות ניכרים גם באשפה: בישראל זורקים לזבל כלי חשמל, מה שהטכנולוגים הגרמנים לא מכירים מהבית…, בנוסף יש באשפה כמות גדולה משמעותית של פירות וירקות, העונתיות מורגשת כאשר באפריל למשל יש עומס עקב ניקיונות הבית לקראת הפסח…וכד'.
    כדי להתמודד עם המאפיינים הייחודיים האלו הושקעה עבודת תכנון, ובוצע פיילוט לטכנולוגיה. לשלב הביצוע כבר הגיעו מנוסים.

וכמובן שתמיד יש מה עוד לשפר ואיך לייעל.

לאחר ההרצאה יצאנו למפעל לראות במו עיננו את תיפקוד המפעל. מלבד הניחוח ממנו קשה להתעלם… המראה מרשים ובאמת מלהיב לראות איך ניתן לעשות כסף מזבל.

תודה לדני ומוטי על האירוח המענין והמכבד. בהצלחה בפרויקטים הבאים!

אלו סרטונים המתארים את פעילות המפעל:

https://www.youtube.com/watch?v=PJ_a_WQVi8g
https://www.youtube.com/watch?v=7HqV9UmoE7g

 

 

להתראות,

גלית

 

More
4020 1
מה זה מסמך ייזום? ואיך הוא קשור ליציאה לחופשה?
יולי 13 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, יעדי פרויקט, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מסמך ייזום, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

 

http://www.freedigitalphotos.net/

Project charter

מה זה מסמך ייזום?

את המונח מסמך ייזום כבר שמעתם? ואולי כתב אמנה? יש כאלה המכירים אותו בתור Project charter. אז על מה אנחנו מדברים פה בעצם?

לפי הגדרת ה PMBOK ורסיה 5, מסמך ייזום פרויקט הוא "מסמך המופק על ידי יוזם הפרויקט או נותן החסות, המאשר את קיומו של הפרויקט באופן רישמי ומספק למנהל הפרויקט את הסמכות להשתמש במשאבים ארגוניים עבור פעילויות הפרויקט."

זהו למעשה אחד המסמכים הראשונים בפרויקט ואחד החשובים שבהם, שמתעד פורמלית את ההחלטה להתקדם ולבצע את הפרויקט, תוך מינוי מנהל פרויקט אחראי.

 

מה כולל המסמך?

המסמך מתעד את הצרכים העיסקיים, את ההנחות, האילוצים, את הבנת צרכי הלקוח ודרישות העל ואת המוצר/ תוצאה שהפרויקט נועד לספק.

נושאים במסמך הם:

  • מטרת הפרויקט או הצדקתו
  • יעדי פרויקט מדידים וכיצד למדוד את הצלחתם
  • דרישות עיקריות
  • הנחות ואילוצים
  • תיאור כללי של הפרויקט וגבולותיו
  • סיכונים מרכזיים
  • אבני דרך מרכזיות בלוח הזמנים
  • תמצית התקציב
  • רשימת בעלי ענין
  • כיצד הפרויקט יאושר לסיום
  • מינוי מנהל פרויקט, אחריותו ורמת הסמכות שלו
  • שמו וסמכותו של נותן החסות שמאשר את מסמך הייזום

מסמך הייזום אינו מהווה את תוכנית הפרויקט המקיפה, שתבוא רק בשלב הבא, הלוא הוא שלב התכנון. כרגע, בשלב הייזום, אין עדיין מידע מלא ולכן כאן לא מדובר בלוח זמנים מקיף ומפורט, או בניתוח סיכונים שלם, אלא תכנון-על של הפרויקט על מנת לוודא שהוא ישים במסגרת הנתונה ותחת האילוצים המזוהים.

הרציונל בכתיבת מסמך הייזום, טרום הכנת תוכנית מלאה, הוא שבניית תוכנית פרויקט מקיפה, המכונה Project Management Plan (PMP) , דורשת משאבים רבים של זמן, כסף, אנשים, ואין טעם או אפשרות לצאת להשקעה הזו בתכנון, לפני שלא מאשרים פורמלית את הפרויקט בארגון.

את המסמך אמור לכתוב, או לפחות לחתום, הספונסר של הפרויקט, כחלק משלב ייזום הפרויקט.

 

למה זה חשוב לי כמנהלת הפרויקט?

מכמה וכמה סיבות.

ראשית כי המסמך מהווה את האישור הפורמלי לפרויקט בארגון, כלומר שבאופן תאורטי אם אין מסמך ייזום, אין לי פרויקט לנהל…

שנית, כי מסמך הייזום כולל את המינוי שלי להוביל את הפרויקט. בעולם המטריציוני של ימינו, בו אין לי כמנהלת פרויקט סמכות ישירה על צוות הביצוע, כתב המינוי הזה מהווה את הדבר הקרוב ביותר לסמכות שאקבל.

שלישית, מפני שבמסמך מוגדרת מהי הצלחת הפרויקט וכיצד תימדד, אז אם לא יהיה לי מסמך ייזום, איך אדע מהן מטרותיי ומה בעצם מאפשר לי להצליח בתפקידי?

בנוסף המסמך עושה סדר ומבהיר מידע נחוץ לתחילת הדרך.

לכן, גם אם אצלכם בארגון לא מונהג מסמך ייזום- כדאי ומומלץ לשאול ולאסוף את המידע, על מנת לצאת לדרך בצורה המיטבית כך שהמטרות ברורות לכולם.

 

אז מה הקשר ליציאה לחופשה?

רובנו, בעיתוי זה של השנה, מתחילים לחשוב על החופשה המשפחתית שתקרה איפשהו בחודשי הקיץ, אנחנו מקוות.

בהנחה שחופשה משפחתית היא פרויקט, כפי שכבר דיסקסנו בפוסט קודם, הרי שצריך להתחיל עם מסמך ייזום, כזה שיאפשר לנו להבין שהחופשה ישימה במסגרת הנתונה ותחת האילוצים המזוהים.

כשם שכל פרויקט שונה ממישנהו, עם מטרות שונות, בעלי ענין שונים וסיכונים אחרים, הרי שגם לכל משפחה יהיה פרויקט שונה ומסמך ייזום בהתאם. נראה שתי דוגמאות:

מסמך ייזום עוצרים בעין יהב

 

 

מסמך ייזום בראש שקט

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

מה דעתכם? המסמך מבהיר, מסדר ומאפשר להתקדם לשלב התכנון המפורט?

אם מצאתם אותו ככזה, אתם מוזמנים ליצור אחד לפרויקט שלכם (ו/או עבור החופשה הפרטית שלכם ).

והכי חשוב- תבלו ותעשו חיים בחופשה!

 

להשתמע בפוסט הבא,

נטע קופלמן-הורביץ וגלית יסקרביץ-טיץ

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון שמקבל עדכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

 

More
9749 1
סקירת הכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2017
יוני 26 2017 Galit ללא קטגוריה 0 comments Tags: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, משולש הכישורים, סולם קריירה בניהול פרויקטים
The New PM

The New PM

 

 

 

ב 14 ליוני התקיים כנס PMI השנתי לניהול פרויקטים במלון דייויד אינטרקונטיננטל בתל-אביב, בנושא "אסטרטגיה- חשיבה יוצרת ערך".

 

הכנס השנתי

כמו בכל שנה, גם הפעם גדשו את הכנס מעל אלף מנהלי פרויקטים ועוסקים בניהול פרויקטים מכלל התעשיות והמיגזרים, באים ללמוד כמו גם "להתמנגל". התוכנית המקיפה כללה הרצאות מליאה כמו גם מספר מושבים בנושאים שונים.

את הכנס פתח ד"ר טל אספיר, נשיא PMI ישראל החדש, שברך את המשתתפים וביאר את הקשר בין אסטרטגיה ארגונית לניהול פרויקטים. לדבריו כל ארגון וכל מנהל פרויקט בארגון נדרש לשאול את עצמו מהי האסטרטגיה הארגונית, ולאן הוא ולאן הארגון רוצים ונדרשים להגיע – על מנת ליצור ערך עסקי.

חשיבה עצמאית

לאחר מכן ניתנו מספר הרצאות מליאה. אחת מהן, הרצאה סוחפת, ניתנה ע"י ד"ר אייל דורון, הוא הדגיש והמחיש בהרצאתו את נושא החשיבה העצמאית, כמה היא נדרשת למנהלי פרויקטים ולכל אדם באשר הוא.
כדוגמא סיפר שהוא אינו מאפשר לילדיו להכין שיעורי בית לבית ספר שכן הנ"ל דוגלים רק בתשובה אחת נכונה לכל שאלה ואינם מאפשרים למעשה חשיבה עצמאית…
באותה נשימה הוא טען שכאשר עוסקים בנושאים מקצועיים אין משמעות לחוכמת ההמונים ויתרה מכך, היא שגויה ואינה מביאה לתובנות פורצות דרך. בעולם של ימינו אנחנו נדרשים, לדבריו, להמציא את עצמנו כל יום מחדש. בהחלט הרצאה מעוררת חשיבה…

 

ומי הזוכים בפרס פרויקט השנה?

תחרות פרס פרויקט השנה כללה גם השנה מספר פרסים בתחומים של אסטרטגיה ובטחון, טכנולוגיה- פרויקטים טכנולוגיים ומערכות מידע, וחינוך ו/או תרומה לקהילה.

אני גאה בלקוחותיי וחבריי בכך שזכו במספר פרסים בעבור ביצוע פרויקטים מרשימים, מעניינים, לפי מתודות ניהוליות, והשיגו את מטרותיהם.

פרס פרויקט השנה

הזוכים מכי"ל מערכות מידע

לדוגמא, פרס בתחום מערכות מידע ניתן לפרויקט מערכת למיכון תהליך דיווחי קיימות בכימיקלים לישראל.

מנהל הפרויקט מטעם מערכות מידע הוא דורון גל-עד, מנהל הפרויקט מטעם הביזנס הוא רועי וידברג בשיתוף עם סופיה מאר, PMO היא איזית בוסטין.

המערכת מיועדת לאסוף מידע מכלל אתרי כי"ל- 200 משתמשים, בכ- 50 חברות על פני 4 יבשות, בנוגע לדיווחי אקולוגיה, פליטות וכד', כל מה שנדרש לטובת הדיווח התאגידי של החברה.

טרום הפרויקט תהליך זה של איסוף נתוני קיימות היה לא יעיל והתנהל במספר מערכות ומקומות שונים. בניית המערכת ארכה 10 חודשים תוך התאמת מוצר מדף לצרכי כי"ל. לאחר מכן התבצעה הטמעה גלובלית.

הפרויקט הסתיים בהצלחה, תוך עמידה במשולש הזהב: תכולה, זמן, עלות והשגת היעדים העיסקיים עבור הלקוח הפנימי, הלוא הוא רפרנט דיווחי קיימות של החברה.

מובילי הפרויקט מעידים שגורם מרכזי בהצלחתו הוא שיתוף פעולה הדוק ומעולה עם הביזנס, בדגש על הגדרה מדויקת של הצרכים מהמערכת.

פרס פרויקט השנה 2017- הזוכים מחיל אוויר

הזוכים מחיל אוויר

בתחום האסטרטגיה והבטחון זכו מספר פרויקטים של חיל אוויר, כגון פיתוח מאמן למשימות טיסה במבנה, הקמת מעבדת אינטגרציה למסוקים, ופרויקט מודיעיני.

נברך אותם על זכייתם בפרס פרויקט השנה!

The new PM

בהמשך היום התפזרנו למסלולי המושבים שכללו השנה מסלול סייבר, חדשנות בניהול פרויקט, מיומנויות בינאישיות, כלים לניהול הפרויקט ומסלול פרויקטי השנה שזכו בפרסים.

אני הרציתי במסלול החדשנות, יחד עם עוד הרצאות מענינות ומעשירות. נושא ההרצאה היה "The new PM".  ההרצאה התייחסה למשולש הכישורים הנדרש ממנהל פרויקט, אותן 3 צלעות שמייצגות 3 סטים של כישורים שמנהל פרויקט נדרש להן: טכני, מנהיגותי, ועיסקי . מימוש 3 הצלעות האלו יקדם את הצלחת הפרויקט ובכך יגדיל את הערך שלך כמנהל הפרויקט עבור הארגון.
המסר הוא שתפקיד מנהל הפרויקט נמצא בטרנספורמציה, ויחד עם כל שוק העבודה שמשתנה- אנחנו מצופים לנהל את הקריירה של עצמנו. פה יש לנו מסגרת מכוונת של מה נדרש, אילו כישורים ומיומנויות רלבנטיים לתפקיד. זו הזדמנות מצוינת עבורנו לברר איפה הפערים האישיים שלנו, ואיפה אנחנו יכולים להשקיע כדי להתמקצע.

הזמנתי מנהלי פרויקטים לענות על שאלון "בחן את עצמך" שפיתחנו בלידרה, שמסייע במציאת אותם פערים ומקומות לחיזוק. אתה מעונין?/ את מעונינת?-  הצטרפו לניוזלטר שלנו כאן באתר ולאחר המענה על השאלות תקבלו במייל חוזר את תוצאות הפענוח.

מצגת ההרצאה כאן 

את הכנס סגרו שתי הרצאות מליאה נוספות, מפי המאמן פיני גרשון ולאחריו מנהל נתב"ג שמואל זכאי.

האחד דיבר על הצטיינות, מיקוד בדברים בהם אתה טוב, אימון והשקעה לטובת הצלחה. השני הסביר איך נתב"ג, שדה תעופה במדינה קטנה, הצליח להתרומם ו"לעלות ליגה" לליגה הבינלאומית בעזרת אסטרטגיה, חזון וביצוע פרויקטים מוצלחים.

 

אז זה היה הכנס של השנה, ועד לכנס של שנה הבאה, נאחל פרויקטים מוצלחים וקריירה מקצועית ומתפתחת!,

 

לאתר תוכניית הכנס השנתי: https://pmi-2017.events.co.il/home

לסיכום של היום על ידי אנשים ומחשבים : http://www.pc.co.il/news/243437/

 

בברכה,

גלית וצוות לידרה

More
2765 0
חמישים גוונים של אדום
מאי 10 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMI, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים
http://www.freedigitalphotos.net

ניהול סיכונים בפרויקטים

המצוי והרצוי בניהול סיכונים בפרויקטים

בבלוג הקודם עסקנו בחשיבות העצומה שבניהול סיכונים פרויקטלים כמתכון בטוח לשינה ערבה של המנהל/ת בלילה. אם ננהל סיכונים בשוטף, ביומיום, ולא רק מסקר סיכונים אחד למשנהו, ונוודא שכל פעם כשיש סיכון חמור/ אדום – אנחנו מיידעים את המנהל/ת שלנו ומביאים את האלטרנטיבות להפחתת הסיכון – נצליח למנוע הפתעה לרעה ונאפשר לו/לה לישון טוב יותר בלילה.

אבל מה קורה אם התרבות הארגונית לא מעודדת איתור סיכונים? לא מורגלת בהערכת סיכונים? חוששת מסיכונים משמעותיים/אדומים?

למה בכלל  צריך להתעסק עם משהו שאולי לא יקרה?

מה קורה כשמנהל חושש מסיכונים? אינו מעוניין לראות סיכונים "אדומים"? או לא מעוניין לעסוק באירועים  שאולי לעולם לא יקרו?

שאלות אלה ואחרות הופנו אלינו ע"י צוות מנהלי הפרויקטים באחד מתהליכי הייעוץ שערכנו. השאלות עוררו אצלנו תמיהה במיוחד לאור מפגש האבחון שערכנו בתחילת הדרך עם מנהל החטיבה שהדגיש את החשיבות העצומה בניהול סיכונים לאור מרבית הפרויקטים אצלו המאופיינים בסיכון גבוה . מסוג הפערים שנראים פשוטים לגישור אבל מסתבכים תודות לתרבות ארגונית רבת שנים שקיבעה דפוסי חשיבה מסוימים.

מנהלי הפרויקטים עסוקים בפרויקטים ארוכי טווח, פרויקטים מורכבים מכל בחינה שהיא, אין סוף בעיות ותקלות שצצות ודורשות תשומת לב כאן ועכשיו, לאן מכניסים ניהול סיכונים? הרי כולם כל כך עסוקים בפתרון בעיות שכבר נמצאות לפתחנו ומעמידות בסכנה את המשך הפרויקט…

כי אפשר לנסוע ממטולה לאילת עם סיכון לפנצ'ר בגלגל ולהגיע בשלום!

כשיצאנו לדרך הערכנו שהשאלות נובעות מתוך החשש מתרבות ארגונים רבת שנים שמעדיפה לעסוק בהצלחות ולדחוף קדימה לחדשנות בכל מחיר. שינוי דורש זמן.

בתחילת המסע, פגישות הסטטוס עם ההנהלה היו די מתוחות. המשתתפים היו מורגלים לראות בעיות חמורות (מהסוג שעוצרות את הפרויקט) בצבע אדום ולצלול לדיון טכני, עמוק וארוך על דרכי פעולה אפשריים. כשמנהל הפרויקט הציג את מפת הסיכונים ומספר סיכונים הופיעו בריבועים האדומים, התחילה מהומה.

מנהל הפרויקט ניסה להסביר כי סיכון אדום הוא אירוע הנמצא בסיכוי גבוה להתממש ואם זה אכן יקרה, תהיה לו השפעה משמעותית על הפרויקט. הוא עדיין סיכון ועדיין לא התממש ויש סיכוי שהפרויקט כולו יסתיים בהצלחה והסיכון לעולם לא יתממש.

ההנהלה מצידה קפצה ואמרה כי לא יתכן שדין בעיה אדומה כדין סיכון אדום. עד שהסיכון לא יתממש, אפשר להשתמש בצבע פחות מאיים כמו כתום או ירוק אבל בטח לא אדום. הצבע מסית את הדיון כולו למשהו לא חשוב כרגע, שאולי מעולם לא יתממש.

מנהל הפרויקט, בהכוונתנו, חזר והדגיש כי הצורך לעסוק בסיכונים הוא עדיין הכרחי וסיכונים אדומים יהיו בפרויקט כמו גם צהובים וירוקים. כשנוסעים לאילת ברכב, קיים סיכון לפנצ'ר באחד או יותר מגלגלי הרכב. הסיכון הוא חמור/אדום שכן אם יתממש לא ניתן יהיה להמשיך בנסיעה. הרוב המכריע של הנוסעים, מגיע לאילת מבלי שהסיכון התממש אבל לא כולם. וכשזה קורה, כדאי ורצוי שיהיה זמין ברכב או קצף למילוי הגלגל ו/או גלגל רזרבי תקין וכן כלי עבודה מתאימים וכמובן את הידע הנדרש לבצע או לחילופין מספר טלפון זמין של שירותי דרך לעזרה. בכל מקרה, נהג שנכנס לרכב ויוצא לנסיעה ארוכה כדאי שידע מראש מה תכנית הפעולה שלו ויוודא שכל מה שנדרש לצורך זה, נמצא זמין.

אז באיזה צבע הסיכון?

ברור לכולם שהצבע הוא לא העניין ולכן כל פשרה שעסקה בצבע אחר או גוון אחר לא הייתה רלוונטית. עלו הצעות כמו אדום בהיר יותר לסיכון וכהה יותר לבעיה או אולי לנהל סיכונים ללא צבעים בכלל. אך האם באמת הצבע הוא העניין? ברור שלא. הוויכוח עסק ביכולת הארגונית להבחין בין בעיות לסיכונים. ביכולת הארגונית לזהות סיכונים לפני שיתממשו ולהגדיר דרכי פעולה אפשריים במטרה למנוע משבר.

חשוב לזכור – סיכון שלא אותר מראש אך התממש הופך לבעיה ורבות מהבעיות שנתקלים בהם יהפכו לסיכונים בפרויקטים הבאים. זו למידה ארגונית.

ניהול סיכונים ככלי לניהול הפרויקט

שמעתי בעבר הרצאה של סמנכ"ל בכיר מאוד מחברה גדולה במשק הישראלי שהסביר שמבחינתו ניהול סיכוני נמצא בליבת התפקיד של כל מנהל בכל ארגון ובכל דרגה שהיא. הוא סיפר על תהליכי איתור סיכונים, הערכת סיכונים וניהול סיכונים שמתבצעים בארגונו באופן שוטף אחת לתקופה ומהווים כלי ניהולי קריטי למנכ"ל ולמועצת המנהלים. "מנהל שאינו מנהל סיכונים בצורה שיטתית חוטא לתפקידו".

בדיוק כאן, בנקודה הזו, נכנסת המקצועיות של מנהל הפרויקטים. היכולת שלו להסתכל למציאות בעיניים ביקורתיות, לעודד איתור סיכונים ויצירת אלטרנטיבות כחלק מהפעילות השוטפת של הפרויקט.

 

במהלך המסע שעשינו עם הארגון שחשש מגווני האדום, הספיק סיכון משמעותי אחד שאותר ונוהל כהלכה, כדי שאופי הדיון בישיבות סטטוס ההנהלה יקבל תפנית. סיכון אחד שהתממש, ותכנית המגירה נתנה מענה, ומנעה משבר משמעותי שהעמיד בסכנה את הפרויקט כולו. אז, במקרה כזה, החשיבות והמשמעות של ניהול סיכונים ככלי ניהולי מקבלת משנה תוקף והתועלת שבו מתחדדת.
מניסיוננו הרב, אין מנוס מניהול סיכונים כי אם לא נאתר וננהל אותם – הם ינהלו אותנו.

אם גם אתם רוצים להפוך את ניהול הסיכונים לחלק אינטגרלי מהשיח הפרויקטלי, פנו אלינו.

מוזמנים לשתף,

גילית סגל, מנהלת פרויקטים ויועצת בכירה Leadera

מומחית למצוינות וניהול פרויקטים בפריסה גלובלית

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא,

אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר באתר Leadera.

More
3264 1
מת האדם האחרון שהלך על הירח
ינואר 20 2017 Galit הצצה לפרויקט 2 comments Tags: אפולו, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, נאס"א, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ספונסר, פרויקט

בימים אלו התבשרנו בחדשות שמת האדם האחרון שהלך על הירח.

החדשה ב Ynet  הכריזה ש" האסטרונאוט יוג'ין סרנן מת בארה"ב בן 82. ב-1972 היה מפקד "אפולו 17". ב-2012 סיפר: שכחתי מצלמה על הירח, היא עדיין שם."

הידיעה הזו גרמה לי לחשוב שוב על הפרויקט המרתק, שרובנו שמענו עליו, פרויקט אפולו, שמשימתו היתה להנחית אדם על הירח ולהחזיר אותו ארצה בשלום.

בסוף המאה ה-20 נשאלו מנהיגים בארצות הברית ומובילי דעה, מהם 100 הארועים המשפיעים ביותר במאה. ארוע הנחיתה על הירח דורג רק שני לביקוע האטום וחשיבותו במלחמת העולם השניה.

אחד ההיסטוריונים ציין שגם בעוד 500 שנה, המאה ה-20 תזכר כזו שבה החל חקר החלל, כאשר פרויקט אפולו, שהביא את האדם אל הירח, נתן תחושה שהכל אפשרי.

https://aehistory.wordpress.com/1969/10/09/1969-apollo-11-first-man-to-land-on-the-moon/as11-40-5875hredit/

https://aehistory.wordpress.com/1969/10/09/1969-apollo-11-first-man-to-land-on-the-moon/as11-40-5875hredit/

פרויקט "אפולו"

הכל החל כשהנשיא ג'ון פ' קנדי הכריז ב 25 למאי 1961, שאדם אמריקאי ינחת על הירח עד סוף העשור. המשימה הוטלה על נאס"א, סוכנות החלל של ארה"ב.

בזה ניתן הסימן להתחיל את "תוכנית הירח" (Moon Program) ופרויקט אפולו.
כמובן שאז נחיתה על הירח נשמעה כמו בדיחה מבזוקה… אינטרנט לא היה אז, הטכנולוגיות בזמנן ההוא היו: IBM 7090, Xerox copier, UNIX, ומיקרוסופט רק נוסדה…

James Webb, מנהל נאס"א בשנים 1961-1968, ציין שמכל האתגרים בפרויקט הזה, האתגר הגדול ביותר היה ניהולי- איך לוודא שכל הכישורים הטכנולוגיים מנוהלים כהלכה, שלא לדבר על האספקטים הפוליטיים… ולכן ההצלחה הגדולה של הפרויקט היתה במידה רבה הצלחה ניהולית.
בכל אופן, המורשת הגדולה ביותר שפרויקט זה השאיר אחריו היא הידע וההבנה איך לתכנן, לתאם, ולבקר את האוסף העצום והבלתי סביר של המשימות והפעולות בפרויקט. ולזה אנחנו קוראים כיום "ניהול פרויקטים".
כך שאפשר להגיד שהפרויקט הזה תרם וביסס לא מעט את הדרך שבה אנחנו מנהלים פרויקטים כיום.

 

 גורמי הצלחה בפרויקט

מה שעוד מעניין, שבהררי המידע, התיעוד והקבצים ההיסטוריים שמתעדים פרויקט זה, גורמי ההצלחה שנימנו ככאלו שתרמו להצלחת הפרויקט, הם כאלו שגם כיום מנהלי פרויקטים מציינים אותם כמאפשרים הצלחה (וזאת כמעט 50 שנה אחרי, ועם סביבת עבודה וטכנולוגיות אחרות לגמרי).

גורמי הצלחה כגון:

כח אדם איכותי-

בדיוק נסגר מתקן באנגליה שסיפק לפרויקט אפולו מהנדסי אווירונאטיקה מעולים, אנשים יוצאים מן הכלל.

האצלת סמכויות-

אמרו לצוות הפרויקט שמצפים מהם ללכת ולהבין איך לעשות שהדברים יעבדו.

תרבות ואווירה-

השרו תרבות של שקיפות, אמירת אמת והודאה בטעויות, כולל בעבודה מול ספקים. (היו מי שאמרו שתנאי זה לא התקיים בפרויקטי חלל בהמשך, מה שגרם להתרסקויות ואבדן חיי אדם).

מבנה ארגוני לצוות הפרויקט-

העמיקו את התפיסה המטריציונית של תעשיית התעופה : תפעול, בדיקות תעופה ועוד.

וכאמור, תמיכת הנהלה-

לא רק שההנהלה האמינה ותמכה בצוות, אלא בעיקר דאגה לסיוע ותמיכה פוליטיים, כלפי חוץ, מהקונגרס. באמצעות שיקוף סטטוס חודשי, והצפת סיכונים ודרכי ההתמודדות איתם, התאפשרה תמיכה שוטפת של הקונגרס בפרויקט. מה שכיום מכנים ספונסרשיפ לפרויקט (ועל זה סופר בפוסט אחר).

 

אז אולי יוג'ין סרנן, האדם האחרון מפרויקט אפולו שנחת על הירח, מת, אבל מורשת ניהול הפרויקטים, והגורמים שחשוב ליישם כדי לאפשר את הצלחת הפרויקט- חיים ובועטים.

 

פרויקטים מוצלחים ואיחולי בריאות ואריכות ימים לכולנו,

גלית

 

ותודה לאלכס דן,  שהפנה את תשומת ליבי להשפעה של הפרויקט הזה.

More
5653 1
קו הרכבת המהיר תל אביב- ירושלים
נובמבר 04 2015 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, איכות סביבה, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, יעדי פרויקט, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, רגולציה, תחבורה, תשתיות

סיור במרכז המבקרים של קו הרכבת המהיר ת"א- ירושלים לחברי PMI ישראל  

אוקטובר  2015

 

הסיור התקיים במרכז המבקרים של מינהלת קו הרכבת המהיר ת"א- ירושלים וכלל הרצאות מפי מנהלת מרכז המבקרים, בת שבע שגב, ואמיר אמסלם – ממונה בקרת איכות מנהלת הקו המהיר לירושלים. לאחר מכן סיור באוטובוס לאורך חלק מתוואי הרכבת המיועד, כולל צפיה בגשרים ונסיעה בתוך המנהרה.

 

ייזום הפרויקט:

הכל התחיל ב 2003 כאשר אריק שרון כראש ממשלה קידם החלטת ממשלה לבנות קו מהיר מתל אביב לירושלים, שיקח 30 דקות נסיעה לכל היותר!

התפיסה המנחה היא ש: "היכן שיש רכבת- יש אנשים".

לפיכך הפרויקט נקבע כהחלטת ממשלה, פרויקט לאומי עם תקציב ממשלתי של 7 מיליארד ש"ח.

תכולת הפרויקט-  הקמת מסילה כפולה באורך של 57 קילומטר, מת"א ההגנה ועד הכניסה לירושלים, סמוך לבנייני האומה.

הפרויקט כולל חמש מנהרות באורך כולל העומד על כ-20 קילומטרים וכן 8 גשרים באורך כולל של כשלושה וחצי קילומטרים, כאשר כל התוואי הוא נתיב כפול, שתי מנהרות/ שני גשרים בכל מקום.

לו"ז- הרכבת תהיה מוכנה לנסיעה ב-2018.

 

מספר החלטות משמעותיות התקבלו בפרויקט:

  • עקב התוואי הגאוגרפי של הרים וגאיות תבנה הרכבת ב"מינהור- גישור", דהיינו גשרים בעמקים ומנהרות בהרים.
  • בנוסף, הרכבת תיבנה בטכנולוגיית חישמול (רכבת הנוסעת על חשמל), וכיוון שחלק מהמסילה עובר על תשתית קיימת הרי שהחלטה זו השפיעה למעשה על כלל תנועת הרכבות בארץ שעוברות בימים אלו גם כן לטכנולוגיית חישמול בפרויקט "חישמול הרכבת".
  • החלטה נוספת התיחסה לשיטת ביצוע הפרויקט כאשר הוחלט שהפרויקט יבוצע על ידי גורמים ישראלים בשיתוף (joint venture) עם חברות בינלאומיות מנוסות בשוק. המשמעות של החלטה זו היא בניית ידע ויכולת בישראל שלא היתה קודם כאשר הפרויקטים עד כה בוצעו בידי גורמי חוץ. כך התקבל פרויקט בו מעורבות כ-20 מדינות…

אתגרים בניהול הפרויקט:

האתגר הטכנולוגי:

המרחק בין ת"א לירושלים עומד על 57 ק"מ, אך תל אביב שוכנת לחוף הים ועל מנת להגיע לירושלים ההררית נדרש לטפס כ-800 מ"ר. יתרה מכך, השיפוע המשמעותי מתחיל רק מאזור ענבה, מה שמותיר מרחק קצר עוד יותר לטיפוס הרכבת.

שיפוע של רכבת לא יעלה על 3% על מנת לאפשר נסיעה ובטוחה ועצירות. חישוב מתמטי פשוט יראה שלא ניתן לטפס בזווית הזו את המרחק הזה ולהגיע לגובה המתאים. אז מה הפתרון?

  • תחנת רכבת תת קרקעית, הנמצאת כ-80 מטר מתחת לבנייני האומה בירושלים, אחת התחנות העמוקות בעולם!

 

מבחינת שיטות החפירה, הפרויקט נעזר במספר שיטות: NATM: פיצוץ, פינוי ודיפון המנהרה;

גם Cut & cover, כריה וכירוי: חפירת תעלה אליה יוצקים קרום ומכסים באדמה;

וגולת הכותרת היא חפירה באמצעות מכונת ה TBM:

https://www.youtube.com/watch?v=EVwen-YGvus

 

האתגר ה"ירוק":

תוואי הרכבת עובר באזורי טבע יפים ומטוילים ולכן נדרש לתכנן את הרכבת כך שהפגיעה בטבע תהיה מינימלית.

למשל באזור נחל יתלה ועל מנת לא לפגוע בערכי הטבע ולא להפריע את תנועת המטיילים, נבנה גשר שאורכו 155 מטרים והוא עומד על ניצב אחד בלבד. הגשר נבנה בשיטת היציקה המאוזנת/ שיטת הזיז המאוזן.

דוגמא אחרת היא שבכל מנהרה, לאחר סיום החפירה, מבצעים שיקום נופי מלא. פרושו שטרם תחילת העבודות צילמו את כל האתרים הרלבנטיים, אז שמרו כל אבן וסלע, ולאחר סיום העבודה מחזירים את האבנים והסלעים שנשמרו בחזרה למקום. בתום שנת השמיטה גם העצים נשתלים מחדש.

בהתחשב בכך שרכבת חשמלית היא שקטה משמעותית ביחס לרכבת הקיימת, הרי שמדובר ביתרון ירוק נוסף.

 

האתגר האנושי:

כמובן שבפרויקט לאומי רבים הם בעלי הענין. כלל אזרחי המדינה מושפעים, ובוודאי ששרי הממשלה וחברי הכנסת רואים עצמם כבעלי ענין.

להוסיף על כך את 20 המדינות המשתתפות בפרויקט והרי אתגר ניהולי הדורש מיומנות רבה ומבנה ארגוני ייחודי.

ואכן בפרויקט נבנתה מינהלת עם כל הפונקציות הניהוליות הרלבנטיות:

חברות ניהול לכל מקטע בפרויקט; קבלנים לביצוע; חברות אבטחת איכות וחברות בקרת איכות; מעבדות שמופעלות עבור הקבלנים; תכנון על ידי מתכננים מהארץ ומחו"ל; בקרת תכנון על ידי יועצים מהארץ ומחו"ל; יועצי לו"ז בכל אחת מחברות הקבלנים ועוד.

מערכות המידע התומכות בניהול הן SAP  לכספים ו MS project לניהול לוחות זמנים.

כראוי לפרויקט בעל השפעה כה רבה, מושקעת גם מחשבה ומשאבים בתקשור הפרויקט לאוכלוסיה ולהלן סרט המחשה:

https://www.youtube.com/watch?v=LG1fvagSlyg

סטטוס הפרויקט:

עד סוף 2015 מרבית קבלני התשתיות אמורים לסיים את עבודתם, במקביל להמשך הקמת מערכות החשמול, המערכות האלקטרו-מכאניות ומיסעות הבטון.

אזרחי ישראל צפויים ליסוע ברכבת בשנת 2018.

בסיום הפרויקט, זמן הנסיעה מתל אביב יעמוד על 28 דקות בלבד, כאשר מהירות התכן תעמוד על 160 קמ"ש. בשנה הראשונה לפעילותה, תפעיל הרכבת בין תל אביב לירושלים ארבע רכבות בשעה לכל כיוון, בשעות השיא, ותבצע כארבע מיליון נסיעות בשנה.

 

גלית

More
4718 0
"הצצה לפרויקט" קון טיקי
אוקטובר 09 2015 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: יעדי פרויקט, כישורים נדרשים בניהול פרויקטים, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מטרות הפרויקט, מים, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מסמך ייזום, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר, תחבורה

החופש הגדול רק נגמר ומיד הגיעה תקופת החגים העמוסה בחופשות מבורכות.

אחרי שבפוסט הקודם שיתפתי בדעתי על פיה ארגון חופשה משפחתית זה פרויקט, שמחתי לגלות שרבים מכם חולקים איתי את אותה הדיעה.

עכשיו, כשה״פרויקט״ האישי שלי, חופשה משפחתית בנורבגיה בקראוואן (!), מאחוריי- אני יכולה להמליץ בחום על המדינה היפיפייה והקרירה הזו, יחד עם תובנה שטיול בקראוואן הוא בהחלט פרויקט J

בילינו שבועיים בצפייה בנופים מסעירים, הרים מושלגים ופיורדים תכולים.

בין לבין למדנו גם על כמה פרויקטים מדהימים, שדרשו חזון, מעוף, אומץ ואמונה. על חלקם שמענו במרכז נובל לשלום, בו נמצאים גם כמה מ״שלנו״- מנחם בגין, שמעון פרס ויצחק רבין. על אחרים, במוזיאון פראם שמתאר את מסעות ספינת העץ החזקה בעולם שנבנתה על מנת לחצות לראשונה את הקוטב הצפוני וגם הדרומי, כך שתעמוד בעומס לחצי הקרח. ופרויקט נוסף הוא של ״קון טיקי״ –

קון-טיקי הוא שמה של רפסודה שחצתה בשנת 1947 את האוקיינוס השקט מפרו לפולינזיה, בניסיון להוכיח כי המסע ניתן היה לביצוע בתקופה הפרה-היסטורית, ובכך לחזק את ההשערה כי איי פולינזיה יושבו במקור על ידי מהגרים מאמריקה הדרומית.

בחרתי לשתף אתכם בסיפור פרויקט זה, עליו למדתי במוזיאון קון טיקי הממוקם באוסלו, וההשראה שהוא מעורר.

 

מסמך יזום לפרויקט קון טיקי

 

רקע

הכל התחיל בשנת 1938 כאשר תור היירדאל הנורבגי בן העשרים סיים את לימודיו בזואולוגיה באוניברסיטת אוסלו ועבר להתגורר במשך כשנה עם אשתו באי פאטו היבה (Fatu-Hiva) שבקבוצת איי מרקיז בפולינזיה. שם הוא שמע סיפור על פיו ראש שבט בשם ״טיקי״ היה זה שהביא את ראשוני האנשים לפולינזיה, כאשר לפני כן הם חיו מעבר לים בארץ שהיתה ממזרח לפולינזיה. כיוון שהיבשת הקרובה ביותר מכיוון מזרח היא אמריקה הדרומית, העלה היירדאל את ההשערה שמשם הגיע הגזע הלבן לפולינזיה.

 

התאוריה המקובלת אז התייחסה להגירה בשלבים לפולינזיה  מיבשת אסיה דווקא. על פי תאוריה זו, הפולינזים יישבו קבוצת איים אחרי קבוצת איים במרכז ודרום האוקיינוס השקט בגלי הגירה ממערב למזרח. אשתו של היירדאל הפנתה את תשומת ליבו שהמים מגיעים תמיד בגלים מכיוון מזרח, ואכן-  על פי סיבוב כדור הארץ נושבת הרוח כמעט תמיד ממזרח למערב, כלומר מחופי אמריקה הדרומית אל פולינזיה, וכך גם זרמי המים. כלומר על פי התאוריה המקובלת, יושבו איי מרכז ודרום האוקיינוס השקט, המצויים במרחק 10,000 ק"מ מחופי אסיה, על ידי תושבים מאסיה שעשו את כל הדרך כנגד הרוח!

 

תור היירדאל  מנהל פרויקט קון טיק

מטרת העל של פרויקט קון טיקי

תור היירדאל הציע תאוריה חלופית, על פיה מקורם של הפולינזים אינו באסיה אלא

בדרום אמריקה.

על בסיס הסיפורים ששמע, הוא האמין ששליטם של האנשים הלבנים הוא מלך השמש, הלוא הוא ״קון טיקי״ אשר גורש מפרו אל הים. ההערכות דיברו על שנת 500 לספירה. כיוון שלא היתה אז דרך יבשתית שמחברת את איי פולינזיה עם יבשות שכנות, היה ברור לו שהם עשו דרכם בים. כיוון שאז גם לא היו סירות- הדרך היחידה למסע היא ברפסודה.

התאוריה שלו זכתה לזלזול מוחלט ואי הסכמה גורפת מצד מדענים. הדרך היחידה שעמדה בפניו להוכחת התאוריה שלו היא לבצע את המסע בעצמו ולהוכיח למתנגדיו את צידקתו.

 

היעד

לבנות רפסודה בשיטות מסורתיות ומחומרים מקוריים, ולהפליג איתה רק בעזרת הזרמים, מאמריקה הדרומית לפולינזיה.

 

תכולה

בניית רפסודה והטענתה בציוד, למסע של כמאה יום לאורך 8,000 ק״מ באוקיינוס, בעזרת הרוח והזרמים בלבד, להוכחת התאוריה.

זמן

בניית הרפסודה- ככל שידרש ובהתאם לאילוצי המימון

פלוס זמן השייט עצמו- שהוערך במאה יום/ ארבעה חודשים

תקציב

נדרש תקציב לבניית הרפסודה, חומרי גלם, צוות עבודה, עלויות הובלה, רכישת ציוד והטענתו לרפסודה.

 

הנחות בסיס

  • שהגעה לפולינזיה תוכיח את התאוריה שלו
  • שיש לו הידע הנדרש והחומרים לבניית הרפסודה
  • שזרמים ורוח בלבד יובילו אותו ליעד
  • שלא נדרש ידע ימי בהשטת הרפסודה, כשם שידע זה לא היה בנמצא אצל המפליגים המקוריים. על פי הסיפור תור הילד לא ידע ולא אהב לשחות…

 

אילוצים

בעיקר אילוצי מימון ותקציב

 

סיכונים ראשוניים

מעבר לסיכון של כשלון הקיים בכל פרויקט, במקרה זה היה גם סיכון חיים ממשי. לשוט ברפסודה באוקיינוס. כאשר כל תנועת לוויתן תמימה או לא יכולה להפוך את הרפסודה, זה סיכון גדול. כמו כן הזרמים החזקים הם אלו שיביאו את הרפסודה ליעדה אך יחד עם זאת הם כה חזקים שנפילה של איש צוות למים לא תאפשר החזרתו לרפסודה.

סיכון נוסף הגיע מכיוון מומחים שטענו שהחבלים המחזיקים את קורות העץ זו לזו יקרעו עקב החיכוך והרפסודה תתפרק תוך 14 יום לכל היותר.

 

קדם פרויקט

גיבוש הצוות

המטרה כאמור היתה למצוא צוות חסר ניסיון ימי כדי שהמקטרגים לא יטענו שהצלחת המסע מבוססת על מקצוענים ואינה משקפת את התנאים שהיו בעבר. למשימה גויסו 6 איש, 5 נורבגים ושבדי אחד:

תור היירדאל- היזם ומנהל פרויקט. בעל חזון, אמונה, קשרים ויכולת שכנוע, שאיפשרו לו לממש את רעיונו ה״משוגע״, כשאף אחד לא האמין.

אריק- אמן, ששימש במסע כנווט. כישוריו בציור איפשרו לו לצייר על מפרש הרפסודה את סמל קון טיקי המפורסם.

בנגט- סוציולוג שבדי, ששימש כאחראי אספקה.

תורשטיין ונוט, שניהם לחמו במלחמת העולם השניה ונעזרו בכישורי הרדיו שלהם לתקשורת על הרפסודה.

לצוות התלווה תוכי כחיית מחמד במהלך המסע.

 

מימון

המסע מומן מהלוואות פרטיות, כאשר בעזרת קשריו של היירדאל עם שגרירות נורבגיה בוושינגטון, התקבל מהצבא האמריקאי  ציוד מדידה, אלחוט ומפות. בנוסף, פגישה של היירדאל עם נשיא פרו, בה סיפר לו על מטרת המסע להוכיח שמקור הפולינזים הוא בדרום אמריקה, הצליח לרתום גם אותו לסייע למשימה.

 

הפרויקט- שלב 1: בניית הרפסודה

הרפסודה נבנתה על פי שיטות מסורתיות על מנת להוכיח את היכולת לבצע מסע כזה בימים קדומים. לשם כך נדרשו בולי עץ מסוג בלזה. נדרשו 9 כאלו לבניה, ורק מציאתם (באקוודור), כריתתם, הכנתם לצורך הספציפי והובלתם ליעד (הגזעים הנבחרים הושטו במורד הנהר עד לנמל משם הועלו על אוניית משא)- היו פרויקט בפני עצמו.

הקורות נקשרו יחד בחבלים קלועים ועליהן הונחו מחצלות קנים.

על המשטח הבסיסי נבנה תא קטן מבמבוק שכוסה בעלי בננה ושימש כמקום מגורים. נבנה גם תורן ומפרש מרובע שעליו צייר הלסברג את דיוקנו האגדתי של "קון טיקי", השם שקיבלה הרפסודה.

לא נעשה שימוש במתכת.

המבנה הנ״ל שיחזר רפסודות עתיקות בפרו.

 

הערכה, שהתבססה על מהירות הרוח, הניחה מסע בן 97 יום, ולפיכך הרפסודה צוידה במים ומזון לארבעה חודשים. מהר מאד גילה הצוות שכל לילה תמנונים ודגים קופצים נוחתים להם על סיפון הרפסודה וכל שנותר בבוקר הוא לאסוף אותם. גם לגבי מים- במהרה הגיעו לאזורים גשומים ויכלו לשתות את מי הגשמים.

 

לרפסודה העמיסו גם את הציוד שקיבלו מהצבא- מפות, ציוד מדידה ואלחוט. במהלך המסע היה קשר עם לא מעט חובבי רדיו ששמעו על המסע המתוקשר והתעניינו במהלכו.

 

 

הפרויקט- שלב 2: המסע

 

 

ב-28 באפריל 1947 יצאה  ה"קון טיקי" לדרכה מנמל קלאו כשהיא קשורה לגוררת ומלווה בקהל רב, עיתונאים וצלמים, שבאו לצפות בארוע. הגוררת הביאה את ה"קון טיקי" למרחק 80 ק"מ מהחוף ושם יצאה הרפסודה לדרכה.

 

ההתחלה היתה קשה עקב ים סוער וצוות חסר ניסיון שהיה צריך זמן לימוד לתפעול הרפסודה. אך מרגע שיצאו מתחום הזרמים של החוף עבר המשך המסע בצורה חלקה יחסית. הרוח שנשבה קבוע השיטה את הרפסודה מערבה בקצב של כ-80 ק"מ ליממה. התברר כי העובדה כי הרפסודה נבנתה בשיטות העתיקות הצילה את חייהם של אנשי הצוות: עצי הבלזה שלא עברו יבוש על החוף ספגו לתוכם מים, מה שריכך אותם ואיפשר לחבלים הקלועים "להבלע" בקורות – דבר שמנע חיכוך בין החבלים והקורות וששמר על יציבותה המבנית של הרפסודה. עובדה זו מנעה את התממשותו של הסיכון הראשוני.

 

לצוות היה סדר יום קבוע, שכלל תורנות היגוי והכנת הארוחות, וביניהן היו חופשיים לעסוק בתחביביהם: קריאה, ציור ונגינה. נושא המזון כמתואר לעיל התגלה כזמין ופשוט למדיי, וגם התקשורת עם חובבי רדיו בעולם העסיקה את הצוות. היירדאל סיפר שהמסע, שעימת אותו כבן אנוש מול הטבע ויכולותיו, לימד אותו ענווה מהי.

לקראת סוף המסע הצוות נתקל בשתי סערות חזקות אותן עבר בשלום. לבסוף ראו ציפורים המסמלות את קירבתו של יבשה, אז נסחפו אל שונים אלמוגים שגרמה נזק רב לרפסודה והיא נשארה תקועה על השונית אך הצוות הצליח לעשות דרכו עצמאית אל החוף.

 

סיום הפרויקט-

וכך, ב-7 באוגוסט 1947, ביום ה-101 למסע, הושלם הפרויקט תוך התגברות על הסיכונים, עמידה ביעדיו והשגת המטרה לשמה יצא לדרך.

 

 

מסע קון טיקי זכה לפרסום רב. הספר שכתב תור היירדאל על המסע תורגם לכ-70 שפות, כולל לעברית, והיה לרב-מכר. כמו כן נעשו מספר סרטים המבוססים על הסיפור.

ספר קון טיקי

היירדאל ניצל את הכספים שהתקבלו להמשך פיתוח והוכחת טענותיו, ובהם בניית ספינות ה רע 1,2 למסעות מאפריקה לאמריקה, והטיגריס למסע מעמק הסהר הפורה לעמק האינדוס. מעין ״גרסאות המשך״ לפרויקט שלו.

 

היירדאל בהחלט הוכיח כי האינדיאנים היו מסוגלים, עקרונית, לעבור בשלום את המרחק העצום שבין אמריקה הדרומית לפולינזיה, ולמעשה הים אינו מהווה מבחינתם מכשול אלא אמצעי תחבורה.

יחד עם זאת, מחקרים גנטיים מאוחרים יותר המבוססים על DNA, העלו כי מקור תושבי פולינזיה בכל זאת אסיאתי…

 

סיפורים כאלו מעוררים השראה ומוכיחים, כפי שידוע גם כיום, שכשיש מטרה חשובה, צוות מסור ורתום, ומנהל פרויקט בעל כישורי מנהיגות ויכולת ניהול בעלי עניין- סיכויי הצלחת הפרויקטים עולה.

כן ירבו!

 

 

 

 

More
4443 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • מה למדתי מאבא על ניהול עסק עצמאי
  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile