info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?

HomeTag "סולם קריירה בניהול פרויקטים"
PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
פברואר 29 2020 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMO, מיכשור רפואי, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, פרויקט

PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?

מה כולל התפקיד שלPMO  בחברת מכשור רפואי, והאם זה כמו להיות PMO  בחברה מסוג אחר?

תפקיד ה- PMO

דותן רביב

אם גם אתם עובדים בארגון בו מתבצעים פרויקטים (וביננו- באיזה ארגון היום לא מתבצעים פרויקטים), בטח גם אצלכם יש פונקציית PMO. ואם עוד אין- אז חושבים להקים אחת כזו…

סביב התפקיד הזה מתקיים כבר תקופה ארוכה שיח מה זה PMO, מה מהות התפקיד, מה הוא כולל ומה הוא לא כולל. בשנים האחרונות התעצמה השאלה מהו ה-PMO העכשווי,  עקב הדינמיות העסקית הגוברת ותופעות ה"עולם בהפרעה".

אחת התובנות היא שהתפקיד מאד מגוון, ולא רק שמשתנה מעת לעת, אלא גם שמשתנה מארגון לארגון בהתאם לעולם התוכן ואופי העבודה של אותו ארגון. לכן כשדותן רביב, חבר וקולגה ותיק מהימים ששנינו עבדנו במוטורולה, אמר לי שיש לו תובנות על מה מייחד את תפקיד ה- PMO בחברת מיכשור רפואי ( Medical Device ) לבין PMO בחברות אחרות בהן עבד )"מוטורולה סולושנס", "התעשייה האוירית לישראל")- "קפצתי" על ההזדמנות לראיין אותו בנושא.

חברת Nuvo Group

דותן מוביל בשנתיים האחרונות את הPMO בחברת Nuvo Group בתפקיד VP Program Management . החברה נוסדה ב-2014. מייסד החברה, אורן עוז, חווה עם אשתו הריון בסיכון גבוה, שדרש מעקב ובקרה רוויי מתח ואתגרים. במזל טוב הזוג עבר לידה תקינה ויילוד בריא, אבל החוויה הלא פשוטה הובילה להקמת הסטארט-אפ "קבוצת נובו", שמטרתו לפתח ולהמציא מחדש את הדור החדש והמתקדם לטיפול רפואי בהריון, בטכנולוגיה ובכלים המתאימים למאה ה-21.

נובו-גרופ היא חברת סטארט-אפ ישראלית. משרדיה הראשיים של החברה נמצאים בתל אביב. לחברה קיימת חברת בת בארה"ב ואתר נוסף באוקראינה. בחברה עובדים כ-50 עובדים בנוסף לקבלני משנה ויועצים בארץ ובחו"ל. בישראל עובדים כ-40 מתוכם.

המוצר העיקרי של חברת "נובו", נקרא "INVU by Nuvo”. המוצר מאפשר ניטור מרחוק באמצעות כוחות מיחשוב מתקדמים ונועד לשפר את בריאות האם והעובר, לחסוך כסף למטופלת ולמרפאות ולהקטין חשיפה למחלות. פתרון זה, "INVU", מאפשר לרופאים לנטר מרחוק את הבריאות והתפקוד התקין של אמהות לעתיד. לחברה 15 פטנטים ייחודיים רשומים ועוד 70 פטנטים נוספים בסה"כ

המוצר זכה לאחרונה לאישור לשימוש בארה"ב ע"י הFDA – ברכות.

INVU by Nuvo

Medical Device PMO

שאלתי את דותן מה כולל תפקיד ה-PMO בחברת medical device, ובמה זה שונה מתפקיד PMO בחברה אחרת?

PMO Objectives

לדבריו המטרה המרכזית של התפקיד זהה כמו לכל PMO- לקדם הצלחת פרויקטים בארגון תוך עמידה ביעדי איכות, ביצועים, תכולה, תקציב ולו"ז. בהקשר הזה גם דותן מקדם את הפרויקטים ב"נובו" תוך הקפדה על מסגרת האילוצים של תכולה, תקציב ולו"ז.

למשל באחד הפרויקטים הוגדר יעד של סיום פיתוח תוך מספר חודשים מוגדר, וחלק ניכר מהעבודה היה לוודא ולאפשר עמידה בזמנים.

Resource Management

כמו כן, כיוון שהפעילות בחברה דורשת מעורבות רוחבית של פונקציות רבות, וחיבור בין מספר דיספלינות- הרי שהתפקיד גם מחייב ניהול משאבים וכל המשתמע מכך: תקשורת וסנכרון בין המשאבים, תכנון פרויקטים אינטגרטיבי, הקצאות משאבים, מעקב והסטת משאבים ועוד.

דיספלינות מעורבות הן: מחלקות הפיתוח השונות הכוללות אלקטרוניקה, מכניקה ומגוון קבוצות תכנה וData Science שונות, נוסף על צוותי הקליניקה, רגולציה, פיתוח עסקי, ייצור ועוד.

לכן תכנון פרויקט למשל, כולל את סך הערסלים והפעילויות של כלל המחלקות, ודורש בניית גאנט משותפת של ה-PMO עם ראשי צוותים ממגוון הדיספלינות השונות.

אז מה שונה?

Regulatory Compliance

הרגולציה והתקנים בתחום המכשור הרפואי הם כה מחמירים, שיש להם השפעה משמעותית לא רק על אופן פיתוח המוצר, אלא על כלל התהליכים בחברה: פיתוח, אספקות, תחזוקה, ואפילו על אופן קבלת ההחלטות בהנהלה. כל הפעולות צריכות להיות מנוהלות ומבוקרות לטובת סקרים (Audit) של ה-FDA, מנהל המזון והתרופות האמריקאי. אי עמידה בתנאי זה או אחר, עלולה להוביל לעצירת משלוחים ואפילו ל- recall, החזרת מוצרים ששווקו ללקוחות.

תקינה מסוג זה היא בעלת השלכות על הגדרת המוצר, איפיון הבדיקות, תכנון האיכות, הפעילות הקלינית, אחסנת הרכיבים, ועוד.

לא כל כך טריביאלי להבין שכל החלטה ניהולית צריכה להיות מתועדת ושמורה, תחת תבנית מוגדרת מראש, כחלק מהדרישה לעמידה בתנאי הרגולציה הקפדניים. זה כולל גם החלטות שלכאורה אין להן קשר עם המוצר. לדוגמא, החלטה ניהולית לשנות תמהיל מיומנויות בחברה במחלקת הפיתוח או שינוי שווקי יעד או תיעדוף עסקי כזה או אחר. גם החלטה כזו נדרשת להיות מנוהלת ומבוקרת כחלק מהדרישה לעמידה בתנאי הרגולציה המאפיינים חברות רפואיות בתעשיה.

שיתוף פעולה בין הPMO וגופי הרגולציה, הקליניקה והQA בחברה קרדינלי בהצלחת כל פרויקט. שת"פ פורה בין מחלקות אלו עשוי להוות ערובה להצלחת הפעילות העסקית של החברה.

Risk Management

שוני נוסף בא לידי ביטוי בתחום ניהול הסיכונים. בכל פרויקט צריך לנהל סיכונים, ובחברות רבות ה-PMO מוביל תהליך זה/ מסייע למנהל הפרויקט.

בחברת מיכשור רפואי בכל אופן, התהליך הזה הוא מהותי, מושרש, מורכב, ולמעשה מחויב על

אישה בהריון

ידי הרגולציה.

אמנם שלבי תהליך ניהול הסיכונים: זיהוי, כימות, פיתוח תוכניות תגובה (Mitigation) ובקרה- הם זהים. גם הטמפלייטים והטבלאות נראים דומה. אבל ההשקעה בתחום, כמות המשתתפים בתהליך ומנעד הבכירות שלהם, החל מהעובד הזוטר וכלה באחרון המנהלים- מקיפים ביותר.

בנוסף, אופי והיקף הסיכונים הוא רחב הרבה יותר מהרגיל. לדוגמא- בפרויקט של פיתוח מוצר "רגיל", שאינו מסוג מיכשור רפואי, זיהוי סיכונים יכלול גם סיכונים שבוחנים איך המוצר משפיע על המשתמש, usability. למשל- בפרויקט פיתוח טלפון ישאלו האם הטלפון עלול להתחמם בעת פעילותו ועל ידי כך לגרום לכוויה באוזן של המשתמש.

במקרה של המכשיר של נובו, סיכון של שימוש לא תקין של הנבדקת שבהריון במכשיר, ישפיע לא רק עליה, אלא עלול להשפיע גם על הרופא שמשתמש בנתונים שהמכשיר משדר. שימוש שגוי של המשתמשת במכשיר עלול להוביל לפרשנות לא נכונה של המצב על ידי הרופא. וכיוון שעסקינן במערכת רפואת ובהחלטות על חיי אדם- מערכת ניהול הסיכונים היא קריטית ורחבה.

פרושו של דבר שחלק ניכר מתפקידו של ה-PMO בחברה מושקע בתהליך ניהול הסיכונים.

PMO בסטארט- אפ

דותן מעיד שהוא מאד נהנה מהתפקיד, מהעשייה ומהחדשנות.

מעבר לשונות ולענין שיש לו בתפקיד הזה בחברת מכשור רפואי, מהסיבות שצוינו לעיל, נוספת גם העובדה שהוא פועל בסטארט-אפ קטן-בינוני.

גודל הארגון ורמת המורכבות של המוצר דורש שתפקיד ה-PMO יהיה VP חבר צוות משמעותי בהנהלה. המיקום ההירככי הזה מקנה לו השפעה רבה, לא רק טקטית אלא גם אסטרטגית.  בכל דיון הנהלה, ה-PMO מתבקש להציג את המשמעויות האופרטיביות של החלטות שונות. לדוגמא- אם שוקלים להגדיל נפח של שימוש בבינה מלאכותית במוצר מבלי לפגוע במסגרת ההוצאות, ה-PMO נדרש לתת נתונים וחוות דעת לגבי כמה אנשים יחסר לנו, מה יפגע, כמה זה יעלה לנו, איפה נוכל ל"התכווץ" מבי לפגוע בתוכניות קיימות וכד'. אין ספק שזה הופך את התפקיד למענין ומספק.

