info@leadera.co.il 077-3008614
  • דף הבית
  • אודות
  • הפתרונות שלנו
    • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
    • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
    • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
    • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
    • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • הלקוחות שלנו
  • לקוחות ממליצים
  • בלוג
  • צור קשר
  • עברית
  • English

חוות הרוח- פרויקט אנרגיה מתחדשת

HomeTag "מנהל פרוייקטים"
חוות הרוח- פרויקט אנרגיה מתחדשת
אפריל 08 2018 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: איכות סביבה, אנרגיה, בניה ירוקה, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

"הצצה לפרויקט" בטיול משפחות בפסח

פרויקט תשתיות| Leadera

חוות הרוח בגלבוע

בחול המועד פסח יש לנו מסורת רבת שנים לטייל בצפון הארץ עם חברים ותיקים, טיול משפחות בחבורה גדולה ומלוכדת.

כל שנה מגוונים במסלולי הליכה, כאלו שגם מתאימים לדרגת הקושי הנדרשת, גם לא עמוסים מידיי במטיילים, וגם תואמים את מזג האוויר. ת'כלס אלו לא מעט דרישות לעמוד בהם, ומזל שיש לנו את גלית (גלית אחרת, אנחנו 3 גלית בחבורה הזו ) שמצליחה לעמוד במשימה בכבוד כל שנה מחדש :)

אז השנה חוץ מכמה מסלולים מוצלחים, החלטנו לגוון גם בסיור קצת אחר, סיור ב"חוות הרוח לאנרגיות מתחדשות" על שם שלמה שמלצר ז"ל, בקיבוץ מעלה גלבוע. והקרדיט על הרעיון לעינת.

את הסיור הזמנו מראש, וקיבלנו את ציפי המדריכה הנהדרת, בת הקיבוץ, שמתמחה בסיורי משפחות. הסיור כולל הסברים וסרטים על האזור, על מקורות של אנרגיה מתחדשת ועל פרויקט הקמת החווה ותפעולה.

חוות הרוח

חוות הרוח היא למעשה שתי חוות של טורבינות רוח בצפון הארץ, האחת ממוקמת ברמת סירין וכוללת 11 טורבינות והשניה במעלה גלבוע וכוללת 14 טורבינות, יחד 25 טורבינות בגובה 44 מטר כל אחת שמייצרות סה"כ 22 MW חשמל ירוק.

את החוות הקימה חברת אפקון והיא נקראת על שמו של שלמה שמלצר ז"ל, מבעלי החברה.

החווה חוברה לרשת החשמל הארצית באפריל 2016 (חוגגת שנתיים בימים אלו), כחלק מרגולציה שקבעה רשות החשמל ולאחר אישור של תוכנית מתאר ארצית ייעודית למתקני ייצור חשמל מרוח.

אנרגיה ירוקה

אנרגיה ירוקה הוא כינוי כללי למגוון סוגי אנרגיות אשר אינן מזהמות את הסביבה הטבעית וכוללות הפקת חשמל ממקורות אנרגיה ירוקים של שמש, מים ורוח.

אנרגיה ירוקה היא מגמה גוברת בעולם על מנת להקטין את פליטת הפחמן הדו-חמצני שמאיצים את התחממות כדור הארץ. היא משלימה ותחליפית לאנרגיה "מסורתית" של תחנות כח שמפיקות חשמל באמצעות פחם, נפט וגז טבעי. על כן יש אינטרס עולמי לעודד ייצור אנרגיה ירוקה.

 

מה בין אנרגיה ירוקה לפרויקטים?

כאשר ממשלה מחליטה לעודד שימוש באנרגיה ירוקה במדינה בה היא פועלת, היא יוזמת ומעודדת יזמים להוביל פרויקטים של תכנון, הקמה ותפעול של מתקנים וחוות לייצור אנרגיה ירוקה.

בבריטניה הוקמה חווה מהגדולות בעולם עם כ-200 טורבינות; בנורבגיה מתכננים להקים עד 2020 חוות רוח יבשתית הגדולה באירופה בגודל כולל של 1 ג'יגה-וואט; בפולין מוקמות חוות רוח במימון הבנק האירופי; 2015 היתה שנת שיא לחוות רוח ימיות ברחבי העולם; ובמפתיע או שלא- סין "מתחמשת" ולוקחת הובלה עולמית בתחום של אנרגית רוח.

ומה בארץ?

ישראל הציבה לעצמה יעדים בתחום האנרגיה הירוקה, כשהיעד הלאומי הוצב על 10% ייצור חשמל מאנרגיות מתחדשות וירוקות עד 2020.

כתוצאה מהחלטה זו התקיימו ומתקיימים בימים אלו בארץ כמה וכמה פרויקטים של הקמת מתקנים לייצור אנרגיה ירוקה.

באשלים שבדרום לדוגמא מוקמות 3 תחנות כח בטכנולוגיות שונות מתוקף 3 מכרזים שהמדינה הוציאה ב 2004; שדה סולארי פועל בנאות חובב; מיזם נוסף פועל להקמת חוות רוח נוספת בצפון באזור רמת הגולן אבל עוד אין וודאות ביצוע.

בנוסף הרגולציה משתנה חדשות לבקרים- ב 2014 משרד האנרגיה הסיט מכסות מהקצאת אנרגיית רוח לתחום הפוטו-וולטאי, ורשות החשמל הורידה את תעריפי חוות הרוח, ב 2016  אישרה רשות החשמל ייצור חשמל מאנרגיות ירוקות, וניתנו הקלות בדרישות הבסיס התשתיתיות הנדרשות מהיזמים ועוד.

כל אלו לא מקלים על השגת היעד הלאומי, שעוסקים בתחום סקפטיים לגבי אפשרות השגתו בזמן שנקבע.

אולי לכן מוצאות את עצמן חברות ישראליות מקימות חוות בחו"ל, כמו חברת סאנפלאואר הישראלית שמפעילה חוות רוח בפולין…

 

על רקע כל האמור לעיל, פרויקט הקמת והפעלת חוות הרוח במעלה גלבוע הוא בהחלט הישג מרשים, ויש מי שטוען שזו תהיה מבין חוות הרוח הראשונות וגם האחרונות בישראל…

פרויקט חוות הרוח במעלה גלבוע

ההקמה החלה בסוף 2014 לאחר עשר שנות הכנה, והמתקן החל לפעול ב 2016, כאשר כמו בפרויקטי תשתיות רבים בארץ, הוא כלל סקרים מרובים, אתגרים בהשגת ההיתרים הדרושים, שילוב גורמים בינלאומיים בהקמה ואיך אפשר בלי ההתנגדויות …

פרויקט תשתיות| Leadera

סקרים

  • * בוצעו סקרי קרקע לאור העובדה שהאזור נמצא על השבר הסורי אפריקאי. ואכן כל טורבינה הוקמה על 8 יסודות בעומק 19 מטר ומעליהן עוד יציקת בטן בעומק 2.5 מטר.
  • * בוצע סקר ספקים על מנת לוודא שהטורבינות מגיעות ממדינה עם תנאים דומים לישראל. חוות רוח שייבאו טורבינות מהולנד גילו שהן לא מתאימות לאקלים בארץ, ואילו טורבינות מספרד מתאימות יותר. כך הגיעו בהובלה ימית מיוחדת מספרד 25 טורבינות בגובה 44 מטר כל אחת עם 3 כנפיים בכל טורבינה באורך 29 מטר מפיברגלאס. נאמר לנו שזה שווה ערך לבנין בן 10 קומות אבל האמת שקשה היה לאמוד את הגובה במבט מלמטה.
  • * בנוסף בוצע סקר עופות, לבדוק את אוכלוסיית בעלי הכנף באזור ולוודא שאזור הקמת הטורבינות אינו בקו הנדידה של הציפורים. גם כיום, כאשר החווה פועלת, פקח של רשות הטבע מקיים ביקורות על בסיס קבוע ובודק את תמותת הציפורים בקירבת הטורבינות. מסתבר שהתמותה גבוהה יותר בתל אביב למרגלות המגדלים עם חלונות המראה…
    ועוד

היתרים והתנגדויות (או כמו שאנחנו קוראים להם בניהול פרויקטים- בעלי ענין)

נדרשו עשר שנים של הכנות, הקצאת קרקעות, הליכי רישוי וסגירה פיננסית על מנת להתחיל את הפרויקט.

כמות בעלי העניין בפרויקט זה גדולה וההתנגדויות רבות:

  • * פעילי איכות הסביבה חוששים מפגיעת הטורבינות בציפורים, שכידוע ישראל היא מקום אסטרטגי עבור הציפורים שנודדות באביב ובסתיו מאירופה לאפריקה ובחזרה. מלבד הסקר שבוצע והביקורות שתוארו לעיל, גם הוצב מכ"ם מיוחד שפועל בשעות הלילה, שעלותו כמיליון דולר, ומטרתו לצמצם את הפגיעה בעטלפים.
  • * גופים ביטחוניים טוענים לבעיה משמעותית עליה לא יכולים להרחיב, שמהווה מכשול גדול גם אווירית וגם קרקעית,
  • * והאזרחים חוששים ממפגעי רעש, פגיעה בנוף, ואפילו חשש לחוסר יכולת לכיבוי אווירי של שריפות במקום בו יש טורבינות.

גם כיום, לאחר הקמת החווה, הדיונים בנושא אנרגית הרוח עדיין ערים, וועדת המשנה לקידום טכנולוגיות לאנרגיה מתחדשת שבוועדת המדע והטכנולוגיה, בראשות יו"ר ועדת המשנה, ח"כ יעל כהן פארן, קיימה דיון סוער בפתרון החסמים בתחום אנרגיית הרוח – ציפורים, רעש ומערכת הביטחון.

יש גם קבוצה בפייסבוק של ההתנגדויות, בקבוצה שנקראת " עוצרים את אסון טורבינות הרוח".

בעלות ושילוב גורמים בינלאומיים

רויטרס, גלובס

טורבינות רוח, רויטרס גלובס

חברת אפקון של שלמה שמלצר בשותפות עם ד"ר אלי בן-דוב, חברו למיזם משותף להקמת הפרויקט בהשקעה של כ-200 מיליון שקל, ש-80% ממנו מומנו על ידי בנק הפועלים.

הלקוח הבלעדי לחשמל המיוצר, הוא חברת החשמל, כאשר מחיר החשמל נקבע על ידי רשות החשמל ל 20 שנה מראש. החשמל מספק תצרוכת של כ-6000 בתי אב בישראל.

הקמת החוות בוצעה על ידי חברת אפקון התקנות ושירותים, חברת בת של אפקון חזקות, ותחת פיקוח חברת GAMESA הספרדית ממנה נרכשו הטורבינות. ההקמה והאחזקה מתבצעת על ידי צוותים של אנשי הקיבוצים באזור, שעברו הכשרה והסמכה בחצרות המפעל בספרד.

הצוות הטכני התיפעולי מונה 2 ישראלים ו-2 ספרדים שמבצעים אחזקה מונעת אחת לחצי שנה. אורך חיי הטורבינה הוא 25 שנה כאשר חלפים ניקנו מראש, וביצוע ההחלפה דורש שימוש במעלית מיוחדת המותקנת בתוך כל טורבינה.

להלן סרטון הקמת הפרויקט מטעם חברת אפקון.

על התחלת הפעלת החווה ניתן לקרוא באתר "תשתיות".

