מדדים | Leadera | Galit Yaskerevitz-Tietz | לידרה | גלית יסקרביץ-טיץ

מת האדם האחרון שהלך על הירח

ינואר 20 2017 Galit הצצה לפרויקט 2 comments Tags: אפולו, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, נאס"א, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ספונסר, פרויקט

בימים אלו התבשרנו בחדשות שמת האדם האחרון שהלך על הירח.

החדשה ב Ynet הכריזה ש" האסטרונאוט יוג'ין סרנן מת בארה"ב בן 82. ב-1972 היה מפקד "אפולו 17". ב-2012 סיפר: שכחתי מצלמה על הירח, היא עדיין שם."

הידיעה הזו גרמה לי לחשוב שוב על הפרויקט המרתק, שרובנו שמענו עליו, פרויקט אפולו, שמשימתו היתה להנחית אדם על הירח ולהחזיר אותו ארצה בשלום.

בסוף המאה ה-20 נשאלו מנהיגים בארצות הברית ומובילי דעה, מהם 100 הארועים המשפיעים ביותר במאה. ארוע הנחיתה על הירח דורג רק שני לביקוע האטום וחשיבותו במלחמת העולם השניה.

אחד ההיסטוריונים ציין שגם בעוד 500 שנה, המאה ה-20 תזכר כזו שבה החל חקר החלל, כאשר פרויקט אפולו, שהביא את האדם אל הירח, נתן תחושה שהכל אפשרי.

https://aehistory.wordpress.com/1969/10/09/1969-apollo-11-first-man-to-land-on-the-moon/as11-40-5875hredit/

פרויקט "אפולו"

הכל החל כשהנשיא ג'ון פ' קנדי הכריז ב 25 למאי 1961, שאדם אמריקאי ינחת על הירח עד סוף העשור. המשימה הוטלה על נאס"א, סוכנות החלל של ארה"ב.

בזה ניתן הסימן להתחיל את "תוכנית הירח" (Moon Program) ופרויקט אפולו.
כמובן שאז נחיתה על הירח נשמעה כמו בדיחה מבזוקה… אינטרנט לא היה אז, הטכנולוגיות בזמנן ההוא היו: IBM 7090, Xerox copier, UNIX, ומיקרוסופט רק נוסדה…

James Webb, מנהל נאס"א בשנים 1961-1968, ציין שמכל האתגרים בפרויקט הזה, האתגר הגדול ביותר היה ניהולי- איך לוודא שכל הכישורים הטכנולוגיים מנוהלים כהלכה, שלא לדבר על האספקטים הפוליטיים… ולכן ההצלחה הגדולה של הפרויקט היתה במידה רבה הצלחה ניהולית.
בכל אופן, המורשת הגדולה ביותר שפרויקט זה השאיר אחריו היא הידע וההבנה איך לתכנן, לתאם, ולבקר את האוסף העצום והבלתי סביר של המשימות והפעולות בפרויקט. ולזה אנחנו קוראים כיום "ניהול פרויקטים".
כך שאפשר להגיד שהפרויקט הזה תרם וביסס לא מעט את הדרך שבה אנחנו מנהלים פרויקטים כיום.

גורמי הצלחה בפרויקט

מה שעוד מעניין, שבהררי המידע, התיעוד והקבצים ההיסטוריים שמתעדים פרויקט זה, גורמי ההצלחה שנימנו ככאלו שתרמו להצלחת הפרויקט, הם כאלו שגם כיום מנהלי פרויקטים מציינים אותם כמאפשרים הצלחה (וזאת כמעט 50 שנה אחרי, ועם סביבת עבודה וטכנולוגיות אחרות לגמרי).

גורמי הצלחה כגון:

כח אדם איכותי-

בדיוק נסגר מתקן באנגליה שסיפק לפרויקט אפולו מהנדסי אווירונאטיקה מעולים, אנשים יוצאים מן הכלל.

האצלת סמכויות-

אמרו לצוות הפרויקט שמצפים מהם ללכת ולהבין איך לעשות שהדברים יעבדו.

תרבות ואווירה-

השרו תרבות של שקיפות, אמירת אמת והודאה בטעויות, כולל בעבודה מול ספקים. (היו מי שאמרו שתנאי זה לא התקיים בפרויקטי חלל בהמשך, מה שגרם להתרסקויות ואבדן חיי אדם).

מבנה ארגוני לצוות הפרויקט-

העמיקו את התפיסה המטריציונית של תעשיית התעופה : תפעול, בדיקות תעופה ועוד.

וכאמור, תמיכת הנהלה-

לא רק שההנהלה האמינה ותמכה בצוות, אלא בעיקר דאגה לסיוע ותמיכה פוליטיים, כלפי חוץ, מהקונגרס. באמצעות שיקוף סטטוס חודשי, והצפת סיכונים ודרכי ההתמודדות איתם, התאפשרה תמיכה שוטפת של הקונגרס בפרויקט. מה שכיום מכנים ספונסרשיפ לפרויקט (ועל זה סופר בפוסט אחר).

אז אולי יוג'ין סרנן, האדם האחרון מפרויקט אפולו שנחת על הירח, מת, אבל מורשת ניהול הפרויקטים, והגורמים שחשוב ליישם כדי לאפשר את הצלחת הפרויקט- חיים ובועטים.

פרויקטים מוצלחים ואיחולי בריאות ואריכות ימים לכולנו,

גלית

ותודה לאלכס דן, שהפנה את תשומת ליבי להשפעה של הפרויקט הזה.

5656 1

החופש הגדול רק נגמר ומיד הגיעה תקופת החגים העמוסה בחופשות מבורכות.

אחרי שבפוסט הקודם שיתפתי בדעתי על פיה ארגון חופשה משפחתית זה פרויקט, שמחתי לגלות שרבים מכם חולקים איתי את אותה הדיעה.

עכשיו, כשה״פרויקט״ האישי שלי, חופשה משפחתית בנורבגיה בקראוואן (!), מאחוריי- אני יכולה להמליץ בחום על המדינה היפיפייה והקרירה הזו, יחד עם תובנה שטיול בקראוואן הוא בהחלט פרויקט J

בילינו שבועיים בצפייה בנופים מסעירים, הרים מושלגים ופיורדים תכולים.

בין לבין למדנו גם על כמה פרויקטים מדהימים, שדרשו חזון, מעוף, אומץ ואמונה. על חלקם שמענו במרכז נובל לשלום, בו נמצאים גם כמה מ״שלנו״- מנחם בגין, שמעון פרס ויצחק רבין. על אחרים, במוזיאון פראם שמתאר את מסעות ספינת העץ החזקה בעולם שנבנתה על מנת לחצות לראשונה את הקוטב הצפוני וגם הדרומי, כך שתעמוד בעומס לחצי הקרח. ופרויקט נוסף הוא של ״קון טיקי״ –

קון-טיקי הוא שמה של רפסודה שחצתה בשנת 1947 את האוקיינוס השקט מפרו לפולינזיה, בניסיון להוכיח כי המסע ניתן היה לביצוע בתקופה הפרה-היסטורית, ובכך לחזק את ההשערה כי איי פולינזיה יושבו במקור על ידי מהגרים מאמריקה הדרומית.

בחרתי לשתף אתכם בסיפור פרויקט זה, עליו למדתי במוזיאון קון טיקי הממוקם באוסלו, וההשראה שהוא מעורר.

מסמך יזום לפרויקט קון טיקי

רקע

הכל התחיל בשנת 1938 כאשר תור היירדאל הנורבגי בן העשרים סיים את לימודיו בזואולוגיה באוניברסיטת אוסלו ועבר להתגורר במשך כשנה עם אשתו באי פאטו היבה (Fatu-Hiva) שבקבוצת איי מרקיז בפולינזיה. שם הוא שמע סיפור על פיו ראש שבט בשם ״טיקי״ היה זה שהביא את ראשוני האנשים לפולינזיה, כאשר לפני כן הם חיו מעבר לים בארץ שהיתה ממזרח לפולינזיה. כיוון שהיבשת הקרובה ביותר מכיוון מזרח היא אמריקה הדרומית, העלה היירדאל את ההשערה שמשם הגיע הגזע הלבן לפולינזיה.

התאוריה המקובלת אז התייחסה להגירה בשלבים לפולינזיה מיבשת אסיה דווקא. על פי תאוריה זו, הפולינזים יישבו קבוצת איים אחרי קבוצת איים במרכז ודרום האוקיינוס השקט בגלי הגירה ממערב למזרח. אשתו של היירדאל הפנתה את תשומת ליבו שהמים מגיעים תמיד בגלים מכיוון מזרח, ואכן- על פי סיבוב כדור הארץ נושבת הרוח כמעט תמיד ממזרח למערב, כלומר מחופי אמריקה הדרומית אל פולינזיה, וכך גם זרמי המים. כלומר על פי התאוריה המקובלת, יושבו איי מרכז ודרום האוקיינוס השקט, המצויים במרחק 10,000 ק"מ מחופי אסיה, על ידי תושבים מאסיה שעשו את כל הדרך כנגד הרוח!

מטרת העל של פרויקט קון טיקי

תור היירדאל הציע תאוריה חלופית, על פיה מקורם של הפולינזים אינו באסיה אלא

בדרום אמריקה.

על בסיס הסיפורים ששמע, הוא האמין ששליטם של האנשים הלבנים הוא מלך השמש, הלוא הוא ״קון טיקי״ אשר גורש מפרו אל הים. ההערכות דיברו על שנת 500 לספירה. כיוון שלא היתה אז דרך יבשתית שמחברת את איי פולינזיה עם יבשות שכנות, היה ברור לו שהם עשו דרכם בים. כיוון שאז גם לא היו סירות- הדרך היחידה למסע היא ברפסודה.

התאוריה שלו זכתה לזלזול מוחלט ואי הסכמה גורפת מצד מדענים. הדרך היחידה שעמדה בפניו להוכחת התאוריה שלו היא לבצע את המסע בעצמו ולהוכיח למתנגדיו את צידקתו.

היעד

לבנות רפסודה בשיטות מסורתיות ומחומרים מקוריים, ולהפליג איתה רק בעזרת הזרמים, מאמריקה הדרומית לפולינזיה.

תכולה

בניית רפסודה והטענתה בציוד, למסע של כמאה יום לאורך 8,000 ק״מ באוקיינוס, בעזרת הרוח והזרמים בלבד, להוכחת התאוריה.

זמן

בניית הרפסודה- ככל שידרש ובהתאם לאילוצי המימון

פלוס זמן השייט עצמו- שהוערך במאה יום/ ארבעה חודשים

תקציב

נדרש תקציב לבניית הרפסודה, חומרי גלם, צוות עבודה, עלויות הובלה, רכישת ציוד והטענתו לרפסודה.

הנחות בסיס

שהגעה לפולינזיה תוכיח את התאוריה שלו
שיש לו הידע הנדרש והחומרים לבניית הרפסודה
שזרמים ורוח בלבד יובילו אותו ליעד
שלא נדרש ידע ימי בהשטת הרפסודה, כשם שידע זה לא היה בנמצא אצל המפליגים המקוריים. על פי הסיפור תור הילד לא ידע ולא אהב לשחות…

אילוצים

בעיקר אילוצי מימון ותקציב

סיכונים ראשוניים

מעבר לסיכון של כשלון הקיים בכל פרויקט, במקרה זה היה גם סיכון חיים ממשי. לשוט ברפסודה באוקיינוס. כאשר כל תנועת לוויתן תמימה או לא יכולה להפוך את הרפסודה, זה סיכון גדול. כמו כן הזרמים החזקים הם אלו שיביאו את הרפסודה ליעדה אך יחד עם זאת הם כה חזקים שנפילה של איש צוות למים לא תאפשר החזרתו לרפסודה.

סיכון נוסף הגיע מכיוון מומחים שטענו שהחבלים המחזיקים את קורות העץ זו לזו יקרעו עקב החיכוך והרפסודה תתפרק תוך 14 יום לכל היותר.

קדם פרויקט

גיבוש הצוות

המטרה כאמור היתה למצוא צוות חסר ניסיון ימי כדי שהמקטרגים לא יטענו שהצלחת המסע מבוססת על מקצוענים ואינה משקפת את התנאים שהיו בעבר. למשימה גויסו 6 איש, 5 נורבגים ושבדי אחד:

תור היירדאל- היזם ומנהל פרויקט. בעל חזון, אמונה, קשרים ויכולת שכנוע, שאיפשרו לו לממש את רעיונו ה״משוגע״, כשאף אחד לא האמין.

אריק- אמן, ששימש במסע כנווט. כישוריו בציור איפשרו לו לצייר על מפרש הרפסודה את סמל קון טיקי המפורסם.

בנגט- סוציולוג שבדי, ששימש כאחראי אספקה.

תורשטיין ונוט, שניהם לחמו במלחמת העולם השניה ונעזרו בכישורי הרדיו שלהם לתקשורת על הרפסודה.

לצוות התלווה תוכי כחיית מחמד במהלך המסע.

מימון

המסע מומן מהלוואות פרטיות, כאשר בעזרת קשריו של היירדאל עם שגרירות נורבגיה בוושינגטון, התקבל מהצבא האמריקאי ציוד מדידה, אלחוט ומפות. בנוסף, פגישה של היירדאל עם נשיא פרו, בה סיפר לו על מטרת המסע להוכיח שמקור הפולינזים הוא בדרום אמריקה, הצליח לרתום גם אותו לסייע למשימה.

הפרויקט- שלב 1: בניית הרפסודה

הרפסודה נבנתה על פי שיטות מסורתיות על מנת להוכיח את היכולת לבצע מסע כזה בימים קדומים. לשם כך נדרשו בולי עץ מסוג בלזה. נדרשו 9 כאלו לבניה, ורק מציאתם (באקוודור), כריתתם, הכנתם לצורך הספציפי והובלתם ליעד (הגזעים הנבחרים הושטו במורד הנהר עד לנמל משם הועלו על אוניית משא)- היו פרויקט בפני עצמו.

הקורות נקשרו יחד בחבלים קלועים ועליהן הונחו מחצלות קנים.

על המשטח הבסיסי נבנה תא קטן מבמבוק שכוסה בעלי בננה ושימש כמקום מגורים. נבנה גם תורן ומפרש מרובע שעליו צייר הלסברג את דיוקנו האגדתי של "קון טיקי", השם שקיבלה הרפסודה.

לא נעשה שימוש במתכת.

המבנה הנ״ל שיחזר רפסודות עתיקות בפרו.

הערכה, שהתבססה על מהירות הרוח, הניחה מסע בן 97 יום, ולפיכך הרפסודה צוידה במים ומזון לארבעה חודשים. מהר מאד גילה הצוות שכל לילה תמנונים ודגים קופצים נוחתים להם על סיפון הרפסודה וכל שנותר בבוקר הוא לאסוף אותם. גם לגבי מים- במהרה הגיעו לאזורים גשומים ויכלו לשתות את מי הגשמים.

לרפסודה העמיסו גם את הציוד שקיבלו מהצבא- מפות, ציוד מדידה ואלחוט. במהלך המסע היה קשר עם לא מעט חובבי רדיו ששמעו על המסע המתוקשר והתעניינו במהלכו.

הפרויקט- שלב 2: המסע

ב-28 באפריל 1947 יצאה ה"קון טיקי" לדרכה מנמל קלאו כשהיא קשורה לגוררת ומלווה בקהל רב, עיתונאים וצלמים, שבאו לצפות בארוע. הגוררת הביאה את ה"קון טיקי" למרחק 80 ק"מ מהחוף ושם יצאה הרפסודה לדרכה.

ההתחלה היתה קשה עקב ים סוער וצוות חסר ניסיון שהיה צריך זמן לימוד לתפעול הרפסודה. אך מרגע שיצאו מתחום הזרמים של החוף עבר המשך המסע בצורה חלקה יחסית. הרוח שנשבה קבוע השיטה את הרפסודה מערבה בקצב של כ-80 ק"מ ליממה. התברר כי העובדה כי הרפסודה נבנתה בשיטות העתיקות הצילה את חייהם של אנשי הצוות: עצי הבלזה שלא עברו יבוש על החוף ספגו לתוכם מים, מה שריכך אותם ואיפשר לחבלים הקלועים "להבלע" בקורות – דבר שמנע חיכוך בין החבלים והקורות וששמר על יציבותה המבנית של הרפסודה. עובדה זו מנעה את התממשותו של הסיכון הראשוני.

לצוות היה סדר יום קבוע, שכלל תורנות היגוי והכנת הארוחות, וביניהן היו חופשיים לעסוק בתחביביהם: קריאה, ציור ונגינה. נושא המזון כמתואר לעיל התגלה כזמין ופשוט למדיי, וגם התקשורת עם חובבי רדיו בעולם העסיקה את הצוות. היירדאל סיפר שהמסע, שעימת אותו כבן אנוש מול הטבע ויכולותיו, לימד אותו ענווה מהי.

לקראת סוף המסע הצוות נתקל בשתי סערות חזקות אותן עבר בשלום. לבסוף ראו ציפורים המסמלות את קירבתו של יבשה, אז נסחפו אל שונים אלמוגים שגרמה נזק רב לרפסודה והיא נשארה תקועה על השונית אך הצוות הצליח לעשות דרכו עצמאית אל החוף.

סיום הפרויקט-

וכך, ב-7 באוגוסט 1947, ביום ה-101 למסע, הושלם הפרויקט תוך התגברות על הסיכונים, עמידה ביעדיו והשגת המטרה לשמה יצא לדרך.

מסע קון טיקי זכה לפרסום רב. הספר שכתב תור היירדאל על המסע תורגם לכ-70 שפות, כולל לעברית, והיה לרב-מכר. כמו כן נעשו מספר סרטים המבוססים על הסיפור.

היירדאל ניצל את הכספים שהתקבלו להמשך פיתוח והוכחת טענותיו, ובהם בניית ספינות ה רע 1,2 למסעות מאפריקה לאמריקה, והטיגריס למסע מעמק הסהר הפורה לעמק האינדוס. מעין ״גרסאות המשך״ לפרויקט שלו.

היירדאל בהחלט הוכיח כי האינדיאנים היו מסוגלים, עקרונית, לעבור בשלום את המרחק העצום שבין אמריקה הדרומית לפולינזיה, ולמעשה הים אינו מהווה מבחינתם מכשול אלא אמצעי תחבורה.

יחד עם זאת, מחקרים גנטיים מאוחרים יותר המבוססים על DNA, העלו כי מקור תושבי פולינזיה בכל זאת אסיאתי…

סיפורים כאלו מעוררים השראה ומוכיחים, כפי שידוע גם כיום, שכשיש מטרה חשובה, צוות מסור ורתום, ומנהל פרויקט בעל כישורי מנהיגות ויכולת ניהול בעלי עניין- סיכויי הצלחת הפרויקטים עולה.

כן ירבו!

4444 0

מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?

יוני 27 2015 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMI, יעדי פרויקט, מדדים, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, ספונסר, פורום בניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה

מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?

מי מביננו מנהלי הפרויקטים לא היה רוצה שהפרויקט שלו יצליח?

ידעת שמינוי ספונסר בכיר יעלה משמעותית את הצלחת הפרויקט שלך?

קרדיט: www.freedigitalphotos.net

מחקרים רבים נעשו במהלך השנים כדי לבחון מהם גורמי ההצלחה הקריטיים לפרויקטים (Critical Success factors).

אחד מגורמי ההצלחה שמופיע במרבית ממחקרים אלו מתיחס לתמיכת ההנהלה הבכירה. כאשר מדובר ביוזמות ארגוניות הכרוכות בשינוי, כמו גם בפרויקטים להטמעת תוכנה בארגון, גורם זה מדורג הגבוה ביותר.
אחד הביטויים של תמיכת הנהלה הוא מינוי ספונסר בכיר לפרויקט.

אז מיהו הספונסר?

לרוב, ספונסרים הם המנהלים הבכירים ביותר בארגון. למשל, סמנכ"ל, מנכ"ל, מנהל אגף וכדומה, להם יש את הסמכות לפנות לגורמים הנדרשים על מנת לקדם את הפרויקט ולהביא להצלחתו. במציאות הנוכחית בה בדרך כלל מנהלי הפרויקטים פועלים בסביבה מטריציונית והם בעלי אחריות לפרויקט אך נעדרי סמכות, קיומו של ספונסר מסוג זה מהווה תמיכה משמעותית. הספונסר הוא מעין אב רוחני לפרויקט/ Champion.

מה תפקידו של הספונסר?

מה אמור ספונסר לעשות במסגרת תפקידו?

מרכיב משמעותי בתפקיד הספונסר הוא יצירת תמיכה בקרב ההנהלה הבכירה. ידוע כיום שתשומת לב ניהולית היא משאב בחוסר, ועל כן ספונסר שידע לקדם את הפרויקט, "לשווק" אותו בתוך הארגון ולהשיג מודעות ו"מיתוג" פנימי בארגון- יסייע משמעותית להצלחת הפרויקט.

מרכיב נוסף בתפקידו של הספונסר הוא הסרת מכשולים. כמעט כל פרויקט מתעכב בגלל מחסור באישורים; התקשרות רכש שנמשכת זמן רב; קליטה של עובד חדש לצוות הפרויקט וכד'. אלו מכשולים שהספונסר- במסגרת מעמדו בארגון- יכול לזרז, לפשט ולקדם.

לעיתים נדרש לסייע, להתערב ולקדם נושאים בשלבי הסלמה (אסקלציה). למשל, פרויקט שנקלע למצוקה וכח אדם נוסף לפרויקט יכול להאיץ את התקדמותו ולאפשר עמידה בלוחות זמנים, או שפרויקט נדרש לתקציב נוסף או שחרור בצ"מ (בלתי צפוי מראש). החלטה מסוג זה על הוספת משאבים, או תגבור הצוות באנשים קיימים מתוך הארגון על חשבון פרויקטים אחרים היא לרוב אינה בסמכותו של מנהל הפרויקט. ספונסר, מתוקף מיקומו הארגוני, יכול לשנות תעדופים ולפנות ישירות לדרגים גבוהים אחרים בארגון מה שמביא לפתרון הבעיה בזמן קצר יחסית.

כמו כן פרויקט שנקלע לצומת דרכים או שמתעוררת תהייה לגבי נחיצותו/ תיעדופו על פני פרויקטים אחרים, ספונסר יכול "להגן" על האינטרסים הפרויקטליים.

לדוגמא, פרויקט להכנסת מערכת מידע חדשה לארגון. באופן טבעי למשתמשים אין אינטרס להחליף מערכת קיימת/ להתחיל לעבוד במערכת חדשה. רובנו לא אוהבים שינויים אז למה לשנות? בפרויקט כזה צריך להלהיב את האנשים להשתמש במערכת החדשה מצד אחד, ולרתום את הבכירים בארגון לחייב שימוש של אנשיהם במערכת מצד שני- אחרת סביר שהפרויקט לא יתקדם. האתגרים יכולים לבוא לידי ביטוי בכך שהתוכנה החדשה לא תאופיין כראוי ולא יהיה שיתוף של המשתמשים בתהליך. במקרה כזה אפשר גם להניח שהתוכנה לא תיבדק בדיקות לקוח מקיפות והמשתמשים לא יתפנו כדי להשקיע זמן ואנרגיה בבדיקות. סיומו של פרויקט כזה יהיה כפי הנראה עם תוכנה שיכולה להיות מצוינת אבל לא יעשה בה שימוש ויש חשש אפילו שתוגדר כ- "פיל לבן".

במקרה כזה ספונסר בכיר יכול וצריך לסייע למנהל הפרויקט באמצעות השפעה על ההנהלה לתמוך בפרויקט; באמצעות שיחות עם המקבילים לו לגרום להקצאת משאבים של משתמשים כדי לקחת חלק בביצוע פעולות של איפיון, בדיקות, השתתפות בהדרכות וכד'; לדרוש שימוש של משתמשי קצה בארגון בתוכנה החדשה או השתתפות בפיילוט, ובאופן כללי – להפנות לפרויקט תשומת לב ומיקוד של הארגון בו.

מה הכישורים המרכזיים הדרושים לספונסר מוצלח?

על פי סקר שערכה PMI, יש מאפיינים ויכולות מסוימות שכדאי שיהיו לאותם ספונסרים נבחרים, כדי להצליח בתפקידם ולקדם את הפרויקטים.

מהם כישורים ויכולות אלו?

חלק מתפקיד הספונסר הוא להשפיע על בעלי הענין בפרויקט על מנת שיתמכו בפרויקט. בחלק מהמקרים תמיכה מההנהלה הבכירה חשובה ביותר להצלחת הפרויקטים, שכן אם ההנהלה הבכירה לא רואה צורך בפרויקט היא תכשיל אותו (גם אם לא במתכוון) ע"י קיצוץ בתקציב, קיצוץ בכ"א וכדומה. במקרים אחרים, כגון זה שתואר מעלה, דווקא המשתמשים צריכים להיות "מגוייסים". ועל כן יכולת שכנוע והשפעה משמעותית בתפקיד.

היכולת לשכנע היא טובה אך לא מספיקה, כיוון שבפרויקטים מורכבים יש לרוב מגוון בעלי ענין וצריך לדעת לפעול בקרב בעלי ענין שונים ולשכנע כל אחד על פי דרכו.

אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות היכולת למצוא פתרונות שמקובלים על כולם, מה שנהוג לקרוא פתרונות win-win, שכולם קיבלו את מה שרצו, או לפחות בתחושה כזו…

כישור נדרש נוסף הוא מנהיגות, עליה נכתבו ספרים שלמים ויש האומרים שהיא התכונה החשובה ביותר (ואגב, לא רק לספונסר אלא גם למנהל פרויקט).

תקשורת אפקטיבית סוגרת את הרשימה ובחינה מדודקת יותר תראה שבלעדיה לא ניתן להשיג אף אחד מהכישורים האחרים, דהיינו- היכולת להשפיע על בעלי ענין, היכולת לפעול בקרב בעלי ענין שונים, יכולת גישור ומנהיגות.

חלק מכישורים אלו תלויים בפוזיציה של הספונסר ורמת הבכירות, וחלק קשורים לנתוני אופי ואישיות.

ובהמשך לדוגמא שהוצגה לעיל, פרויקט להכנסת מערכת מידע חדשה לארגון, הפרויקט זכה לספונשרשיפ של הסמנ"כלית בכבודה ובעצמה, הוכנס לתוכנית העבודה השנתית של הארגון ותוקשר לכולם. לפרויקט הוגדרו אבני דרך ולוחות זמנים אשר זכו למעקב צמוד של הסמנכ"לית שאף התיחסה בישיבות ההנהלה לסטטוס הפרויקט.

כמובן שלכולם היה אינטרס "לישר קו" ולהשתמש במערכת וכך ההטמעה היתה גבוהה ביותר.

אז כנראה שכדאי לנו שיהיה לנו ספונסר לפרויקט.

מצד שני, הניסיון מראה שלא כל כך פשוט למצוא מישהו כזה…

שיהיה בהצלחה!,

גלית

נ.ב.- אם אתה רוצה להיות הראשון לקבל עידכונים, אתה מוזמן להרשם לניוזלטר באתר.

6355 2

איך לבקר את הפרויקט בדרך יעילה?

מרץ 25 2015 Galit מאמרים 2 comments Tags: PMBOK, PMO, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

בפוסט קודם התיחסנו לבקרת פרויקט ומדדי ביצוע, יתרונות וחסרונות. תיארנו איך למעשה בקרת פרויקט היא מחויבת המציאות ויחד עם זאת כרוכה בלא מעט חסרונות וקשיים.

ולכן נשאלת השאלה איך ניתן לבקר פרויקט בצורה שתאפשר מימוש יתרונות הבקרה ומיזעור חסרונותיה?

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

להלן ההמלצות הבאות:

לקבוע תדירות בקרה מתאימה

להגדיר מדדים לבקרה

לייצר גם תחזיות ולא רק דיווח סטטוס נוכחי

לייצר דו"ח אמין, פשוט ורצוי שיהיה קל להפקה

לבנות דו"ח שמותאם לקהל היעד

לקבוע תדירות בקרה מתאימה

"מתאימה" פרושו לא יותר מידיי ולא פחות מידיי.

כאמור, יש למדוד ולנתח את ביצועי הפרויקט בפרקי זמן קבועים וקצרים לשם זיהוי פערים בין תכנון לביצוע מתוך מטרה לסגור את אותם פערים ולהשיב את הפרויקט למסלולו. מהם אותם "קבועי זמן"?
בפרויקט שנמשך שנים אין טעם לקיים בקרה יומית. לעומת זאת בפרויקט לחוץ, בקרה של פעם בחודשיים סביר שתהיה נמוכה מידיי ולא אפקטיבית. כלומר שיש קשר בין משך הפרויקט, השלב בו נמצא הפרויקט ורמת הקריטיות והחשיבות האסטרגית של הפרויקט בארגון , לבין תדירות הבקרה. פעם בשבוע/ פעם בחודש/ פעם ברבעון וכד'.

כאשר מצליחים למצוא את האיזון הנכון בתדירות הבקרה היא תורמת ומספקת תובנות חשובות ולא נתפסת כמעיקה וחסרת תועלת.

להגדיר מדדים לבקרה

לבחון מה חשוב לנו להשיג, מה הם ה- Key Performance Index (KPI) המשמעותיים עבורנו ובהם להתמקד. ציינו שמדידה כרוכה בעלות ולא כל מדד מצדיק את העלויות הכרוכות בהפקתו. מיקוד במדדים שחשובים לפרויקט ומסייעים לנו בקבלת החלטות הוא כזה שיצדיק את ההשקעה במדידה.
מומלץ להעזר בפרטו ולמדוד את הדברים המשמעותיים ביותר, אין טעם למדוד הכל בבחינת "תפסת מרובה לא תפסת". כלומר- הרבה מדדים הם לאו דוקא לטובה!
כאשר נאסוף מידע רק לגבי מדדים משמעותיים, הזמן הדרוש לאיסוף זה יהיה פרופורציונלי לתובנות שיופקו ממנו ויצדיק את זמן איסופו.
למשל בפרויקט מרובה מימשקים יש משמעות לבקרה אחר הקשר וטבעו בין המימשקים לאורך הפרויקט, דוגמת ניתוח בעלי ענין שיאפשר לזהות בעיות בפוטנציה;
או בפרויקט שנעשה בעיקר אל מול קבלני משנה נרצה באופן טבעי לבקר סטטוס הזמנה פתוחה אל מול עבודה שבוצעה על ידי הקבלן כדי לראות שהתקציב או כמות השעות שנשארו מאפשרות את סיום כל התכולה הנדרשת ובזמן, וכד'.

לייצר גם תחזיות ולא רק דיווח סטטוס נוכחי

הסטטוס הנוכחי מציג תמונת מצב קפואה בזמן ואינו מספק כשלעצמו משום שאינו כולל מידע לגבי ההמשך ומה צפוי הלאה בפרויקט.

האם הנתונים העכשוויים מעידים על המשך מגמה גם הלאה או שמדובר במצב נקודתי שישתנה בהמשך?

למשל, האם קצב התקדמות איטי בעבודה הוא כיוון שהפרויקט רק התחיל ונמצא בשלבים ראשונים בעקומת הלימוד של הצוות ולכן צפוי להשתפר?, או שאולי מדובר בהערכת זמנים שגויה מלכתחילה ולכן הקצב הזה ימשך?

על מנת לוודא שהדיווח שלנו נותן מענה לסוגיות הנ"ל מומלץ לדווח לא רק סטטוס מתכונן אל מול בפועל אלא גם סטטוס חזוי. לדוגמא:

עמידה בתאריך אבן דרך X: תאריך מתוכנן; תאריך בפועל/ חזוי.

עמידה בתקציב: מתוכנן; בפועל עד ליום הדיווח; תקציב חזוי בתום הפרויקט.

לייצר דו"ח אמין, פשוט ורצוי שיהיה קל להפקה

הדו"ח שמופץ בתדירות המתאימה, כולל את המדדים הנדרשים ומתיחס לתחזיות וצפי, צריך להיות אמין. זה נשמע ברור מאליו אך לא כל כך קל ליישום בייחוד כאשר מספר המעורבים רב ותהליך איסוף האינפורמציה ארוך ומורכב. רבים מכירים את תופעת ה Garbage In Garbage Out הידועה בקיצורה GIGO. הכוונה שכאשר הדיווחים המגיעים למנהל הפרויקט אינם מדויקים בוודאי שדו"ח הסטטוס שיפיץ, שמבוסס על נתונים אלו, יהיה גם כן לא מדויק. ואם על סמך דו"ח זה יש מי שמקבל החלטות, הרי שהמצב לא טוב וטיב ואיכות ההחלטות מוטל בספק.

צריך לנסות ליצור דו"ח קצר, פשוט, ברור, שיתן מענה לצרכים של מקבל הדו"ח ויעבור כמה שפחות איטרציות ו"ידיים" בדרך ליעד. כלומר שישלח ישירות לגורם הנדרש ולא יעבור דרך המנהל שישנה ומשם למנהל הבא בהיררכיה שיוסיף/ יגרע גם כן קצת וכן הלאה. המטרה היא לדיווח כמה שיותר ישיר, מה שמונע עיוותים שמקורם לרוב ברצון טוב אבל השפעתם עלולה להיות חמורה.

באם יש בארגון כלים אוטומטיים לאיסוף הנתונים והפקת הדו"ח הרי זה משובח. זה מקל ומפשט את עבודת הבקרה.

לבנות דו"ח שמותאם לקהל היעד

המידע לגבי ביצועי הפרויקט הוא אחיד. חשוב לדעת "לארוז" אותו בעטיפות שונות לקהלים שונים. דיווח להנהלה בכירה אינו דומה בהיקפו ובכמות המידע שלו לדו"ח סטטוס לצוות הפרויקט או ללקוח. כלומר- את איסוף המידע לגבי ביצועי הפרויקט אוספים פעם אחת, ואז מאותו מידע ורצף נתונים יש לבחור ולדווח לכל בעל ענין את מה שרלבנטי אליו וברזולוציה שמתאימה לו. מתבקש שדיווח להנהלה יהיה קצר ותמציתי ככל הניתן ויתמקד במדדים שההנהלה מעונינת לעקוב אחריהם, לעומת דיווח לצוות שצריך להיות מפורט ולהבהיר לכל אחד מה משימותיו הקרובות ומה הבעיות הפוטנציאליות.

שימוש במערכת מידע לניהול הפרויקט מקל את התהליך ומאפשר להגדיר במערכת דו"חות להפקה במספר תצורות כך שלכל בעל ענין יופק הדו"ח המותאם לצרכיו.

הניסיון מראה שבקרה הפועלת על פי עקרונות אלו היא אפקטיבית, יעילה ומאפשרת תובנות לגבי התקדמות נאותה של הפרויקט תוך זיהוי פערים שדורשים טיפול.

כמו כן, היא נתפסת ככזו שהיחס בין העלות להפקתה לתועלת שהיא מאפשרת בדבר קבלת החלטות לניהול הפרויקט הוא יחס נכון וחיובי. לכן היא זוכה לשיתוף פעולה של הדרגים השונים בפרויקט, החל מאנשי הצוות והשטח שנדרשים לספק נתונים ומידע וכלה בהנהלה שקוראת ומגיבה לדו"חות כי למדה שהם אכן מאפשרים לה ניהול יעיל.

במצב זה יתרונות הבקרה ונחיצותה גוברים על חסרונותיה וזוכים לשיתוף פעולה מכלל בעלי הענין.

צאו לדרך ובהצלחה!,

גלית

7962 0

בקרת פרויקט – יתרונות ונקודות חשובות

מרץ 11 2015 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

מכירים את הבדיחה על סמנכ"ל פרויקטים ששואל את מנהל הפרויקט שלו מה מצב הפרויקט; שואל אותו מנהל הפרויקט כמה מילים הוא מקציב לו לדיווח: כי אם ההקצבה היא למילה אחת הרי שהמצב "טוב" ואם ההקצבה היא לשתי מילים הרי שמצב הפרויקט "לא טוב"….

http://www.freedigitalphotos.net/

אני מניחה שרובכם מכירים את המצב בו כמנהלי פרויקטים אנחנו מחוייבים לדעת את מצב הפרויקטים, ההנהלה דורשת לדעת סטטוס והאם יש דגלים או בעיות אבל אנחנו נתקלים בקשיים לאסוף את המידע הדרוש: מי עשה מה, אילו משימות טרם הושלמו, מה מהרכש כבר בוצע ויתרה מכך מה כבר שולם בהתחשב בתנאי התשלום שנסגרו עם הספק.

במילים אחרות- על מנת להוציא דו"ח סטטוס אמין ומתומצת נדרשת עבודה רבה.

זכור לי במיוחד פרויקט פיתוח מוצר אותו ניהלתי שכלל כמה עשרות מהנדסים מתחומי הנדסה מגוונים. על מנת להבין מה קורה בפרויקט והאם נדרשות החלטות ניהוליות שישנו את הפרויקט ויחזירו אותו למסלולו, נדרשה עבודת צוות רבה שנמשכה על פני שבוע שלם על מנת להוציא בסוף כל שבוע דיווח תקין.

אז למה בעצם נדרשת כל ההשקעה הזו? מה היתרונות, וגם מה חשוב לקחת בחשבון בעת בקרה ומעקב אחרי פרויקט?

מהי בקרה?

ראשית נגדיר מהי בקרת פרויקט:

"תהליכים הדרושים לשם מעקב, סקירה והסדרה של התקדמות הפרויקט וביצועיו, זיהוי תחומים שבהם יש לערוך שינויים בתוכנית והתנעת השינויים המתאימים." (PMBOKת ורסיה 5, PMI)

פרושו, שביצועי הפרויקט נמדדים ומנותחים בפרקי זמן קבועים וקצרים לשם זיהוי פערים בין תכנון לביצוע מתוך מטרה לסגור את אותם פערים ולהשיב את הפרויקט למסלולו.

הנחת הבסיס בבואנו לבקר פרויקט, היא שקיימת תוכנית עבודה מסודרת המפרטת את המשימות, סדר הפעולות, משך כל משימה, תאריכי ביצוע וחלוקת תפקידים ואחריות. תוכנית זו היא המתווה שצוות הפרויקט תכנון ובנה מתוך אמונה שזו תאפשר את השגת יעדי הפרויקט.

תוכנית כזו, לאחר אישור, נקראת "תוכנית בסיס"(Baseline) והיא הכרחית לפעולת הבקרה שכן היא מספקת את הנתונים למה נדרש לעשות ומאפשרת לבצע השוואת תכנון מול ביצוע, והבנה של הפעולות המתקנות הנדרשות.

הצורך בבקרת פרויקט

מצד אחד, קיים צורך ברור במעקב מסודר אחר פרויקטים .

מבחינת מנהל הפרויקט וצוות הפרויקט, מעקב שכזה יאפשר לצוות לדעת להעריך ולכמת את העבודה שבוצעה עד כה ולקבל החלטות לגבי המשך העבודה, פעולות מתקנות, תחזיות וכד'. המעקב מעניק תובנות לגבי התקדמות נאותה של הפרויקט ומזהה פערים שדורשים טיפול.

מבחינת ההנהלה, המעקב מייצר שקיפות מידע ותמונת מצב היכן הדברים עומדים.

העדר מידע בנוגע למדדים יוצר סינדרום קלאסי בו חדשות רעות אינן מדווחות להנהלה.

באופן טבעי אף אחד לא ניגש להנהלה ביוזמתו לדווח על בעיות וחוסר התקדמות. כך ההנהלה משוכנעת שהכל כרגיל בעוד למטה בהיררכיה הצוות מודע למצב האמיתי.

מבחינת הלקוח, הבקרה והדיווח מאפשרים למעשה תיאום ציפיות מתמשך ומונעים מצב בו בסוף הפרויקט מגלים בהפתעה שזה לא מה שהלקוח רצה…

מדידה ובקרה שוטפים מונעים מצב זה, ויוצרים בהירות לגבי מצב הפרויקט, לטוב או לרע.

יתרונות הבקרה

איתור מהיר של חריגות בלו"ז ותקציב, וכשמאתרים מהר- קל וזול יותר לתקן. למשל פיגור בשבוע קל יותר להשלים מפיגור בחודש. לכן בקרה שוטפת מאפשרת להגיב מהר לתרחישים אפשריים;

לוודא עמידה ביעדים. בסופו של יום פרויקט נולד כדי להשיג מטרות מסוימות והן לא יושגו מעצמן. צריך לעקוב ולוודא שמתקדמים בכיוון הנכון אל עבר השגת היעדים;
ממקד, מונע שאננות. בקרת פרויקט מחייבת אותנו לבדוק איפה הפרויקט עומד ולהיות מודעים ולכן ממקדת.
מאפשרת פרספקטיבה רחבה יותר. הבקרה עוקבת אחר מאמץ הפרויקט כולו ולכן בעלת היבט מתכלל שמאפשר לראות השלכות של אלמנט מסוים על אלמנטים אחרים. למשל, חריגה בסיום פעולה מסוימת יכולה להשפיע גם על עיכוב בפעולה אחרת אבל גם על חריגה בתקציב.
וכאמור- מאפשרת תקשורת בין בעלי ענין בפרויקט. תיעוד, הפקה והפצה מסודרת של דו"ח סטטוס כחלק מתהליך בקרה, מייצרים בהירות וסנכרון של הגורמים הרלבנטיים לגבי מצב הפרויקט.

>> היתרונות ברורים.

חשוב לקחת בחשבון

יחד עם זאת יש מספר נקודות שחשוב להיות מודעים להן.

בקרה דורשת זמן רב, (עד כדי התשה…) כדי לברר את כל הפרטים, לקרוא את כל המידע, לאסוף את הנתונים, לנתח אותם וכו'. עלולה להיווצר גלישה לרזולציה רבה ולמידע מיותר;
הבקרה משקפת נתונים ומדדים בראייה לאחור ולא לעתיד. לכן צריך להפעיל שיקול דעת בהבנת הנתונים והשפעתם על המשך הפרויקט. כאן נכנסת לפעולה מקצועיות מנהל הפרויקט והצוות;
בקרה כרוכה בעלות ולא כל נתון מצדיק את העלויות הכרוכות בהפקתו;
הדיווח לא תמיד משקף את המציאות, בייחוד אם עובר "הרבה ידיים" מהשטח עד להנהלה הבכירה לפעמים יוצא מהקשרו ופרויקט שסה"כ מתנהל בסדר הופך ללא טוב ולהפך;
ואחרון – לא מומלץ לקשר בין תוצאות הבקרה ליכולות של מנהל הפרויקט והצוות…

היתרונות וההכרח בבקרת פרויקט ברורים, ולכן צריך לודא שאנו מבקרים את הפרויקט שלנו בדרך יעילה וידידותית שמנצלת את היתרונות ומקטינה את החסרונות.

איך עושים את זה?- על כך בפוסט הבא.

בהצלחה!

7871 0

ביקור בספריה למדעי החברה ולניהול- אוניברסיטת תל אביב, פברואר 2014

פברואר 20 2014 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, חינוך, יעדי פרויקט, מדדים, מימשקים, מנהל פרויקט, מערכות מידע, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, קבלני משנה, תשתיות

בשונה מהסיור הקודם, הביקור הפעם התקיים בספריה למדעי החברה ולניהול באוניברסיטת תל אביב, אחת מחמש ספריות ברחבי האוניברסיטה.

מארחת הביקור היא שלומית פרי, מנהלת הספריה למדעי החברה ולניהול באוניברסיטת תל אביב המשמשת כמנהלת הספריה מזה ארבע שנים, הובילה שינוי משמעותי בספריה ורואה עצמה כ"מוכרת חוויית ספרייה".

הביקור כלל התכנסות וכיבוד קל, הרצאה של שלומית על פרויקט המהפך בספריה, וסיור ברחבי הספריה להתרשמות מחוויית הספריה החדשה.

, פברואר 2014ביקור בספרית אוניברסיטת תל אביב,

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

הביקור החל עם סקירת מצב של האוניברסיטאות בכלל והספריות בפרט,
תוך ציון התחרות המאתגרת עם המכללות,
העולם הדיגיטלי שמייתר במובנים רבים את הצורך בספריה,
ואיום לא פחות משמעותי- מצוקת הנדל"ן בשטחים באוניברסיטה, שנדרשים לטובת מעבדות ומקומות מחקר.

במצב זה קיבלה לידיה שלומית את ניהול הספריה והחליטה שנדרשת מהפכה, גם חיצונית אבל בעיקר תפיסתית.

כך נולד פרויקט שיפוץ הספריה והפיכתה מספריה ל"מרכז למידה וחווייה".

הסטודנטים הוגדרו כלקוחות הספריה, והרעיון היה להפוך את הספריה לכזו שנותנת מענה לצרכיהם. שלב ראשון היה לקיים עימם קבוצות מיקוד להבנת הצרכים. התגבשה רשימה הכוללת בין השאר:

מקומות קבוצתיים לדיון ולשיח
תקעי חשמל ללפטופים
אפשרות אכילה ושתייה בספרייה
מקום לחיבור לסטודנטים
זמינות של 24/7, גם בלילות ובייחוד בתקופות מבחנים
מקום ללמוד, לעבוד ולתרגל

ועוד.

בהתאם לכך נבנתה פרוגרמה שפינתה את מרבית שטחי מדפי הספרים (2 ק"מ של כתבי עת שנאספו במשך 35 שנה נשלחו למיחזור). במקום הספרים וכתבי העת שפונו נרכשו מאגרי מידע דיגטליים, בשטח שהתפנה אורגנו פינות לימוד, שולחנות עגולים מרובי תקעי חשמל, פינת זולה עם פופים למנוחה בין שיעורים ובשעות מתות, חדרי דיונים עם מקרן/צג טלויזיה ולוח מחיק ועוד.

לספריה החדשה ניתן להכנס עם תיקים, לאכול ולדבר!

מהפך זה דרש במקביל גם שינוי בתפקיד הספרניות. לא עוד השאלת ספרים ושמירה על השקט, אלא עזרה לסטודנט במציאת מאגרי מידע, במימשק שהפך גוגלי.

הפרויקט דרש אנרגיה רבה בניהול בעלי ענין 361 מעלות- עובדי הספריה והספרניות, קולגות בספריות נוספות באוניברסיטה והנהלת האוניברסיטה. מכיוון שמדובר בארגון ציבורי עם ועד עובדים ומבנה ארגוני מפותל (רקטור, מנכ"ל, דיקנים, סגל אקדמי וסגל מינהלי ועוד ועוד)- הרי שמדובר בעבודה רגישה ומורכבת של ניהול מימשקים. קיבלנו משלומית טיפים רבים בנושא זה.

בנוסף נעשה שימוש בכלי תכנון פרויקט, בניית פרוגרמה, בניית תקציב, הפעלת ספקים תוך תפעול שוטף של הספריה שהמשיכה לתת שירות גם במהלך השיפוץ, ניהול לוחות זמנים, נטילת סיכונים וסיום הפרויקט תוך מדידת הצלחתו.

אומדן ראשוני וגס לפרויקט העריך עלות של 1.9 מ' ש"ח, אומדן מדויק התיחס ל3.2 מ' ש"ח, התקציב שאושר עמד על 2.7 מ' ש"ח והעלות בפועל היתה 3 מ' ש"ח.

ההכנות לפרויקט ארכו שנה, השיפוץ עצמו/ הביצוע 7 חודשים , וכיום שנה וחצי לאחר סיומו המדדים רק הולכים ומשתפרים, מדדים כמו:

נתוני כניסה לספריה שעלו מממוצע של כ – 20,000 איש בחודש ל – 57,000 איש (ואנחנו יכולים להעיד שבמהלך הסיור הספריה היתה מלאה ושוקקת), נתוני כניסה גבוהים למאגרי מידע, סקרים תקופתיים, cost per download, ועוד.

הספריה החדשה נחשבת סיפור הצלחה וממשיכה לעמול ללא הפסקה כדי להשאר שירותית ורלבנטית.

בתום ההרצאה סיירנו ברחבי הספריה וזכינו לראות את האבחנה בין מקומות השקט למקומות הציבוריים (יחס של 2/3 לטובת מקומות בהם ניתן לדבר), פינת הזולה עם הפופים, המטבחון המאובזר שעומד לרשות הסטודנטים (מותר להכניס לספריה תיקים וגם אוכל), וחדרי הדיונים אותם הסטודנטים יכולים לשריין מראש במערכת ממוחשבת להזמנת חדרים (בכל חדר לוח מחיק, צג טלויזיה עם חיבור ללפטופ ושולחן דיונים עגול).

יכולנו להיזכר בימינו כסטודנטים ולהתקנא בתנאים שספריה זו מציעה לבאים בשעריה.

אני רוצה להודות לשלומית על הזמן והאירוח ולאחל שהספריה תמשיך לפרוח ולשרת נאמנה את לקוחותיה הסטודנטים.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

3480 0

ביקור בחברת חשמל "אורות רבין"- חדרה, מרץ 2012

מרץ 20 2012 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, רגולציה, תשתיות

יצאנו לבקר פעם נוספת במתקן אורות רבין של חברת חשמל בחדרה (הביקור הקודם התרחש ב2008), כדי ללמוד מקרוב על פרויקט סביבתי אסטרטגי לשיפור איכות האוויר והסביבה.

מטרת הפרויקט: חברת החשמל מקדמת באתרים "אורות רבין" בחדרה ו"רוטנברג" באשקלון פרויקט סביבתי אסטרטגי ובעל חשיבות לאומית אשר יתרום לשיפור איכות האוויר והסביבה של תושבי מדינת ישראל, באמצעות הפחתת פליטות מיחידות הייצור הפחמיות.

מארחינו בביקור :

גיורא דקל- מנהל תחנת הכח ומנהל הפרויקט

משה שיטרית- מחלקת פרויקטים באגף הייצור

הרצאת פתיחה- גיורא דקל, מנהל תחנת הכח ומנהל הפרויקט:

באתר פועלות כיום 6 יחידות גדולות לייצור חשמל ו-3 ארובות, כאשר כל ארובה משמשת עבור 2 יחידות ייצור.

שתי ארובות בגובה 250 מ' וארובה שלישית בגובה 300 מטר (כגובהו של מגדל אייפל…)

יחידות הייצור באתר מופעלות באמצעות פחם כדלק ראשי, צריכה של כ-20,000 טון פחם נשרפת ביום ומייצרת כ-2,000 טון פסולת אפר אותו צריך לפנות.

הצורך בהפחתת פליטות נובע מתקינה חדשה:

פליטת חלקיקים
פליטת תחמוצות גופרית
פליטת תחמוצות חנקן

הכוונה בהפחתת פליטת חלקיקים היא מניעה של פיזור האפר שנוצר- לאוויר. יש לכך פתרון טכנולוגי שמיושם כבר בארובות הקיימות כיום.

הפחתת תחמוצות חנקן ותחמוצות גופרית תעשה במסגרת הפרויקט הנוכחי, בשלושה שלבים שמהווים מעין 3 תתי פרויקטים:

אמצעים ראשוניים (טיפול באיכות הבעירה בדוד)
FDG (טיפול בגזי הפליטה)
SCR (טיפול בגזי הפליטה)

תכולת הפרויקט כוללת, בנוסף, גם טיפול במערכות משלימות כגון: מערכות בקרה , חשמל וכו', אספקת חומרי גלם ופינוי תוצרי לוואי (דוגמת גבס), וכל זאת תחת תנאים של תחנה מתפקדת ופועלת והקפדה שלא לפגוע באספקת החשמל השוטפת.

תקציב הפרויקט 8.5 מיליארד ש"ח.

ניהול הפרויקט – משה שיטרית, מחלקת פרויקטים באגף הייצור:

האתגרים בניהול הפרויקט:

הפרויקט מתבצע באתר תפעולי המייצר חשמל 24 שעות ביממה, ולכן מהווה אתגר עצום לא לפגוע בייצור השוטף ובפעילות התפעולית שבאתר.
מורכבות טכנולוגית – החלפת ציוד קיים, אינטגרציה של ציוד חדש עם ציוד קיים .
תאום זמני השבתה בהתאם לתוכנית השיפוצים וצרכי המערכת.
צפיפות, עבודה באזור תפעולי צפוף
מורכבות טכנולוגית- מדובר בארובה היחידה בעולם שתכלול מתקנים בתוך הארובה מפאת צפיפות מקום (במקומות אחרים המתקנים מסביב לארובה).
תחרות על משאבים עם פרויקטים אחרים- הפרויקט הנ"ל אינו בעדיפות עליונה. המדינה הכתיבה לחח"י להקים 3 תוספות של אמצעי ייצור לקראת העומס של הקיץ, ברמת חובב, אשכול וחגית. על כן הפרויקט הזה הוא רק בעדיפות לאומית שניה וככזה עליו להילחם על משאבים.
תרבות ארגונית –פוליטית מורכבת, ומבנה ארגוני מטריציוני חלש.
צו אישי של המשרד להגנת הסביבה בו מוגדרים יעדי הפרויקט וערכי הפליטות.

המבנה הארגוני של הפרויקט:

יש וועדת היגוי, תחתיה נמצאות מינהלת פרויקט רבין, ומינהלת פרויקט רוטנברג .

מנהל הפרויקט באתר אורות רבין הוא גיורא דקל, שמתפקד בתפקידו זה בנוסף על תפקידו כמנהל האתר כולו. גם בעלי תפקידים נוספים בפרויקט פועלים בנוסף לתפקידים אחרים אותם הם נושאים.

כמו כן ניתן לשים לב שמדובר במקרה חריג בו מנהל הפרויקט הוא גם הלקוח. לרוב מחלקת פרויקטים בונה ומוסרת את האתר לייצור לתפעול שוטף, אך כאן מנהל האתר המתפעל הוא גם מנהל הפרויקט זאת בשל הצורך בראיית הצרכים התפעוליים כדי לאפשר הקמה תוך כדי עבודה.

כלים לניהול הפרויקט:

לפרויקט יש אתר אינטרנט
כלי לניהול סיכונים
ל"וז אינטגרטיבי ב"מבט- על" ומפורט
דיווח התקדמות מוצג למינהלת ולועדת ההיגוי אחת לחודש .

תקציב הפרויקט:

התקציב נבנה בהתחלה כאומדן, ולאחר סגירת החוזים עם הספקים הוא עודכן והפך לתקציב.
מדובר בתקציב שאין לחרוג ממנו והוא כולל רזרבה.
הבקרה עליו נעשית ברמה חודשית.

לסיכום- מדובר בפרויקט מורכב, מאתגר, שעתיד להמשך מספר שנים ולהשפיע על איכות האוויר .

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

בתום ההרצאות שיחקנו במשחק נטוורקינג שאיפשר לנו להכיר אחד את השני טוב יותר, לשמוע מאיזה ארגונים המשתתפים השונים מגיעים, וגם על הדרך לזכות בפרס J

לאחר מכן יצאנו לסיור בשטח. קיבלנו קסדות ואטמי אוזניים ועלינו לגובה של מעל 60 מטר כדי לצפות בארובה הרביעית ההולכת ונבנית בימים אלו. קיבלנו הסברים מלומדים מדורון שענה בסבלנות לכל שאלותינו.

היה מרתק, מעשיר ובעיקר- נוגע לכולנו. כמו שאמרה אחת המשתתפות- עכשיו היא תעריך הרבה יותר את צריכת החשמל בכל פעם שתשים קומקום לקפה…

אני רוצה להודות למשתתפים האיכותיים, שגם שיתפו פעולה ושיחקו במשחק הנטוורקינג וגם, במעבר חד, היו אמיצים לעלות לגובה כה רב של מעל 60 מטרים לתצפית והסברים. נראה לי שהמאמץ היה כדאי.

אני רוצה גם להודות למארגנים- גיורא, משה, אילנה ודורון, על הכנסת האורחים וזמנם שהוקדש לנו.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

3287 0

ביקור בחברת ברן בנושא גז טבעי, ספטמבר 2011

ספטמבר 19 2011 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, אנרגיה, גז, גז טבעי, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, תשתיות

יצאנו לביקור קצת אחר, בחברת ברן באגף הגז הטבעי, ללמוד על פרויקטי תשתית לטובת גז טבעי.

הביקור כלל שתי הרצאות של אנשי ברן בנושא פרויקטי גז טבעי מסוגים שונים.

מארחינו בביקור היו :

אלי אברמוב- מנכ"ל קבוצת ברן וחבר הנהלת PMI בעבר

דני קפלן- ראש אגף הגז הטבעי וסמנכ"ל ברן אביב

אורי קוצר- מנהל פרויקט גז טבעי בברן וזה שבזכותו התאפשר הביקור

בפתח ביקורנו ברך אותנו אלי אברמוב מנכ"ל החברה.

הגז הטבעי בישראל:

ההרצאה הראשונה היתה מפי דני קפלן, ראש אגף הגז הטבעי וסמנכ"ל ברן-אביב על שוק הגז הטבעי בישראל.

גז טבעי הוא אוסף גזים שהעיקרי בינהם הוא המתאן.

חברת נתיבי הגז הטבעי בישראל (נתג"ז) היא האחראית על הובלת הגז הטבעי בארץ.

שימוש בגז טבעי נקבע כיעד אסטרטגי במדינת ישראל בשנת 1998. בשנת 2002 נחקק "חוק משק הגז הטבעי" והוכנה תוכנית מיתאר ארצית תמ"א 37.

ספקי הגז הטבעי בארץ הם: גילוי (תמר, לוויתן, מרי B ועוד) כמו גם הפקה ממצריים והובלה בצינורות לתחנת קבלה באשקלון.

לקוחות הגז הטבעי הם: תחנות כח (אשכול אשדוד, רידינג ת"א); תעשיה כבדה ומפעלים (כגון מכתשים, מישור רותם, נשר רמלה, מפעלי נייר חדרה ועוד); מערכת חלוקה לצריכה ביתית (לצרכי אנרגיה וחשמל) ותעשיה.
בשנים הקרובות תפתח מערכת החלוקה, אשר תחולל מהפיכה בצריכת האנרגיה במפעלים קטנים, מוסדות ציבור וצרכנים קטנים אחרים כגון מאפיות, חממות ועוד. אז הגז ישמש כמקור אנרגיה של תחנות כח פרטיות.

שרשרת המזון להובלת גז טבעי בישראל: ספק> הפחתת לחץ וניקוי> מערכת הולכה> לקוחות.

ומכאן שהפרויקטים מגוונים וכוללים: הקמת תוואי יבשתי או ימי; תוואי אורכי (לחץ נמוך או גבוה), הקמת תחנות קבלה (ניקוי) תחנות הפחתת לחץ; תחנות הגפה (ניתוק ושחרור גז); הסבת מפעלים; תחנות גז פרטיות.

בפרויקטי גז לרוב התכנון ארוך והביצוע קצר. ה- ROI מהיר:

הגז חוסך הרבה כסף (בעלויות שוטפות, בעלויות תחזוקה וייצור, חסכון בשטח קרקע)
גיוון מקורות אנרגיה
איכות הסביבה

ייחודיות פרויקטי הגז בישראל: ראשוני בארץ, לימוד "תוך כדי תנועה", שילוב ידע מישראל ומחו"ל (גרמניה, הולנד ואנגליה), דרישות מחמירות בישראל, רישוי ושמאות מול עשרות מחזיקים בקרקע.

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

פרויקט הסבת מפעל להפעלה בגז:

ההרצאה השניה היתה מפי אורי קוצר, מנהל פרויקט, על פרויקט הסבת מפעל להפעלה בגז.

כאשר מפעל מעונין בהסבה להפעלה בגז יש מספר עלויות:

שתי עלויות ראשוניות של הסבה לגז והתחברות למערכת הובלת הגז.
ושלוש עלויות שוטפות: תשלום לספק הגז, לחברת ההובלה נתג"ז ולחברת החלוקה.

ההחזר הכספי כאמור מאד מהיר ומפתה.

תכנון: בסיס התכנון הוא אירופאי ויש שונות גדולה מאד מהארץ. למשל- תחנת גז בהולנד נראית מאד פסטורלית בעוד אתר עם פונקציונליות זהה בארץ הוא מאד ממוגן, עם חיישנים, גדר אלקטרונית ושומר…

אין בארץ מספיק ניסיון ולכן יש מספר רב של ורסיות תכנון כאשר השונות בין הוורסיות מאד גדולה, מגלים תוך כדי פעילות ומשנים בהתאם.

תקציב: הרישוי מאד משמעותי ולכן לוקח נתח נכבד מכלל התקציב של הפרויקט. החלק הגדול ביותר בתקציב הוא ההקמה. יש צורך גם בסקר סיכונים תפעוליים.

שני אלמנטים ייחודיים לפרויקטי גז טבעי הם בקשה להיתר ותוכנית הנדסית.

לוח זמנים: פרויקט תכנון הסבת גז מפעל כולל בתוכו פעולות קדם פרויקט; תכנון מפורט; אישור התוכנית ההנדסית; הקמה; והרצה.

מסקנות ולקחים מפרויקט הסבת מפעל לגז:

צריך לעבוד לפי הספר, לפי הכללים
להסתכל על הסיום בהתחלה
לתמוך ברשויות, להסביר ולחנוך, שכן זה תחום חדש
ליישם מערכת בקרה מאד מסודרת של תקציב לו"ז ובייחוד בקרת מסמכים.

וזהו כאמור- פרויקט מאתגר.

ברצוני להודות למארחינו על ההרצאות המרתקות והרלבנטיות לכל אחד מאיתנו בהיותו אזרח המדינה, ולציין את האירוח המכובד והמפנק לו זכינו (הדובדבנים חוסלו מיידית…).

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

3451 0

ביקור בחברת אלביט- כרמיאל, אפריל 2010

אפריל 29 2010 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: NPI, PMI, TOC, בטחון, העברה מפיתוח לייצור, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים

יצאנו לסיור נוסף, במסגרת סיורי עמותת PMI, והפעם ביקרנו במפעל ייצור של אלביט כרמיאל.

מארחינו במפעל היו :

אליאס כהן- סמנכ"ל יצור

יוסי אלמליח- מנהל NPI

גורן אלבחרי – מנהל פרוייקט

אבי זליג – שיפור תהליכים ונהול תוכניות

דומיניק דב- מזכירת סמנכ"ל היצור

המפגש כלל הרצאה על חברת אלביט עם דגש על מפעל הייצור בכרמיאל, הרצאה נוספת על המעבר מפיתוח ליצור ( NPI ) וסיור מעמיק ברחבי המפעל.

חברת אלביט, מאת אליאס כהן, סמנכ"ל היצור :

אלביט היא חברה שבסיסה בישראל, עם יותר מ-15 אתרים ברחבי הארץ כ- 7,000 עובדים ישירים, אך יש לה מפעלים או נציגים במקומות רבים בעולם כגון ברזיל, אירופה, ארה"ב סה"כ כ- 12,000 עובדים. הנציגות הבינלאומית נותנת לאלביט יתרון שיווקי בקשרים עיסקיים מול אותן מדינות ולכן החברה נקראת Company Multi domestic.

החברה עוסקת במספר תחומים עיקריים: מוצרי אוויוניקה כמו קסדות, צגים, מחשבים, מוצרים ומע' יבשה , מל"טים, בטחון גבולות, איבזור טנקים, מערכות נשק ועוד.

המבנה הארגוני באלביט הוא מבנה מטרציוני מחולק לתוכניות כאשר לכל תוכנית צוות ניהול המורכב מארבעה גורמים עיקריים:

מנהל תוכנית- מייצג את המנכ"ל של התוכנית/פרוייקט

מנהל טכני- מייצג את הנדסה/פיתוח

מנהל אבטחת איכות- מייצג את הלקוח

מנהל פרויקט ביצור- מייצג את חטיבת התפעול והטכנולוגיות

המימשקים של היצור כוללים: יחידות עיסקיות; חברות בת; איכות; הנדסה; טכנולוגיות; מתודולוגיות; מערכות מידע; ILS.

המפעל מיישם את שיטת TOC (ניהול לפי אילוצים) לניהול הייצור. פעם בשבוע מתקיימת ישיבה בנוכחות המנכ"ל בה מנסים ללמוד את שורש הבעיות שהתגלו ואיך להמנע מהן. שיטת הTOC מאפשרת למפעל לעמוד בתוכנית GOLD שמשמעותה עמידה של 99.99 ביעדי איכות, לו"ז וכסף.

המפעל פועל גם בשיטות קייזן, צוות משותף ייצור/הנדסה בודק כל מוצר מחדש, התאמה מלאה בין תעוד/מוצר עם אופציית ON LINE לעדכון מע' המידע ההנדסיות.

איכות: איכות מוגדרת כשביעות רצון לקוח.

כל עובד חדש עובר הסמכת איכות ואחר כך רענון ההסמכה אחת לשנה. עובד שהוסמך עושה תהליכי self inspection ומאשר לעצמו את פעולותיו. גוף הבטחת איכות שם את הדגש על בדיקה ומניעה תוך כדי תהליך היצור, להבדיל מבדיקה בסוף התהליך בעבר.

בקרה תקציבית: מפעל היצור נדרש לתת הערכת עלויות מהן בונים תקציב שנתי אשר מבוקר מפעלית אחת לחצי שנה.

כאשר פרויקט מתחיל ויש קונפיגורציה הנדסית, המפעל נדרש לתת הערכת מחיר-עלויות חומר, עבודה ואמצעי ייצור/בדיקה.

עיקר עלות המוצר נקבע בפיתוח. המימוש נעשה היכן שיעיל יותר ליצר.

קרדיט: http://www.freedigitalphotos.net/

העברה מפיתוח ליצור, מאת יוסי אלמליח, מנהל NPI :

מבנה התפקידים וחלוקת העבודה בניהול פרויקטי פיתוח במפעל השתנה כדי לאפשר פיתוח מוצרים הניתנים ליצור בקלות יחסית.

חלוקת התפקידים כעת בכל פרויקט כוללת: מוביל טכני ממחלקת פיתוח ומנהל פרויקט באגף היצור, האחראי על תהליך העברה מפיתוח לייצור , NPI (New Product Introduction)

מנהל הפרויקט בהעברה מפיתוח לייצור מוגדר כאינטגרטור ומטרתו לתת ערך מוסף להנדסה. ביכולתו להעלות בפני הנדסה תובנות מהיצור, שישולבו בתהליך הפיתוח.

מצב זה מאפשר על פי אלביט win-win, כאשר המהנדס מתפנה לעסוק בפיתוח נטו ומנהל הפרויקט מהיצור זוכה להשפיע על תהליך הפיתוח מתחילתו.

היעדים להצלחת פרויקט מאד מאתגרים, כאשר החוזה מול הלקוח והתאריכים הקבועים בו הם ערך עליון. אסטרטגית GOLD מחייבת עמידה בתאריכי חוזה ואכן, כ-95% מהפרויקטים מסתיימים בזמן.

היעדים להצלחת הפרויקט:

Time to market
On contractual time
High quality
Cost effective
Shorten the time
Plan and manage overall project

מנהל הפרויקט הוא מאגף הייצור והוא מתואם עם מחלקת הנדסה כך שהמדדים התפעוליים על פיהם נמדד הפרויקט הם:

מוצר פשוט ליצור
מינימום Lead time
עלויות מלאי נמוכות
תקציב מוגבל ולו"ז מוגדר
פרמטרים שונים של מלאי

הדרך להצליח במבנה הפרוקטלי הנ"ל היא :

על ידי מעורבות בין קבוצות הפיתוח למנהל הפרויקט וקבוצות התמיכה בייצור, (הנדסות ייצור, טכנולוגים)

שמובילה להשפעה על הפיתוח,

שמאפשרת מניעת בעיות ביצור , עלויות ייוצר גבוהות, רמות איכות נמוכות.

שינוי נוסף שאיפשר את המהפך באופן ניהול הפרויקטים הוא שהדגמים במהלך הפיתוח נעשים במחלקות הייצור ובהובלה מקצועית של קבוצת ה- NPI.

הסיור היה מגוון ומענין, עברנו על פני כל תהליך היצור וראינו מגוון גדול של מוצרים.

תודה לאלביט ולמארחינו על הזמן וההשקעה בארגון וליווי הסיור.

___________________________________________________________________

מארגנת הסיור- גלית יסקרביץ-טיץ, סגנית נשיא ב- PMI ישראל

הפניה לאתר העמותה: http://www.pmi.org.il/

4668 0

הצצה לפרויקט מנהרת תל גיבורים בחח"י, מאי 2008

מאי 10 2008 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: איכות סביבה, אנרגיה, יעדי פרויקט, מדדים, מחזור חיי פרויקט, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, רגולציה, תשתיות

ראיון עם שרון מהלל, מדור ניהול פרויקטים, מחלקת פיתוח מערכות

לאחר שהתרשמנו מאופן ניהול הפרויקטים בחח"י אורות רבין בחדרה, הפעם נציץ לפרויקט מנהרת תל גיבורים של חח"י בתל-אביב.

בחברת חשמל, מחוז דן, מתמודדים בשנים האחרונות עם הצורך להפוך את מערכת החשמל העילית לתת- קרקעית.

כאשר מקימים ערים חדשות, דוגמת מודיעין, רשת החשמל מתוכננת מראש כתת קרקעית.
אך בערים ותיקות, חיות ותוססות כגון תל- אביב, הצורך להפוך רשת עילית קיימת לתת קרקעית- הוא אתגר.

כאשר יש צורך בתיקון או שיפור של חלק מהרשת הקיימת- מנצלים את ההזדמנות שנקרתה כדי להכניס את הכבלים מתחת אדמה. העדיפות היא לכבלים שמוטמנים באדמה, שכן באופן זה לא נדרשת תחזוקה רבה. הגישה לכבלים קשה ועל כן גם אין תקלות ואין צורך בתחזוקה.

אך יש מקרים בהם אין אפשרות להטמנה ישירה באדמה ואז הפתרון הוא בדמות חפירת מנהרה תת קרקעית שמכילה את הרשת החשמלית בתוכה. במקרים אלו העלויות גבוהות פי כמה, גם עבור בניית המנהרה וגם עבור תחזוקתה.
מסתבר שיש כיום בתל אביב 3 מנהרות כאלו מ"תחת לאפינו".

כתבה זו תסקור את אופן ניהול בניית המנהרה השלישית מבינהן, מנהרת "תל גיבורים".

הצורך בפרויקט:

הצורך בפרויקט עלה כאשר בחברת נתיבי איילון רצו להאריך את מסילת רכבת ישראל גם בקטע כביש בו לא היה תוואי לרכבת. נתיבי איילון בנויים מנתיבים לכיוון דרום, נתיבים לכיוון צפון ובינהם מסילת רכבת ותוואי נחל איילון. בקטע כביש מסוים, בו לא עברה מסילת הרכבת, היה צורך לפנות תוואי עבור הרכבת.

על מנת לעשות זאת, היה צורך לפנות קו מתח עליון של חשמל שהיה קיים שם. במקרה הנדון, מכיוון שלא ניתן להשבית את נתיבי איילון ולסגור אותם לתנועה במשך ביצוע העבודות, לא נותרה ברירה אלא לחפור מנהרה מתחת לנתיבי איילון שתכיל את קו החשמל.

הפרויקט:

בניית מנהרה באורך 160 מטר, בעומק 14 מ' מתחת לפני הקרקע (כ4 קומות), שתכיל קו חשמל עליון וקווי חשמל מתח גבוה ותהיה מותאמת גם לצרכים עתידיים לטווח של ה 50 שנים הבאות.

משך הפרויקט- שנה וחצי: שנה וחודשיים לבניית המנהרה ו-4 חודשים לעבודות חשמל.

משתתפים- לקוח חיצוני ומממן- נתיבי איילון; לקוח פנימי- מחלקת תפעול בחח"י, המחלקה שמתפעלת את הפרויקט עם סיומו; צוות הפרויקט בחח"י; קבלן חוץ לביצוע עבודות בניית המנהרה.

תקציב- 20 מיליון שקל

הפרויקט הוא שיתוף פעולה בין נתיבי איילון וחח"י- מחוז דן.

תכנון מנהרה הוא מאד מורכב וכולל גם תכנון קונסטרוקציה וגם תכנון חשמלי.
תכנון הקונסטרוקציה דורש סקר גאולוגי מקדים, בדיקת השטח, בדיקת מיקום מי תהום ועוד.

התכנון החשמלי כולל את אופן העברת כבלי החשמל והיערכות לצרכי חשמל עתידיים.

כמו כן נדרש תכנון לתחזוקת המנהרה ע"י מערכות תומכות כאלו ואחרות.

מדור פרויקטים של חח"י, עימו נמנה שרון מהלל, היה אחראי על שלב הביצוע מרגע קבלת התכנון ועד המסירה ללקוח הפנימי, הלוא הוא מחלקת תפעול של חח"י.

העבודה כללה- תכנון ובקרת פרויקט, בקרת לוחות זמנים, פתרון בעיות שמתעוררות, ניהול קבלן המשנה שבנה את המנהרה, אינטרקציה עם ספקי המערכות השונות למנהרה ועוד.

יעדי הפרויקט:

שרון מספר שהיעד החשוב ביותר בפרויקט הוגדר כעמידה בלוח זמנים וזאת משתי סיבות:

לעבודות חשמל יש חלון זמן לביצוע שנדרש כתוצאה ממזג אוויר והצורך בהשבתת קווי חשמל (השבתת הקווים יכולה להתבצע בעונות המעבר בלבד) בעת ביצוע העבודה. שני התנאים האלו מחייבים דיוק מירבי, שאם לא כן, חלון ההזדמנות נסגר/ העונה נגמרת, ויש לחכות כחצי שנה (!) על מנת להמשיך.

חיבור כבלים דורש מעורבות של מומחים מחו"ל שמוזמנים חודשים מראש לבוא ארצה ולהיות נוכחים בעת חיבור הכבלים. במידה ואין עמידה בלוחות זמנים- לא ניתן לקבל את המומחים כפי שתוכנן, ויש לתאם איתם מועד חדש. מכיוון שהזמינות שלהם נמוכה- זימון חדש עלול לעכב את הפרויקט במספר חודשים, מה שכמובן לא מתאפשר מהסיבות שצוינו בסעיף 1.

ומכיוון שלוחות הזמנים הם קריטיים, מושקעת עבודה רבה בסנכרונם ובבקרה עליהם.

במידה ומתגלה חריגה שמשמעותה דחייה בלוחות הזמנים, היא נדונה מול הקבלן המבצע לנקיטת פעולות מתקנות ובמקביל נעשית אסקלציה להנהלת חח"י. האסקלציה היא מיידית כי השלכות של חריגה הן כבדות (חצי שנה).

על המנהרה:

בניית המנהרה מתבצעת ע"י חפירת שני פירים ואז חיבור בינהם באמצעות מנהרה.
את הפירים יוצקים כיתדות בטון משולבות זו בזו לשם חיזוק.
את המנהרה מבצעים בשיטת דחיקה של גלילי בטון עצומים במצב אופקי בתחתית הפיר לתוך האדמה. בתוך הגליל יושב מחפרון שחופר מתוך הגליל ומוציא את החול לכיוון הפיר ומשם למעלה האדמה. את הגלילים דוחפים זה אחר זה והם מתיישבים בצורת זכר- נקבה. כך מתקדמים עד ש"פוגשים" בפיר שבצד השני.

פגיעה כלשהי בתפקוד המנהרה משמעו פגיעה באספקת החשמל לחלקים ניכרים מתל- אביב ולכן יש במנהרה, מלבד כמובן צנרת החשמל, מערכות תומכות רבות, כגון:

איוורור- כבל חשמל פולט חום ויכול להגיע עד 90 מעלות סלציוס ועל כן נדרשים מאווררים; וכן לצורך הרחקת עשן במקרה של אש.

מערכת אולטרא סוניק להברחת מכרסמים- מרכסמים עלולים למקם את ביתם בתוך המנהרה ולהסב נזקים עצומים לכבלים. על כן מותקנת מערכת שמפיקה צלילים שאינם נשמעים לאוזן אדם אך נשמעים גם נשמעים לאוזן מכרסמים (דוגמת חולדות) שנמנעים מלהכנס למנהרה;

מערכת לגילוי גזים נפיצים; מערכת גילוי אש ועשן; טלויזיה במעגל סגור; מערכת התרעה למקרה של הצפת מים; גנרטור חירום ועוד.

בתום הפרויקט, וכחלק מתהליך ניהול פרויקטים תקין, התבצע תהליך הפקת לקחים. מכיון שזו המנהרה השלישית הנבנית בתל- אביב, ניכרת למידה ממנהרה למנהרה. למשל-

הסתבר שהמערכת לגילוי גזים נפיצים דורשת החלפת גלאים אחת לשנה. הפקת הלקחים היתה שבפעם הבאה כדאי לדרוש מהספקים גלאים עמידים יותר שדורשים תחזוקה רק אחת ל -5 שנים.

או- התגלה קושי של עובדים לרדת למנהרה לצורך תיקונים, עומק של 4 קומות מתחת לאדמה, עם כלי עבודה בידיהם. ולכן- הופק שיש להתקין במנהרה כננות, מעין סלים שמהווים מעלית להורדת והעלאת כלי עבודה.

שרון, שהוסמך לאחרונה כ- PMP, מדווח שהפרויקט הסתיים בהצלחה, עמד בלוחות זמנים ותקציב, והועבר לאחריות מחלקת התפעול של חח"י.

שרון התפנה לפרויקט הבא…

תודה לשרון על שיתוף הפעולה ובהצלחה בהמשך הדרך.

4166 0

מת האדם האחרון שהלך על הירח

פרויקט "אפולו"

גורמי הצלחה בפרויקט

כח אדם איכותי-

האצלת סמכויות-

תרבות ואווירה-

מבנה ארגוני לצוות הפרויקט-

וכאמור, תמיכת הנהלה-

מסמך יזום לפרויקט קון טיקי

רקע

מטרת העל של פרויקט קון טיקי

היעד

תכולה

זמן

תקציב

הנחות בסיס

אילוצים

קדם פרויקט

גיבוש הצוות

מימון

הפרויקט- שלב 1: בניית הרפסודה

הפרויקט- שלב 2: המסע

סיום הפרויקט-

מנהל פרויקט, יש לך ספונסר?

אז מיהו הספונסר?

מה תפקידו של הספונסר?

מה הכישורים המרכזיים הדרושים לספונסר מוצלח?

לקבוע תדירות בקרה מתאימה

להגדיר מדדים לבקרה

לייצר גם תחזיות ולא רק דיווח סטטוס נוכחי

לייצר דו"ח אמין, פשוט ורצוי שיהיה קל להפקה

לבנות דו"ח שמותאם לקהל היעד

לקבוע תדירות בקרה מתאימה

להגדיר מדדים לבקרה

לייצר גם תחזיות ולא רק דיווח סטטוס נוכחי

לייצר דו"ח אמין, פשוט ורצוי שיהיה קל להפקה

לבנות דו"ח שמותאם לקהל היעד

מהי בקרה?

הצורך בבקרת פרויקט

יתרונות הבקרה

חשוב לקחת בחשבון

הרצאת פתיחה- גיורא דקל, מנהל תחנת הכח ומנהל הפרויקט:

ניהול הפרויקט – משה שיטרית, מחלקת פרויקטים באגף הייצור:

הגז הטבעי בישראל:

פרויקט הסבת מפעל להפעלה בגז:

חברת אלביט, מאת אליאס כהן, סמנכ"ל היצור :

העברה מפיתוח ליצור, מאת יוסי אלמליח, מנהל NPI :

ראיון עם שרון מהלל, מדור ניהול פרויקטים, מחלקת פיתוח מערכות

הצורך בפרויקט:

הפרויקט:

יעדי הפרויקט:

על המנהרה:

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הפתרונות שלנו

מאמרים מומלצים

קטגוריות נפוצות

פוסטים אחרונים

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הפתרונות שלנו