יחד אם זאת סביר להניח שזה אינו מאפיין שייחודי ל-PMO בחברת מכשור רפואי, אלא נובע מעצם המיקום במבנה הארגני. כנראה שגם PMO בסטארט אפ אחר, שלא מתחום המיכשור הרפואי, כשהוא מתפקד כחבר הנהלה- ימצא עצמו עוסק בהחלטות כבדות משקל שכאלו.

אם כך, מה מייחדPMO  בסטארט-אפ של מיכשור רפואי?

בעיקר העבודה שנובעת מהצורך לעמוד בדרישות הרגולציה, ובכללותן ניהול הסיכונים המוקפד.

ככל הנראה PMO נוספים, שפועלים בסביבות עבודה הנתונות לרגולציה מחמירה, כגון בנקאות, תעופה, רכב וכד'- חווים גם הם מאפיינים דומים של התפקיד.

תודה רבה דותן על התובנות והנכונות להתראיין. אני מאחלת לך המשך עשיה פורה!

ולך הקורא/ת של פוסט זה – אם גם לך יש תובנות, הארות, לקחים, שיכולים לעניין קוראים נוספים- אשמח לשמוע ממך ולתת לך במה בבלוג שלנו.

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

More
4747 0
ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי, ראיון לקראת הכנס השנתי 2019
יוני 22 2019 Galit ללא קטגוריה 0 comments Tags: PMBOK, PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים

ראיון איתי ב"אנשים ומחשבים" לקראת הכנס השנתי ה-23 של PMI, העמותה לניהול פרויקטים בישראל, יום ג' 18 ביוני האולם ארועים LAGO ראשון לציון

 

"מנהל פרויקטים נדרש לסקרנות, מנהיגות – ומקצוענות"

אמרה גלית יסקרביץ'-טיץ, סגנית נשיא לקשרי תעשייה וממשל ב-PMI ישראל, העמותה לניהול פרויקטים; לדבריה, "השיח של ניהול פרויקטים כיום הוא סביב ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי"

פורסם במגזין אנשים ומחשבים

כנס PMI 2019

כתב: הילל יוסף

"על מנת להצליח בתפקידו, מנהל פרויקטים נדרש לשלושה מרכיבים באופי שלו: סקרנות, מנהיגות – ומקצוענות", כך אמרה גלית יסקרביץ'-טיץ, סגנית נשיא לקשרי תעשייה וממשל ב-PMI ישראל, העמותה לניהול פרויקטים.

יסקרביץ'-טיץ התראיינה לקראת הכנס השנתי של העמותה. הכנס, בהפקת אנשים ומחשבים, יתקיים ביום ג', 18 ביוני, באולם אירועים LAGO, ראשון לציון. לצד פעילותה, בהתנדבות, ב-PMI ישראל, יסקרביץ'-טיץ מנהלת את Leadera – חברה שעוסקת בייעוץ מתודולוגי ובהדרכות לניהול פרויקטים.

המאפיין הראשון שנדרש שיהיה למנהל הפרויקט, אמרה יסקרביץ'-טיץ, "הוא סקרנות תמידית, לצד היכולת להבין מה כן ומה לא רלוונטי לפרויקט. המאפיין השני הנדרש ממנהל פרויקטים הוא מנהיגות והובלה, כולל הובלת צוות שיודע לנהל טכנולוגיה, כדי להתמודד נכון ויעיל יותר בסביבה הטכנולוגית שמקיפה אותנו. המאפיין השלישי הוא מקצוענות, לצד הנכונות להתחדש תמידית במגמות החמות בתחומים השונים הקשורים לפרויקט".

לדברי יסקרביץ'-טיץ, "בעקבות ההצלחה של "מומחה לרגע" בשנה שעברה, הרחבנו השנה מסלול זה, והוא יכלול שני חלונות זמן של יעוץ עם מומחים מגוונים. באופן הזה נגדיל את היכולת של יותר אנשים מבאי הכנס לקבל את אותה הכוונה ויעוץ קצרים, מקבוצה של אנשי מקצוע בתחומים שונים". היא הסבירה כי "מסלול 'מומחה לרגע', נותן למשתתפי הכנס הזדמנות למפגש אישי, בן חצי שעה, עם מומחים בתחומי ניהול פרויקטים במגוון נושאים, אפשרות למשתתפי הכנס להתעדכן ולהתחדש בתחומים הרלוונטיים לעולמות התוכן שלהם".

12 מומחים בשני חלונות זמנים

במסלול, פירטה יסקרביץ'-טיץ, "ישתתפו 12 מומחים בשני חלונות זמנים. קבוצת המומחים שלנו כוללת מקצוענים בתחומים של: אג'ייל, SAFe שהיא טכניקת אג'ייל, לוחות זמנים של ניהול פרויקטים, סייבר, ניהול סיכונים, הגשת מכרזים, תפקיד ה-PMO, רכיבים רפואיים, פרויקטי IT ועוד. ההתייעצות אינה דורשת רישום מראש ואורכת עד חצי שעה לכל נועץ. בין השעות 11:30-13:00 תהיה לנו קבוצת מומחים אחת, ובין 14:00-16:30 – קבוצת מומחים שניה".

"השיח של ניהול פרויקטים כיום", אמרה יסקרביץ'-טיץ, " הוא סביב ניהול פרויקטים בעולם טכנולוגי. הכוונה לאו דווקא לפרויקטים טכנולוגיים, אלא לכך שהטכנולוגיה מקיפה אותנו בכל אשר נלך. לכן, יש לה השפעה על ההתנהלות שלנו בניהול הפרויקט: ניידים, טאבלטים, אפליקציות, תוכנות, ענן, אינטרנט של הדברים, בינה מלאכותית, ביג דאטה ועוד".

"בסביבה שכזו", ציינה יסקרביץ'-טיץ, "מעבר לצורך להיות גמישים לשינויים ואג'יליים – נושא הכנס בעבר, ההתנהלות בפרויקט נדרשת להיות אחרת: להגיב מהר, לקבל החלטות שמבוססות על נתונים, להבין במספר רב של תחומים, לתקשר בדרכי תקשורת מגוונות בין בעלי ענין, ולבנות ממשקים בפרויקט".

היא סיכמה באומרה כי "להיות מנהל פרויקט, או PMO, בעל מאפיינים שכאלה – זו עבודה תמידית. הכנס הוא אחת הדרכים שמאפשרת למנהל הפרויקט להתעדכן, להתחדש ולתת מענה לדרישה הזו. אתם מוזמנים לבוא אלינו ל'מומחה לרגע' במהלך הכנס, להתייעץ, להתרשם, לקבל רעיונות איך לפעול/לשנות/לחדש אצלכם בפרויקט".

 

 

More
4196 0
ענווה בניהול פרויקטים?
דצמבר 16 2018 Galit קצרצרון 0 comments Tags: מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מערכות מידע, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, קורסים בניהול פרויקטים

מישהו עוד זוכר את התכונה ענווה? עוד מעולמו של מנהל פרויקט

 

בלידרה אנחנו מעבירים המון קורסים והכשרות ללקוחות, במגוון ארגונים, תחומים ואוכלוסיות.

ולכל קורס יש גם סיום קורס . קורסים שמסתיימים, מבחינתי כמנחה או מנחה מלווה, זה תענוג: תובנות שמחלחלות, סיכומים מעוררי מחשבה, החלטות לגבי ההמשך. למעשה זה התוצר והתוצאה של מה שסיפקנו ללקוח שלנו.

בכל סיכום קורס כזה אני שמחה לגלות, שמעבר ללומדים שמועשרים ומתפתחים מקצועית, גם אני מקבלת משהו לעצמי, רעיון או הבנה שמתחדדת ומפקסת. בפוסט "ברבור, סרטן וזאב מים" שיתפתי במשל של קרילוב שלמדתי מאחד ממשתתפי הקורס, והתרגשתי לראות איך בעניינים שבין בני אדם- גם נמשלים מהמאה ה-18 עדיין רלבנטיים…

בקורס שהסתיים לאחרונה, בקרב קבוצה של מערכות מידע, קיימנו דיון עם המנמ"ר (מנהל מערכות מידע של הארגון ומנהל הקבוצה הלומדת) מה נדרש מבחינתם על מנת ליישם את הטכניקות לניהול פרויקטים שנלמדו בקורס.

התפתח דיון ער לגבי היכולת של מנהל הפרויקט ליישם את הטכניקות שלמד כתלות בסמכות שלו בארגון. כיוון שגם בארגון זה, כמו בארגונים רבים כיום במשק, למנהל פרויקט ניתנת האחריות לתוצאות הפרויקט, אך לאו דווקא הסמכות הניהולית- הדיון, כצפוי, לא היה פשוט:

האם הסמכות היא תולדה של התרבות הארגונית? ואולי האתגר נעוץ בכך שמנהל פרויקט במערכות מידע עומד מול הלקוח העסקי שלו בתוך הארגון ולאו דווקא מול המשתמש הסופי? ואולי אם היה עומד מול מנהל הפרויקט מטעם מערכות מידע, מנהל פרויקט מטעם הלקוח הפנים-ארגוני זה היה פשוט יותר? ומי בכלל כלול ב"צוות הפרויקט" בארגון? ומה לגבי קבלן המשנה שמבצע את העבודה והופך את מנהל הפרויקט במערכות מידע לסוג של "מתווך" בין הקבלן ללקוח?

שאלות רבות וטובות (שהאמת היא שהן רלבנטיות כמעט לכל ארגון)  ולכן הוחלט להקדיש להן מחשבה ולנסות לייצר הסדרה על מנת לאפשר למנהל הפרויקט, אם לא תשובות פשוטות (שלא קיימות…), אז לפחות סנכרון לגבי מה מצופה ממנו.

בשלב הזה העיר המנמ"ר שמבחינתו הדרך הטובה ביותר לנהל את הפרויקט ולהתמודד עם האתגר של ניהול ללא סמכות קשורה לענווה!