אנרגיה שאובה

בנוסף מוקם באזור פרויקט אנרגיה ירוקה נוסף מסוג "אנרגיה שאובה". מדובר בתחנת כח שמסתמכת על יכולת ייצור חשמל עודפת בשעות השפל על מנת לספקה בשעות שיא. זאת באמצעות שאיבת מים ממקום נמוך למקום גבוה בשעות שפל, והמרתה לאנרגיה חשמלית לשימוש בשעות השיא.

אבל על כך בהזדמנות אחרת…

בקיצור, ביקור מומלץ עם הילדים, שמשלב סרטונים, חידונים ומרכז מבקרים אינטראקטיבי.

פרטים על מרכז המבקרים של חוות הרוח. 

פרויקטים נוספים עליהם "הצצנו" במהלך טיולים של משפחת טיץ הם:

פרויקט "קון טיקי" במהלך טיול בנורבגיה

פרויקט "הכבל הטרנס אטלנטי הראשון" במהלך טיול באירלנד

 

בברכת פרויקטים מוצלחים, כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
3857 0
זוגיות בניהול פרויקטים
מרץ 14 2018 Galit מאמרים 0 comments Tags: מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

סוחב את האחריות לבד?

אישית אני מאמינה באחריות אישית, מישהו שיודע שמשימה כלשהי באחריותו, לטוב ולרע. יש בזה משהו ממריץ, ההבנה שאם אני לא אעשה/אוביל/אחליט/ איידע- זה לא יקרה.

לא בכדי אוהבים להגיד בעולם ניהול הפרויקטים Make it happen, תגרום לזה לקרות.

יחד עם זאת, בזמנים בהם הכל נהיה גדול יותר, מורכב יותר, רמת אי וודאות גבוהה, קצב שינויים מטורף, וכמות בעלי ענין הולכת וגדלה- קצת קשה לסחוב הכל לבד על הגב.

יותר ויותר אני נתקלת במינוי של הובלה כפולה, של שני אנשים שמתמנים יחד, בזוג, להוביל משימה אחת מורכבת וגדולה.

יש מי שחושב שתפקוד של PM כמנהל פרויקט יחד עם PMO (Project Management Office), זה מינוי מהסוג הזה, מעין הובלה כפולה. אבל לא- האחריות הבלעדית לפרויקט היא של מנהל הפרויקט, ה- PMO הוא פונקציה חשובה מעין כמוה, אך אינה נושאת באחריות במקרה של כישלון הפרויקט.

לעומת זאת תפקידים כמו PM/TPM (Technical Project Manager), או מנהל פרויקט מערכות מידע עם מנהל פרויקט מטעם הביזנס, הם סוג של שניים באותה משבצת. ובאמת חלוקת האחריות בין השניים לא טריוויאלית.

זה הוביל אותי לחפש קצת על הביטוי שנקרא Two in a box  (הכוונה למבנה ארגוני ניהולי שמייצר שותפות ניהולית), ולראות את ההתאמה שלו לעולם ניהול הפרויקטים.

אז איך ניתן לחלק אחריות?

איך ניתן לחלק אחריות ניהולית בין שני אנשים כאשר העבודה רבה מידיי לאיש אחד, ובאופן כזה שיהיה אפקטיבי ולא ייצר מצב שכל אחד בטוח שהשני עושה, וזה בעצם לא קורה בסוף בכלל?!…

הטענה היא שאם החלוקה תהיה מוגדרת ומבוססת על אבחנה בין שני תחומים שמשלימים זה את זה, אז פחות יהיה מצב של זליגת אחריות (חסרון), ויותר תהיה אפשרות של השלמה של שני אנשים זה את זה (יתרון). כלומר, שמחד האבחנה תהיה ברורה ותמזער מקומות של בלבול לגבי מי עושה מה, ומאידך יתקיים עקרון ההשלמה בין שני בעלי התפקיד.

סוגי חלוקת תפקוד אפשריים, עליהם למדתי במאמר מומלץ של  Harvard Business Review, הם:

  • על בסיס משימות (Task complementarity )- בדרך כלל תוך אבחנה בין משימות פנימיות לארגון או חיצוניות לארגון. אני קוראת לחלוקה הזו "שר הפנים ושר החוץ"- כלומר, האחד שאחראי על הסביבה החיצונית לארגון, והשני על הסביבה הפנימית של הארגון.
    חלוקה זו נפוצה מאד ועל בסיסה בנויים לרוב התפקידים של המנכ"ל CEO, וסמנכ"ל התפעול COO .
  • על בסיס מומחיות (Expertise complementarity)- כאשר כל אחד מומחה בתחום שונה ושתי המומחיות נדרשות למילוי המשימה. למשל אם אחד מומחה בפיננסים, השני ישלים עם מומחיות הנדסית והכרות עם המוצר.
    טוענים שזו היתה החלוקה בין ביל גייטס וסטיב באלמר במיקרוסופט, כאשר גייטס היה אחראי על החזון הטכנולוגי ובאלמר על השיווק והמכירות.
  • על בסיס השלמה קוגנטיבית (Cognitive complementarity )- כלומר באופן בן אנו מעבדים מידע. אחד רואה את התמונה הגדולה, החזון, המטרה, והשני בקיא בפרטים, בתהליכים, בדרך. נדיר למצוא מישהו שאצלו שני אלו שווים ולכן חלוקה על בסיס זה תהווה השלמה, כמו יזם ומבצע.
  • על בסיס תפקיד חברתי (Role complementarity )- לרוב לכל אדם יש תפקיד חברתי אחד בלבד, אי אפשר להיות אהוב ושנוא ביחד. למשל חלוקה שמוכרת בשם "השוטר הטוב" ו"השוטר הרע".

אם אני לוקחת כדוגמא את החברה המשפחתית בה עבדתי מספר שנים, חברה לפיתוח, ייצור ושיווק תאורת חוץ, אני מגלה שחלוקת התפקידים בין שני השותפים, ענתה למעשה על רוב הקטגוריות האלו יחד…
שותף אחד היה אחראי על האסטרטגיה, צמיחת החברה לשווקים נוספים/ מוצרים נוספים/ פלחי שוק נוספים, יוזמות, לקוחות, מסחר, יבוא / יצוא,  פיננסים ומשפטי (1- על בסיס משימות בסביבה חיצונית; 2- על בסיס מומחיות מסחרית; 3- על בסיס ראיית התמונה הכללית),
השותף השני היה אחראי על המפעל, רצפת הייצור, ספקים וחומרי גלם, פועלים, משלוחים, מכונות והנדסה, מימוש היוזמות (1- על בסיס משימות בסביבה פנימית; 2- על בסיס מומחיות הנדסית; 3- על בסיס ראיית הפרטים).

אלו למעשה שיטות ניהוליות, חלקן נפוצות למדיי.

אז למה בעצם לא "להלוות" את הקונצפט הזה לעולם ניהול הפרויקטים?

http://www.freedigitalphotos.net/

http://www.freedigitalphotos.net/

Two in a Box בניהול פרויקטים

 

לאחרונה כאמור נתקלתי בכמה מיקרים כאלו.
אחד מהם, לדוגמא, הוא פרויקט מסחרי גדול ומורכב שנעשה בארגון בפעם הראשונה ומטרתו לפתח ערוץ מכירה חדש. לפרויקט השפעה עיסקית משמעותית, הוא מהווה פריצת דרך וסוג של ניסיון, שאם יצליח, יבואו בעקבותיו  פרויקטים דומים נוספים. זהו סוג חדש ומלהיב של ערוץ מכירה, שלא קיים כיום. ולכן מרחיב את ערוצי המכירה של החברה, באופן שעשוי להגדיל את המכירות ונקודות המכירה הפוטנציאליות.
כלומר שהפרויקט הוא מחד רחב היקף, מורכב ובעל סיכון גבוה, ומאידך בעל אימפקט עיסקי גדול. ולכן הוחלט למנות אליו שני מנהלי פרויקטים, כאשר החלוקה בין שני נושאי התפקיד תתבצע על בסיס משימות:

  • כל התהליכים שפוגשים את הלקוח, כלומר שמחוץ לארגון- יהיו באחריות אחת. זה כולל: מערכות ביצוע ההזמנות על ידי הלקוח, בחירת סוגי המוצרים שיוצעו ללקוח, האתר הפיסי בו המוצר יונגש ללקוח ועיצובו וכד';
  • וכל התהליכים ש"מאחורי הקלעים", כלומר שבתוך הארגון- יהיו באחריות אחרת. זה כולל: קליטת ההזמנה, חומרי גלם, הנפקת המוצר, אריזה, משלוח וכד'.

יפה לראות ששיבוץ האנשים לתפקיד נעשה, באופן טבעי, על בסיס מומחיותם: זה שמונה לאחראי על התהליכים שפוגשים את הלקוח הוא זה שמומחה ומכיר היטב את המימשקים עם הלקוח, וזה שמונה אחראי על התהליכים הפנימיים הוא מתחום התפעול עם ניסיון רלבנטי למשימות אלו.

בכל מקרה, לא משנה מה יהיה בסיס החלוקה, אין ספק שנדרש תיאום ציפיות משמעותי בין השניים ותקשורת טובה ושוטפת. העבודה המשולבת והתלות של האחד בשני, מחייבת שיתוף פעולה הדוק. הצימוד ביחד צריך לעבוד טוב, לזרום, לייצר סינרגיה, ולכן זה סוג של זוגיות. ובזוגיות, כולנו יודעים, צריך להשקיע…

מן הסתם גם לאופי של האנשים יש חלק גדול בהצלחת החיבור, בין אם לרמת האמון שהם נותנים באחר, ובין אם לגישות הניהוליות שלהם. אם שני בני הזוג מהירי חימה, או- שניהם איטיים בקבלת החלטות וכד'- זה פחות משלים ויכול להיות בעייתי (כאמור, עקרון ההשלמה). הרי לא כל שניים יכולים להיות בני זוג… יודעי דבר מעידים ש"שניים בקופסה" זה קשה , אפילו מאד קשה, אבל כשזה עובד- זה כיף ו"הזוגיות" פורחת.

אפשר ששני המנהלים יבדקו מה דפוס הניהול שלהם על פי אדיג'ס ויתאימו את השיח בינהם בהתאם לממצאים. בנוסף, גם מטריצת RACI היא דוגמא לטכניקה שיכולה לסייע כאן בחלוקת אחריות ברורה ומתואמת בין הצדדים.

 

איך זה עובד בפרויקט המדובר? שאלה טובה….

הפרויקטים בהם נתקלתי לאחרונה נמצאים בשלבים ראשוניים ולכן אין לי עדיין תובנות לגביהם. מהיכרותי עם הנפשות הפועלות- אני אופטימית :)

אם מי מכם מכיר או היה שותף לניהול פרויקט בשיטת Two in a box- נשמח לשמוע חוויות ותובנות.

 

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
2615 0
פורים בונציה
מרץ 03 2018 Galit הצצה לפרויקט 0 comments Tags: איכות סביבה, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

חג פורים

ממש לאחרונה חגגנו את פורים. כמו הרבה מנהגים ומסורות, אנחנו לא היחידים שחוגגים בלהתחפש, בין אם זה "ליל כל הקדושים" בארה"ב, הקרנבל בברזיל, וגם- קרנבל המסיכות בונציה.

לשמחתי השנה נסעתי לונציה לבלות בפסטיבל, שמתקיים ממש בסמוך לפורים שלנו. מלבד הקור העז, בין 2-7 מעלות, מצאתי ארוע משמח והמוני. בניגוד לארצינו, בה מתחפשים בעיקר הילדים, שם להיפך- ככל שאתה יותר מבוגר כך סביר יותר שתתחפש באופן מושקע.  סיבוב אקראי ברחובות הצרים והכיכרות רחבות הידיים מגלה תחפושות צבעוניות, אותנטיות ויפות.

ניהול פרויקטים בונציהניהול פרויקטים בונציהניהול פרויקטים בונציה

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

פסטיבל המסיכות בונציה

קרנבל המסכות בוונציה הוא מסורת ארוכת שנים. כבר בימי הביניים לבשו אנשי ונציה תחפושות, יצאו לרחובות ופרקו עול בחסות האנונימיות. בזמנו היו מוכרות מספר סוגי מסיכות כמו ה – Bauta, וה- Medico Della Peste, כל אחת ומטרתה:

מסיכות בונציה

 

הבאוטה בנויה באופן שמאפשר ללובש אותה לדבר ולאכול מבלי להסירה, ובאופן כזה לשמור על אנונימיות מוחלטת. לפיכך זו מסיכה ששימשה באופן פורמלי במהלך ארועים פוליטיים מסוימים, או להבדיל -בקזינו…

מסיכת הרופא בעלת אף ארוך, שכן שימשה רופאים בעיקר בתקופת מחלת הדבר במאה ה -17, אז היו שמים בה חומרים ריחניים שהיו אמורים לרכך את הריח הנורא שעלה מהחולים והגופות, וקיוו שהיא תעזור במניעת הדבקה.

כיום כבר יש אינסוף לצורות ולצבעים, ואומני המסיכות בונציה פעילים במשך כל השנה ולא רק במהלך הקרנבל.

 

 

מעוף המלאך, THE “FLIGHT”of the Angle

"מעוף המלאך" הוא אחד מהאירועים המרכזיים בקרנבל. במהלכו דמות מלאך "עפה" ממרומי מגדל הפעמון בגובה של מעל 90 מטר, ועד למטה לכיכר סן- מרקו הגדולה.

זו הגרסה המודרנית של האירוע המקורי שנקרא בזמנו Flight of the Turk, איפשהו במאה ה-16. אז אקרובט תורכי צעיר הצליח להלך על חבל שהיה קשור בין סירה עוגנת למגדל.

מאז המאורע זכה לגרסאות מגוונות במהלך השנים, פעם הליכה על חבל, פעם שימוש בסוס, הדמייה של תעופה באמצעות כנפיים ועוד.

באחת הפעמים המופיע התרסק על הקהל- ומאז שונו "כללי המשחק", והמעופף קשור ומעוגן בחבלים עליהם הוא פשוט משתלשל למטה. ועדיין זה מרשים לראות אותו בין שמיים לארץ, המגדל גבוה, המסע לאורך החבל לא קצר, והנחיתה בכיכר זוכה לתשואות הקהל.

 

Do it right the first time

בפסטיבל 2018

Do it right the first time, או – איפה נכנס פה ניהול הפרויקטים?

יש עקרון מוכר בעולם הניהול והאיכות, שמדבר על הצלחה בפעם הראשונה. מאחורי העיקרון עומד הרעיון שהצלחה "במכה ראשונה" חוסכת זמן וכסף של עבודה חוזרת, ומאפשרת שביעות רצון לקוח.

כלומר- ככל שהמוצר המשוחרר לשוק יהיה יותר איכותי ועם פחות בעיות- הרי שיהיו פחות תופעות של עבודה חוזרת (rework), בקשות לשינויים, החזרת מוצר (recall) ועוד, והלקוח יהיה מרוצה יותר.

לחלופין, מוצר לא איכותי, עם בעיות מרובות, שדורש להשקיע בתיקון הבעיות והתקלות, דורש השקעה גדולה של זמן וכסף על מנת לתקן את התקלות ולהשביע את רצון הלקוח, שלא לדבר על מוניטין החברה שנפגע.

 

ואיך עושים את זה?- משקיעים בפרויקט פיתוח המוצר בשלב התכנון, הפיתוח והבדיקות על מנת לודא איכות גבוהה של המוצר.

ההנחה אומרת שככל שתיטיב לתכנן את המוצר שלך ולבדוק אותו בטרם יצא את שערי המפעל- כך תגדיל את הסיכויים שיהיו פחות בעיות, ופחות בעיות שווה לקוח יותר מרוצה.

 

כשעבדתי כמנהלת פרויקטי פיתוח מוצר במוטורולה זה היה עקרון מוביל לפיו נדרשנו לתכנן פרויקטים ואף נמדדנו על פיו. אחד המדדים נקרא Cost of Quality, שבוחן את עלות ההשקעה בבניית האיכות, ביחס לעלות הכסף שיוצא על תיקון ה"אי-איכות" בדיעבד, כאשר התקלות מתגלות.

 

כדאי לציין שיש החולקים על עקרון זה וטוענים שדוקא הניסוי וטעיה הם הם המפתח להצלחה. שפעילות תכנון ופיתוח ממושכים הם טעות בעולם שמשתנה תדיר, וצריך לנסות ולבדוק את המוצר בצורה תדירה יותר. תפיסת האג'ייל תואמת עקרון זה.

 

כך או כך, חשבתי על זה בעודי צופה במלאכית שמשייטת לה ממרומי המגדל. לא בכל מקרה ניתן לבצע בדיקות או פיילוט נרחב. בפרויקטים של פיצוצי מבנים או יירוט טילים ועוד- עושים הרבה בדיקות וסימולציות אבל את האירוע עצמו אפשר לקיים רק ברגע האמת.
תהיתי האם "המלאך המעופף" ביצעה "פיילוט" וכמה פעמים, אם בכלל, היא התאמנה על המעוף הזה, כדי להבטיח שברגע האמת, כשעשרות אלפים צופים בה (המשטרה מגבילה את כניסת הקהל לכיכר ל20,000 איש)- היא תצליח?…

אז השנה- היא הצליחה!

עוד על הקשר בין איכות לניהול פרויקטים- בפוסט הזה

ועל "פרויקט בתחפושת"- בפוסט הזה.

 

איחולי פרויקטים איכותיים!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
2402 1
פרויקט שיפוץ בבית הזיקוק באשדוד
פברואר 17 2018 Galit ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים 0 comments Tags: PMI, אנרגיה, יעדי פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, קבלני משנה, תשתיות

פרויקט שיפוץ בבית הזיקוק באשדוד- למה שיפוץ בית זיקוק מורכב יותר מפרויקט מבניית נמל?

מי שעוקב אחרי הפוסטים שלי יודע שאני מסיירת בפרויקטים רבים, אותם אני מארגנת מתוקף תפקידי כסגנית נשיא ב- PMI  ישראל.
הפעם הגענו, קבוצה של מנהלי פרויקטים, לבית הזיקוק באשדוד, זאת ביוזמתו של גיורא לביא, ראש ועדת ביקורת ב PMI ישראל. היה אירוח למופת, והעשרה בלתי רגילה בתחום ניהול הפרויקטים, להבין את המורכבות והייחודיות של פרויקט שיפוץ בסדר גודל שכזה.

בית הזיקוק באשדוד

קשת מקבלת את פנינו בבית הזיקוק אשדוד

המארחים שלנו היו מלאכי אלפר, מנכ"ל בית הזיקוק פז"א (פז אשדוד), ומשה בנטוב, מנהל תמיכה ושירות מחברת מובידאו.

  • סדר הביקור כלל:
  • פתיחה והסבר על מפעלי הזיקוק מאת מנכ"ל פז אשדוד, מלאכי אלפר
  •  תכנון ויישום פרוייקט שיפוץ מאת מנהל שיפוץ פז אשדוד, דורל מוסקוביץ
  •  סיור ברחבי האתר
  •  בנייה ועדכון לוח הזמנים לעבודה מול המערכת מאת אלי רודיטי, אחראי לוחות זמנים
  •  דיגיטיזצייה של תהליכי עבודה בפרוייקטים מורכבים מאת אמיר גרין, מנכ"ל מובידאו

 

 רקע כללי על בתי זיקוק

מלאכי אלפר, מנכ"ל פז"א (פז אשדוד),  הכניס אותנו לעולם בתי הזיקוק עם הסבר על התחום בעולם בכלל ובאתר של אשדוד בפרט. בית הזיקוק באשדוד הוקם על ידי המדינה בשנות ה-70 ונרכש על ידי פז ב- 2007.

בבית זיקוק מעבדים נפט גולמי (יש 400 סוגי של נפט גולמי…) אותו הופכים באמצעות תהליכים כימיים למוצרים שונים, כגון בנזין, סולר, דלק סילוני וכו. פז אשדוד מתמקד בעיקר בייצור דלקים לתחבורה ובמיוחד בנזין ומספק כ- 42% מצריכת הדלק לתחבורה בישראל. בית הזיקוק בחיפה להבדיל הוא מוכוון ייצור דיזל.

 

פרויקט השיפוץ

בית הזיקוק נזקק לשיפוץ, שהתקיים במהלך 2017. בתי זיקוק עוברים שיפוץ אחת ל-3-5 שנים, מהלך קריטי שכן מחד שיפוץ הוא מחויב המציאות, ומאידך הוא משבית את המפעל שבימים כתיקונים פועל 365 יום בשנה/24 שעות. להשבתה הזו הרבה השלכות כלכליות ולוגיסטיות, על כן פרויקט שיפוץ נחשב מהלך מאד מורכב אליו מתכוננים שנתיים מראש על אף שהפרויקט עצמו נמשך כ-5 שבועות!!

 

"תעודת זהות" לפרויקט השיפוץ

דוראל מוסקוביץ, מנהל פרויקט השיפוץ, סיפר לנו על הפרויקט ועל סדרי הגודל:
תקציב 45 מיליון דולר; שנתיים הכנות; 45 יום שיפוץ; 1800 כניסות עובדים ביום לעומת 400 ביום רגיל;  קבלנים מ 13 מדינות; הרבה ציוד, לדוגמא-  91  מצנני אוויר. 29 תנורי תהליך ויצרני קיטור ועוד.

 

הפרויקט מאד מורכב ודורש תיאום בין גופים רבים, תכנון השיפוץ, הזמנת רכש מוקדם, מציאת הקבלנים המתאימים מחו"ל, עדכון משרד האנרגיה, בדיקה שאין שיפוץ בתקופה מקבילה בבית הזיקוק בחיפה, ועוד.

יש מספר אלמנטים משמעותיים בפרויקט שיפוץ, שדורשים היערכות מעמיקה, כגון בטיחות (מניעת ארועי בטיחות, שריפות ופגיעה בגורמי אנוש) ולוגיסטיקה (הצטיידות במלאים שתאפשר המשך אספקה סדירה לבעל הרכב הישראלי שצריך לתדלק).

Time is money

יום הדממה של המפעל עלותו אדירה, 800 אלף דולר!!, ולכן הזמן קריטי ולא חוסכים במשאבים.

לא פלא שהמנכ"ל הכריז על לוח הזמנים כקדוש. במקרה כזה לדבריהם, שם המשחק זמינות. זמינות של הציוד. זה מאפשר גמישות. למשל להעמיד בצד מנוף ספייר. לקחת כמויות אקסטרה, להזמין פיגומים מעבר למה שצריך וכד'. אמנם זה עולה יותר, אבל כאשר אילוץ הזמן הוא החשוב ביותר- שווה להשקיע יותר משאבים שיבטיחו עמידה באילוץ הזמן.

 

הפרויקט תוכנן ל 45 ימים, ולוח הזמנים נבנה ברזולציה של שעות…

כך התקבל שלוח הזמנים של הפרויקט כולל קרוב ל 20,000 שורות ב MS Project !!, בעוד פרויקט בניית נמל ימי שנמשך 5 שנים דורש הרבה פחות משימות למעקב (כ 2000)… ולכן, גם מבחינת ההעירכות וגם מבחינת לחץ הזמנים ועבודה בתוך מתקן- פרויקט השיפוץ מורכב יותר.

על פי פורומים מקצועיים בינלאומיים בתחום, הנתונים מראים שבתעשיה שלהם מעל חצי חורגים בזמן מעל ל-20 אחוז ומעל 80 אחוז חורגים ב-10 אחוז תקציב.  "עמדנו בזמנים ואפילו הקדמנו ביומיים!", מעיד דורל, אז איך עושים את זה ועומדים בלו"ז של פרויקט כל כך מורכב?

פרויקט שיפוץ

לדורל יש 2 טיפים:

כח עבודה מקצועי:

ביום רגיל עובדים במתקן 400 איש, בכל יום שיפוץ נכנסו ויצאו 1400 איש!.

לקחנו את כח האדם המקצועי המתאים, גם אם הוא יקר, בתנאי שהוא מקצועי. פעולה שמתבצעת במקצועיות ובאיכות גבוהה, חוסכת תקלות, בעיות ועבודה חוזרת ויקרה. לכן גויסו קבלנים, מומחים ויועצים מ 13 מדינות !!

פסילת ריתוך היא הפסד של 3 ימי עבודה. לרתך ישראלי 30 אחוז פסילה ולרתך גרמני חצי אחוז. לכן שווה לשלם לרתך גרמני עשרות אלפי דולר שכר ומלון ולחסוך זמן.

הגורם השני הוא שליטה ובקרה:

תכנון הוא קריטי והוא לקח שנתיים אבל זו חוכמה קטנה. הבעיה היא כש"המלחמה" מתחילה. איך אתה שולט ב=20,000 שורות בגאנט ברמה שעתית,  איך אתה מתמודד תוך כדי, איך אתה יודע כל יום בשעה ארבע לתת תמונת מצב לועדת ההיגוי? זו החוכמה לדעת דורל בפרויקט קצר טווח.

מידי יום, בסוף היום, מתכנסת ועדת ההיגוי של הפרויקט כדי לבחון תמונת מצב ולקבל החלטות.
יש חדר בקרה עם אנשי הלוז. משעה 11 המפקחים זורמים לחדר הבקרה ומתחילים לעדכן. זה מאד מאתגר כי עד 4 זה כל הזמן משתנה.
הרעיון הוא בפגישה לא לנסות להבין את תמונת המצב אלא לדעת אותה ואת הבעיות ולהתמקד בתיקון הבעיות.
ההתחלה היתה רעה. היתה שביתה בנמלים והמכולות עם הציוד של העובדים הזרים היו תקועות.  כמו בכל פרויקט, היו הרבה בלת"מים (בלתי צפויים מראש):

  • - לרתך גרמני בתיבת הכלים יש טיפות עיניים. לשחרר את זה מהמכס צריך אישור משרד הבריאות…
  • - הקבלן הפולני הגיע עם הסמיטריילר.  אמרו לו שישראל היא באירופה. אז הוא עלה על מעבורת. כשהגיע לארץ עצרו אותו כמסתנן והיה צריך לשחרר את ה"מסתנן" באמצעות עורכי דין…

הרעיון איך לעשות זאת, לפי דורל, הוא לעדכן את התוכנית כל הזמן אבל בתוך משך הפרויקט בלי לחרוג. כל הזמן לדרוש עדכונים ולראות את התמונה המלאה.
אלי רודיטי, כאמון על לוח הזמנים (scheduler), יחד עם תוכנת מובידאו בהנהלת אמיר, סייעו לדורל לממש את אופן הפעולה הנ"ל, ובכך קידמו עמידה ביעד המאתגר של לוחות הזמנים.

מובידאו מאפשרת לקשור בין הוראות העבודה למשימות בגאנט ובכך לודא שהמשימה אכן מבוצעת כפי שנדרש.  בנוסף, כיוון שהמימשק למובידאו הוא גם באמצעות טלפונים ניידים וטאבלטים, הרי שהמידע נגיש ומונגש בכל רגע נתון. שיטה זו איפשרה לועדת ההיגוי של הפרויקט לראות את תמונת המצב במדויקת והעדכנית בישיבתה כל יום בארבע, ולהתמקד כפי שציין המנכ"ל, בפתרון הבעיות ולא בניסיון להבין מה הבעיות…

עוד על מובידאו בלינק הבא .

 

חוץ מהרצאות זכינו גם לסיור רכוב במתקן, ביקור בחדר הבקרה המרשים, והסבר אישי מפי מלאכי המנכ"ל.

תודה למשה, מלאכי, אלי ואמיר, שאירחו, הסבירו וקיבלו אותנו באירוח לבבי ואישי. תודה גם לויקי שסייעה מאחורי הקלעים. מאחלים לכם שיעבור עוד  הרבה זמן עד לשיפוץ הבא…

להתראות בסיורים הבאים, גלית

More
3531 3
לא חוסכים בחגיגות
ינואר 09 2018 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, PPM, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, העברה מפיתוח לייצור, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

לא חוסכים בחגיגות

http://www.freedigitalphotos.net/

מה חוגגים?

אצלנו בבית אומרים שבסיבות לחגוג לא מתקמצנים, כולם אוהבים לחגוג. סיבות טובות לחגיגה הם נצחון והשגת מטרות. בדרך כלל חוגגים חתונות, ימי הולדת, לידה, יציאה לגמלאות ועוד.
לא תמיד מקובל לחגוג סיום מוצלח של פרויקט שמביא ערך לארגון. זה מפתיע למרות שבברור זה מגיע לאנשים שלקחו בו חלק.

למה לא בעצם?

כשאני קצת בודקת עם מנהלי פרויקטים את הנושא, לפעמים נראה להם מיותר לחגוג שמישהו "פשוט עשה את העבודה שלו"; היה מי שחשש לפספס מישהו בהזמנה ולהיכנס ל"תקרית דיפלומטית"  שמישהו יעלב ששכחו אותו; לפעמים "שולפים" את כרטיס התקציב, כלומר-  אין לי כסף כדי להשקיע בחגיגה; והרבה פעמים הפרויקט לא באמת נגמר עם איזה "קאט" ברור (ראו את הפוסט שלנו על "פרויקט במרוץ שליחים" או "פרויקט בתחפושת")….

אבל האמת, שבדרך כלל פשוט לא חושבים על זה והנושא לא מרגיש מספיק חשוב. העיקר שסיימנו, השגנו (או לא) את המטרות, ואנחנו עמוק בריצה לתוך הפרויקט הבא…

צריך לחגוג סיום פרויקט!

אני טוענת שכמו בבית, כך גם בעבודה- לחגוג! לא להתקמצן בסיבות לחגיגות, הצרות באות מעצמן…

חגיגת הצלחה היא הדרך של הארגון להראות מה חשוב. היא הדרך לציין ביצועים יוצאי דופן, אישיים או פרויקטאליים. כשעושים זאת נכון, החגיגות מיצרות אנרגיה ומיקוד, "מיישרות" את הארגון על מה חשוב ומכוונות את כולם למטרות הארגוניות.

יתרה מכך, בעולם מטריציוני, שלמנהל פרויקט אין דרך כספית לתגמל את אנשי הצוות שעבדו בפרויקט, חגיגה היא דרך טובה למנהל הפרויקט להוקיר ולהראות הכרת טובה במאמצים ובהישגים של צוות הפרויקט.

כדי לעשות זאת נכון, החגיגות צריכות להיות חלק מהתרבות הארגונית, כלומר לתקצב אותן ולתכנן אותן. זו יכולה להיות יוזמה פרטית של מנהל פרויקט כזה או אחר, ויכולה להיות מנהג שמוטמע על ידי גוף PMO  או יחידת מש"א.
באחד הארגונים שעבדנו איתו, היה נהוג לעשות ארוחה משותפת לכל החברה בסיום פרויקט גדול ולבחור ארבעה חמישה מצטיינים ולתת להם פרס אישי בפני כל החברה. בסיום אחד הפרויקטים הייתה הרגשה שהפעם לא היו רק ארבעה חמישה מצטיינים אלא היה באמת מאמץ גדול של כל הארגון והתקציב הומר לכרטיס זוגי להופעה לכלל החברה.

איך לחגוג סיום פרויקט?

הנה מספר דגשים ורעיונות איך להטמיע את נושא חגיגת סיום פרויקט בארגון:

  1. תכננו מראש. כשאתם מתכננים את הפרויקט בתחילתו, קחו בחשבון את החגיגה שבסוף. זה כולל הגדרת תקציב, מדדים להצלחה ותוכנית ראשונית. קבלת אישור ההנהלה יכולה להוות מכשול אבל תכנון נכון והסבר על היתרונות יכול מאוד להקל על התהליך, ביחוד שיש מדדים ברורים להצלחה. אפשר גם להגדיר רמות של הצלחה ואיתם רמות של חגיגה. סיום בזמן והתכולה הנדרשת הוא הישג מבורך, הבאת תועלת ברורה לארגון (שלא תמיד קיימת גם אם סיימנו בזמן) חשובה עוד יותר.

    זו גם הסיבה שבחרתי בעיתוי הזה לפרסום הפוסט. לכאורה חגיגות סיום הוא פוסט לסוף שנה ולא להתחלה, אבל עכשיו, בתחילת שנה, כשהרבה פרויקטים מתחילים- זה הזמן לתכנן את החגיגה שבסוף, כולל התקציב הנדרש. שלא תגידו אחר כך שאין תקציב…

  2. צרו קשר ברור בין ההצלחה לחגיגה. לא הצלחנו, אין סיבה לחגוג, כן הצלחנו, בוא נחגוג ונזכור את זה לפעמים הבאות. ההבנה הזאת מייצרת מומנטום חיובי שצריך לקחת אותו גם לפרויקטים הבאים. שתפו את העובדים במצב הפרויקט ובכמה אתם קרובים להשגת היעד.

    אחד מלקוחותינו הנהיג את מסורת "הבקבוקים"- כל פעם שפרויקט הסתיים בהצלחה, פתחו בקבוק שמפניה בפגישת ההנהלה, אליה הוזמנו מנהל הפרויקט וחברי הצוות הרלבנטי, וכולם יחד ציינו את הפרויקט, הישגיו, והאנשים שהביאו להצלחתו. לכל בקבוק שכזה הוצמדה מדבקה עם שם הפרויקט והמועד- והוא הושם אחר כבוד על מדף שיועד למטרה זו. מיותר לציין שמדף הבקבוקים הוא משהו שכולם גאים בו, נהנים לעבור לידו ולראות "בעיניים" את כמות הבקבוקים שמסמלת את רשימת ההישגים ואת חלקם האישי בגאווה הקבוצתית. רעיון פשוט ומדליק בעיניי.

  3. גוונו בחגיגות. לא צריך תמיד לעשות אותו דבר, להפך, יש אין ספור אפשרויות, ארוחה, מסיבה, שוברים, אם/בלי בני זוג, טיול וכו'.

    באחד הפרויקטים החלטנו לחגוג על שפת הכנרת במנגל בשרים משובח. בעקבות סיפורים בלתי פוסקים  של אחד מחברי הצוות ששיגע אותנו במשך כל הפרויקט על יכולותיו ולהטוטיו בנפלאות המנגל. אז החלטנו שהגיע הזמן שיוכיח…
    פרויקט אחר הסתיים בדיוק בעיתוי של שבועות אז החלטנו על ארוחה חלבית שכל אחד מביא ממטעמי הבית האישי שלו (לפי מסורות, עדות, מומחיויות ועוד)
    בפרויקט אחר "חדר בריחה" היה האטקרציה.
    בקיצור- באמת שאין סוף ליצירתיות. גיוון יוצר עניין וסקרנות. אפשר גם מדי פעם לשלב את גורם ההפתעה.
    בכל המקרים צריך לשים לב גם לנקודה הבאה.

  4. "עשו מכל הלב או אל תעשו בכלל". הפחד הכי גדול הוא מאכזבה של הצוות, שיהיו ציפיות לחגיגה שלא ימומשו, או חלילה שיגידו שהתקמצנו.
    החגיגה חשובה מאוד אבל אם לא תשקיעו בה מכל הלב, זה עלול לגרום יותר נזק מתועלת. וכשאני אומרת "מכל הלב" הרעיון הוא להתכוון ולהתאמץ. נכון שתקציב מכובד בהחלט תורם, אבל הוא לא העיקר. העיקר זה "לראות את האנשים", להתאים להם פעילות שיאהבו, לחבר לאיזו דאחקה או בדיחה פרטית שנולדה במהלך הפרויקט וכד'.
    בזמנו הייתי שותפה לפרויקט ששילב צוות בישראל עם צוות בארה"ב. איכשהו הסתבר שכולם מאד אוהבים פיצה והיו דיוני "עומק" על התוספות המוצלחות ביותר לפיצה עם ויכוחים על התוספת המוצלחת ביותר. כשהגענו לסוף הפרויקט ומנהל הפרויקט  האמריקאי הבין שיהיה קשה לייצר חגיגה טראנסאטלנטית בתקציב מוגבל… הוא הפתיע בישיבת הפרויקט המסכמת עם פיצה לכולם כולל כל התוספות שנבחרו כמוצלחות ביותר. היופי ברעיון היה שהוא טרח ובירר מראש כמה ואיך קונים פיצה בישראל, ודאג שבמהלך הפגישה שהתבצעה ב video conference יגיעו מגשי הפיצה גם לחדרי הישיבות שבישראל. זו היתה מחווה קטנה אבל נוגעת ללב.

לסיום

אז כאמור, חוסר תקציב הוא לא שיקול- יש מספיק דרכים זולות לחגוג,
ואם הייתם חדי אבחנה ראיתם שהרבה מהדוגמאות שלי סובבות סביב אוכל…- אין ספק שזה משהו מחבר ומשותף לרבים … לא חייבים לקנות, אפשר שכל אחד יביא משהו, זה גם מקל תקציבית וגם מוסיף לאווירת הצוות.

כשאנחנו מסייעים לארגון להטמיע שיטות בניהול פרויקטים, שלב סיום הפרויקט מקבל תשומת לב ראויה.
ונכון שלתכנן ו"להפיק" חגיגה זה לא תמיד פשוט ודורש לפעמים מאמץ לא קטן להתמיד במסורת שכזאת, מה שברור, התועלת לעובדים, לפרויקט ולארגון היא ברורה  וגדולה, אל תוותרו עליה. ואגב, הניסיון שלי מראה שזה יעזור לכם בפרויקט הבא כשתגיעו לשלב הציוות. פתאום כולם ירצו להיות איתכם בפרויקט … כדאי

 

לסיום נאחל- לחיי הפרויקטים המצליחים והחגיגות שבדרך!

גם לכם יש רעיונות וסיפורים על חגיגות סיום פרויקט? שתפו אותנו.

 

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

 

 

 

More
3102 2
רגע, אז מי בכלל אחראי?
דצמבר 25 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, RACI, בקרת פרוייקטים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פרויקט, תקשורת בפרויקטים

רגע, אז מי בכלל אחראי?

איך מחלקים תפקידים ואחריות לבעלי הענין השונים בניהול פרויקטים? 

על מטריצת ה- RACI ואופן השימוש בה.

 

RACI בניהול פרויקטים

RACI בניהול פרויקטים

כשמסתכלים סביבנו על תפקיד מנהל פרויקט, רואים ערב רב של תפקידים וצורות יישום.

לחלק קוראים "מוביל פרויקט", לחלק "ראש פרויקט" ולרוב פשוט "מנהל פרויקטים", בכל מקום ובכל ארגןן ההגדרה משתנה: לפעמים פורמלי לפעמים לא פורמלי, לפעמים במשרה מלאה ולפעמים "בנוסף על תפקידו" (נע"ת), לפעמים תפקיד בכיר ולפעמים זוטר, לפעמים פרויקטי ענק ולפעמים משימות פשוטות.

אבל בכולם יש אותו רעיון, סט של משימות שצריך לבצע כדי להשיג יעד מסוים. ההגדרה למנהל פרויקט כפי שהיא מופיעה ב"גוף הידע בניהול פרויקטים", או בשמו המוכר, ה- PMBOK, מדברת על כך שמנהל הפרויקט הוא "האדם שנבחר ע"י הארגון להוביל את הפרויקט להשגת יעדיו".

ולכן מניסיוני כשמדברים על תפיסת תפקיד, יש מכנה משותף מאד ברור לכולם, וזוהי האחריות! מנהל פרויקט הוא האחראי להשגת יעדי הפרויקט. האחריות על הצלחת הפרויקט או כשלונו מוטלת על כתפיו של מנהל הפרויקט.

איפה זה מתחיל להסתבך? כשעושים את האבחנה בין אחריות לסמכות. אז רואים שבמבנה ארגוני מטריציוני, שבו אנשים שונים בארגון נותנים שירותים למנהל הפרויקט (שרותי תוכנה, בדיקות, ייצור, תפעול ועוד), אחריות אינה מלווה בסמכות, ויוצרת למנהל הפרויקט בעיה קשה כאשר עליו מוטלת האחריות להשיג את תוצאות הפרויקט, אך אין לו סמכות לדרוש ביצוע מאנשים שאינם כפיפים שלו… וזה מאתגר במיוחד.

אם נוסיף על זה את נושא הגיוון בצוות שדובר בפוסט הקודם, נראה שהמצב מורכב אף יותר- לא רק שאני כמנהל פרויקט אחראי על התוצאות מבלי להיות בעל סמכות על צוות הפרויקט, עכשיו נוסיף לזה צוות מגוון בהיבטי גיל, רקע מקצועי, דת, תרבות, לאום- והבלגן חוגג.

לגיוון שכזה יש הרבה יתרונות: קרקע פוריה ליצירתיות, רעיונות חדשים, מחשבה פורצת דרך, פתרון בעיות בצורה אחרת וכד'. מצד שני, גם ככה ככל שיש יותר אנשים יותר קשה להבין מי עושה מה, על אחת כמה וכמה כאשר יש אנשים שונים מה שבאופן טבעי מייצר יותר מקום לפרשנויות, אי הבנה, טעויות וחוסר סנכרון. אז איך מנצחים על כל התזמורת הזו?

 

חלוקת תפקידים ואחריות

אין פתרון קסם, וזה לא שמנהל הפרויקט פשוט יגיד- והכל יתבצע, כמו במשחק הילדים "הרצל אמר להרים ידיים"…

ממש לא, כולנו בני אדם ולכל אחד יש דיעה ורצון והבנה ופרשנות משלו, וצריך הרבה תקשורת, קשב, יכולות בינאישיות, פגישות ושיחות, כדי לסנכרן את כל העוסקים בפרויקט.

מה שכן, יש כלי פשוט למדיי, שמניסיוני יכול לעזור, ולכלי הזה קוראים RACI.

 

RACI

מודל RACI משמש להגדרת תחומי אחריות ומעורבות של הגורמים השונים בפרויקט.

לא משנה מה גודל הפרויקט, תמיד צריך להגדיר תפקידים, כולם צריכים לדעת מה הסמכויות שלהם ועל מה הם אחראים בפרויקט. דרך אחת להגדרת הסמכויות היא בעזרת מטריצת RACI. זו מטריצה שמראה עבור כל משימה מה התפקיד של כל שותף בפרויקט. השיטה מפחיתה בלבול ומגדירה ציפיות ולכן משפרת את היעילות בפרויקט. החלטות מתקבלות ביתר קלות, יש אחריות ברורה לכל משימה ועומס העבודה מחולק בצורה שווה.

ה- RACI מצוין ב PMBOK בפרק 9 של ניהול משאבי הפרויקט ונקרא "תרשים מטריצה", שם הוא מתואר כדרך טובה להקצות תפקידים, תחומי אחריות, ורמות סמכות לפעילויות מוגדרות.

אז בואו נסביר מה זה בדיוק:

RACI הם ראשי תיבות של

R – Responsible – אחראי לביצוע המשימה

A – Accountable – הנושא באחראיות להשלמת המשימה

C – Consulted – מי מתיעצים איתו לביצוע המשימה

I – Informed – מי שמיודע על פרטי המשימה

הרעיון הוא ליצר מטריצה שמגדירה עבור כל משימה מה סוג הסמכות שיש לכל עובד.

בואו נסתכל על דוגמא שתמחיש את הנושא:

יגאל מפתח את פיצ'ר X שיתממשק לפיצ'ר Y שמפתחת יעל. יוגב הוא מנהל הפרויקט ואירית היא מנהלת המרקטינג. עבור פיצ'ר X יגאל הוא -Responsible הוא זה שמבצע את העבודה, יעל היא Consulted כי הפיצ'ר שמפותח צריך להתממשק עם הפיצ'ר שהיא מפתחת, יוגב הוא Accountable כי הוא מנהל הפרויקט ואירית היא Informed כי היא רק צריכה לדעת שהפיצ'ר הסתיים. כך זה יראה בטבלה:

  יגאל יעל יוגב אירית
פיצ'ר X R C A I
פיצ'ר Y C R A I

 

מה הופך את RACI ליעיל?

השימוש במטריצה נותן למנהל הפרויקט ולצוות תמונה ברורה של מי אחראי על מה, ומבטיח תקשורת טובה יותר בין האנשים, עם האנשים הנכונים בזמן הנכון ובכך חוסך זמן לכולם.

בנוסף מנהל הפרויקט והארגון מקבלים תמונה של עומס העבודה וניתן לראות בבירור אם יש משאבים שלא מנוצלים או שכאלו שמועמסים בצורה חריגה כי הם מופיעים עם R יותר מדי פעמים.

 אז איך מנהלי פרויקטים משתמשים ב RACI?

יש שישה שלבים להגדרת המטריצה:

  1. הכנת רשימה של משימות הפרויקט
  2. זיהוי כל המעורבים בפרויקט
  3. זיהוי כל האחראים לביצוע (R) והאחראים למשימה (A)
  4. וידוא שיש רק A אחד לכל משימה
  5. הוספת כל המתיעצים (C) והמעורבים לידיעה (I)
  6. שיחה עם כל המעורבים בפרויקט ווידוא שכולם יודעים מה תפקידם

כללי "עשה ואל תעשה" לשימוש במטריצת RACI

  1. רק Accountable אחד! אם יש יותר מאיש זה כמו שיהיה יותר מנהג אחד באוטו….
  2. ודאו שהכמות הנכונה של אנשים הם Responsible. יותר מדי אנשים לאותה משימה זו דרך בטוחה לבזבוז זמן. אם המשימה קצרה ופשוטה ה A וה R יכולים להיות אותו אדם
  3. אל תשתמשו ביותר מדי Consultants. יותר מדי יועצים יאטו את המשימה ויגדמו לוויכוחים מיותרים ויותר מדי דעות
  4. שמרו על אנשים מיודעים, אולי לא צריך להתיעץ עם כולם, פשוט מספיק לידע אותם? שימו לב שיש אנשים בטור הזה, זה יחסוך אי נעימיות בהמשך הדרך.
  5. הפכו את ההכנה של המטריצה למשימה משותפת. כולם צריכים להרגיש בנוח עם התוצאות.

שימוש נכון במטריצת RACI יפשט את הסנכרון ויפחית תקשורת מיותרת, יפתור בעיות של מי צריך לעשות מה, יתן תמונה ברורה של עומס וכתובת ברורה לכל משימה. אין ספק שגם שביעות הרצון של המעורבים בפרויקט תגדל.

כנראה שה- RACI לא יבטיח שהעבודה תתבצע…, אבל לפחות כל אחד יודע מה חלקו במערכה, וזו כבר התחלה טובה-

בהצלחה!

 

ולקינוח סרטון קצר שמסביר מה זה RACI

More
8352 2
גיוון והכלה בניהול פרויקטים
דצמבר 11 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: גיוון והכלה, מחזור חיי פרויקט, מימשקים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, צוות הפרויקט

גיוון והכלה בניהול פרויקטים

לאחרונה נכחתי בכנס מרתק בנושא גיוון והכלה של נירם גיתן בהובלת ניל"י גולדפיין האחת והיחידה , סוגיה שרלבנטית לארגונים רבים.

גיוון והכלה בניהול פרויקטים

http://www.freedigitalphotos.net/

מה הכוונה בגיוון (Diversity) והכלה (Inclusion)?

הכוונה ליכולת של ארגון להכיל מגוון רחב ככל האפשר של בני אדם המגיעים מאוכלוסיות ומתרבויות שונות. דרך גמישות מחשבה, פתיחות ויצירת הזדמנויות לכמה שיותר אנשים לנוע "פנימה" אל תוך הארגון.

הגיוון הוא השונות בין האנשים, בין אם מגדרית (גברים- נשים); תרבותית (מדינות, עדות); גילאית (צעירים- ותיקים, דור Y, דור בייבי בומרס); דתית (חילוני- דתי); לאום (יהודים- ערבים) וכד'.

ההכלה היא היכולת להגיע לשיתוף מלא של כל אדם בעשייה, מתוך כבוד והערכה ותוך שמירה על זכותו למיצוי עצמי, להזדמנות שווה ולהתקדמות.

גיוון והכלה מאפשרים לקבוצות וקהילות שונות להתקרב לזרם המרכזי של החברה, ליהנות מהמשאבים, לתרום את חלקם, לקחת חלק בתהליכי קבלת ההחלטות ולהיות שותפים לאחריות ולתוצאות.

(מבוסס על הנאמר באתר של שטראוס)

 

אז למה זה נהיה טרנדי וחשוב פתאום?

בעיקר משום שהעולם משתנה, קצב ההתפתחויות והתקדמות הטכנולוגיה מחייבים את הארגונים להתקדם, ומהר. האימרה הידועה שאומרת ש"מי שלא הולך קדימה- הולך אחורה" נכונה מתמיד.

בעולם כזה התחרות מחריפה והשוני והבידול מגיעים מהיצירתיות והמהירות שהארגון מציע ללקוחותיו. אלו קשורים לגורם האנושי בארגון.

סיבה נוספת היא שהשינויים הדמוגרפיים והגלובליזציה משנים הלכה למעשה את היצע העובדים שעומד לרשות הארגון לגייס.

שני הגורמים האלו יחד, הצורך בכח אדם יצירתי ומהיר, לצד שינוי היצע העובדים- מייצרים מצב שבו גיוון והכלה של עובדים בארגון הוא הכרחי. כדי להתאים עצמך אתה צריך חדשנות וכדי לחדש אתה צריך גיוון, ולכן שילוב מוחות ותרבויות הוא מחוייב המציאות.
ההנחה, שעומדת בבסיס התפיסה וכבר הוכחה במחקרים, היא שגיוון ושונות מייצרים נקודות מבט רבות, מנעד רעיונות רחב, ולכן פוטנציאל פתרונות ותוצאות טוב יותר.  אלו מאפשרים התמודדות טובה יותר עם השינויים תוך מציאת פתרונות יצירתיים ומהירים.

אם אתה רוצה לשנות, אתה צריך אנשים אחרים. שהרי אם תעבוד עם אותם אנשים תגיע לאותם מקומות… מזכיר את האמירה של אלברט איינשטיין ש- "אי־שפיות זה לעשות אותו דבר פעם אחר פעם ולצפות לתוצאות שונות."

 

האם ואיך זה קשור לניהול פרויקטים?

לדעתי גיוון והכלה קשורים לכל אספקט ארגוני, לא כל שכן לניהול פרויקטים.

פרויקטים שמטרתם פיתוח מוצר, צמיחה עסקית, הבאת תוצאה ללקוח ועוד- אם הם לא ייעשו במהירות וביצירתיות- הם לא רלבנטיים.

כולנו מכירים את מילת המפתח של השנים האחרונות- חדשנות, שלא לדבר על מילת המפתח "המתחרה" בה – Time to market. עושה רושם שגיוון והכלה של האנשים שמאיישים את צוותי הפרויקט- יכולים לסייע בהשגת שני אלו.

אז האמת שעקרון של גיוון והכלה כבר מובנה בחלק מהמתודות של ניהול פרויקטים:

למשל סקרי הסיכונים בפרויקטים. כבר שנים רבות טוענים שהדרך הטובה ביותר לזהות סיכונים היא בטכניקה של סיעור מוחות שבה יש חשיבות רבה למוזמנים לישיבה, שכן ככל שהמוזמנים מגוונים יותר- כך יש סיכוי לחשוב ולזהות סיכונים רבים ושונים יותר.

טכניקה נוספת היא ה IPT (Integrated Product Team) לבניית צוותי חשיבה וקבלת החלטות בפרויקט. IPT הוא צוות האחראי לפיתוח מוצר או תהליך, שעל פי הגדרתו מורכב מקבוצת אנשים מולטידיספלינרית. המהות מאחורי הטכניקה היא הבנה שאנשים שונים הם בעלי נקודות מבט שונות, ולכן צוות כזה בהכרח יהיה אפקטיבי יותר בהעלאת רעיונות, מציאת פתרונות וכד'.

כלומר שהיישום של גיוון ציוותי בעולם הפרויקטלי לא רק שלא זר, אלא למעשה קיים שנים רבות.

גיוון מקצועי או גיוון אנושי?

ועל אף האמור לעיל, שמתי לב שהטכניקות שמניתי לעיל ואחרות, הן בעיקרן מבוססות על גיוון מקצועי, כלומר ממספר תפקידים. למשל, בפרויקט פיתוח מוצר טכנולוגי יהיו אלו אנשי חומרה, תוכנה, מכניקה, ייצור ועוד, ופחות על גיוון אנושי של גיל, מגדר, ארץ מוצא וכו'.

אז רפרפתי  ב"אלבום הפרויקטים" שלי מהשנים האחרונות, כדי למצוא דוגמאות לחדשנות ופתרונות יצירתיים שהגיעו מגיוון אנושי בצוות הפרויקט. האמת- זה לא היה טריויאלי ושאלתי גם חברים וקולגות למקצוע.

המקרה הנפוץ יותר הוא של בעיה שמי שפותר אותה הוא אדם ותיק ומנוסה שמשתמש בלקחים שהפיק ומקרה שקרה לו בעבר על מנת לפתור את המקרה הנוכחי. מאידך, יש את הבעיה שדווקא בה תקועים ופתרונות מהעבר כבר לא עוזרים, וכאן, הצעיר והחדש והלא מנוסה מגיע עם הראייה הרעננה שמוציאה את כולם מה"תקיעות".

דוגמא נוספת שמתבקשת בעולם הפרויקטלי בייחוד בהי טק היא גיוון תרבויות, לא רק של צוות ישראלי מרובה עדות, אלא בעיקר של צוותים גלובליים עם אנשים מהודו, ארה"ב, מזרח אירופה וכד'. אז נכון שפה כולם נזכרים בפאדיחות שקרו להם על רקע שונות בינתרבותית, אבל אין ספק שיש לזה גם יתרונות. רק לאחרונה לקחתי חלק בישיבת צוות פרויקט גלובלי לבניית מתודה ארגונית, וכשהגענו לשלב של מציאת שם קליט לשם של שלב בפרויקט מיד הפעלנו את האמריקאים בחבורה שמונו להיות naming committee שבה חברים רק דוברי אנגלית כשפת אם. מיד הרעיונות לשמות החלו לזרום בשפע

גיוון מסוג אחר שמאד רלבנטי בארצנו הוא נושא של דת ושילוב חרדים. באחד הפרויקטים נבנתה מערכת לניהול מערכי טיפול לאחת מקופות החולים. שילוב של בחורות חרדיות שעברו הסבה, איפשר הנגשת השירות לציבור החרדי, דבר שלא חשבו עליו בתכנון המקורי.

בקיצור- גיוון והכלה נראים רלבנטיים גם לעולם הפרויקטלי.

 

מה אני עושה עם זה?

ההמלצה המתבקשת היא לאייש את צוות הפרויקט שלך בכח אדם מגוון ככל הניתן: נשים, גברים, צעירים- מבוגרים, חילונים- דתיים וכד'.

לצערנו בדרך כלל איוש הפרויקט אינו בסמכותנו כמנהלי פרויקטים ואנו לא בוחרים עם מי לעבוד, אלא מקבלים צוות שהארגון ממנה עבורנו.

ובכל זאת- כשהעיקרון של גיוון והכלה מנחה אותנו, יש עדיין חופש פעולה בניהול הפרויקט לייצר גיוון במסגרת פעולות פרויקטליות שונות, כגון:

את מי אני מזמין לישיבת ההתנעה; עם מי אני  מתייעץ בשלב זיהוי הסיכונים; מי אני בוחר ל"צוות אדום" שיאתגר אותי עם תוכנית הפרויקט; איזה צוות אני בוחר כאשר צריך לפתור קונפליקט, לנתח בעיה או לעשות אנליזה לשינוי תכן שהוגש; מי ייקח חלק בפגישת Design Review וכן הלאה וכן הלאה.

 

במילים אחרות- יש ביכולתנו לייצר גיוון והכלה בפרויקטים שלנו, ועל ידי כך לשפר את התוצאות.

זה מתחיל במודעות וערנות לנושא, ואני מקווה שלפוסט הזה יהיה חלק ביצירת אותה מודעות.

 

גם לכם יש סיפורים על גיוון בפרויקטים שסייעו? שתפו אותנו.

 

בהצלחה!

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

 

More
3817 1
הכנות לחורף הגשום
נובמבר 26 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PPM, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, דשבורד, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, פורטפוליו פרויקטים, פרויקט

הכנות לחורף הגשום

דשבורד ניהולי לשיקוף סטטוס פרויקט

דשבורד ניהולי

http://www.freedigitalphotos.net/

החלום של כל מנהל, בכל דרג בארגון, הוא לפתוח את יום העבודה שלו בלחיצה על "כפתור קסם" שיציג לו מידע עדכני ומדויק, תמונת מצב של התחום אותו הוא מנהל. המידע יכול להגיע בצורת דשבורד או דוח. ההבדל המרכזי בניהם הוא שדשבורד, בהגדרותו, הוא תצוגה ויזואלית של המידע המסכם, לרוב בעמוד אחד, לעומת דוח שיכול להגיע בתצורות שונות כמו טבלה, מלל, גרפים שונים ועוד ללא הגבלת תכולה או עמודים.

בניהול של פרוטפליו מרובה פרויקטים, פשוט או מורכב ככל שהיה, דשבורד ("לוח מחוונים" בעברית) שכזה הופך לכלי ניהולי-קריטי לקבלת החלטות שונות כולל ניוד משאבים ותקציבים – בזמן אמת. מנהלים כיום מוצפים במבול של מידע, נתונים, מדדים המופקים ממערכות שונות, הצורך בריכוז המידע לדשבורד מנהלים, ימנע הצפת מידע ויאפשר לארגון להתמודד ביעילות ולנקז את מבול המידע לכדי "מרזב" מרכזי אחד. לעיתים, כשמערכות המידע הארגוניות עדיין אינן מאפשרות זאת באופן אוטומטי, איסוף מידע ידני וארגונו בצורת דשבורד, יתן מענה פרקטי לצורך.

הדשבורד (לוח המחוונים) נותן למנהלים עסקיים יתרונות רבים, כולל:

נראות: לוח המחוונים מאפשר למנהל חשיפה, נראות ותובנה לביצועי הארגון/המחלקה, תוך הצגת מדדי הצלחה מרכזיים (KPIs) אחריהם בחר לעקוב. הלוח מאפשר למנהל למקד את תשומת הלב לאזורים שדורשים את התערבותו.

 

שיפורים שוטפים. אחד הציטוטים המפורסמים ביותר של פיטר דרוקר הוא: "אם אתה לא יכול למדוד את זה, אתה לא יכול לשפר את זה." לוח מחוונים מאפשר מעקב אחר הביצועים ובחינת מגמת השיפור לאורך זמן.

 

חיסכון בזמן: מנהלים רבים מבלים אינספור שעות כניסה למערכות עסקיות ולהפעלת דוחות. לעומת זאת, לוח מחוונים מציג תוצאות העדכניות בכל רגע נתון מה שחוסך שעות עבודה יקרות.

 

בקרת תוצאות אל מול התכנון: הרבה מנהלים משקיעים זמן רב בביניית תכניות עבודה. אז זהו רק השלב הראשון להצלחה. השלב השני הוא לוודא עמידה בתכניות. לוח המחוונים עושה בדיוק את זה. מאפשר לבחון תכנית מול ביצוע ולהתריע על

חריגות – בין אם מוצדקות או לא.

 

שיפורים בביצועי העובדים: מניסיוננו בארגונים שונים, כשמנהלים משקיעים את הזמן לעקוב אחר ביצועי הפרויקטים, עוקבים אחר מגמות ומנתחים פערי ביצוע בפועל אל מול תכניות – מושג שיפור משמעותי.

 

איך בונים את ה"מרזב" הזה נכון?

מטרת הדשבורד בסופו של דבר היא לתרגם נתונים גולמיים למידע שימושי, קריא ומובן. בניגוד לדוח השופך נתונים רבים ומאפשר חקירת עומק ועיון בנתונים המוצגים, הדשבורד אמור לתת מענה מהיר וקריא. ככל שזמן גיבוש התובנות של המנהל מתקצר, כך הדשבורד אפקטיבי ויעיל.  יש שלושה כללי ברזל ליצירת דשבורד אפקטיבי:

  1. בחירת ערכים (KPIs) להצגה – בכדי שהדשבורד יהיה אפקטיבי, חשוב להגדיר את הערכים המדויקים אותם נרצה למדוד ולהציג בכדי להשיג שיפור ארגוני משמעותי. לא נוכל לעקוב אחר כל המדדים הארגוניים ולכן חשוב לדייק מהם אותם נקודות בדיקה (checkpoint) קריטיים שישקפו את המצב בצורה המיטבית.
  2. אלמנטים ויזואלים – שימוש באלמנטים ויזואליים כמו גרפים, טבלות, חלוקה לריבועים, צבעים, גדלים וצורות – מה שנדרש כדי למנף תפיסה חזותית. במקביל יש להמנע מעודף צבעים או גרפים מתוחכמים מידי שיסיחו את הדעת מהמסר המרכזי. לרוב שימוש בצבעי הרמזור המוכרים (אדום, צהוב ירוק) מאפשרים למקד את תשומת הלב לאזורים "האדומים" לקבלת התייחסות.
  3. Less is More (פחות זה יותר) – אם הוא אינו מתאים לדף אחד, הוא אינו לוח מחוונים, זהו דוח! מתן תמונה עסקית מלאה על עמוד אחד (בהנחה שזה משקף בבהירות את תמונת המצב) מאפשר הבנה מהירה של במידע. מחקרים קוגניטיביים עסקו בשאלה כיצד המוח האנושי מעבד מידע והוכיחו כי היכולת לדמיין את כל מקורות המידע הקשורים זה בזה מעצימה את הקלות והבהירות בהבנת המשמעות הכוללת של מידע המוגדר ביתר דיוק.

השימוש בלוחות המחוונים בכלל ולפרויקטים בפרט, ממשיך להתרחב וחשיבותו גדלה ככל שהארגון מתמקצע בניהול פרויקטים. אז כאשר הארגון לומד להציב לעצמו יעדים ברורים ומדידים, הדשבורד  הופך לכלי מרכזי בקבלת החלטות אסטרטגיות וטקטיות אפקטיביות לנוכח הלחצים התחרותיים הגלובליים ההולכים וגדלים.

בהצלחה!

כאן בשבילך, גילית סגל, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
5270 1
האם רבין ניהל סיכונים בארוע הזה?
נובמבר 12 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, בקרת פרוייקטים, בקרת פרויקט, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול סיכונים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים

האם רבין ניהל סיכונים בארוע הזה?

 האם רבין ניהל סיכונים בארוע הזה?

האם רבין ניהל סיכונים כשנערך לביקור חשוב בהיותו מפקד בצה"ל?

 

למי שעוקב אחרי הפוסטים שלנו, זוכר את הפוסט על "מפגש הפיסגה" של אמא שלי עם בן גוריון, גולדה ורבין.

נזכרתי החודש שוב ב"מעלליה" של אימי בעקבות יום האזכרה לציון רצח רבין.

הפוסט הפעם יעסוק בארוע איזוטרי ואנקדוטי על רבין, שבסופו של יום קשור לניהול סיכונים, וזה הולך ככה:

בשנות ה60 אמא שלי היתה חיילת צעירה בצה"ל ושירתה כמנהלת לשכה של ראש אג"ם מבצעים דאז. מתוקף תפקידה עבדה ופעלה עם רמי מעלה, ולא פעם נערכה ואירגנה את המשרד לפגישות חשובות עם גורמים רבים ובכירים ביותר.

אחת הפגישות הללו נועדו להערך במשרד, ומארגן הארוע היה רבין ששירת אז כראש אג"ם וסגן הרמטכ"ל.

אמא שלי היתה אחראית על "חבילת העבודה" של הכנת המשרד לאירוח. חבילת עבודה זו כללה בין השאר גם את שטיפת המשרד וניקיונו. רבין, לעומת זאת, בתור מנהל הפרויקט והאחראי הכללי לארוע, רצה לוודא שהמשרד יהיה מוכן בזמן וייצוגי מספיק לגודל הארוע. לכן הוא בחר להגיע למשרד יום לפני הארוע ולבדוק את מצבו. הגיוני.

אמא שלי במקביל לקחה גם היא את תפקידה ברצינות, כשהיא לא מיודעת על "מסדר המפקד" המיועד לה.

כך יצא שרבין הגיע בדיוק כשהיא סיימה לשטוף את המשרד ויצאה החוצה לשפוך את המים המלוכלכים מהדלי.

אתם כבר מנחשים מה קרה?….

סוף טוב הכל טוב- היא נשארה בתפקידה, רבין המשיך לקרוא לה "הילדה", והארוע עבר בהצלחה.

איך זה קשור לניהול סיכונים בפרויקט?

החשש של רבין שהמשרד לא יהיה ייצוגי ו/או נקי לקראת הפגישה החשובה הוא למעשה בשפת ניהול הסיכונים "ארוע סיכון" (Risk Event ). פרושו שיש סבירות שארוע בעל השלכות שליליות על הפרויקט יקרה.

מלבד לזהות את ארוע הסיכון, רבין גם כימת את ציון הסיכון בעודו מחשב סבירות שהסיכון יקרה (Probability) כפול חומרת המצב במידה והסיכון יקרה (Impact), והגיע למסקנה שהסיכון דורש את טיפולו.

הטיפול בו רבין בחר הוא למעשה תוכנית תגובה, Risk response, מסוג תוכנית מניעה. כלומר- אני  אנקוט בפעולה שמטרתה להקטין את הסבירות שהסיכון יתממש.

מהו סיכון שניוני?

אבל, יש גם מושג שנקרא "סיכון שניוני" Secondary Risk. פרושו סיכון שנובע באופן ישיר מיישום מענה לסיכון. כלומר, עצם ביצוע פעולת התגובה לטיפול בסיכון שאותר, יוצרת למעשה סיכון חדש, כזה שלא היה קודם, וקיים עכשיו כתוצאה מיישום תוכנית התגובה.

במקרה דנן, הטיפול שרבין בחר לממש כדי לתת מענה לחשש שהמשרד לא יהיה נקי- היה ללכת לבקר במשרד ולוודא את ניקיונו. בעצם הביקור שהוא יזם הוא למעשה יצר לעצמו סיכון חדש, שבעת הביקור הוא יחטוף מקלחת לא נעימה… וזה הסיכון השניוני. לא בטוח שרבין לקח את הסיכון השניוני הזה בחשבון…

כדי להשלים את התמונה של ניהול סיכונים בפרויקטים, נרחיב ונספר שיש גם סיכון שיורי Residual Risk שהוא סיכון שנותר לאחר שיושם מענה לסיכון. כלומר, אם סיכון היה בציון גבוה וטיפלתי בו באופן כלשהו כך שהסיכון ירד אך לא נעלם, הרי מה שנשאר ממנו הוא הסיכון השיורי (מהמילה "שארית"). במקרה הנ"ל, אם הסיכון המקורי היה החשש שהמשרד לא יהיה ייצוגי ו/או נקי לקראת הפגישה החשובה, הרי שאחרי שרבין ביקר במשרד יום לפני, ווידא שהוא נקי ומוכן, הסיכון הנ"ל ירד למינימום ולכן הוא סיכון שיורי בסיכון נמוך מאד עד אפסי.

עדכון למתודת ניהול הסיכונים

זה המקום לעדכן של פי גוף הידע בניהול פרויקטים הידוע בכינויו ה PMBOK, בגרסה מספר 6, שיצאה ממש לאחרונה בספטמבר, הוסיפו עוד אסטרטגיה למגוון  תוכניות התגובה האפשרויות.

כאמור לעיל, לאחר זיהוי של סיכון, ודירוג של רמת המסוכנות שלו, השלב הבא הוא לבחור תוכנית תגובה איך לטפל בו, בהתאם לרמת המסוכנות שלו.

עד לאחרונה מנו 4 אסטרטגיות אפשריות לתוכנית תגובה והן:

  • * הימנעות Avoid- פעולה כדי לסלק את האיום או כדי להגן על הפרויקט מפני השפעתו. לרוב היא כרוכה בשינוי תוכנית ניהול הפרויקט שמטרתו לסלק את האיום כליל.
  • * העברה Transfer- פעולה שמטרתה הסטה של השפעת האיום ואת האחריות למענה עליו לצד שלישי. העברת סיכון למעשה מוסרת לצד אחר את האחריות לניהול הסיכון. ההעברה אינה מבטלת את הסיכון וגם אין משמעותה התנערות מאחריות. היא תמיד כרוכה בתשלום פרמיית סיכון לצד השלישי שנוטל על עצמו את הסיכון. כדוגמת שימוש בביטוח בחשיפה לסיכון פיננסי.
  • * שיכוך Mitigate- פעולה כדי לצמצם את ההסתברות להתממשות הסיכון או את ההשפעה שלו. באופן הזה משככים וממזערים את עוצמת הסיכון (זו האסטרטגיה בה נקט רבין בסיפור שלפנינו)
  • * קבלה Accept- החלטה של מנהל הפרויקט והצוות להכיר בעצם קיומו של הסיכון ולא לנקוט בשום פעולה אלא אם הסיכון מתממש. אסטרטגיה זו מתאימה רק במקרים שבהם לא ניתן או לא כלכלי להתייחס לסיכון הספציפי בדרך אחרת.

אסטרטגיית תגובה חדשה- הסלמה

  • העדכון הוא כאמור הוספה של אסטרטגיה חמישית, מסוג הסלמה Escalate. כאשר צוות הפרויקט מסכים יחד עם ספונסר הפרויקט, שהאיום המדובר הוא מחוץ לתכולת הפרויקט או כאשר התגובה הנדרשת היא לא בסמכות מנהל הפרויקט. במקרה כזה הטיפול בסיכון מועבר גורם בכיר בארגון, מחוץ לצוות הפרויקט, שמקבל על עצמו את האחריות לסיכון (ברמת התוכנית או הפורטפוליו). סיכון זה לא מנוהל יותר במסגרת הפרויקט (להבדיל מאסטרטגיית "העברה"), על אף שיכול להישאר מתועד ברשימת הסיכונים של הפרויקט.

אז מה זה אומר?

בין אם נרצה ובין אם לא, כולנו מנהלים סיכונים כל הזמן, וכיוון שניהול סיכונים נכון תורם באופן כל כך משמעותי להגדלת סיכויי הצלחת הפרויקט- הרי שההמלצה החד משמעית היא להתחיל לנהל סיכונים בפרויקטים שלכם (אם לא עשיתם את זה עד עכשיו…).

 

בהצלחה!

עוד על ניהול סיכונים את/ה מוזמנים לקרוא בפוסט " מנהל פרויקט, האם אתה עוזר למנכ"ל שלך לישון טוב בלילה?"

כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
3005 1
"מד דופק" לניהול פרויקטים בארגון מצליח
אוקטובר 29 2017 Galit מאמרים 0 comments Tags: PMBOK, PMI, PMO, יעדי פרויקט, מדדים, מנהל פרוייקטים, מנהל פרויקט, מתודולוגיה לניהול פרויקטים, ניהול פרוייקטים, ניהול פרויקטים, סולם קריירה בניהול פרויקטים, ספונסר

מה אני יכול לעשות כמנהל על מנת שאחוזי הצלחת הפרויקטים בארגון שלי יגדל?

אז קודם כל- הנתונים מעודדים, אחרי לא מעט שנים שאחוזי הפרויקטים המצליחים היו בירידה (מבלי להכנס כרגע מי מודד ולפי איזה קריטריונים…), הרי שלאחרונה אנחנו מתבשרים שהמגמה משתנה ואחוזי הפרויקטים המצליחים בעליה.

יתרה מכך, במחקר עדכני של PMI (עמותה גלובלית מקצועית בתחום ניהול פרויקטים שמקום מושבה בארה"ב) חולקו הארגונים לכאלו שמצליחים- "אלופים", Champions, ולכאלו שמצליחים פחות- "לא מתפקדים", Underperformers.

האלופים הוגדרו ככאלו ש 80% או יותר מהיוזמות והפרויקטים שהם מבצעים עומדים ביעדי התקציב, הלו"ז והשגת מטרותיהם, והם בעלי בשלות במימוש התועלות העיסקיות שלהם. בעוד אצל הלא מתפקדים מדובר ב 60% או פחות. (לינק למחקר 2017 של העמותה).

על מנת להבהיר, מדובר בכל פעולה שהארגון יוזם על מנת לממש את האסטרטגיה שלו ומטרותיו, ולהוביל לשינוי, גם אם לא נקראת בשם המפורש "פרויקט". אם אני בעל חברה להפקת ארועים, כל ארוע שאני מפיק הוא פרויקט; אם אני מוביל שינוי ארגוני ו/או אסטרטגי, יישום האסטרטגיה החדשה היא באמצעות ניהול פרויקט; אם אני מנהל יחידה שמפתחת מוצרים ללקוחות, כל פיתוח מוצר הוא פרויקט; ואם אני מוביל סטארטאפ כנראה שאני מנהל פרויקט…

resource: PMBOK6 by PMI, Sep 2017

אז איך אני יכול להתקדם ולהשתייך ל"אלופים"?

באמצעות מקצוענות בניהול פרויקטים, והקניית מיומנויות ניהול פרויקטים לעובדים שלי:

  • שפה, טכניקות ושיטות-

  • לאפשר להם להכיר את שפת ניהול הפרויקטים.
    הנושא הזה יחסית קל, ריכזו עבורנו הכל בספר מתודי אחד שנקרא "גוף הידע בניהול פרויקטים" (PMBOK). רק לאחרונה יצאה גרסה חדשה ומעודכנת עליה תוכלו לקרוא בפוסט הזה. אז שילחו אותם לקורסים שמקנים מיומנויות בניהול פרויקטים, כנסים דוגמת הכנסים של PMI הישראלית, ימי עיון ופורומים מקצועיים, וכד'.

 

  • כישורים רלבנטיים-

  • הכישורים הנדרשים בתחום פרויקטים הם לא מעטים ודורשים ורסטליות ויכולות רבות. "רשימת המכולת" של כישורים אלו נמצאת ב"משולש הכישורים בניהול פרויקטים ". פה זה כבר יותר מורכב כי דורש לא רק ידע, אלא גם התנהגות והתנהלות מסוימת, ואלו לא נלמדים ולא נרכשים ביום אחד. יתרה מכך- קשה לעיתים לרכוש אותם כי הם דורשים להשתנות, לאמץ שיטות חדשות ולהפטר מהרגלים ישנים. אז תעזרו בפונקציית משאבי אנוש שלכם כדי לאתר פערים בכישורי העובדים ולבנות להם תוכנית פיתוח מקצועי רלבנטית. ניתן לתת מענה לפערים אלו בתוך הארגון באמצעות יועצים ארגוניים, תוכנית מנטורשיפ וכד', או בעזרה מבחוץ באמצעות ליווי פרטני, קורסים וסדנאות, ועוד.

 

  • דפוסי פעולה נדרשים-

  • נמצאו מספר דפוסי פעולה שמאפשרים פרויקטים מצליחים:
  • עובדים הפועלים כשותף אסטרטגי בארגון שלהם

    • מקפידים להיות מעודכנים ולעמוד בקצב השינויים שקורים, אם זה מבחינת התקדמות טכנולוגית, השינויים בעולם העבודה, או הציפיות הגבוהות של הלקוחות בעידן של רשתות חברתיות ועדכון קבוע.
    • מתחברים ומחברים בין הפרויקט שלהם לספונסרים בארגון ולפונקציית ה-PMO, אם קיימת. הם מהווים מבחינתך, כמנהל שלהם, את הכתובת לפנות אליה בכל מה שקשור לפרויקט שלהם.
  • עובדים המחברים בין האסטרטגיה לפעולותיהם

    • הם מכירים את האסטרטגיה הארגונית ואיך הפרויקט שלהם רלבנטי אליה. זה אומר בין השאר שהם יודעים מה התועלת שהפרויקט שלהם מייצר לארגון.
    • מגדירים יחד איתך ועם הנהלת הארגון דרישות ברורות ומטרות מוגדרות ומדידות לפרויקט, כך שלכולם מסביב ברור מה עושים ולמה זה טוב.
  • עובדים המאמצים גישות גמישות

    • הם מכירים במציאות הדינאמית והמשתנה, ומגלים גמישות בדרך בה פועלים תוך התאמת הגישה של ניהול הפרויקט לצרכים משתנים אלו.

כמנהל אני יכול להגדיר לאנשיי דפוסי פעולה אלו כנדרשים ומוערכים על ידי, במסגרת שיחות עבודה, תיאום ציפיות ופגישות הערכת ביצועים תקופתיות.

שורה תחתונה

על מנת לתרום להצלחת הארגון שלי בהשגת מטרותיו, יישום האסטרטגיה שנקבעה, מימוש התועלות העיסקיות והשתייכות לקבוצת ה"אלופים"- עליי לקדם הבנה ושפה של ניהול פרויקטים.
כיוון שבידיי האחריות לעובדים שלי, ועליי מוטלת האחריות לביצועים שלהם- הקניית יכולות בניהול פרויקטים תתרום לכל הנוגעים בדבר.

פעולות נוספות לטיפוח ושימור מנהלי פרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה ניתן לקרוא בפוסט זה.

 

מאחלים לך הצלחה רבה בתהליך ההתמקצעות! כאן בשבילך, גלית יסקרביץ- טיץ, וצוות Leadera

נ.ב.- אם את/ה רוצה להיות הראשון/ה שמקבל/ת עדכונים, את/ה מוזמן/ת להרשם לניוזלטר באתר.

More
2715 1
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English

מאמרים מומלצים

  • מה זה PMO?
  • ניהול פורטפוליו פרויקטים – למה?
  • טיפוח ושימור מנהלי הפרויקטים לשם הגדלת ריווחיות החברה
  • מנהל פרויקט- יש לך ספונסר?
  • English

קטגוריות נפוצות

  • ביקורים- ניהול פרויקטים בארגונים
  • הצצה לפרויקט
  • ללא קטגוריה
  • מאמרים
  • קצרצרון

פוסטים אחרונים

  • מה למדתי מאבא על ניהול עסק עצמאי
  • פרויקטים שמתקדמים בימי קורונה
  • PMO בחברת מדיקל- איך זה נראה?
  • האם פרויקט בראשית הצליח?
  • רשמים מהכנס השנתי לניהול פרויקטים של PMI ישראל, יוני 2019

נשמח לעמוד לרשותכם

ניוזלטר

הירשמו בחינם לניוזלטר שלנו ותהיו הראשונים לקבל את כל המאמרים החדשים והעדכונים שלנו

הפתרונות שלנו

  • גיבוש תפיסה, הקמת ואיוש PMO
  • בניית קורסים מותאמים לצרכי הלקוח ומסלולי הכשרה וקריירה בניהול פרויקטים
  • פיתוח, שיפור והטמעת תהליכי עבודה ומתודולוגיה ארגונית בניהול פרויקטים
  • בניית מנגנון ייזום דרישות וניהול פורטפוליו פרויקטים
  • תכנון תכנית עבודה לפרויקט ובקרתו
  • English
Copyright © 2014 Leadera. All Rights Reserved.

ייעוץ ואסטרטגיה דיגיטלית – מיכאל פינגרוט | מיתוג ועיצוב – Nylon | פיתוח - Shmi Go La mobile