אסטרטגיית רכש בפרויקט
אסטרטגיית רכש בפרויקט (Procurement strategy ) היא אוסף ההחלטות הנדרשות לגבי אופן ביצוע הרכש וההתקשרויות בפרויקט, כולל שיטת ההתקשרות ודרך התשלום. בפוסט הקודם הרחבנו והדגמנו את הנושא.
נרצה עכשיו לקשר את זה לתפקיד מנהל הפרויקט.
למה אסטרטגיית רכש חשובה?
אסטרטגיית רכש חשובה בראש ובראשונה כדי לסייע בניהול סיכוני הפרויקט.
אם למשל אני כלקוח רוצה להקטין סיכון, אבחר לבצע את ההתקשרות בחוזה מסוג Fixed price שמבטיח לי עלות קבועה את מול תוצר מוגדר ובכך חוסך לי חשיפה לסיכון ומעבירה את הסיכון לספק (שבדרך כלל מתמחר אותו בהתאם בהצעת המחיר שלו).
לדוגמא, אם אני מנהל פרויקט פיתוח מוצר בחיל אוויר, שמבקש להזמין מוצר ייעודי מאלביט, כלומר שנדרש פיתוח של המוצר ולאחר מכן ייצורו. פרויקט כזה כרוך באי וודאות רבה ולכן שערוך עלויות הפיתוח שלו הן אומדן שסביר שישתנה לאורך הדרך. חתימת חוזה פיקס אל מול אלביט במקרה כזה מבטיחה לחיל האוויר את העלות שנחתמה בהסכם והקצאה תקציבית פנים ארגונית מתאימה. באופן הזה חיל האוויר גידר את הסיכון הכספי.
דוגמא אחרת, אם אני מנהלת פרויקט פיתוח הדרכה באמדוקס, שמבקשת לפתח הדרכה באמצעות קבלן שזו מומחיותו (בעל הידע בפיתוח הדרכה), ואותו קבלן מציע להכין מערכי שיעור מתוקשבים באמצעות קבלן משנה שמומחה בהעברת שיעורים מקוונים (בעל הידע בתיקשוב), הרי שמתקבל מצב שא' (אמדוקס) רוכש שירותים מב' שרוכש שירותים מג' ואז עולות שאלות לגבי היחסים בין א' לג'.
למשל האם אמדוקס עומדת ישירות מול ספק ג' או שנציג ספק ב' מתווך בינהן? ואם יהיו בעיות ובאגים בתוצר הסופי של ספק ג', האם ספק ב' נושא באחריות וסופג את עבודת התיקונים הנדרשת או אמדוקס עצמה? וממי מהם אקבל שירות תחזוקה בהמשך הדרך לאחר שהפרויקט הסתיים? וכד. גם כאן אסטרטגיית הרכש שתיבחר מטרתה תהיה להקטין את הסיכונים שלי כלקוח.
לכן ההחלטות החשובות האלו, שנוגעות לשיטות האספקה, סוג החוזה והתמריצים ושלבי הרכש – הן החלטות קריטיות, שאמורות להתבצע בשלבים הראשוניים של הפרויקט ויש להן השפעה מכרעת על ניהולו ועל תוצריו.
ולמה זה קשור אליי כמנהלת פרויקט?
קודם כל כי אם זה מגדר את סיכוני הפרויקט, אז וודאי שזה האינטרס שלי כמנהלת הפרויקט לצמצם את סיכוניו.
אבל סיבה נוספת שהופכת את אסטרטגיית הרכש לחשובה, היא בהיבט של ניהול המימשק מנהל פרויקט – איש רכש.
קראתם בפתיח של הפוסט הקודם שאנשי רכש נתפסים פעמים רבות על ידי מנהלי פרויקטים כ"גורם עוין"?…
על פניו מנהל הפרויקט ואיש הרכש נמדדים ארגונית על מדדים שונים: מנהל הפרויקט נמדד על הצלחת הפרויקט (תכולה, איכות, לוח זמנים ותקציב) בעוד איש רכש נמדד על כמות הכסף שחסך והוזיל בקניות. ואלו הרבה פעמים מדדים סותרים…
רמי, מנהל פרויקט ותיק איתו עבדתי, לימד אותי את המונח "לקנות בזוקר"- כלומר לקנות בזול שבסוף עולה ביוקר עקב בעיות איכות, תיקונים, אספקות חוזרות, החלפת ספק ברגע האחרון וכד'.
ביומיום של הפרויקט, מי שעומד מול הקבלנים והספקים בניהול השוטף, הוא מנהל הפרויקט, מה שהופך אותו בפועל ל"מנהל החוזה" עם הקבלן. אבל מי שסוגר את החוזה הזה הוא איש הרכש, ולכן המימשק של מנהל פרויקט- איש רכש הוא כל כך קריטי וצריך להפוך מ"גורם עוין" ל"גורם מאפשר".
אז מה עושים? הרי את הארגון והמבנה הארגוני לא נשנה, זה מבנה שמשרת את הארגון ששם את אנשי הרכש כשומרי הסף שישמרו עלינו מלהתפרע ולקנות כאילו אין מחר. אז הנה כלי שיכול לשרת אותי כמנהלת פרויקט לייצר גשר של תיאום ציפיות בין הפרויקט והרכש- אסטרטגית רכש.
בנייה משותפת של אסטרטגיית רכש, עם מידע שאני כמנהלת פרויקט אתן לאיש הרכש, ייצר "מחויבות ריגשית" והיכרות של הרכש עם צרכי הפרויקט ברמת המהות ולא רק היעד הכספי. זו למעשה פלטפורמה שמאפשרת לי כמנהלת פרויקט לסנכרן בין בעלי ענין בפרויקט ובינהם גם אנשי הרכש. במקום להעביר דרישת רכש למחלקת הרכש באופן טכני, בניית אסרטרגיית רכש משותפת למנהל הפרויקט ולאיש הרכש המצוות לפרויקט, מאפשרת להגיע להבנות שישרתו את הפרויקט באופן הטוב ביותר, ובראשם עמידה במחירי היעד, תאריכי אספקה ואיכות מתבקשת.
השיתוף הזה יסייע לי להפוך את איש הרכש מ"גורם עוין" ל"גורם מאפשר".
לסיכום, אסטרטגיית רכש- אם לא שמעתם עליה עד היום, ואתם מנהלי פרויקטים שיש להם בפרויקט מרכיב של רכש- אז כדאי להכיר. אולי במקרה זה יצליח ותוכלו להעביר את הרכש מבעל ענין "עוין" בפרויקט לבעל ענין מאפשר…
.וכיוון שניהול בעלי ענין הוא אחת המשימות המאתגרות שיש לנו, וכיוון שאיש הרכש (במידה ויש רכש בפרויקט שלך), הוא אחד המימשקים המשמעותיים, אז כדאי לנסות
ותודה לדן על הסיוע בכתיבת הפוסט!
נסו ושתפו איך היה לכם,
כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera
אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.