אתר גודי'ז

https://www.goodiz.tv/ramon-crater-roundtrip/

הוא סיפר שבקריירה העניפה שלו, כל הפרויקטים המוצלחים בהם נתקל נוהלו, על ידי מנהלי פרויקטים ענווים.
שהרי על מנת לתכלל, להוביל, להצליח להביא את כולם לשולחן הדיונים, לנהל את הדיון  אבל לאפשר לכל אחד לקבל את ההחלטות בתחום התמחותו- את זה אי אפשר לעשות ללא ענווה, צניעות.

השתרר שקט בחדר…

כולם פתאום היו עסוקים בלבדוק מה דעתם ביחס לאמירה הזו, שלא לאמר לבחון את עצמם ואת העמידה שלהם במאפיין המדובר.

גם אני מצאתי את עצמי סוקרת את עצמי, פרויקטים שונים, ובעיקר מנהלי פרויקטים בהם נתקלתי ועבדתי במהלך 20 פלוס שנותיי בתחום, וואללה- אני מסכימה עם המנמ"ר.

נכון שבדרך כלל מתיחסים ל"אגו", או יותר נכון לאמר "נטול אגו", מאשר לתכונה "ענווה", אבל זה זה.

אז הלכתי ובדקתי את הפירוש בוויקפדיה:

"עֲנָוָה או עַנְוְתָנוּת היא תכונת נפש או רגש שבו האדם מחשיב עצמו כשווה בין שווים, ואינו מרגיש כחשוב ונישא מאחרים מכל סיבה שתהיה. מי שיודע את ערכו ומכיר בכישוריו היתרים, אך לא שם את עצמו במרכז, ולא מבקש לעצמו תהילה וכבוד מהעולם, אלא מבקש לעשות את המעשים הראויים והרצויים.

בדתות ובחברות רבות נחשבת תכונה זו לתכונה חיובית ונעלה, שרק רמי המעלה הצליחו להקנות לעצמם, והיא קרובה לתכונת הצניעות, שבה האדם מצניע את כישוריו ומעשיו הטובים ואינו מבליט את עצמו. תכונת הענווה היא מידה ממוצעת שבין השפלות לגאווה ויהירות."

 

לדעתי זה רלבנטי עוד יותר במקרים בהם מנהל הפרויקט עוסק בתחום שהוא לא מעולם התוכן שלו, בין אם בפרויקטים מולטי דיספלינריים שבהכרח מתכללים תחומים רבים ומנהל פרויקט אחד מן הסתם צמח בתחום תוכן מסוים אחד, ובין אם מישהו שקיבל משימת הובלת פרויקט חדשה שלא בתחום שלו. כך או כך, מוצא את עצמו מנהל הפרויקט מתעסק בנושאים שהוא לא מומחה בהם. במקרים כאלו, אדם ללא ענווה יקטין משמעותית את סיכוייו להצליח בהובלת הפרויקט. ענווה מאפשרת לשאול שאלות ולהיות קשוב לתשובות, וזה מקדם את ההצלחה.

אז אני השתכנעתי, ומה אתם אומרים?

הנה עוד קורס שהסתיים והשאיר גם אותי עם תובנות, ובשאיפה גם את משתתפי הקורס

 

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

אם אתם רוצים להיות בטוחים שתקבלו את הפוסט הבא, אתם מוזמנים להרשם לניוזלטר כאן באתר Leadera.

More
2560 0
מה זה גריט?
מאי 25 2018 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מנהל פרויקטים, מנהלי פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר, קורסים בניהול פרויקטים

גריט וניהול פרויקטים

לאחרונה נתקלתי במונח "גריט" שהיה חדש לי ולא מוכר. חיפוש מהיר בגוגל גילה שזה סוג של תכונה חדשה שתועיל מן הסתם לכל אחד, אבל לי נראית ממש חובה למי שמנהל פרויקטים.

 

http://www.freedigitalphotos.net/

http://www.freedigitalphotos.net/

מה זה גריט?

"מאחורי הצלחה יש שילוב שקט וחמקמק בין להט להתמדה, תכונה ייחודית שמצמיחה אנשים שלעולם לא מרימים ידיים ומסתערים על המטרות שלהם בתשוקה סוערת ובלי לראות בעיניים. פרופ' אנג'לה דאקוורת חקרה את ה"גריט", הבינה למה היא הכרחית למצוינות, בדקה את הקשר שלה לשביעות רצון מהחיים וסיכמה הכל בספר שמסביר איך לפתח את התבלין הסודי הזה בכל ילד ובכל מבוגר." ככה נפתחת כתבה מצוינת במוסף כלכליסט.

 

הפרופסור חקרה צוערים בווסט פוינט (האקדמיה הצבאית האמריקאית).  הם היו מוכשרים בתחומם וגם היה להם מזל, אבל מה שמשך את תשומת לבה בעיקר היה שהאנשים האלה מעולם לא הרימו ידיים; מבחינתם לוותר זו לא אופציה. הם ידעו מה הם רוצים, היו מוכנים לעבוד קשה כדי להשיג את זה, להתמודד לעתים עם שעמום או תסכול, והיה להם החוסן הנפשי שנחוץ להליכה בדרך.
לתכונה הזאת קוראים Grit , שילוב של להט והתמדה.

לדבריה, שלושת המאפיינים העיקריים של מצליחני גריט הם:

  • 1- תשוקה גדולה למה שהם עושים,
  • 2- תקווה, התעקשות לא להרים ידיים אף פעם ולהמשיך למצוא דרכים להיות טובים יותר (גם כשהם כבר טובים),
  • 3- ויכולת להציב לעצמם יעדים קטנים וברורים בדרך ליעד הגדול.

למה זה נראה לי רלבנטי למנהלי פרויקטים?

אומרים ש"האדם עושה את התפקיד". ובכל מקצוע, לא רק בניהול פרויקטים, מחפשים את האדם עם הכישורים (Skills) המתאימים ביותר. לא מזמן PMI יצאה עם מודל "משולש הכישורים למנהל הפרויקט" וב- PMBOKהחדש (גוף הידע בניהול פרויקטים) אף הקדישה פרק שלם לתפקיד מנהל הפרויקט.

פערים וכישורים שחסרים ליחידים- משלימים בארגון באמצעות הכשרות וקורסים.

כשאנחנו נערכים להעברת קורסים בניהול פרויקטים אצל לקוח, כיוון שהקורסים שלנו אינם "קורסי מדף" והם תמיד מותאמים לצרכי הלקוח המדויקים, אז התהליך מתחיל בהיכרות עם הארגון ומאפייניו תוך כדי שיחות עם בעלי ענין רלבנטיים.
אחת מהשיחות האלו היא עם ספונסר הקורס, איש מקצוע בכיר שנושא ניהול הפרויקטים קרוב לליבו והוא/ היא דוחפים את היוזמה בארגון לייצר כזה קורס.

בשיחות האלה לא פעם ולא פעמיים אנחנו שומעים את השאיפה שמנהלי הפרויקטים "יתאבדו על המשימה"; "Will make it Happen"; "ידלברו" (מלשון Delivery); "יביאו תוצאות" ועוד שלל ביטויים שאומרים כולם אותו דבר- כשאני ממנה מנהל פרויקט להוביל משימה בארגון לטובת השגת יעדים, אני מצפה ממנו להצליח בה ולהשיג את היעדים! כמה פשוט- ככה קשה…

לאחרונה ליווינו מנהלת תפעול בארגון גלובאלי גדול שמתאפיין, כמו הרבה מקומות היום, בעומס עבודה, אינטנסיביות וקפיצה מנושא לנושא. היא ציינה שאחת הבעיות שיש בצוות שלה היא שהם דווקא מתחילים את הפרויקט בהתלהבות והסתערות, אבל מהר מאד זה "בורח" להם, מתמסמס, השגרה שואבת וה"שוטף" משתלט. הם לא מצליחים לשמר את הקצב.

ואז כשגיליתי את הגריט הזה, אמרתי לעצמי שזה בדיוק זה, זה מה שיתן מענה לציפיות של הספונסרים ש-

  • תשוקה, "אש בעיניים", "סכין בין השיניים", לאהוב את מה שאתה עושה, להיות מלא באנרגיות ולהט לפרויקט וליעדיו. לרצות לממש ולבצע כי אתה רוצה ולא כי "הפילו" עליך או שהציבו בפניך כיעד רבעוני שמתנה את קבלת בונוס (על אף שאין ספק שגם זה מייצר להט )
  • בנוסף, אורך רוח והתמדה. אתגרים, בלת"מים ובעיות יש בשפע, מכל הסוגים: מיבניים וארגוניים, אנושיים ואישיים, גורמים שאינם בשליטתנו ועוד. אם אין בך אורך רוח וסבלנות – מן הסתם תתייאש מהר מאד. זה מזכיר לי מנהל פרויקט שליוויתי לפני מספר שנים, שאמר לי שכל בוקר הוא קם, לובש את השכפ"צ ויוצא להלחם במסגרת הפרויקט. שאלתי אותו אם הוא אוהב להלחם? והוא ענה שלא…
  • ואחרון חביב, היכולת לתכנן קדימה ולהבין מה נדרש לעשות היום, מחר ובעוד יומיים, כדי להשיג את יעדי הפרויקט ולסיים אותו בהצלחה. לקחת את הפרויקט ארוך הטווח והגדול הזה, ולשבור אותו לחלקים קטנים יותר כדי להצליח לנהל אותם ולדעת מתי השלמת חלק אחד ואפשר לעבור לבא בתור.

כלי ניהול פרויקטים שמסייעים לגריט

האמת שיש כמה טכניקות וכלים בניהול פרויקטים שתומכים במאפיינים האלו:

  • ניהול סיכונים למשל, יכול מאד להועיל להתמודד את האתגרים ולא להרים ידיים, לחזות מראש כמה שיותר ולתכנן תוכניות שיאפשרו למנוע את התממשות הסיכונים, ולהיערך טוב יותר מראש במקרה של סיכונים שקורים.
  • גם בניית תוכנית פרויקט בה מוגדרות אבני דרך תסייע מו הסתם לעקוב ולהשיג את היעדים הקטנים בדרך אך היעד הגדול.
  • כמובן שתהליכי ניטור ובקרה שהם חלק אינהרנטי מניהול פרויקט. מטרתם לוודא שהדרך ליעד מתקדמת כמצופה וניתן להשתמש בהם כדי לשמר את הערנות והמעורבות של הצוות.

טכניקות וכלים מהסוג שמצוין לעיל ניתן ללמוד, יחד עם זאת, עוד לא נמצא הכלי שבונה תשוקה…

עצם קיומה של תוכנית פרויקט עם אבני דרך או תוכנית לניהול סיכונים, עוד לא אומר שהיא גם תמומש… כידוע- כלים הם מעולים רק כשמישהו עושה בהם שימוש …

ולכן מנהל פרויקט בעל גריט, בשילוב כלים לניהול פרויקטים- הוא/ היא פשוט הצלחה מובטחת,
וזו כבר עבודה פרטנית של כל אחד ואחת מאיתנו (ואולי זה בכלל בגנים?…)

אם את/ה רוצה לדעת אם יש לך את הגריט – את/ה מוזמן/ת למלא את השאלון שמופיע גם הוא בכתבה של כלכליסט שבתחילת הפוסט.

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
6120 1
"מד דופק" לניהול פרויקטים בארגון מצליח
אוקטובר 29 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר

מה אני יכול לעשות כמנהל על מנת שאחוזי הצלחת הפרויקטים בארגון שלי יגדל?

אז קודם כל- הנתונים מעודדים, אחרי לא מעט שנים שאחוזי הפרויקטים המצליחים היו בירידה (מבלי להכנס כרגע מי מודד ולפי איזה קריטריונים…), הרי שלאחרונה אנחנו מתבשרים שהמגמה משתנה ואחוזי הפרויקטים המצליחים בעליה.

יתרה מכך, במחקר עדכני של PMI (עמותה גלובלית מקצועית בתחום ניהול פרויקטים שמקום מושבה בארה"ב) חולקו הארגונים לכאלו שמצליחים- "אלופים", Champions, ולכאלו שמצליחים פחות- "לא מתפקדים", Underperformers.

האלופים הוגדרו ככאלו ש 80% או יותר מהיוזמות והפרויקטים שהם מבצעים עומדים ביעדי התקציב, הלו"ז והשגת מטרותיהם, והם בעלי בשלות במימוש התועלות העיסקיות שלהם. בעוד אצל הלא מתפקדים מדובר ב 60% או פחות. (לינק למחקר 2017 של העמותה).

על מנת להבהיר, מדובר בכל פעולה שהארגון יוזם על מנת לממש את האסטרטגיה שלו ומטרותיו, ולהוביל לשינוי, גם אם לא נקראת בשם המפורש "פרויקט". אם אני בעל חברה להפקת ארועים, כל ארוע שאני מפיק הוא פרויקט; אם אני מוביל שינוי ארגוני ו/או אסטרטגי, יישום האסטרטגיה החדשה היא באמצעות ניהול פרויקט; אם אני מנהל יחידה שמפתחת מוצרים ללקוחות, כל פיתוח מוצר הוא פרויקט; ואם אני מוביל סטארטאפ כנראה שאני מנהל פרויקט…

resource: PMBOK6 by PMI, Sep 2017

אז איך אני יכול להתקדם ולהשתייך ל"אלופים"?

באמצעות מקצוענות בניהול פרויקטים, והקניית מיומנויות ניהול פרויקטים לעובדים שלי:

  • שפה, טכניקות ושיטות-

  • לאפשר להם להכיר את שפת ניהול הפרויקטים.
    הנושא הזה יחסית קל, ריכזו עבורנו הכל בספר מתודי אחד שנקרא "גוף הידע בניהול פרויקטים" (PMBOK). רק לאחרונה יצאה גרסה חדשה ומעודכנת עליה תוכלו לקרוא בפוסט הזה. אז שילחו אותם לקורסים שמקנים מיומנויות בניהול פרויקטים, כנסים דוגמת הכנסים של PMI הישראלית, ימי עיון ופורומים מקצועיים, וכד'.

 

  • כישורים רלבנטיים-

  • הכישורים הנדרשים בתחום פרויקטים הם לא מעטים ודורשים ורסטליות ויכולות רבות. "רשימת המכולת" של כישורים אלו נמצאת ב"משולש הכישורים בניהול פרויקטים ". פה זה כבר יותר מורכב כי דורש לא רק ידע, אלא גם התנהגות והתנהלות מסוימת, ואלו לא נלמדים ולא נרכשים ביום אחד. יתרה מכך- קשה לעיתים לרכוש אותם כי הם דורשים להשתנות, לאמץ שיטות חדשות ולהפטר מהרגלים ישנים. אז תעזרו בפונקציית משאבי אנוש שלכם כדי לאתר פערים בכישורי העובדים ולבנות להם תוכנית פיתוח מקצועי רלבנטית. ניתן לתת מענה לפערים אלו בתוך הארגון באמצעות יועצים ארגוניים, תוכנית מנטורשיפ וכד', או בעזרה מבחוץ באמצעות ליווי פרטני, קורסים וסדנאות, ועוד.

 

  • דפוסי פעולה נדרשים-

  • נמצאו מספר דפוסי פעולה שמאפשרים פרויקטים מצליחים:
  • עובדים הפועלים כשותף אסטרטגי בארגון שלהם

    • מקפידים להיות מעודכנים ולעמוד בקצב השינויים שקורים, אם זה מבחינת התקדמות טכנולוגית, השינויים בעולם העבודה, או הציפיות הגבוהות של הלקוחות בעידן של רשתות חברתיות ועדכון קבוע.
    • מתחברים ומחברים בין הפרויקט שלהם לספונסרים בארגון ולפונקציית ה-PMO, אם קיימת. הם מהווים מבחינתך, כמנהל שלהם, את הכתובת לפנות אליה בכל מה שקשור לפרויקט שלהם.
  • עובדים המחברים בין האסטרטגיה לפעולותיהם

    • הם מכירים את האסטרטגיה הארגונית ואיך הפרויקט שלהם רלבנטי אליה. זה אומר בין השאר שהם יודעים מה התועלת שהפרויקט שלהם מייצר לארגון.
    • מגדירים יחד איתך ועם הנהלת הארגון דרישות ברורות ומטרות מוגדרות ומדידות לפרויקט, כך שלכולם מסביב ברור מה עושים ולמה זה טוב.
  • עובדים המאמצים גישות גמישות

    • הם מכירים במציאות הדינאמית והמשתנה, ומגלים גמישות בדרך בה פועלים תוך התאמת הגישה של ניהול הפרויקט לצרכים משתנים אלו.

כמנהל אני יכול להגדיר לאנשיי דפוסי פעולה אלו כנדרשים ומוערכים על ידי, במסגרת שיחות עבודה, תיאום ציפיות ופגישות הערכת ביצועים תקופתיות.

שורה תחתונה

על מנת לתרום להצלחת הארגון שלי בהשגת מטרותיו, יישום האסטרטגיה שנקבעה, מימוש התועלות העיסקיות והשתייכות לקבוצת ה"אלופים"- עליי לקדם הבנה ושפה של ניהול פרויקטים.
כיוון שבידיי האחריות לעובדים שלי, ועליי מוטלת האחריות לביצועים שלהם- הקניית יכולות בניהול פרויקטים תתרום לכל הנוגעים בדבר.

פעולות נוספות לטיפוח ושימור מנהלי פרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה ניתן לקרוא בפוסט זה.

 

מאחלים לך הצלחה רבה בתהליך ההתמקצעות! כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
2715 1
שנה חדשה, פרויקט חדש, סטארט אפ
ספטמבר 20 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, סטארטאפ, פרויקט

ראש השנה, זמן להתחלות חדשות

סטארט אפ בראש השנה

http://www.freedigitalphotos.net/

שנה חדשה מתחילה

ראש שנה הוא זמן מצוין להתחלות חדשות. מה יותר מסמל התחלה חדשה מחברת סטארטאפ, או חברת הזנק, חדשה? ההתרגשות האדירה הנובעת מיצירת דבר חדש והגשמת חלום, מהולה בתחושה של יזמות וחדשנות תודות לסיפורי הצלחה של חברות ישראליות אשר הצליחו וביצעו אקזיט בסכומי עתק . רבים שואפים להקים חברת סטארט אפ, אך לא תמיד יודעים במה הדבר כרוך.

לאחרונה פגשנו מספר חברות סטארט-אפ המתמודדות עם האתגר של הבאת מוצר או שרות לשוק. כל אחת נמצאת בשלב אחר במחזור החיים שלה אך רובן ככולם פועלות במודל זריז ורזה. חלקן עושות זאת מבחירה וחלקן עושות זאת מכורח המציאות. ניסינו לבדוק את מידת הצורך של ארגונים אלו בניהול פרויקטים הנתפס לעיתים כמשימה שמתאימה לארגונים גדולים, מורכבים, בירוקרטיים.

אתגרים של סטארט-אפים

בשיחות ומפגשים שערכנו, ראינו שלושה אתגרים מרכזיים שעולים וחוזרים:

  • הגדרת ערך עסקי חד וברור של הפרויקט ללקוח: היכולת לנסח באופן קצר וממצה את "מסר המעלית" ולענות בקצרה לשאלה "מה אנחנו עושים כאן?" או במילים אחרות "לשם מה התכנסנו?". לא במונחי פונקציונאליות ולא במונחים טכנולוגים אלא פשוט במונחי תועלת וערך ללקוח.
  • תיעדוף המשימות בפרויקט: היכולת להגדיר מהן המשימות ומה התעדוף בינהן. ארגונים שטוחים בדרך כלל לא נותנים למישהו ספציפי את הסמכות להחליט בבירור מה צריך לעשות קודם. מאחר וצוותי סטארט-אפ רבים נוצרים מקבוצת עמיתים, הם כמעט ולא יגידו זה לזה "לא" כדי להימנע מקונפליקט וכתוצאה מכך לא יהיה תאום בתיעדופים.
  • היקף העבודה בפרויקט: מה שמתחיל כרעיון ממוקד היטב למוצר או שרות יכול להפוך בקלות למפלצת בעלת תכונות רבות ומגוונות עם פונקציונאליות גדולה בהרבה ממה שהלקוח דימיין שאי פעם יצטרך.

ולמה ניהול פרויקטים קשור לסיפור?

מניסיוננו, הפתרון לאתגרים הללו בא למעשה מן השומר הותיק והטוב: ניהול פרויקטים: הגדרה ברורה של הצורך וההצדקה העיסקית, קביעת יעדים להשגה ומדדים למדידה, בחינת חלופות לפתרון, תכנון ובניית משימות ותעדופן על ציר זמן ((Backlog, חלוקת אחריות וקביעת בעלי תפקידים, ניהול סיכונים ועוד, תוך שמירה על גמישות. ומעל לכל דמות אחראית שמנווטת, ממקדת ומוודאה התקדמות לקראת המטרה.
לרוב סטארט-אפ לא יכול להרשות לעצמו להעסיק מנהל פרויקטים מקצועי במשרה מלאה. במקרים רבים נמצא מנכ"ל, מנהל פיתוח או חבר צוות אחר, מנוסה ומיומן בעקרונות הבסיסיים של ניהול פרויקטים שמשמש בפועל כמנהל פרויקטים של הצוות. ללא קשר באיזו גישה לניהול פרויקטים בחרו מסורתית waterfall או אג'ילית חדשנית. תמיד יימצא בעל תפקיד כלשהו שישמש כפרויקטור בפועל. יהיה זה מנהל פרויקט,  Product Owner ו/או Scrum Master מישהו יקח על עצמו את התפקיד שמקשר בין כל החלקים הנעים, שומר על מסגרת ופוקוס של כל חברי הצוות ומקבל החלטה לגבי מה חשוב יותר ממה. בעיקר מוודא שכולם נעים לקראת מטרה משותפת ולא מושכים לכיוונים שונים.

מנהל פרויקט בסטארט-אפ

מיומנויות ניהול פרויקטים מביאות בהירות, מיקוד ומבנה הנחוץ מאוד לתהליך הקמת הסטארטאפ. המצאות של מנהל הפרויקט "בפועל" מסייע להבהיר מטרות, לתעדף משימות ולהילחם בהיקף עבודה היוצא מכלל שליטה – שלושה דברים שכמעט כל סטארטאפ יכול להפיק תועלת מהם. ניהול פרויקטים משמש מעין מצפן עבור חברת סטארט-אפ ומאפשר לה לקדם את המטרות שלה בזריזות.

האם המסקנה המתבקשת היא שצריך להתחיל לחפור בלינקדאין כדי למצוא חדש במשרה מלאה מנהל הפרויקט? ברור שלא. אבל בעוד הפוזיציה עצמה עשויה לא להיות חיונית, הכישורים והטכניקות ממש כן. ישנן מספר דרכים שבהן ניתן לשלב ניהול הפרויקטים בסטארטאפ מבלי לשכור חבר צוות חדש:

  • בחירת מוביל: למרות שכולנו אוהבים את הרעיון של דמוקרטיה בארגונים קטנים, במציאות, זה מודל לא מאוד יעיל. ולכן ההמלצה היא לייעד מישהו בצוות – לעתים המנכ"ל, או מנהל פיתוח, אך לא תמיד – לשמש מנהל פרויקט בפועל עם סמכויות לתעדף משימות בתוך הצוותים וביניהם.
  • הכשרת חבר צוות: בחירת חבר צוות אחד והכשרתו כמנהל פרויקטים. רכישת מיומנות מתאימה לתוך תמהיל המיומנויות הקיים בצוות, תחזק את היכולת לנוע באופן מוכוון לעבר המטרה.

לסיכום

ארגונים מובנים יתר על המידה נכשלים לעיתים בגלל חוסר זריזות וקיבעון מחשבתי. לעומתם, ארגונים שטוחים וקטנים עלולים להיכשל כתוצאה מהעדר בהירות ומיקוד. בחירת מנהל פרוייקט בפועל ושילוב עקרונות בסיסיים בניהול הפרויקטים היא אסטרטגיה שמגנה על הארגון מפני "ניפוח" התכולה, מבהירה סדרי עדיפויות ארגוניים ומוודאת שהארגון נע בכיוון שתכננו מלכתחילה. ניהול פרויקטים לא סותר אג'יליות, זריזות ושינויי כיוון כמו שקורים תכופות בסטארט אפים, אלא תומך בהם שכן גם הם צריכים להיות מנוהלים ומבוקרים.  בתנאים שכאלו, ההצלחה קרובה מתמיד.

אז שתהיה לכולנו שנה טובה וחג שמח, ולחיי פרויקטים מוצלחים וארגונים משגשגים,

גילית סגל, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

More
3543 0
האם הרובוטים יחליפו את מנהלי הפרויקטים?
אוגוסט 14 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMI, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים

האם הרובוטים יחליפו את מנהלי פרויקטים?

 

גם אתם קוראים את הכתבות והידיעות שמדברות על הרובוטים שמחליפים אנשים? על אוטומציה שמייתרת עבודה אנושית? על מקצועות שנעלמים בקצב מסחרר ולעומתם תפקידים חדשים שלא ניתן היה לדמיין לפני כמה שנים?

קריירה בניהול פרויקטים?

 

אז איפה מנהלי הפרויקטים ביחס לכל הדינמיקה התוססת הזו?

דעתי האישית כבר מזה זמן מה, שאין למהפכה הזו השלכה ישירה על מנהלי הפרויקטים בתפקידם בזמן הקרוב. במובן שאין למנהל הפרויקט תחליף, שהרי העבודה היא רבגונית, ייחודית וחד פעמית ולכן לא ניתן או משתלם למכן אותה.

אין פרויקט אחד דומה למשנהו ולכן כל פרויקט דורש שימוש במיומנויות ניהול פרויקטים באופן קצת שונה. ההתמקצעות בתחום מאפשרת את הגמישות הזו. קשת כישורים רחבה מאפשרת למנהל הפרויקט להתאים את אופן הניהול וההתנהלות שלו למאפייני וצרכי הפרויקט.
ויותר מכך, ניהול פרויקט בסופו של דבר הוא ניהול של אנשים  (People to People), תחושות, רגשות, פרסונות, ניהול בעלי ענין ועוד, ולכן מקצוע שכאן כדי להישאר, לפחות לשנים הקרובות.

 

לשמחתי מחקר של  PMI נותן תוקף לאמירה בדבר מקומם של מנהלי פרויקטים, ואף מגדיר במספרים כמה ואיפה צריך.

במחקר שפורסם לאחרונה ונקרא " Project Management Job Growth and Talent Gap", נקבע בצורה חותכת שלא רק שהמקצוע לא נעלם, נהפוך הוא, הפער בין הצורך של מעסיקים במנהלי פרויקטים מיומנים לבין הזמינות של כאלו בשוק- רק מתרחב.

זה המשך של תופעה שנחשפה במחקרים דומים שהתקיימו ב 2008 ו- 2012.

ביקוש לתפקידים הדורשים מיומנויות ניהול פרויקטים

הסיבות לגדילה בביקוש למנהלי פרויקטים (הכוונה לתפקידים שבאופן מלא או חלקי דורשים אחריות של הובלת פרויקט, ולאו דווקא תפקיד פורמלי של מנהל פרויקט בארגון) על פי המחקר הן:

  1.  גידול דרמטי במשרות שדורשות מיומנויות בעלות אורינטציה של ניהול פרויקט. הכלכלה הגלובלית היא מרובת פרויקטים, ותעשיות שמסורתית היו פחות פרויקטליות הופכות גם כן לכאלו, דוגמת תחום הבריאות, הפרסום וה Professional Services
  2. סיבה נוספת היא שחיקה ומנהלי פרויקטים שפורשים ממעגל העבודה ומפנים מקום לחדשים
  3. ביקוש הולך וגדל בכלכלות צומחות, בייחוד בסין והודו

 

הקביעה היא שעד 2027 מעסיקים יזדקקו ל87.7  מיליון אינדיבידואלים שעובדים בתפקידים בעלי אורינטציה של ניהול פרויקטים. באיור מטה רואים את הסקטורים המובילים בביקוש.

נתונים על ביקוש מנהלי פרויקט

סקטורים מובילים בביקוש למנהלי פרויקטים

הטענה היא, שהביקוש העולמי לעובדים עם מיומנויות בעלות אורינטציה של ניהול פרויקטים, גדל מהר יותר מביקוש למקצועות אחרים. כל משימה בעלת יעדים, זמן מוגבל, ותכתיבים של אילוצים- דורשת יכולות של יישום, תכנון ומעקב. על כן מיומנויות ניהול פרויקטים הפכו למבוקשות כל כך. בניגוד לתחומים אחרים בהם ניתן למכן, להכניס רובוטים/ בינה מלאכותית ו/או אוטומציה, הובלה של פרויקטים אינה חוזרת על עצמה, כוללת היבטים ייחודיים וחדשניים, ראשוניים וחד פעמיים- ולכן, לפחות נכון להיום, לא ניתן וגם לא כלכלי למכן אותה.

ההערכה היא שבכל שנה מעכשיו עד 2027 יהיו 2.2 מיליון משרות חדשות באוריינטציה של ניהול פרויקטים.

כיוון שיש פער, ואין מספיק כאלו, זה מייצר פוטנציאל הפסד של 207.9 מיליון דולר  GDP  (תוצר מקומי גולמי, תמ"ג) ב11 הארצות שלקחו חלק במחקר. באיור להלן רואים את חלוקת התמ"ג שבסיכון לפי ארצות שהשתתפו במחקר.

תמ"ג בסיכון בחלוקה לפי ארצות

תמ"ג בסיכון בחלוקה לפי ארצות

קריירה בניהול פרויקטים

אז מה זה אומר?

שהזדמנויות הקריירה נוקשות בדלת!

ולענין השאלה בכותרת, האם הרובוטים עומדים להחליף את מנהלי הפרויקטים?- כנראה שלא, לפחות עד 2027 הרובוטים לא יחליפו את מנהלי הפרויקטים. נהפוך הוא.

אמנם ישראל אינה נכללת במחקר, יחד עם זאת אין סיבה להניח שהמצב אצלנו שונה.

אז אם גם אצלכם בארגון מורגש מחסור במיומנויות של ניהול פרויקטים, ויש צורך בהתמקצעות של מנהלי פרויקטים- אנחנו יכולים לעזור לכם.

לקריאת הדו"ח המלא של PMI-  לחץ על הלינק.

 

להשתמע בפוסט הבא,

גלית יסקרביץ-טיץ

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון שמקבל עדכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

More
2814 2
סקירת הכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2017
יוני 26 2017 Galit ללא קטגוריה 0 comments Tags: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, משולש הכישורים, סולם קריירה בניהול פרויקטים
The New PM

The New PM

 

 

 

ב 14 ליוני התקיים כנס PMI השנתי לניהול פרויקטים במלון דייויד אינטרקונטיננטל בתל-אביב, בנושא "אסטרטגיה- חשיבה יוצרת ערך".

 

הכנס השנתי

כמו בכל שנה, גם הפעם גדשו את הכנס מעל אלף מנהלי פרויקטים ועוסקים בניהול פרויקטים מכלל התעשיות והמיגזרים, באים ללמוד כמו גם "להתמנגל". התוכנית המקיפה כללה הרצאות מליאה כמו גם מספר מושבים בנושאים שונים.

את הכנס פתח ד"ר טל אספיר, נשיא PMI ישראל החדש, שברך את המשתתפים וביאר את הקשר בין אסטרטגיה ארגונית לניהול פרויקטים. לדבריו כל ארגון וכל מנהל פרויקט בארגון נדרש לשאול את עצמו מהי האסטרטגיה הארגונית, ולאן הוא ולאן הארגון רוצים ונדרשים להגיע – על מנת ליצור ערך עסקי.

חשיבה עצמאית

לאחר מכן ניתנו מספר הרצאות מליאה. אחת מהן, הרצאה סוחפת, ניתנה ע"י ד"ר אייל דורון, הוא הדגיש והמחיש בהרצאתו את נושא החשיבה העצמאית, כמה היא נדרשת למנהלי פרויקטים ולכל אדם באשר הוא.
כדוגמא סיפר שהוא אינו מאפשר לילדיו להכין שיעורי בית לבית ספר שכן הנ"ל דוגלים רק בתשובה אחת נכונה לכל שאלה ואינם מאפשרים למעשה חשיבה עצמאית…
באותה נשימה הוא טען שכאשר עוסקים בנושאים מקצועיים אין משמעות לחוכמת ההמונים ויתרה מכך, היא שגויה ואינה מביאה לתובנות פורצות דרך. בעולם של ימינו אנחנו נדרשים, לדבריו, להמציא את עצמנו כל יום מחדש. בהחלט הרצאה מעוררת חשיבה…

 

ומי הזוכים בפרס פרויקט השנה?

תחרות פרס פרויקט השנה כללה גם השנה מספר פרסים בתחומים של אסטרטגיה ובטחון, טכנולוגיה- פרויקטים טכנולוגיים ומערכות מידע, וחינוך ו/או תרומה לקהילה.

אני גאה בלקוחותיי וחבריי בכך שזכו במספר פרסים בעבור ביצוע פרויקטים מרשימים, מעניינים, לפי מתודות ניהוליות, והשיגו את מטרותיהם.

פרס פרויקט השנה

הזוכים מכי"ל מערכות מידע

לדוגמא, פרס בתחום מערכות מידע ניתן לפרויקט מערכת למיכון תהליך דיווחי קיימות בכימיקלים לישראל.

מנהל הפרויקט מטעם מערכות מידע הוא דורון גל-עד, מנהל הפרויקט מטעם הביזנס הוא רועי וידברג בשיתוף עם סופיה מאר, PMO היא איזית בוסטין.

המערכת מיועדת לאסוף מידע מכלל אתרי כי"ל- 200 משתמשים, בכ- 50 חברות על פני 4 יבשות, בנוגע לדיווחי אקולוגיה, פליטות וכד', כל מה שנדרש לטובת הדיווח התאגידי של החברה.

טרום הפרויקט תהליך זה של איסוף נתוני קיימות היה לא יעיל והתנהל במספר מערכות ומקומות שונים. בניית המערכת ארכה 10 חודשים תוך התאמת מוצר מדף לצרכי כי"ל. לאחר מכן התבצעה הטמעה גלובלית.

הפרויקט הסתיים בהצלחה, תוך עמידה במשולש הזהב: תכולה, זמן, עלות והשגת היעדים העיסקיים עבור הלקוח הפנימי, הלוא הוא רפרנט דיווחי קיימות של החברה.

מובילי הפרויקט מעידים שגורם מרכזי בהצלחתו הוא שיתוף פעולה הדוק ומעולה עם הביזנס, בדגש על הגדרה מדויקת של הצרכים מהמערכת.

פרס פרויקט השנה 2017- הזוכים מחיל אוויר

הזוכים מחיל אוויר

בתחום האסטרטגיה והבטחון זכו מספר פרויקטים של חיל אוויר, כגון פיתוח מאמן למשימות טיסה במבנה, הקמת מעבדת אינטגרציה למסוקים, ופרויקט מודיעיני.

נברך אותם על זכייתם בפרס פרויקט השנה!

The new PM

בהמשך היום התפזרנו למסלולי המושבים שכללו השנה מסלול סייבר, חדשנות בניהול פרויקט, מיומנויות בינאישיות, כלים לניהול הפרויקט ומסלול פרויקטי השנה שזכו בפרסים.

אני הרציתי במסלול החדשנות, יחד עם עוד הרצאות מענינות ומעשירות. נושא ההרצאה היה "The new PM".  ההרצאה התייחסה למשולש הכישורים הנדרש ממנהל פרויקט, אותן 3 צלעות שמייצגות 3 סטים של כישורים שמנהל פרויקט נדרש להן: טכני, מנהיגותי, ועיסקי . מימוש 3 הצלעות האלו יקדם את הצלחת הפרויקט ובכך יגדיל את הערך שלך כמנהל הפרויקט עבור הארגון.
המסר הוא שתפקיד מנהל הפרויקט נמצא בטרנספורמציה, ויחד עם כל שוק העבודה שמשתנה- אנחנו מצופים לנהל את הקריירה של עצמנו. פה יש לנו מסגרת מכוונת של מה נדרש, אילו כישורים ומיומנויות רלבנטיים לתפקיד. זו הזדמנות מצוינת עבורנו לברר איפה הפערים האישיים שלנו, ואיפה אנחנו יכולים להשקיע כדי להתמקצע.

הזמנתי מנהלי פרויקטים לענות על שאלון "בחן את עצמך" שפיתחנו בלידרה, שמסייע במציאת אותם פערים ומקומות לחיזוק. אתה מעונין?/ את מעונינת?-  הצטרפו לניוזלטר שלנו כאן באתר ולאחר המענה על השאלות תקבלו במייל חוזר את תוצאות הפענוח.

מצגת ההרצאה כאן 

את הכנס סגרו שתי הרצאות מליאה נוספות, מפי המאמן פיני גרשון ולאחריו מנהל נתב"ג שמואל זכאי.

האחד דיבר על הצטיינות, מיקוד בדברים בהם אתה טוב, אימון והשקעה לטובת הצלחה. השני הסביר איך נתב"ג, שדה תעופה במדינה קטנה, הצליח להתרומם ו"לעלות ליגה" לליגה הבינלאומית בעזרת אסטרטגיה, חזון וביצוע פרויקטים מוצלחים.

 

אז זה היה הכנס של השנה, ועד לכנס של שנה הבאה, נאחל פרויקטים מוצלחים וקריירה מקצועית ומתפתחת!,

 

לאתר תוכניית הכנס השנתי: https://pmi-2017.events.co.il/home

לסיכום של היום על ידי אנשים ומחשבים : http://www.pc.co.il/news/243437/

 

בברכה,

גלית וצוות לידרה

More
2764 0
משולש הכישורים בניהול פרויקטים
מרץ 18 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, Talent, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, קורסים בניהול פרויקטים

מקצוען בניהול פרויקטים?

פיתוח ארגוני בניהול פרויקטים

PMI Project Manager Talent triangle

את את/ה מנהל פרויקטים, איך אתה יודע מה אתה צריך לדעת, או לחילופין מה פערי הידע שכדאי להשלים?

ואם את/ה מנהל של מנהלי פרויקטים (סמנכ"ל פיתוח, סמנכ"ל תפעול), איך תדע מה צריכים האנשים שלך לדעת, או איזה מנהלי פרויקטים אתה מחפש לגייס?

ואם את/ה בתפקיד שמכשיר מנהלי פרויקטים אצלכם בארגון (כגון מנהל הדרכה), בטח מצאת את עצמך שואל מה צריך לדעת מנהל פרויקט, איזה סט של כישורים צריך להיות לו?
אני זוכרת בבירור רב את היום שבו חבר טוב הציע לי לקחת תפקיד חדש של מנהלת פרויקטים. ואני, שלא הייתי מנהלת פרויקטים עד אז, לא הצלחתי להבין במה מדובר ומה התפקיד דורש ממני. "אבל מה אני צריכה לדעת?" הקשיתי ושאלתי, ובתמורה קיבלתי הררי מידע והגדרות תפקיד. אני חייבת לציין שזה לא ממש עזר לי להבין. אם יש משהו אחד שלגביו אין ויכוח, זה שמנהל פרויקטים צריך לדעת לבנות ולנהל גאנטים (לוחות זמנים של הפרויקט). האם בזה זה מסתכם?

ברור שלא. מספיק להסתכל על המגוון העצום של מטאפורות שהתפקיד הזה מעורר במנהלי פרויקטים בהתיחס לעצמם, כפי שהתיחסתי בפוסטים קודמים, כדי להבין כמה התפקיד מגוון, מאתגר, ושונה מפרויקט לפרויקט, ועל כן מן הסתם נדרשים לא מעט כישורים על מנת להצליח, שלא לאמר להיות סופרמן…

כיום, מעל 15 שנה מאז שאותו חבר עם כישורי שכנוע בלתי רגילים, שכנע אותי לקחת את התפקיד, למרות שלא ידעתי מה נדרש- ואני כבר עם מושג קצת יותר טוב על מה הכישורים שמנהל פרויקט צריך.

ועדיין,
כש PMI (Project Management Institute), העמותה לניהול פרויקטים, פרסמה לא מזמן את "משולש הכישורים למנהל הפרויקט"/ PM skills Talent Triangle, הרגשתי שזה חשוב ו"עושה סדר".

אז מה צריך לדעת מנהל פרויקט?

מסתבר שמנהל פרויקט צריך לדעת הרבה דברים…

המודל כולל 3 אשכולות של תחומים נדרשים:

  1. מיומנויות טכניות של ניהול פרויקטים-
    מיומנויות, כשירויות ויכולות הקשורות לביצוע העבודה הספציפית לניהול הפרויקט באמצעות ידע וטכניקות בתחומים כגון: איסוף דרישות, פעולות תכנון ובקרה, ניהול סיכונים, טכניקות חדשניות כגון אג'ייל ועוד
  2. יכולת מנהיגות ומיומנויות בינאישיות-
    היכולת להמחיש באופן רהוט חזון ולהשפיע על אחרים להתגייס להשגת החזון והיעדים.
    מיומנויות רלבנטיות בהקשר זה הן תקשורת, משא ומתן, הנעה, בניית צוות, ניהול קונפליקטים ועוד
  3. הבנה עיסקית ואסטרטגית-
    הכוונה להבנה וידע כלליים בעולם העיסקי, ליכולת לחבר את הנקודות ולראות את הקשר בין העבודה שהיחיד מבצע לתמונה הרחבה יותר בה הפרויקט פועל. ידע כללי זה נוגע לנושאים כגון מונחים פיננסיים, היכרות עם עולם השיווק, חוזים והתקשרויות ועוד.

כישורים אלו הם בנוסף להבנה או היכרות עם עולם התוכן הספציפי לפרויקט מסוים כגון הנדסה, טכנולוגיה, מערכות מידע וכד'.

 

מחקר שבוצע על ידי PMI  בקרב ארגונים והתפרסם תחת השם  "Building High-Performance Project Talent " ,

העלה שהכישורים הטכניים הם אלו שקשה למצוא בקרב מנהלי הפרויקטים אך מאידך אפשר ללמד; לעומת כישורי המנהיגות עליהם אמרו 66% מהארגונים שקשה ללמד אך הם יותר חיוניים להצלחת הפרויקט.

במחקר אחר , שפורסם ב PMI Pulse of the Profession, 2016, נראה כי ארגונים שמתמקדים ב-3 קבוצות הכישורים הנ"ל גם יחד, משפרים ב 40% את העמידה ביעדי הפרויקטים וכוונתם העיסקית!

ולכן, אם את/ה מנהל פרויקט ו/או מנהל של מנהלי פרויקטים ו/או מנהל הדרכה העוסק בפיתוח ניהולי של מנהלי פרויקטים, מודל זה יכול לשמש אותך.

מה אני עושה עם זה?

אני מוצאת את המודל פשוט ושימושי כשאנחנו מלווים מנהלי פרויקטים ונותנים מענה אישי וייעודי, וגם כשאנחנו מכינים הכשרה ארגונית למנהלי פרויקטים.  אנחנו נעזרים במודל כדי למפות ולאתר פערים.

למשל יש מנהלת פרויקט אותה אנו מלווים, שחזקה ביחסים בינאישיים אבל פחות מחוברת למתודה.  יש לה חושים חריפים ונכונים אבל חוסר קשב וסדר הנדרשים לניהול מסודר ושיטתי. איתה אנחנו עובדים על טכניקות לניהול הפרויקט, תכנון ובקרה, על פי השלבים במחזור חיי הפרויקט.

מנהל פרויקט אחר אותו אנו מלווים, הוא טוב וחזק אבל צעיר בעולם העבודה ולא בקיא בהיבטים עיסקיים ובהשלכות משפטיות שיש לפעולות שהוא מבצע מול קבלן המשנה. איתו אנחנו עובדים על  היכרות עם הנושא, והעלאת המודעות והסדרת העבודה מול הקבלן.

מנהל פרויקטים שלישי הוא מהנדס מחונן אך מתקשה להתמודד עם טיפוסים שונים ומשונים בפרויקט שלו. המימשקים רבים ולא עם כולם העבודה נוחה וחלקה.  איתו אנחנו מנתחים וממפים בעלי ענין, מתכוננים ועושים סימולציות לשיחות עם מימשקים מורכבים.

וכן הלאה.

במילים אחרות, המודל מסייע לנו למפות את הכישורים הנדרשים, בין אם ברמה הפרטנית ובין אם לקראת הכנת הדרכה מותאמת לצרכי הארגון, על מנת לאפשר מקצוענות בניהול פרויקטים. כל אחד מקבל את המענה המותאם לצרכיו.

 

אני מזמינה גם אתכם להשתמש במודל ולהתמקצע בניהול הפרויקטים שלכם!

מוזמנים לשתף,  גלית

אם את/ה רוצה להיות בטוח/ה שתקבל/י את הפוסט הבא,

את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר Leadera.

אם אהבת את המאמר וברצונך לקבל תכנים נוספים בנושא ניהול פרויקטים, אני מזמינה אותך לעשות לייק לדף הפייסבוק של לידרה – שם אני משתפת תכנים מעניינים על התחום

More
5647 1
"הצצה לפרויקט" קון טיקי
אוקטובר 09 2015 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: יעדי פרויקט, כישורים נדרשים בניהול פרויקטים, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מטרות הפרויקט, מים, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מסמך ייזום, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר, תחבורה

החופש הגדול רק נגמר ומיד הגיעה תקופת החגים העמוסה בחופשות מבורכות.

אחרי שבפוסט הקודם שיתפתי בדעתי על פיה ארגון חופשה משפחתית זה פרויקט, שמחתי לגלות שרבים מכם חולקים איתי את אותה הדיעה.

עכשיו, כשה״פרויקט״ האישי שלי, חופשה משפחתית בנורבגיה בקראוואן (!), מאחוריי- אני יכולה להמליץ בחום על המדינה היפיפייה והקרירה הזו, יחד עם תובנה שטיול בקראוואן הוא בהחלט פרויקט J

בילינו שבועיים בצפייה בנופים מסעירים, הרים מושלגים ופיורדים תכולים.

בין לבין למדנו גם על כמה פרויקטים מדהימים, שדרשו חזון, מעוף, אומץ ואמונה. על חלקם שמענו במרכז נובל לשלום, בו נמצאים גם כמה מ״שלנו״- מנחם בגין, שמעון פרס ויצחק רבין. על אחרים, במוזיאון פראם שמתאר את מסעות ספינת העץ החזקה בעולם שנבנתה על מנת לחצות לראשונה את הקוטב הצפוני וגם הדרומי, כך שתעמוד בעומס לחצי הקרח. ופרויקט נוסף הוא של ״קון טיקי״ –

קון-טיקי הוא שמה של רפסודה שחצתה בשנת 1947 את האוקיינוס השקט מפרו לפולינזיה, בניסיון להוכיח כי המסע ניתן היה לביצוע בתקופה הפרה-היסטורית, ובכך לחזק את ההשערה כי איי פולינזיה יושבו במקור על ידי מהגרים מאמריקה הדרומית.

בחרתי לשתף אתכם בסיפור פרויקט זה, עליו למדתי במוזיאון קון טיקי הממוקם באוסלו, וההשראה שהוא מעורר.

 

מסמך יזום לפרויקט קון טיקי

 

רקע

הכל התחיל בשנת 1938 כאשר תור היירדאל הנורבגי בן העשרים סיים את לימודיו בזואולוגיה באוניברסיטת אוסלו ועבר להתגורר במשך כשנה עם אשתו באי פאטו היבה (Fatu-Hiva) שבקבוצת איי מרקיז בפולינזיה. שם הוא שמע סיפור על פיו ראש שבט בשם ״טיקי״ היה זה שהביא את ראשוני האנשים לפולינזיה, כאשר לפני כן הם חיו מעבר לים בארץ שהיתה ממזרח לפולינזיה. כיוון שהיבשת הקרובה ביותר מכיוון מזרח היא אמריקה הדרומית, העלה היירדאל את ההשערה שמשם הגיע הגזע הלבן לפולינזיה.

 

התאוריה המקובלת אז התייחסה להגירה בשלבים לפולינזיה  מיבשת אסיה דווקא. על פי תאוריה זו, הפולינזים יישבו קבוצת איים אחרי קבוצת איים במרכז ודרום האוקיינוס השקט בגלי הגירה ממערב למזרח. אשתו של היירדאל הפנתה את תשומת ליבו שהמים מגיעים תמיד בגלים מכיוון מזרח, ואכן-  על פי סיבוב כדור הארץ נושבת הרוח כמעט תמיד ממזרח למערב, כלומר מחופי אמריקה הדרומית אל פולינזיה, וכך גם זרמי המים. כלומר על פי התאוריה המקובלת, יושבו איי מרכז ודרום האוקיינוס השקט, המצויים במרחק 10,000 ק"מ מחופי אסיה, על ידי תושבים מאסיה שעשו את כל הדרך כנגד הרוח!

 

תור היירדאל  מנהל פרויקט קון טיק

מטרת העל של פרויקט קון טיקי

תור היירדאל הציע תאוריה חלופית, על פיה מקורם של הפולינזים אינו באסיה אלא

בדרום אמריקה.

על בסיס הסיפורים ששמע, הוא האמין ששליטם של האנשים הלבנים הוא מלך השמש, הלוא הוא ״קון טיקי״ אשר גורש מפרו אל הים. ההערכות דיברו על שנת 500 לספירה. כיוון שלא היתה אז דרך יבשתית שמחברת את איי פולינזיה עם יבשות שכנות, היה ברור לו שהם עשו דרכם בים. כיוון שאז גם לא היו סירות- הדרך היחידה למסע היא ברפסודה.

התאוריה שלו זכתה לזלזול מוחלט ואי הסכמה גורפת מצד מדענים. הדרך היחידה שעמדה בפניו להוכחת התאוריה שלו היא לבצע את המסע בעצמו ולהוכיח למתנגדיו את צידקתו.

 

היעד

לבנות רפסודה בשיטות מסורתיות ומחומרים מקוריים, ולהפליג איתה רק בעזרת הזרמים, מאמריקה הדרומית לפולינזיה.

 

תכולה

בניית רפסודה והטענתה בציוד, למסע של כמאה יום לאורך 8,000 ק״מ באוקיינוס, בעזרת הרוח והזרמים בלבד, להוכחת התאוריה.

זמן

בניית הרפסודה- ככל שידרש ובהתאם לאילוצי המימון

פלוס זמן השייט עצמו- שהוערך במאה יום/ ארבעה חודשים

תקציב

נדרש תקציב לבניית הרפסודה, חומרי גלם, צוות עבודה, עלויות הובלה, רכישת ציוד והטענתו לרפסודה.

 

הנחות בסיס

  • שהגעה לפולינזיה תוכיח את התאוריה שלו
  • שיש לו הידע הנדרש והחומרים לבניית הרפסודה
  • שזרמים ורוח בלבד יובילו אותו ליעד
  • שלא נדרש ידע ימי בהשטת הרפסודה, כשם שידע זה לא היה בנמצא אצל המפליגים המקוריים. על פי הסיפור תור הילד לא ידע ולא אהב לשחות…

 

אילוצים

בעיקר אילוצי מימון ותקציב

 

סיכונים ראשוניים

מעבר לסיכון של כשלון הקיים בכל פרויקט, במקרה זה היה גם סיכון חיים ממשי. לשוט ברפסודה באוקיינוס. כאשר כל תנועת לוויתן תמימה או לא יכולה להפוך את הרפסודה, זה סיכון גדול. כמו כן הזרמים החזקים הם אלו שיביאו את הרפסודה ליעדה אך יחד עם זאת הם כה חזקים שנפילה של איש צוות למים לא תאפשר החזרתו לרפסודה.

סיכון נוסף הגיע מכיוון מומחים שטענו שהחבלים המחזיקים את קורות העץ זו לזו יקרעו עקב החיכוך והרפסודה תתפרק תוך 14 יום לכל היותר.

 

קדם פרויקט

גיבוש הצוות

המטרה כאמור היתה למצוא צוות חסר ניסיון ימי כדי שהמקטרגים לא יטענו שהצלחת המסע מבוססת על מקצוענים ואינה משקפת את התנאים שהיו בעבר. למשימה גויסו 6 איש, 5 נורבגים ושבדי אחד:

תור היירדאל- היזם ומנהל פרויקט. בעל חזון, אמונה, קשרים ויכולת שכנוע, שאיפשרו לו לממש את רעיונו ה״משוגע״, כשאף אחד לא האמין.

אריק- אמן, ששימש במסע כנווט. כישוריו בציור איפשרו לו לצייר על מפרש הרפסודה את סמל קון טיקי המפורסם.

בנגט- סוציולוג שבדי, ששימש כאחראי אספקה.

תורשטיין ונוט, שניהם לחמו במלחמת העולם השניה ונעזרו בכישורי הרדיו שלהם לתקשורת על הרפסודה.

לצוות התלווה תוכי כחיית מחמד במהלך המסע.

 

מימון

המסע מומן מהלוואות פרטיות, כאשר בעזרת קשריו של היירדאל עם שגרירות נורבגיה בוושינגטון, התקבל מהצבא האמריקאי  ציוד מדידה, אלחוט ומפות. בנוסף, פגישה של היירדאל עם נשיא פרו, בה סיפר לו על מטרת המסע להוכיח שמקור הפולינזים הוא בדרום אמריקה, הצליח לרתום גם אותו לסייע למשימה.

 

הפרויקט- שלב 1: בניית הרפסודה

הרפסודה נבנתה על פי שיטות מסורתיות על מנת להוכיח את היכולת לבצע מסע כזה בימים קדומים. לשם כך נדרשו בולי עץ מסוג בלזה. נדרשו 9 כאלו לבניה, ורק מציאתם (באקוודור), כריתתם, הכנתם לצורך הספציפי והובלתם ליעד (הגזעים הנבחרים הושטו במורד הנהר עד לנמל משם הועלו על אוניית משא)- היו פרויקט בפני עצמו.

הקורות נקשרו יחד בחבלים קלועים ועליהן הונחו מחצלות קנים.

על המשטח הבסיסי נבנה תא קטן מבמבוק שכוסה בעלי בננה ושימש כמקום מגורים. נבנה גם תורן ומפרש מרובע שעליו צייר הלסברג את דיוקנו האגדתי של "קון טיקי", השם שקיבלה הרפסודה.

לא נעשה שימוש במתכת.

המבנה הנ״ל שיחזר רפסודות עתיקות בפרו.

 

הערכה, שהתבססה על מהירות הרוח, הניחה מסע בן 97 יום, ולפיכך הרפסודה צוידה במים ומזון לארבעה חודשים. מהר מאד גילה הצוות שכל לילה תמנונים ודגים קופצים נוחתים להם על סיפון הרפסודה וכל שנותר בבוקר הוא לאסוף אותם. גם לגבי מים- במהרה הגיעו לאזורים גשומים ויכלו לשתות את מי הגשמים.

 

לרפסודה העמיסו גם את הציוד שקיבלו מהצבא- מפות, ציוד מדידה ואלחוט. במהלך המסע היה קשר עם לא מעט חובבי רדיו ששמעו על המסע המתוקשר והתעניינו במהלכו.

 

 

הפרויקט- שלב 2: המסע

 

 

ב-28 באפריל 1947 יצאה  ה"קון טיקי" לדרכה מנמל קלאו כשהיא קשורה לגוררת ומלווה בקהל רב, עיתונאים וצלמים, שבאו לצפות בארוע. הגוררת הביאה את ה"קון טיקי" למרחק 80 ק"מ מהחוף ושם יצאה הרפסודה לדרכה.

 

ההתחלה היתה קשה עקב ים סוער וצוות חסר ניסיון שהיה צריך זמן לימוד לתפעול הרפסודה. אך מרגע שיצאו מתחום הזרמים של החוף עבר המשך המסע בצורה חלקה יחסית. הרוח שנשבה קבוע השיטה את הרפסודה מערבה בקצב של כ-80 ק"מ ליממה. התברר כי העובדה כי הרפסודה נבנתה בשיטות העתיקות הצילה את חייהם של אנשי הצוות: עצי הבלזה שלא עברו יבוש על החוף ספגו לתוכם מים, מה שריכך אותם ואיפשר לחבלים הקלועים "להבלע" בקורות – דבר שמנע חיכוך בין החבלים והקורות וששמר על יציבותה המבנית של הרפסודה. עובדה זו מנעה את התממשותו של הסיכון הראשוני.

 

לצוות היה סדר יום קבוע, שכלל תורנות היגוי והכנת הארוחות, וביניהן היו חופשיים לעסוק בתחביביהם: קריאה, ציור ונגינה. נושא המזון כמתואר לעיל התגלה כזמין ופשוט למדיי, וגם התקשורת עם חובבי רדיו בעולם העסיקה את הצוות. היירדאל סיפר שהמסע, שעימת אותו כבן אנוש מול הטבע ויכולותיו, לימד אותו ענווה מהי.

לקראת סוף המסע הצוות נתקל בשתי סערות חזקות אותן עבר בשלום. לבסוף ראו ציפורים המסמלות את קירבתו של יבשה, אז נסחפו אל שונים אלמוגים שגרמה נזק רב לרפסודה והיא נשארה תקועה על השונית אך הצוות הצליח לעשות דרכו עצמאית אל החוף.

 

סיום הפרויקט-

וכך, ב-7 באוגוסט 1947, ביום ה-101 למסע, הושלם הפרויקט תוך התגברות על הסיכונים, עמידה ביעדיו והשגת המטרה לשמה יצא לדרך.

 

 

מסע קון טיקי זכה לפרסום רב. הספר שכתב תור היירדאל על המסע תורגם לכ-70 שפות, כולל לעברית, והיה לרב-מכר. כמו כן נעשו מספר סרטים המבוססים על הסיפור.

ספר קון טיקי

היירדאל ניצל את הכספים שהתקבלו להמשך פיתוח והוכחת טענותיו, ובהם בניית ספינות ה רע 1,2 למסעות מאפריקה לאמריקה, והטיגריס למסע מעמק הסהר הפורה לעמק האינדוס. מעין ״גרסאות המשך״ לפרויקט שלו.

 

היירדאל בהחלט הוכיח כי האינדיאנים היו מסוגלים, עקרונית, לעבור בשלום את המרחק העצום שבין אמריקה הדרומית לפולינזיה, ולמעשה הים אינו מהווה מבחינתם מכשול אלא אמצעי תחבורה.

יחד עם זאת, מחקרים גנטיים מאוחרים יותר המבוססים על DNA, העלו כי מקור תושבי פולינזיה בכל זאת אסיאתי…

 

סיפורים כאלו מעוררים השראה ומוכיחים, כפי שידוע גם כיום, שכשיש מטרה חשובה, צוות מסור ורתום, ומנהל פרויקט בעל כישורי מנהיגות ויכולת ניהול בעלי עניין- סיכויי הצלחת הפרויקטים עולה.

כן ירבו!

 

 

 

 

More
4442 0
  • 1
  • 2

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • מה למדתי מאבא על ניהול עסק עצמאי
  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile